Производство бизибордов как бизнес: Как открыть доходный бизнес на производстве бизибордов (ноябрь 2021) — vipidei.com

Проведение туристических пешеходных экскурсий

Если вы обладаете яркой харизмой и поставленной речью, начитаны, знаете историю и умеете управлять вниманием людей — то это вполне может вырасти в успешный бизнес. Который на старте потребует только креатива в сценариях, денег на страницы в соцсетях и минимальную рекламу, а дальше за дело возьмется сарафанное радио и ваша клиентоориентированность.

Производство бизибордов

Если вам кажется, что в индустрии игрушек уже все изобретено, вы крупно ошибаетесь. Бизиборды — это доски с закрепленными на них элементами, предназначенные для того, чтобы дети их крутили, выворачивали, развязывали и т.д. Но при этом никакого риска, что ребенок проглотит какую-то деталь. Уникальность идеи в том, что каждый бизиборд индивидуален, ваша фантазия не должна быть ограничена. Главное, позаботиться о безопасных материалах для изготовления и рекламных площадках.

Организация праздников

Шоу на День Рождения, девичник, корпоратив, свадьбу и т.д. — все это обычно дело рук не участников торжества, а специально обученных людей. И этими людьми можете стать вы. Изучите литературу по ивентам, купите необходимый реквизит, продумайте сценарии праздников и вуаля — осваивайте океан интернет-маркетинга и ловите своих клиентов.

Услуги автоняни

Если у вас есть права и стаж вождения, а также опыт общения с детьми — то можно оказывать услуги автоняни. Нужно будет завозить и отвозить детей в школу, садик, кружки, секции и т.д. Современные родители — люди занятые, поэтому такие помощники на вес золото. Иногда даже необязательно иметь собственный автомобиль, родители предоставят личный. Главное — найти клиентов и договориться о работе.

Онлайн-школа

Если вы обладаете уникальными знаниями и навыками или богатым опытом в какой-то сфере, вы вполне можете обучать этому других людей. Английский язык, фитнес для чайников, плетение бисером, копирайтинг, психология — рынок онлайн-образования растет и развивается с каждым годом и вы еще можете занять свою нишу без больших вложений.

Организация интеллектуальных игр

Всевозможные квизы и квестории не только не приелись, они стали любимым времяпрепровождением многих белорусов. Выберите свою тематику, придумайте увлекательный сценарий, это может быть квест-детектив или квиз на юридическую тематику, что угодно. Главное — включить воображение и найти своего клиента.

Ремонт товаров

Здесь все зависит от того, что вы умеете и каков ваш опыт. Умеете чинить домашнюю технику, а может латать одежду, ремонтировать авто? Ключевые затраты состоят в необходимой технике для ремонта, найме персонала и рекламе. Ценник будет зависеть от ваших запросов. Но точка входа, как правило, невысокая.

Фотография

Да, надо уметь фотографировать и иметь собственную камеру. Но в остальном очень много вариантов развития своего маленького бизнеса: от открытия собственной студии до предметной съемки товаров брендов в рамках SMM-кампаний. А может вы вообще сможете стать стрингером или продавать фото на стоках.

Подарочные боксы

Красивые коробочки с типично “инстаграмным” набором: книги, свечи, открытки, косметика, украшения, игрушки и т.д. Покупаете, упаковываете, продвигаете и продаете с необходимой наценкой. Если покреативить, то можно предлагать тематические наборы, вроде коробок “Гарри Поттера” и “Звездных войн”, или подарков-сюрпризов и т.д. Будьте в тренде и действуйте.

Блог

Да, конкуренция сейчас достаточно высока, но до сих пор ценится авторский стиль, подача материала и личность автора. Выбирайте площадку по душе — отдельный сайт, профильный блог или соцсети, регулярно наполняйте ресурс контентом и занимайтесь его продвижением — и глядишь, через несколько месяцев сможете продавать там рекламу, сотрудничать с брендами и запускать авторские проекты. Все в ваших руках!

Бизнес с минимальными вложениями более чем возможен. Другое дело — готовы ли вы тратить свое время и нервы на развитие бизнеса. Все же строится на знаниях и человеческом факторе — а это порой гораздо большая инвестиция, нежели деньги. В любом случае, мы надеемся, что наша подборка вам понравилась, вы вдохновились, и мы желаем вам успешного старта!

Анастасия Щеглова

Facebook

Twitter

Вконтакте

Что делает Great Boards великими

Вкратце об идее

Крах некогда великих компаний, таких как Enron, Tyco и WorldCom, привлек внимание к их советам директоров. Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами менеджеров? Сами отъявленные преступники?

Ничего из вышеперечисленного. И вот что так страшно: как и на большинстве досок, доски падших гигантов следовали всем правилам. Члены регулярно посещали собрания, вложили в компанию много личных денег и не были слишком старыми, молодыми или многочисленными.У этих советов даже были комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики.

Тем не менее, хорошие советы директоров делают гораздо больше, чем просто следуют правилам хорошего управления. Это надежные социальные системы. : их участники знают, как узнавать правду, бросать вызов друг другу и даже время от времени хорошо ссориться.

Идея на практике

Чтобы улучшить совет директоров, генеральные директора, ведущие директора и члены совета директоров сами могут работать над:

Создайте атмосферу доверия и откровенности. Если вы генеральный директор, делитесь важной и сложной информацией с директорами вовремя, чтобы они ее усвоили, а не за ночь до собрания. Если вы являетесь участником, настаивайте на получении адекватной информации. Чтобы отговорить участников от создания обратных каналов связи с линейными менеджерами для достижения политических целей, дайте им доступ к персоналу и сайтам компании, а затем доверьте им, чтобы они не вмешивались в повседневные операции.

Поддерживать открытое несогласие. Готовность оспаривать предположения и убеждения друг друга может быть самой важной характеристикой великих советов директоров, указывающей на узы, достаточно прочные, чтобы противостоять противоречащим точкам зрения.Не наказывайте несогласных и не запрещайте обсуждение любых тем. Проверяйте молчаливых членов правления на предмет их мнений и идей, лежащих в основе их позиций.

Если вас просят присоединиться к доске, скажите «нет», если вы чувствуете давление, чтобы соответствовать. Слепое послушание ставит под угрозу ваше богатство и репутацию и репутацию вашей компании. Идеальный член совета директоров, председатель Home Depot Берни Маркус сказал: «Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был в вашем совете. Я спорный. Я задаю много вопросов и, если не получу ответов, не сяду.”

Используйте гибкий портфель ролей. Не позволяйте директорам попадать в ловушку на позициях типичных лиц — миротворца, человека, который разбирается в деталях с большой картиной, безжалостного сокращателя затрат. Подталкивайте всех, включая генерального директора, к оспариванию своих ролей и предположений. Требуйте от человека с широкой картиной, который должен глубоко копаться в деталях конкретного бизнеса, или миротворца, который играет адвоката дьявола. Полученные результаты? Более широкий взгляд на бизнес и его доступные альтернативы.

Обеспечение индивидуальной ответственности. Самый эффективный механизм принуждения — давление со стороны сверстников. Поручите директорам задачи — например, встречи с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами или посещение заводов или магазинов на местах — и потребуйте, чтобы они проинформировали остальной совет директоров о стратегических и операционных вопросах компании.

Оцените производительность платы. Ни одна группа не оценивается менее строго, чем доски объявлений, но ни одна группа не учится без обратной связи. Для проведения полного обзора совета директоров комитет по управлению может оценить понимание и развитие стратегии советом директоров, качество обсуждений на заседаниях совета директоров, уровень откровенности и использования противоречий, а также достоверность отчетов.Он может оценивать людей, исследуя инициативу, подготовку к обсуждениям и участие в них, а также уровни энергии.

После краха таких некогда великих компаний, как Adelphia, Enron, Tyco и WorldCom, огромное внимание было уделено советам директоров компаний. Режиссеры спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами менеджеров? Просто некомпетентный? Кажется невероятным, чтобы бизнес-катастрофа такого масштаба могла произойти без грубой или даже преступной халатности со стороны членов совета директоров.И все же внимательное изучение этих советов не выявляет общих признаков некомпетентности или коррупции. Фактически, советы директоров следовали большинству принятых стандартов работы советов: члены приходили на собрания; в компанию вложено много личных денег; действовали комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и кодексы этики; доски не были слишком маленькими, слишком большими, слишком старыми или слишком молодыми. Наконец, в то время как у некоторых компаний были проблемы с независимостью директоров из-за большого количества инсайдеров в их советах, это не относилось ко всем несостоявшимся советам, и состав советов в целом был одинаковым для компаний с несостоявшимися советами директоров и компаний с хорошо управляемыми. .

Другими словами, они прошли тесты, которые обычно применялись для определения того, будет ли совет директоров выполнять свою работу хорошо. И именно это так страшно в этих событиях. Рассмотрение разбивки через призму моего 25-летнего опыта изучения работы совета директоров и лидерства генерального директора приводит меня к одному выводу: пришло время для некоторых принципиально новых размышлений о том, как корпоративные советы директоров должны работать и оцениваться. Нам необходимо учитывать не только то, как мы структурируем работу совета директоров, но и то, как мы управляем социальной системой, которой на самом деле является доска.Мы будем вести неправильную войну, если просто ужесточим процедурные правила для советов директоров и проигнорируем их более насущную потребность — быть сильными, хорошо функционирующими рабочими группами, члены которых доверяют друг другу, бросают вызов друг другу и напрямую взаимодействуют с высшим руководством по критическим вопросам, с которыми сталкиваются корпорации. .

Неадекватность общепринятого мнения

Со временем сторонники надлежащего управления не обнаружили недостатка в средствах правовой защиты от сбоев в управлении. Большинство этих средств правовой защиты являются структурными: они связаны с правилами, процедурами, составом комитетов и т.Однако как хорошие, так и плохие компании уже переняли большую часть этих практик. Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных.

Регулярное посещение собраний.

Регулярное посещение собраний считается признаком добросовестного директора. Это очень важно, и, тем не менее, как отмечает активистка акционеров Нелл Миноу: «Некоторые громкие имена в советах директоров… почти не появляются из-за других обязательств, а когда они появляются, они не готовы». Действительно, некоторые директора WorldCom входили в более чем десять советов директоров, так насколько хорошо они могли быть подготовлены? Fortune ‘ s 2001 список самых уважаемых U.S.companys не обнаруживает разницы в посещаемости членов советов директоров наиболее и наименее уважаемых компаний. Данные из корпоративной библиотеки, веб-сайта корпоративного управления и базы данных, созданной совместно с Minow, показывают одинаковые «приемлемые» записи о посещаемости в обоих типах компаний. Хорошая посещаемость важна для отдельных членов совета директоров, но сама по себе, кажется, не имеет большого влияния на успех компании.

Участие в капитале.

United Parcel Service заняла первое место в списке Fortune компаний, которым больше всего восхищаются с момента его создания, и половина комитета управления UPS входит в его правление. Три внешних члена совета директоров рассказали мне, насколько хорошо они себя чувствовали за эти годы, потому что внутренние члены очень откровенны и хорошо информированы.Судя по тому, что видели внешние директора, никто из инсайдеров никогда не боялся обсуждать какую-либо точку зрения с начальником, генеральным директором.

Размер Совета директоров и комитеты.

Множество других вопросов, которые предлагают сторонники надлежащего управления, оказываются либо не совсем важными, либо уже существуют как в хороших, так и в плохих компаниях. Возьмем размер доски. Маленький считается хорошим, большой — плохим. Но большие правления существуют в некоторых великих и уважаемых компаниях — GE, Wal-Mart и Schwab — наряду с некоторыми плохо работающими компаниями, такими как US Airways и AT&T.В то же время небольшие платы являются частью ландшафта хороших компаний, таких как Berkshire Hathaway и Microsoft, и некоторых не очень хороших компаний, таких как Трамп.

Еще одна область, в которой хорошие компании не обязательно подчиняются советам сторонников надлежащего управления: исполнительные заседания, которые дают советам директоров возможность беспрепятственно оценивать своих руководителей. Исполнительные сессии также иногда сопровождаются назначенным ведущим директором. Но GE, компания, которой больше всего восхищались в стране в 2001 году, не допускала заседаний руководителей во времена Джека Уэлча.Кен Лангоне, входящий в состав советов директоров GE и Home Depot, сказал: «Джек даст вам все время в мире, чтобы поднять любой вопрос, который вы захотите, но он хочет присутствовать при обсуждении». GE не одинока; многие хорошие советы директоров никогда не проводят собрания без участия генерального директора.

Еще одна предполагаемая гарантия хорошего управления — комитеты по аудиту и компенсации — оказывается почти универсальной. Опрос 5000 советов публичных компаний, проведенный NACD и Службой институциональных акционеров в 2001 году, показывает, что 99% имеют комитеты по аудиту, а 91% — комитеты по вознаграждениям.Sunbeam, Enron, Cendant, McKessonHBOC и Waste Management имели необходимое количество комитетов и руководств, но бухгалтерские скандалы все же проникали через этот щит управления. Не будем также забывать, что с комитетом по аудиту Enron проконсультировались по поводу приостановления действия руководства по конфликту интересов, и он охотно согласился с этим.

Важность человеческого фактора

Итак, если следование нормативным рецептам надлежащего управления не дает хороших советов директоров, что дает? Ключ не структурный, а социальный.Наиболее вовлеченные, прилежные и целеустремленные советы директоров могут следовать или не следовать всем рекомендациям, содержащимся в справочнике по надлежащему управлению. Образцовые советы отличает то, что они являются надежными и эффективными социальными системами. Посмотрим, что это значит.

Образцовые советы отличает то, что они являются надежными и эффективными социальными системами.

Добродетельный цикл уважения, доверия и искренности.

Трудно выделить факторы, которые делают одну группу людей эффективной, а другую, одинаково талантливую группу людей — дисфункциональной; В хорошо функционирующих, успешных командах обычно есть химия, которую невозможно измерить.Кажется, что они попадают в благоприятный круговорот, в котором одно хорошее качество основывается на другом. Члены команды развивают взаимное уважение; поскольку они уважают друг друга, они развивают доверие; поскольку они доверяют друг другу, они делятся сложной информацией; поскольку все они обладают одинаковой, достаточно полной информацией, они могут согласованно оспаривать выводы друг друга; Поскольку энергичные уступки становятся нормой, они учатся корректировать свои собственные интерпретации в ответ на разумные вопросы.

В совете директоров UPS существует именно такая химия, и в результате его члены годами открыто и конструктивно обсуждают стратегические решения.Переезд компании в 1991 году из Коннектикута в Джорджию горячо обсуждался, например, в управленческом комитете, но как только план переезда был согласован, правление единогласно выбрало новое место и больше не оглядывалось назад. В середине 1980-х, после налаживания партнерских отношений с компаниями по доставке по всему миру, что было революционной концепцией в то время, компания решила изменить курс и стать по-настоящему глобальной. Всего за два года UPS провела операции в большем количестве стран, чем члены Организации Объединенных Наций.Этот стратегический поворот обычно считается блестящим ходом, которого никогда бы не произошло, если бы члены совета директоров не уважали и не доверяли друг другу настолько, чтобы считать, что умный ход может быть превзойден еще более умным. Правление даже допустило открытые дебаты в 1992 году под руководством бывшего генерального директора по поводу широко известного корпоративного цвета компании — коричневого — отличительной черты нынешней рекламной кампании UPS.

Добродетельный круг уважения, доверия и откровенности может быть разорван в любой момент.Один из наиболее распространенных разрывов происходит, когда генеральный директор не доверяет совету директоров настолько, чтобы делиться информацией. Что за генеральный директор ждет накануне заседания совета директоров, чтобы вывалить на директоров отчет размером с телефонную книгу, который включает в себя, заваленный множеством подпунктов и сносок, новости о том, что доходы падают второй квартал подряд? Конечно, это не генеральный директор, который доверяет своему совету директоров. Однако этот разрушительный и опасный паттерн происходит постоянно. Иногда недоверие генерального директора принимает еще более драматические формы.Поразительно, что председатель и главный исполнительный директор Enron никогда не говорил совету директоров о том, что разоблачитель Шеррон Уоткинс поднял серьезные вопросы о финансовых нарушениях. Правление не может контролировать деятельность и контролировать компанию, если правлению не предоставляется полная и своевременная информация.

Я должен отметить, что совет директоров обязан настаивать на получении адекватной информации. Поразительно, насколько этого не происходит. Рассмотрим Tyco. В последние кварталы компания пережила худшую стратегическую путаницу, которую я когда-либо видел: казалось, каждое публичное заявление высшего руководства компании опровергалось последующими заявлениями.Например, в январе 2002 года тогдашний генеральный директор Деннис Козловски объявил о плане разделить компанию на четыре части, но несколько месяцев спустя этот план полностью изменился. За один день старшие менеджеры объявили, что сначала финансовое подразделение будет выведено на IPO, затем, что оно будет продано инвестиционному дому, и, наконец, ни то, ни другое не произойдет. Где была доска? Почему директора не потребовали более точного учета руководства и благополучия компании? То, что в конечном итоге привело к свержению генерального директора, было, по всей видимости, частным финансовым делом — совет директоров, казалось, был доволен тем, что он оставался на работе на неопределенный срок.

Еще одним признаком отсутствия доверия является то, что члены совета директоров начинают развивать обратные каналы связи с линейными менеджерами внутри компании. Это может произойти из-за того, что генеральный директор не предоставил достаточно своевременной информации, но также может произойти из-за того, что члены совета директоров чрезмерно политизированы и преследуют цели, о которых они не хотят, чтобы генеральный директор знал. Если совет директоров здоров, генеральный директор своевременно предоставляет достаточно информации и надеется, что совет не вмешивается в повседневные операции. Он или она также предоставляет членам совета директоров свободный доступ к людям, которые могут ответить на их вопросы, устраняя необходимость в дополнительных каналах связи.

Еще одна распространенная точка распада происходит, когда на доске появляются политические фракции. Иногда это происходит потому, что генеральный директор видит в правлении препятствие, которым нужно управлять, и поощряет фракции к развитию, а затем настраивает их друг против друга. Основатель Pan Am Хуан Триппе был известен этим. Еще в 1939 году правление вынудило его уйти с должности генерального директора, но он нашел способы достаточно запугать старших менеджеров компании и одну группу членов правления, чтобы его вернули в офис.Когда его снова уволили из-за огромного перерасхода средств на Boeing 747, за который компания выступила гарантом, он вынудил директоров назвать смертельно больного преемника.

Большинство генеральных директоров не так манипулируют, как Трипп, и на самом деле их часто разочаровывают вызывающие разногласия, казалось бы, несговорчивые клики, складывающиеся в советах директоров. Неспособность нейтрализовать такие фракции может быть фатальной. Несколько членов правления American Express Джима Робинсона были готовы предоставить ему необходимые советы, поддержку и связи, но правление также было пронизано сложными политическими программами.В конце концов, дальновидный генеральный директор был вытеснен во время экономического спада бывшим председателем, который хотел вернуть трон, и бывшим топ-менеджером другой компании, который, по мнению многих, просто упустил из виду.

Генеральный директор, председатель и другие члены совета директоров могут предпринять шаги для создания атмосферы уважения, доверия и откровенности. Во-первых, и это наиболее важно, руководители могут завоевать доверие, вовремя рассылая отчеты и открыто делясь сложной информацией. Кроме того, они могут разбивать фракции, разделяя политических союзников при назначении членов для таких действий, как посещение объектов, внешние встречи и исследовательские проекты.Также полезно время от времени опрашивать отдельных членов совета директоров: анонимный опрос может выявить, формируются ли фракции или чувствуют ли они себя некомфортно с автократическим генеральным директором или председателем. Другие разоблачения могут включать недоверие членов совета директоров к внешним аудиторам, внутренним отчетам компании или компетентности руководства. Эти опросы могут проводить внешние консультанты, ведущий директор или профессиональные сотрудники компании.

Культура открытого инакомыслия.

Возможно, наиболее важным звеном в добродетельном круговороте является способность бросать вызов предположениям и убеждениям друг друга.Уважение и доверие не подразумевают бесконечной приветливости или отсутствия разногласий. Скорее, они подразумевают узы между членами совета директоров, которые достаточно сильны, чтобы противостоять противоречивым точкам зрения и сложным вопросам.

Меня всегда удивляло, насколько распространено групповое мышление в корпоративных залах заседаний. Почти все без исключения директора умны, опытны и чувствуют себя комфортно с властью. Но если вы поместите их в группу, которая препятствует инакомыслию, они почти всегда начинают подчиняться. Те, которые не часто выбирают самостоятельно.Финансист Кен Лангоне рассказывает историю об уважаемом генеральном директоре, которого пригласили войти в совет директоров известной корпорации, которая сегодня переживает большие трудности. Ему сказали, что по обычаю новые директора должны были ничего не говорить в течение первых 12 месяцев. Кандидат сказал: «Хорошо, увидимся через год», но, конечно, не получил назначения. Лангоне объяснил, что директора, как правило, чувствуют, что они находятся под давлением, поэтому их назначают повторно. Как он выразился: «Почти никто не хочет быть скунсом на вечеринке на лужайке.”

Даже один несогласный может иметь огромное значение на доске. Билл Джордж, бывший генеральный директор и председатель правления Medtronic, сообщил, что одинокий несогласный несколько раз заставлял его компанию пересматривать почти единогласные решения. Один фармацевтический директор выступил против приобретения Medtronic компании Alza, производителя систем доставки лекарств, заявив, что это приведет Medtronic в область, о которой он ничего не знал. Он был настолько убедителен, что от приобретения отказались, и, оглядываясь назад, можно сказать, что это было правильное решение.Другой инакомыслящий убедил Джорджа и правление изменить себя и не отказываться от ангиопластики — и, действительно, усилить эти услуги — и этот переход хорошо окупился.

Часто рекрутеры, которые ищут потенциальных клиентов во время поиска кандидатов в совет директоров, спрашивают: «Этот парень работает в команде?» что означает: «Соответствует ли этот человек требованиям или он создает проблемы?» Если член совета директоров оспаривает важные решения, компания иногда идет на все, чтобы дискредитировать этого человека.Рассмотрим Уолтера Хьюлетта — академика; сын соучредителя, контролировавший 18% акций Hewlett-Packard; и кто-то с глубоким пониманием компьютерного бизнеса — у которого хватило смелости поставить под сомнение предложение HP о слиянии с Compaq осенью 2001 года. Несмотря на то, что технологические слияния редко работают, его точка зрения была сразу отвергнута внутри компании. Когда его заставили публично заявить о своих возражениях, его публично высмеяли в ходе клеветнической кампании.

руководителей, которые не приветствуют инакомыслие, пытаются уложить суд, и опасность такого действия сейчас особенно очевидна.Напомним, что члены совета директоров Enron Ребекка Марк и Клиффорд Бакстер подали в отставку, как сообщается, потому, что им не нравился путь, по которому пошла компания. И можно представить себе более счастливый конец у Артура Андерсена, если бы кто-то сказал: «Подожди минутку», когда началось уничтожение документов, или в Tyco, когда правление узнало о миллионах нераскрытых займов генеральному директору и не задавало им вопросов.

Генеральный директор, председатель, ведущий директор и правление в целом должны продемонстрировать своими действиями, что они понимают разницу между инакомыслием и нелояльностью.Это различие не может быть законодательно закреплено посредством правил комитета по назначению и руководящих принципов для резюме директора; это должно быть то, во что верят и во что моделируют лидеры. Председатель Home Depot Берни Маркус отмечает, что по одной простой причине он никогда не был бы в совете директоров, где не поощрялось инакомыслие: когда он работает в совете, на кону его репутация и его состояние. Утраченную репутацию невозможно восстановить, и страховка директора не обязательно защитит чье-либо состояние, потому что всегда есть оговорки об освобождении от ответственности.Маркус заметил: «Я часто говорю:« Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был на вашей доске ». Потому что я спорный. Я задаю много вопросов, и, если не получу ответов, не сяду ». Именно таких членов правления я хочу в свой совет… потому что нашей компании нужна помощь. Мы думаем, что мы умные, но не самые умные люди в мире ». Кен Лангоне подтверждает эту точку зрения на доску Home Depot. И он, и Маркус описывают случаи, когда совет директоров не соглашался с руководством по стратегическим вопросам — например, при переформулировке концепции небольших магазинов и при пересмотре экспансии в Латинскую Америку.Результат заключался не в том, что правление выиграло, а руководство проиграло, а в том, что после того, как были озвучены острые разногласия, они вместе пришли к новым выводам.

Согласно данным, собранным Кэтлин Эйзенхардт и L.J. Bourgeois, у наиболее успешных компаний есть чрезвычайно спорные советы директоров, которые рассматривают инакомыслие как обязательство и не рассматривают никакую тему как не подлежащую обсуждению. Директора этих компаний издеваются над некоторыми приемами, которые используют более робкие компании для поощрения инакомыслия, например, когда внешние директора просят руководство уйти, пока они обсуждают результаты деятельности компании.Они спрашивают, какой смысл критиковать руководство, если руководство не готово ответить на критику? Следует отметить, что скептицизм и несогласие не представляют собой разногласия сами по себе, а, скорее, являются побочными продуктами постоянно меняющегося взгляда на бизнес и мир.

В самых успешных компаниях правление крайне спорно, считает инакомыслие обязательством и не рассматривает никакие темы как не подлежащие обсуждению.

Fluid Портфель ролей.

Когда члены совета директоров не оспаривают друг друга, роли отдельных директоров — безжалостного сокращателя расходов, чертовски детализированного парня, миротворца, разделяющего различия — могут стать стереотипными или жесткими. Эффективные советы директоров требуют, чтобы их члены играли различные роли, в некоторых случаях углубляясь в детали конкретного бизнеса, в других — выступая в роли адвоката дьявола, а в третьих — в качестве менеджера проекта. Выполнение различных ролей дает директорам более широкий взгляд на бизнес и доступные ему альтернативы.

Иногда члены правления могут настолько полностью выйти за рамки своих обычных ролей, что могут изменить свое мнение о том, вокруг чего они когда-то строили свою жизнь. Это произошло в PepsiCo в 1997 году, когда совет директоров решил продать различные компоненты своей хорошо управляемой ресторанной группы. Генеральный директор Роджер Энрико ранее изменил подразделение, которое было детищем двух предшественников Энрико, Дона Кендалла и Уэйна Кэллоуэя, и, должно быть, чувствовал большую гордость за владение им. Тем не менее, в конце концов он убедил всех, что ресторанное подразделение следует продать, чтобы оно могло свободно процветать вне контроля материнской компании.Это блестящее решение.

Индивидуальная ответственность.

Подотчетность совета директоров — сложная проблема для руководителей, как подчеркивается в исследовании 2002 года, проведенном Йельской школой менеджмента и организацией Gallup. В этом опросе 25% генеральных директоров заявили, что члены их советов не осознают сложность бизнеса, за которым они наблюдают. Кроме того, все мы видели случаи, когда индивидуальная ответственность распадалась на большие группы. Похоже, что это, безусловно, произошло в Enron: практически все участники обвиняли других или объявляли свое невежество знаком чести.Тот факт, что многие члены совета директоров были опытными в финансовом отношении, казалось, побудил других членов совета полагаться на их опыт.

Существуют различные методы обеспечения ответственности. Ожидается, что члены совета директоров Home Depot посетят не менее восьми магазинов за пределами своего штата в периоды между заседаниями совета директоров; Члены совета директоров GE обедают с крупнейшими поставщиками и дистрибьюторами компании накануне ежегодного собрания. Однако, возможно, наиболее эффективным механизмом принуждения является старомодное давление со стороны сверстников.Директора, которые серьезно относятся к своим обязанностям и сообщают своим коллегам-директорам, что от них ожидают того же, — лучшая страховка от совета, чей первый вопрос после получения квартального отчета о прибылях и убытках: «Когда обед?»

Оценка производительности.

Я не могу представить себе одну рабочую группу, эффективность которой оценивается менее строго, чем корпоративное правление. В 2001 году NACD опросил 200 генеральных директоров, являющихся внешними директорами государственных компаний. Шестьдесят три процента заявили, что эти советы никогда не подвергались оценке производительности.42% признали, что их собственные компании никогда не проводили оценку совета директоров. Исследование совета директоров компании Korn / Ferry в 2001 году показало, что только 42% регулярно оценивают работу совета и только 67% регулярно оценивают работу генерального директора.

Отсутствие обратной связи саморазрушительно. Поведенческие психологи и эксперты по организационному обучению согласны с тем, что люди и организации не могут учиться без обратной связи. Независимо от того, насколько хороша доска, она обязательно станет лучше, если ее рассмотрит грамотно.

Проверка эффективности может включать оценку всего совета директоров, самооценку отдельных директоров и коллегиальные обзоры директоров друг друга. Чаще всего эту оценку проводит комитет по назначениям или руководящий комитет. Полный обзор совета директоров может включать оценку таких параметров, как понимание и развитие стратегии, ее состав, доступ к информации, а также уровень откровенности и энергии. В ходе индивидуальной самооценки члены совета директоров могут проанализировать использование своего времени, правильное использование своих навыков, свои знания о компании и ее отрасли, свою осведомленность о ключевых кадрах и общий уровень их подготовки.

Экспертная проверка может учитывать конструктивные и менее конструктивные роли, которые отдельные директора играют в обсуждениях, ценность и использование различных навыков членов совета директоров, стиль межличностного общения, готовность и доступность отдельных лиц, а также инициативу директоров и связи с важными заинтересованными сторонами. Этот процесс часто лучше всего управляется комитетом совета директоров, например комитетом по назначениям или руководящим комитетом, на который возлагаются обязанности по исполнению и контролю за этим процессом.

Ежегодные оценки привели к тому, что PepsiCo и Target изменили свои процессы пересмотра стратегии с советами директоров. Вместо ошеломляющих, непрерывных шоу с собаками и пони бизнес-подразделения, которые часто страдают советы директоров, каждая компания решила проводить полный день каждого заседания совета директоров, подробно рассматривая стратегические задачи отдельного бизнес-подразделения. • • •

Мы все в долгу перед акционерами-активистами, бухгалтерами, юристами и аналитиками, изучающими корпоративное управление: в 1980-х и 1990-х годах они предупреждали нас о важности независимых директоров, комитетов по аудиту, этических принципов и других структурных элементов, которые могут помочь убедиться, что корпоративный совет выполняет свою работу.Несомненно, эти руководящие принципы надлежащего управления помогли компаниям избежать больших и малых проблем. Но это не вся история и даже не самая длинная глава в истории. Если совет директоров действительно должен выполнять свою миссию — отслеживать эффективность, давать советы генеральному директору и обеспечивать связи с более широким миром — он должен стать крепкой командой, члены которой знают, как узнавать правду, бросать вызов друг другу и даже Хорошего боя время от времени.

Бизнес-стратегия и Совет директоров

Бизнес-стратегия и Совет директоров

Совет директоров бизнеса с добавленной стоимостью, как правило, очень уверенно оценивает операционную деятельность компании. Это связано с тем, что опыт многих членов совета директоров ориентирован на операционную деятельность. И наоборот, советам директоров не всегда комфортно обсуждать такие вопросы, как руководство или нечеткие слова, такие как «стратегия». Таким образом, часто требуется больше времени для обсуждения этих тем с директорами, чтобы убедиться, что они знают свои фидуциарные обязанности.

Многие начинающие предприятия с добавленной стоимостью основаны на товарах, производимых фермерами, которые стремятся повысить стоимость за счет дальнейшей обработки или предоставления дополнительных услуг. Фермер понимает производство товара, его логистику и, вероятно, хорошо понимает ценность товара. Все это полезная информация, которой совет директоров должен делиться с генеральным директором или генеральным менеджером. Им также необходимо подумать о разработке процесса, который принесет конечному пользователю созданную ими ценность.Этот процесс составляет бизнес-стратегию компании.

Как думать о стратегии

Хороший принцип — свести концепцию к чему-то, что можно легко понять. Например, стратегия может заключаться в дополнительной стоимости в центах за бушель или фунтах за центнер или в некотором общем знаменателе, влияние которого может быть применено к сельскохозяйственной деятельности производителя.

Например, производитель, размышляющий о стратегии, может сосредоточиться на том, как получить более высокую прибыль на единицу продукции.Планы и действия, предпринимаемые производителем для достижения более высокой прибыли, являются его стратегией. Таким образом, у производителя есть выбор: продавать кукурузу на спотовом рынке осенью или сохранять и продавать ее через скот, этанол или какой-либо другой процесс. Производитель спрашивает, есть ли вот цена, которую я могу получить, продавая сегодня, и вот цена, которую я могу получить, продавая через животноводство или другую организацию. Способность создавать дополнительную ценность для товара — это обычно то, что производитель считает стратегией.Как часто можно получать эту дополнительную прибыль и насколько устойчивой является эта модель? Всегда ли после дальнейшей обработки я получаю 50 центов за бушель кукурузы выше рыночной цены и существуют ли эти 50 центов год за годом? Проще говоря, так производитель оценивает стратегию.

Члены совета директоров компании с добавленной стоимостью могут разработать стратегию с точки зрения максимальной долгосрочной прибыли для инвесторов / членов компании. Это может быть в форме более высокой цены, уплачиваемой за товар члена / инвестора, или более высокой отдачи от инвестиций члена.Однако процесс разработки стратегии для бизнеса с добавленной стоимостью часто бывает очень сложным, потому что организация бизнеса очень сложна. И это включает в себя прогнозы доходов и затрат. Если организация, например, является заводом по производству этанола, у нее может быть до 30 сотрудников. Этим сотрудникам требуются трудовые и медицинские льготы, и они, как правило, тем больше, чем дольше завод находится в эксплуатации, что в будущем возлагает на менеджера бремя по поддержанию рентабельности. Все эти затраты являются частью этого процесса.

Оценка эффективности бизнеса

Члены-производители / инвесторы часто видят прибыль в краткосрочном контексте. Таким образом, они могут оценивать эффективность бизнеса с добавленной стоимостью за период в один год или меньше. Однако у организации есть возможность получать прибыль в будущем в течение почти неограниченного срока службы. Поэтому важно подумать о долгосрочном контексте для этих организаций.

Инвесторы должны оценивать его как минимум за два-три года.В действительности временной горизонт может составлять десять или двадцать лет. Если посмотреть на долгосрочный временной горизонт, у нас есть много предприятий с добавленной стоимостью, которым почти сто лет. Примерами являются Sunkist Growers, Blue Diamond Almond Growers, Ocean Spray Cranberries, CHS и другие, все из которых приближаются к 100 годам жизни. Тем не менее, большинство производителей хотят забыть о долгосрочном и сосредоточиться на краткосрочном.

Участники-производители / инвесторы должны вкладывать средства в долгосрочной перспективе.Изучите долгосрочную добавленную стоимость вашего фермерского хозяйства за десять, пятнадцать или двадцать лет. Имейте в виду, что бизнес может иметь успешную жизнь более ста лет, как и многие из существующих сегодня предприятий с добавленной стоимостью.

Воздействие Сарбейнса Оксли

Закон Сарбейнса Оксли (SOX) был принят Конгрессом в 2002 году. Он применяется к компаниям, которые продают ценные бумаги и отчитываются перед Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC). На самом деле, многие из основ SOX являются хорошей деловой практикой для многих советов директоров, даже если они не обязаны отчитываться перед SEC.Он должен придерживаться хороших принципов Закона Сарбейнса-Оксли. Один из постулатов состоит в том, что советы директоров должны играть активную роль в стратегии.

Традиционно генеральный директор представил стратегию совету директоров, и совет директоров согласился со стратегией. Тем не менее, важно, чтобы новые советы директоров предприятий с добавленной стоимостью участвовали в стратегической настройке организации. Хотя совет директоров может не понимать процесс стратегического планирования и его значение, генеральный директор несет ответственность за участие совета в разработке стратегии и стратегическом направлении бизнеса.Даже если совет директоров не принимает активного участия в разработке фактических стратегических планов, он несет ответственность за стратегическое мышление, стратегические действия и помощь в разработке видения и миссии организации.

Майк Боланд, директор Центра пищевой промышленности Миннесотского университета. 612-625-3013, [email protected]
Дон Хофстранд, бывший специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве, [email protected]

Основы бизнеса — Совет директоров

Совет директоров

«Мы должны держаться вместе, иначе мы все будем висеть по отдельности!» (Бенджамин Франклин)

Команда

Есть много высказываний, подобных приведенному выше, чтобы напомнить менеджерам и предприниматели, что для создания успешного предприятия нужна команда. Правление компании Директора — это высшая команда, которая принимает на себя всю ответственность за фирму.К сожалению, даже если вы держитесь вместе и что-то пойдет не так, каждый режиссер может быть несут единую ответственность как перед акционерами, так и перед общественностью.

Идеальная доска

Идеальный совет директоров — это совет, который тесно сотрудничает с главным исполнительным директором ( «Генеральный директор») компании, чтобы оказывать ему или ей не только поддержку и направление, но и тот, который также требует от генерального директора убедиться, что он / она руководит компанией в соответствии с с планами компании.Многие доски являются «марионеточными» досками и часто подыгрывают. с генеральным директором и менеджментом. Это бесполезно. Доска должна быть опорой, удерживающей компания вверх. Правление несет ответственность за успех или неудачу компании. Кроме того, это душа и совесть предприятия. Если управления нет выполняет свою работу, потому что доска в первую очередь не выполняет свою работу. В Полномочия генерального директора, руководимого активным советом директоров, заключаются в повышении стоимости компании. Правление обслуживает компанию, а не отдельных акционеров или группы.

Когда компании только начинаются, акционеры, менеджеры и правление все члены — одно и то же. Например, если несколько человек открывают новый бизнес, они все будут первоначальными акционерами, менеджерами и директорами. По мере развития эти три группы участников компании могут расходиться в отношении людей, участвующих в каждом категория. Акционеры владеют компанией и назначают директоров, которые в свою очередь назначить менеджеров .Когда компании увеличивают капитал за счет привлечения новых инвесторов, эти новые акционеры вместе с текущими акционерами захотят убедиться, что что их интересы обслуживает конкурирующий совет директоров. Многие частные компании действуют как партнерства, то есть люди, которые управляют компанией, также владеют ею и управляют ею без привлечения посторонних. С другой стороны, у акционеров есть тенденция — независимо от количества — для привлечения внешних, независимых людей в качестве корпоративных директора — таким образом, совместно участвуя в опыте и надзоре и создавая «общую картину» перспектива.В более крупных государственных корпорациях единственным менеджером в совете директоров является генеральный директор компании. Директора, как правило, также являются акционерами компании — это согласовывает их интересы в отношениях с другими акционерами, которых они обслуживают.

Корпоративное управление

Что такое «корпоративное управление»? После недавних корпоративных скандалов в в США этот термин звучит все чаще. Некоторые люди видят в этом больше правил и правила, в то время как другие видят в этом возможность построить лучший бизнес.

В поисках различных определений я наткнулся на одно, предложенное OECD в апреле 1999 г. это в целом согласуется со многими другими: «Корпоративное управление — это система, с помощью которой бизнес-корпорации направляются и контролируются. Корпоративный структура управления определяет распределение прав и обязанностей между различные участники корпорации, такие как правление, менеджеры, акционеры и других заинтересованных сторон, а также разъясняет правила и процедуры принятия решений по по корпоративным связям.Таким образом, он также обеспечивает структуру, через которую компания поставлены цели, а средства достижения этих целей и мониторинг производительность «. Все чаще многие из правила и процедуры диктуются государственными регулирующими органами (например, Американский закон Сарбейнса-Оксли , принятый летом 2002 года), пытаясь гарантировать, что по крайней мере, на публичных рынках интересы различных заинтересованных сторон справедливо защищен.

В наши дни чрезмерных судебных разбирательств слова корпоративный управление обретает новое значение.В прошлом директора могли лишь на словах понятие защиты интересов всех акционеров и других заинтересованных сторон (т. е. клиенты, поставщики, правительства), но сегодня они гораздо более серьезно относятся к своей роли. Коллективные иски, которые были очень популярны в США, сейчас становятся все более популярными. распространен в Канаде. Такие групповые иски позволяют агрессивным адвокатам подавать в суд за халатность. корпоративные директора от имени группы тяжущихся сторон, например акционеры.

Распространено заблуждение, что, поскольку компании зарегистрированы они и лица, связанные с ними, несут ограниченную ответственность. Не так. Не только директора подотчетны компании, но они также являются «настоящими людьми» против которых другие стороны могут предъявлять претензии финансового или даже уголовного характера. Хотя корпорации обычно освобождают своих директоров от судебных исков и часто заключить договор страхования ответственности директоров в качестве хеджирования против таких действий, директора могут тем не менее, не быть полностью защищенным.Это личное юридическое воздействие или риск не уменьшаются для директоров, которые могут просто выступать в качестве директоров от имени акционера. Этот ситуация может возникнуть, например, когда корпоративный акционер (например, материнская компания или крупный инвестор) назначает физических лиц в совет директоров аффилированной или дочерней компании предприятие. Помните, что акционеры не несут никакой ответственности, кроме назначение директоров, которые затем берут на себя всю ответственность.

Хорошее корпоративное управление начинается с устава совета директоров , т.е.е. а документ, в котором для конкретной компании четко прописано, как она будет работать. Это изложит обязанности и полномочия совета, чтобы все стороны знали, что ожидал. Такой устав будет развиваться по мере роста и развития компании.

Роль директора

Обычно директор является (или должен быть) акционером компании. Директора назначается, т. е. вступает в должность, акционерами компании на надлежащим образом созванном собрание акционеров.Количество директоров компании определяется специальным решение акционеров, количество которых может быть изменено только голосованием акционеров (хотя советы директоров могут заполнять вакансии и вносить незначительные изменения в состав совета директоров). В как правило, акционеры назначают себя директорами (как в случае небольших компаний) или будет голосовать по списку кандидатов, предложенных любым акционером (ами). Определенный акционеры на основании соглашения акционеров или доверительного управления с правом голоса могут иметь право назначать директоров в совет.Директора подотчетны всем акционерам и должны действовать в лучших интересах компании. Кроме того, директора не защищены те, кто их назначает.

Кроме того, директора несут юридическое обязательство обеспечить, чтобы Компания работает в правильном, легальном, добросовестном, корпоративно-гражданском стиле. Если компания продукты взрываются на глазах у потребителя, или если компания не платит налоги, это директора, которые несут ответственность, и им может быть предъявлен личный иск.По этой причине многие компании подпишутся на страхование ответственности, а также возместят директорам такие действия. Но директора все еще могут быть разоблачены. В недавнем ярком случае с участием Canadian Airlines, все правление ушло из офиса, потому что авиакомпания была на грани финансовой катастрофы, и в этом случае директора совместно и по отдельности нести ответственность за оплату труда сотрудников и налоги, причитающиеся с авиакомпании!

Не следует недооценивать время, затрачиваемое на руководство.Несмотря на то, что ваше правление может заседать формально только один раз в квартал, вы как директор должны все время знать, что происходит. Вы никогда не сможете использовать оправдание, которое вам не сказали о чем-то. Скорее всего, вас также попросят работать в комитетах совета директоров (компенсация комитет, комитет по аудиту, исполнительный комитет и т. д.). Хороший руководитель будет использовать его правление мудро — обращаться за советом и советом регулярно, и будет держать его правление полностью информированы по основным вопросам.

В случае публичных компаний авторитетный совет, состоящий из объективно, «сторонние» директора считаются плюсом в глазах инвесторов.Эти внешние директора, часто называемые «независимыми» директорами. поскольку они не зависят от руководства, предполагается, что они несут ответственность за корпоративные действия и служат в интересах компании. Часто, интересы акционеров расходятся с интересами менеджмента. Например, заплатив огромные управленческие бонусы или чрезмерная щедрость в отношении опционов на акции могут быть полезны для менеджеров при снижении акционерной стоимости. Список независимых директоров показывает что у компании хорошее руководство, и в то же время, что эти лидеры готовы взять на себя потенциальные личные обязательства, необходимые для успеха компании.

Директора очень сильны. Часто они даже не понимают степень этой власти. Директор, недовольный каким-либо действием руководства, мог вызвать заседание совета директоров для рассмотрения этого вопроса. Ему или ей не нужно ждать следующего запланированного встреча. Директор может подписывать важные юридические документы от имени компании, производящей обременительные обязательства от имени этой компании. Наконец, сотрудники компании, особенно Президент и Главный исполнительный директор назначаются директорами и подотчетны им.

Режиссура против управления

Режиссура — это не то же самое, что управление. Директора следят за тем, чтобы менеджеры выполняли управления и что у компании есть набор необходимых талантов для этой цели. Директора несут ответственность за руководство. Рекомендуется, чтобы директора требовали что руководство выпускает регулярные отчеты о прогрессе, особенно в первые годы. Для Стартапы с системой еженедельной отчетности не редкость.В случае молодых компаний директора часто вовлекаются в повседневные дела и иногда предполагают, что роль руководителя неполный рабочий день. Директора работают с руководством над утверждением бюджетов, бизнес-планы, описания должностей руководителей, компенсации, политики и финансовые отчеты. Что касается должностных инструкций, желательно составить некоторые «сроки» ссылка «на доску, в которой четко сформулированы не только юридические обязанности и обязанности, но также и любые другие ожидания.

Должен ли я быть режиссером?

В ситуациях, когда вы являетесь крупным акционером компании, имеет смысл ты будешь директором. Что существенно? В небольшой фирме все, что превышает 10%, будет безусловно, будет существенным. Владельцы и учредители компании обычно составляют ее первые совет директоров. Было бы очень необычно, если бы ключевой человек не был режиссером.

Если вас попросят стать директором компании, вы должны взвесить все за и минусы очень осторожно.Сначала вы должны спросить, почему вы номинированы. Это потому что из-за вашей репутации или из-за определенных навыков и контактов, которые у вас могут быть? Какой потенциал риски и обязательства, которые вы принимаете, соглашаясь работать в совете директоров? До какой степени может ли компания освободить своих директоров от претензий? Какая ваша награда за принятие такой риск? В связи с этим, планы опционов на акции, а еще лучше — покупка акций или планы владения — очень привлекательные стимулы и могут быть очень эффективными, особенно в тех случаях, когда один был приглашен работать от имени других акционеров без необходимости иметь личную долю в капитале.Директорам часто выплачивается вознаграждение в в дополнение к любой возможной компенсации прироста стоимости акций. Некоторые компании платят фиксированную сумма за заседание совета директоров, другие платят ежемесячный или ежегодный гонорар. Фиксатор, несмотря ни на что суммы, вероятно, является лучшим, потому что, в принципе, руководство является постоянным, 7×24, работа.

Потенциально проблемная ситуация может возникнуть, если вас попросит акционер, входящий в совет директоров от имени этого акционера. Например, если вы сотрудник акционера, т.е.е. a, если этот акционер является юридическим лицом, что может быть случай в инвестиционной компании (например, инвестор Венчурного капитала просит одного из своих инвестиционных менеджеров для работы в совете объекта инвестиций), вы столкнетесь с двойным ответственность, а также раскрытие себя лично, не обязательно защищен акционером, от имени которого вы работаете. Хотя страхование ответственности может снизить потенциальную ответственность, но не устранит ее.

Если вас просят стать директором компании, в которой вы или у вашего работодателя есть другие отношения с этой компанией, e.грамм. стратегический альянс или отношения поставщика / поставщика, будьте предельно осторожны — вы можете оказаться в конфликте ситуации интереса, пытаясь обслужить две стороны. Когда вы соглашаетесь стать режиссером компании, вам может быть запрещено иметь дело с другими компаниями из-за озабоченность отсутствием конкуренции или конфликтом интересов. Поскольку такие ограничения могут быть не говоря уже о проблемах ответственности, директора должны получать соответствующую компенсацию. Слишком много людей думают, что делают одолжение другу или деловому партнеру, работа для них директором без какой-либо компенсации.Это плохой бизнес — для обоих стороны!

Быть членом совета директоров крупной корпорации, такой как IBM, — это много. отличается от того, чтобы быть членом правления Fly-By-Night Enterprises. Много людей рассматривать работу в высококлассных престижных советах директоров как ценный актив в своей карьере развитие — не говоря уже о льготах, которыми они могут пользоваться (например, бесплатный первоклассный воздух путешествуют, если они находятся на борту авиакомпании).

Быть директором публичной компании — это на порядок больше. обременительнее, чем быть директором частной компании.В частной компании возможно оперативно узнавать об обязанностях директоров. Это не рекомендуется для директоров. публичных компаний. Директора публичных компаний должны ознакомиться с очень обширные вопросы корпоративного управления, связанные с регуляторной средой и применимое законодательство о ценных бумагах (например, Закон Британской Колумбии о ценных бумагах, который регулирует все компании). Необходимо усвоить так много, что специальные образовательные программы предлагается руководителям.Simon Fraser University, например, в сотрудничестве с фондовых бирж и регулирующих органов, предлагает специальный трехдневный курс по корпоративному управление. Особое беспокойство вызывают такие виды деятельности, как инсайдерская торговля, корпоративные документы, отношения с инвесторами и вопросы публичного раскрытия информации. Режиссеру это очень просто публичной компании совершить невинную ошибку по незнанию. Можете не сомневаться — суды и средства массовой информации не будут смотреть на это одинаково!

Вы член совета директоров или просто скучаете? Помимо всего в противном случае быть членом совета директоров должно быть весело и интересно.Не присоединяйтесь к доске, пока не встретился с другими членами правления. Рассмотрим испытательный срок — то есть свидание перед женитьбой! Знать сначала кое-что о динамике платы. Слушает ли генеральный директор свое правление? Некоторые заседания совета директоров могут стать упражнением в зрелищности или сдерживании стресса, в то время как другие немного больше, чем фан-клубы.

Если вы решите принять должность директора, вы обнаружите, что вам доступно множество ресурсов, которые помогут вам стать эффективным директор.Раньше не было специальной квалификации, такой как сертификат, диплом или принадлежность к профессиональной ассоциации, чтобы быть директором. Хотя это все еще так, некоторые регулирующие органы требуют или предлагают директора соответствуют определенным стандартам. Мы, вероятно, увидим больше этого в общественная арена. Тем не менее, есть такие организации, как Институт Корпоративные директора (www.icd.ca), которые могут предоставлять ресурсы и образовательный контент, чтобы мы могли стать лучшими директорами.

Корпоративный реестр

В Канаде компании зарегистрированы на провинциальном или федеральном уровне. инкорпорации являются наиболее распространенными. В каждой юрисдикции есть корпоративный ЗАГС который поддерживает корпоративную информацию обо всех зарегистрированных компаниях — публичных и частный. Кто угодно может получить доступ к этой информации, иногда за небольшую плату, чтобы определить статус компании, юридический адрес, а также имена и адреса ее директоров.Этот так потенциальные тяжущиеся стороны могут легко найти директоров. Этого может быть недостаточно чтобы директор подал в компанию заявление об отставке. Компания или ее юридические адвокат, должен оформить соответствующую документацию в Регистратор компаний. Я знаю экс-директор, который когда-то служил налоговым ведомством США. претензия, относящаяся к канадской компании, поскольку корпоративная документация не была учтена! В B.C., Корпоративный реестр можно найти по адресу http: // www.fin.gov.bc.ca/registries/corppg/.

Правовые вопросы

Директора должны соответствовать определенным требованиям, прежде чем они смогут действовать в качестве таковых. Например, директора должны быть не моложе 18 лет. Лица, которые не освобождены от ответственности или которые были осуждены за преступное деяние, или нарушение ценных бумаг не может быть допущено к выступать в качестве директоров.

Директора несут фидуциарный долг как перед компанией, так и перед всеми акционеры и как таковые должны действовать в интересах всех акционеров.Директор может быть привлечен к ответственности другими, если он или она действует таким образом, чтобы нанести ущерб свои интересы. Следует проявлять большую осторожность, чтобы заявить о любых возможных конфликтах между интереса и избегать получения каких-либо личных выгод в ущерб компании (для пример отвлечения бизнеса от компании).

Директора должны действовать в соответствии с любым применимым законодательством, в частности, Закон о компаниях и Закон о ценных бумагах. Другие действия (например,Стандарты занятости, Закон о налоге на социальные услуги, компенсации работникам и т. Д.), Относящиеся к корпоративному управлению также может повлечь за собой личную ответственность. Незнание законов не освобождает директора от любой ответственности и обязательств. Директора могут быть привлечены к уголовной ответственности. Кодекс, в котором компания совершила преступление (например, мошеннические налоговые претензии, экологические повреждения и т. д.).

Компании могут попытаться освободить директоров от любых обязательства, которые могут возникнуть.Однако следует отметить, что суды не разрешают компании по возмещению убытков директорам по некоторым вопросам. Директора, скорее всего, не могут (и должны не) получать компенсацию за невыполнение ими своих обязанностей и обязательств перед Компания. Компания может принять страховые полисы для оказания помощи в выполнении компенсации, и эти политики обычно включают исключения для различных нарушений долг.

Отставка с поста директора не снимает никаких обязательств, которые произошло, будучи режиссером.Директора по-прежнему несут ответственность за действия, которые произошли во время их пребывания в должности. Любой, кто задумывается о должности в совете директоров, должен искать своих проконсультироваться с юристом и предпринять определенные шаги, чтобы «обезопасить себя».

Если быть режиссером действительно так тяжело, есть ли какие-нибудь обязательства, которых можно избежать? да. Один из самых распространенных — это обычный торговый кредит. (и это одна из основных причин, по которой собственник может решить стать включены).Если у компании есть непогашенная задолженность перед торговыми кредиторами (то есть поставщиками), директора не несут личной ответственности по этим долгам. Если кредитор привлекает компанию к суд, директорам, возможно, придется явиться в суд, но приговор против компании не должны быть исправлены директорами , если они не предоставили личные гарантии или возмещение убытков тем, с кем они ведут бизнес.

Другие альтернативы

Компании и потенциальные директора могут рассмотреть другие, менее обременительные формы отношение.Например, модно пользоваться «советниками» (это эвфемизм для бесплатного консультанта). Для получения квалифицированного совета и внушая доверие инвесторов, этого может быть достаточно. Если вас зовут Вернер фон Браун и вы являетесь специальным советником Acme Rocketship Corp, это может так взволновать инвесторов, как если бы вы были директором. Проблема только в том, что имена таких советников не регулярно появляются в корпоративных документах и ​​реестрах, когда инвесторы выполняют свои анализ.Они определенно не привязаны к компании так, как директора находятся. С точки зрения будущего директора, почему бы не начать раньше в качестве советника? переходя на место в совете директоров? И не стоит сбрасывать со счетов идею консультации.

Если к вам стремятся — будьте осторожны. В последнее, что вам нужно, — это запятнать хорошую репутацию. Это легко может произойти через по твоей собственной вине. Падение рынка или появление зловещего конкурента могут потрясти вашу компанию. и твоя репутация! Опять же, если вы хотите помочь, но не склонны рисковать, подумайте о консультативная или наставническая роль.

Консультативные советы

В дополнение к совету директоров компания может учредить один или несколько консультативных доски. Например, «научный консультативный совет» был бы полезен для обеспечения техническое руководство для фирмы, тогда как «бизнес-консультативный совет» будет полезны при консультировании по вопросам финансового или маркетингового характера. Но будьте осторожны — если консультативный совет принимает решения, судья в суде может рассматривать такой совет как совет директоров де-факто и может рассматривать «советников» как директоров, возлагая на них ответственность за любые действия, причиняющие ущерб.

Часто руководителей компаний хорошо обслуживают личная консультативная группа, такая как группа коллег из неконкурирующих генеральных директоров (примером этого является организации ТИК), чтобы действовать как звуковая доска, поскольку ей, в конце концов, одиноко в Топ . Когда-то я принадлежал к так называемой группе руководителей высшего звена, в которую входили еще десять человек. руководители из самых разных отраслей (производитель молочной продукции, электроника производитель, литейщик, принтер и т. д.), которые собирались ежемесячно, а также «фасилитатор» для обсуждения различных тем, от семейственности до оптимальных корпоративных конструкции для минимизации налогов.

Наставники

У каждого предпринимателя или менеджера должен быть наставник. Наставник дает рекомендации и понимание, а также служить образцом для подражания. Есть два типа наставников: настоящие живые. практические люди и те, которые могут не присутствовать физически. В последней категории один мог бы выбрать людей, пользующихся особенно большим уважением и поведение которых хотелось бы подражать.Генеральный директор компьютерного программного обеспечения мог спросить себя: «Что бы сделал Билл Гейтс? в такой ситуации? »или генеральный директор, обеспокоенный проблемой сотрудников, может спросить «Как бы Альберт Швейцер справился с этой проблемой?» Один действительно хороший Особенностью таких наставников является то, что вы можете выбрать несколько — один для лидерства, один для духовные вопросы, один для технического мастерства и т. д. И вы можете «говорить» с ними часто! Настоящие живые не так доступны и не так просты в использовании.это Удивительно, однако, как много людей хотят выполнять роль наставников. Это отличный способ для успешных людей чувствовать себя хорошо — то есть помогать кому-то остальное станет успешным.

Поиск и вознаграждение директоров, советников и наставников

Есть хорошие директора, советники и наставники. Хитрость заключается в том, чтобы определить правильный для вас и вашего бизнеса и привлечь их. Знакомство — хороший способ.Используйте ваш профессиональные консультанты компании (юристы, бухгалтеры и т. д.), чтобы познакомить вас с потенциальные кандидаты. Посещайте сетевые социальные мероприятия и общайтесь с незнакомцами. Не надо бояться приближаться к высокопоставленному человеку. Такой человек может быть впечатлен, даже польщен, с твоей дерзостью за то, что ты их просто спросил. Прочтите местные деловые газеты, чтобы узнать больше о бизнес-лидерах в вашем собственном сообществе.

После того, как вы нашли людей, чьи советы могут быть вам полезны, как вы вознаграждаете или компенсируете их время, интерес и опыт? В конце концов, просто несколько слов здравого смысла, осажденных десятилетиями опыта обучения, могут быть огромная ценность.Вы платите им гонорар или компенсируете их акциями вашей компании? Даже хотя они могут быть очень бесплатными, рекомендуется предоставить хотя бы некоторые из них, однако скромная, финансовая компенсация. Это устанавливает фидуциарные доверительные отношения. Что касается сумму, спросите человека, что он считает подходящим. Если вы чувствуете, что они они, вероятно, обрывают вас, и вам стоит дважды подумать об отношениях. Безусловно, «часть действия», то есть капитал или опционы на капитал, являются привлекательным для таких людей.Не существует четко установленных практических правил, регулирующих такие отношения и лучший подход — это проверить с другими, кто прошел через это упражнение. Обычно директорам как группе предоставляется от 5% до 10% акций (или опционы на акции) в течение 3-5 лет. Дополнительно оплачивая Следует учитывать гонорар, независимо от того, большой он или маленький.

При вступлении в такие консультативные отношения целесообразно определите временные обязательства — как с точки зрения фактического времени, которое, по вашему мнению, вам нужно, так и который готов дать советник, а также продолжительность отношений.Для Например, можете ли вы рассчитывать минимум на три часа в неделю для еженедельной встречи в в следующем году? Также разрешите предложение о взаимном исключении — если эта договоренность не работает для обеих сторон он должен быть прекращен. Это не обязательно должно быть формализовано, но это нужно понимать. Время и внимание, которые директора должны посвятить компания никогда не бывает тривиальной. Я часто вижу полностью занятых руководителей, работающих в десятке других доски. Как они могут с этим справиться?

Итог — для директоров

Просто помните, что, когда вы соглашаетесь работать директором (необходимо подписать форму согласия), вы на крючке.Все корпоративные действия в течение срока вашего пребывания в должности возлагаются на вас. плечи. Простое увольнение не избавит вас от ответственности. Вы будете нести ответственность (и несет ответственность) по таким вопросам, как проблемы с Советом по труду или задолженность по налогам, которые произошли в время вашего владения! Выхода нет. Бак остановится — с тобой!

Сводка

Вот некоторые из преимуществ, а также некоторые связанные с этим риски и проблемы. с руководством — как с точки зрения компании, так и с точки зрения директора:

Авторские права 1997-2008 Майкл С.Волкер
Электронная почта: [email protected] — Комментарии и предложения будут цениться!
Обновлено: 080808
Веб-сайт: http://www.sfu.ca/~mvolker/biz/bod.htm

Роли отдела маркетинга в бизнесе | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 25 августа 2021 г.

В некоторых отраслях, особенно в сельском хозяйстве, есть советы по маркетингу, предназначенные для продвижения своих культур или продуктов. Советы по маркетингу — это обычно некоммерческие организации, классифицируемые как торговые группы и бизнес-лиги.Совет по маркетингу состоит из представителей входящих в его состав предприятий. Хотя предприятия не обязаны вступать в советы по маркетингу или их ассоциации, многие считают их эффективным способом повышения спроса на свои товары.

Объединение ресурсов для взаимной выгоды

Советы по маркетингу предоставляют компаниям-членам возможность объединить свои маркетинговые ресурсы. Эти типы маркетинговых советов часто размещают рекламу в нескольких средствах массовой информации, включая телевидение, радио, газеты, журналы и веб-сайты, включая социальные сети.По отдельности компании-члены могут быть не в состоянии позволить себе такие комплексные или даже частичные кампании в СМИ. Однако, объединившись с другими производителями, производителями или компаниями, предприятия могут воспользоваться преимуществами хорошо скоординированной программы медиа-маркетинга.

Растущий спрос на продукцию

Многие сельхозпроизводители продают свою продукцию крупным продовольственным компаниям или напрямую коммерческим покупателям, включая рестораны и дистрибьюторов. Однако потребительские вкусы и спрос на их продукцию по-прежнему влияют на продажи.Потребители, положительно относящиеся к сыру и склонные к нему, побуждают рестораны и другие предприятия пищевой промышленности включать сыр в свои предложения, что, в свою очередь, способствует развитию бизнеса производителей. Для многих американцев Висконсин является синонимом сыра, в немалой степени благодаря усилиям по продвижению продукции Совета по маркетингу молока штата Висконсин.

Информация о продукте и брендинг

Одной из основных функций советов по маркетингу является повышение осведомленности о продукте и создание бренда. В частности, в сельском хозяйстве как мелкие, так и крупные фермерские хозяйства и предприятия по производству продуктов питания не имеют бренда.Отчасти это связано с тем, что потребителям не нужно знать названия всех предприятий, производящих фундук или креветки, поскольку эти компании продают продукцию более крупным дистрибьюторам, а не населению.

Мощный брендинг может стимулировать потребительский спрос. Рекламные кампании в СМИ могут превратить обычный продукт, такой как луизианские креветки, в бренд сам по себе. Совет по маркетингу морепродуктов Луизианы пытается сделать так, чтобы покупатели супермаркетов проверяли упаковки на наличие креветок из Луизианы, а не на импортные товары, что помогает его относительно анонимным компаниям-членам.

Взаимодействие с другими организациями

Хотя советы по маркетингу не являются торговыми палатами или даже отраслевыми ассоциациями, организации-члены могут участвовать в собраниях и руководстве кампаниями. В результате советы по маркетингу предоставляют компаниям в отрасли возможности для установления контактов, формирования союзов и изучения возможностей. Развитие отраслевых контактов может иметь долгосрочные выгоды, поскольку участники, которым сегодня ничего не нужно, могут найти кого-нибудь, к кому можно обратиться за помощью или сотрудничеством в неожиданный момент в будущем.

Совет директоров (B of D) Определение

Что такое совет директоров (B of D)?

Совет директоров (B из D) — это избранная группа лиц, представляющих акционеров. Правление — это руководящий орган, который обычно собирается через регулярные промежутки времени для определения политики корпоративного управления и надзора. В каждой публичной компании должен быть совет директоров. Некоторые частные и некоммерческие организации также имеют совет директоров. Это также относится к немецким компаниям GMBH.

Ключевые выводы

• Совет директоров избирается для представления интересов акционеров.
• Внутренние члены совета директоров обычно не получают денежного вознаграждения за свою работу, но внешние члены совета директоров получают зарплату.
• Совет директоров принимает решения относительно найма и увольнения персонала, дивидендной политики и выплат, а также вознаграждения руководителей.
• Член совета директоров может быть удален, если он нарушит основополагающие правила, например, участвуя в транзакции, которая представляет собой конфликт интересов, или заключив сделку с третьей стороной, чтобы повлиять на голосование совета.
• Совет директоров избирается акционерами, но назначается комитетом по назначениям.

Как работает совет директоров (B of D)

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров. Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают наем и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, поддержку исполнительных функций и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов.

Совет директоров должен представлять интересы как менеджмента, так и акционеров и включать как внутренних, так и внешних членов. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы значительных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании повышает ценность. Инсайдерский директор обычно не получает вознаграждения за деятельность совета, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза.

Независимые или внешние директора не участвуют во внутренней работе компании. Членам совета директоров выплачивается компенсация, и они обычно получают дополнительную плату за участие в заседаниях. В идеале внешний директор привносит объективный, независимый взгляд на постановку целей и разрешение любых споров в компании. При формировании совета очень важно соблюдать баланс между внутренними и внешними директорами.

Структура и полномочия совета определяются уставом организации.В уставе можно установить количество членов совета директоров, способ его избрания (например, голосованием акционеров на годовом собрании) и частоту заседаний совета. Хотя в правлении нет определенного количества членов, большинство из них варьируются от трех до 31 члена.

Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к организации.

Методы избрания и отстранения членов Совета директоров

Хотя члены совета директоров избираются акционерами, решение о выдвижении кандидатов принимает комитет по назначениям.В 2002 году NYSE и NASDAQ потребовали от независимых директоров создать комитет по назначениям. В идеале сроки полномочий директоров располагаются в шахматном порядке, чтобы гарантировать, что только несколько директоров будут избраны в конкретный год.

Удаление члена по решению общего собрания может вызвать проблемы. Большинство подзаконных актов позволяют директору просмотреть копию предложения об удалении, а затем ответить на него на открытом заседании, что увеличивает вероятность злобного раскола. Многие контракты директоров включают в себя сдерживающий фактор для увольнения — пункт о золотом парашюте, который требует, чтобы корпорация выплачивала директору премию, если его уволили.

Нарушение основных правил может привести к исключению директора. Эти нарушения включают, помимо прочего, следующее:

• Использование полномочий директора не для финансовой выгоды корпорации
• Использование конфиденциальной информации в личных целях
• Заключение сделок с третьими сторонами с целью повлиять на голосование на заседании совета директоров
• Заключение сделок с корпорацией, в результате которых возникает конфликт интересов

Кроме того, на некоторых корпоративных досках есть протоколы пригодности к работе.

Особые соображения

Структура доски может немного отличаться в разных странах. В некоторых странах Европы и Азии корпоративное управление разделено на два уровня: исполнительный совет и наблюдательный совет. Правление состоит из инсайдеров, избираемых сотрудниками и акционерами, и возглавляется генеральным директором или управляющим лицом. Кроме того, исполнительный совет отвечает за повседневные деловые операции.

Наблюдательный совет возглавляется кем-то, кроме председательствующего исполнительного директора, и решает те же проблемы, что и совет директоров в Соединенных Штатах.

Чем занимается совет директоров?

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров. Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают наем и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов.По сути, B of D отвечает за надзор за действиями руководства, чтобы гарантировать, что видение компании соблюдается.

Кто входит в состав совета директоров?

Обычно B of D включает как инсайдеров компании, так и квалифицированных аутсайдеров, имеющих опыт в смежных областях. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы основных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании повышает ценность. Внешние директора, хотя и не участвуют в повседневных операциях, должны иметь объективный, независимый взгляд на постановку целей и урегулирование любых споров в компании.Достижение баланса между ними имеет решающее значение для успеха доски.

Оплачиваются ли члены Совета директоров?

Инсайдерский директор, как правило, не получает вознаграждения за деятельность совета, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза. Внешним директорам платят. Помимо участия в заседаниях совета директоров, аутсайдеры часто выбираются за их опыт в смежных областях, которые могут повысить ценность в создании здоровой бизнес-структуры.Компенсация может варьироваться в зависимости от размера компании.

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО КОНСУЛЬТАТИВНОГО СОВЕТА

Эффективный консультативный совет, должным образом составленный и структурированный, может давать необязательные, но информированные рекомендации и служить огромным союзником в поисках превосходного корпоративного управления. Этот автор, юрист со значительным опытом работы в советах директоров, предлагает полезный план создания эффективного консультативного совета.

Никто не может построить крупный бизнес в одиночку, и будь то стартап или признанный лидер отрасли, доступ к высококачественным советам может повысить шансы организации на успех. Организации, обращающиеся за советом, могут получить его от совета директоров, консультантов или сетей того или иного типа. Все больше внимания уделяется консультативным советам. В этой статье обсуждается роль этих советов, их структура и организация, а также их ценность для предприятия.

Зачем нужен консультативный совет?

Предприятия, рассматривающие возможность создания консультативного совета, должны ответить на ключевой вопрос: «Почему мы создаем консультативный совет и чего мы от него хотим?» Предприятие может искать помощи в чем угодно: от маркетинга до управления человеческими ресурсами и влияния на руководство регулирующих органов. Тщательное обдумывание цели консультативного совета гарантирует, что его структура будет максимально увеличивать его вклад в успех организации.

Частная компания

Для многих предпринимателей решение привлечь к своему бизнесу посторонних может оказаться мучительным шагом. Некоторые просто не хотят ослаблять свой контроль путем создания совета директоров с формальными обязанностями и полномочиями. Однако введение консультативного совета может помочь некоторым смириться с этим решением, позволяя предпринимателю чувствовать себя комфортно в бизнесе, предоставляя информацию внешней группе и принимая советы от нее.

Существует частный вариант этой проблемы. Многонациональные компании могут получить выгоду (в организационной, налоговой или иной форме) от того, что местная компания будет вести свой бизнес в определенной иностранной юрисдикции. Однако та же самая многонациональная компания может не захотеть уступить значимые полномочия внешней группе директоров местной компании. В таком случае консультативный совет может рассмотреть реалии работы в другом месте, с другими культурными и деловыми нормами и, возможно, на другом языке, без потери контроля.

Консультативный совет может служить питающей группой для совета директоров. Последний функционирует хорошо, когда (среди прочего) он состоит из людей, у которых хороший химический опыт и которые обладают навыками, соответствующими потребностям бизнеса. Но формирование эффективного совета директоров — долгосрочный проект. Тем временем может быть полезно наблюдать за характером вкладов, которые могут сделать люди, и степенью их обязательств в консультативном совете, прежде чем назначать их в совет директоров.

Консультативный совет меньшего размера в некоторых случаях может работать более эффективно, чем совет директоров большего размера. Хотя мнения об оптимальном размере корпоративного совета директоров различаются, и хотя разные размеры подходят разным компаниям на разных этапах их жизненного цикла, все компании сталкиваются с ограничениями по размеру совета директоров. Вполне может быть вклад, который требуется или который требуется в течение определенного периода, который можно запросить от конкретных лиц в консультативном совете, вместо того, чтобы позволить совету директоров вырасти до неуправляемого размера.

Формализация совета

Люди, управляющие предприятиями, часто обнаруживают, что их работа одинока. Для некоторых проблема может заключаться в том, что им еще предстоит завоевать доверие к какому-либо человеку или группе, чтобы обеспечить постоянное и содержательное руководство. Для других сложность и скорость их бизнеса затрудняют обращение за помощью по какой-либо конкретной теме. В этих и подобных случаях консультативные советы обеспечивают такую ​​степень последовательности, долговечности и базовых знаний, которые могут позволить членам консультативного совета знать достаточно и проявлять достаточный интерес, чтобы они могли дать надежные рекомендации по конкретным вопросам.Наличие должности в консультативном совете и получение компенсации за эту должность (или наличие каких-либо иных обязательств) помогает гарантировать, что просьба о помощи будет воспринята серьезно и что будет предоставлен продуманный совет.

Безопасные гавани

Консультативные советы предоставляют безопасную гавань для руководителей, которые могут иметь возможность протестировать варианты движения, прежде чем они будут вынуждены быть более определенными и настойчивыми перед советом директоров, который оценивает генерального директора и устанавливает его или ее вознаграждение.Генеральный директор может чувствовать себя более комфортно, выражая частично определенные или предварительные взгляды перед группой, единственной целью которой является предоставление совета. По той же причине консультативный совет может также служить инструментом изменений, как советом для руководителей высшего звена, так и органом, который может вдохновить на изменения в тех случаях, когда сопоставимые предложения совета директоров могут указывать на отсутствие доверие к высшему руководству.

Консультативные советы могут также потребоваться на практике при определенных структурах сделок.Например, инвесторам в компаниях с ограниченной ответственностью может потребоваться право голоса в деловых операциях, но они могут не захотеть потерять преимущества ограниченной ответственности, «участвуя в управлении» бизнесом напрямую. Консультативные советы часто используются в подобных случаях, чтобы восполнить пробел.

Сфокусированный ввод

Предприятию может потребоваться совет по определенному аспекту его бизнеса (например, по маркетингу, направлению продукта, обслуживанию клиентов или расширению контактной сети). Консультативный совет создается только для решения этой конкретной проблемы, без необходимости выражать интерес или обращать внимание на другие аспекты бизнеса (которые совет директоров также должен учитывать).Консультативный совет может сосредоточиться непосредственно и исключительно на вопросах, для решения которых он был создан, в отличие от участия в большинстве ритуалов, которые сопровождают заседания совета директоров (протоколы, официальные утверждения, ратификации и т. Д.).

Проблемы клиентов / конкурентов

Консультативный совет может помочь решить проблемы клиентов / конкурентов, которые могут возникнуть у совета директоров. Совершенно откровенно рассказывать о своем бизнесе совету директоров, когда в его состав также входят клиенты, сопряжено со сложностями.Проблема может возникнуть в контексте отношения клиента к вашему предприятию, но она также может проявляться как проблема между клиентами, если они находятся в совете директоров.

Обязательства

Работа с консультативными советами может занимать меньше времени, чем с советами директоров. Последние обычно собираются не реже четырех раз в год, а часто и чаще; заседания комитетов совета директоров требуют дополнительного времени. Типичный консультативный совет собирается только один или два раза в год. Заседания консультативного совета также могут быть короче, поскольку круг вопросов, которыми он занимается, может быть уже, чем круг вопросов, рассматриваемых советом директоров.

Вопрос о вознаграждении консультативного совета рассматривается ниже. Здесь достаточно сказать, что это вознаграждение почти всегда будет существенно ниже, чем вознаграждение, требуемое для корпоративных директоров, и чем вознаграждение, взимаемое сравнительно квалифицированными консультантами, которые в любом случае не будут столь же последовательными.

Однако, как указано ниже, если желаемая выгода должна быть получена от консультативного совета, предприятие хорошо обслуживается, если внимательно рассмотреть характер инвестиций, которые необходимо сделать, с точки зрения времени, организации и затрат; обязательство вполне может быть существенным.

Вопросы фидуциарной обязанности / ответственности

Консультативные советы могут решать фидуциарные обязанности и другие вопросы ответственности. Директора несут ряд предусмотренных законодательством обязательств (ответственность за невыплаченную заработную плату, неуплаченные налоги, ущерб окружающей среде и т. Д.), А также фидуциарные и другие обязанности, которые могут привести к гражданской или нормативной ответственности. Маловероятно, чтобы на члена консультативного совета возлагались подобные обязанности. Хотя иногда выражается озабоченность по поводу ответственности членов консультативного совета, мне неизвестна какая-либо ситуация, в которой эта ответственность стала бы очевидной.Обязанности, закрепленные в законе, распространяются только на корпоративных директоров. Консультативный совет должен будет играть гораздо более активную роль в управлении бизнесом, чем это когда-либо предполагалось, прежде чем возникнет реальный риск того, что неуставная ответственность может быть возложена на членов консультативного совета как таковых. Соответственно, квалифицированных лиц, которые могут быть не готовы взять на себя обязанности директора, вполне можно поощрять помогать предприятиям в качестве членов консультативного совета.

Консультативные советы, работающие вокруг товариществ с ограниченной ответственностью, представляют собой особый и отличный от других случай, в котором ответственность (в результате потери ограниченной ответственности партнеров с ограниченной ответственностью) может быть серьезным риском.Однако практика того, как работают консультативные советы в этих случаях, хорошо развита, и, следовательно, риск здесь также устраняется.

Создание и функционирование консультативных советов

Для достижения желаемых преимуществ важно понимать, кто чего пытается добиться от консультативного совета. Второстепенный вопрос — как вести дела совета директоров. Необходимо решить следующие проблемы.

Мандат

Предприятие и консультативный совет должны понимать, что требуется от консультативного совета и его отдельных членов.Это начинается с определения того, кого следует посоветовать. Совет вполне может быть советником (например) генерального директора или председателя, президента дочерней компании или подразделения, другого старшего руководителя или совета директоров в целом, или он может служить фокус-группой для маркетинга, разработки продуктов, продаж. методы или другие аспекты бизнеса. Характер того, что требуется, должен определять тип людей, которые войдут в состав консультативного совета, и то, каким образом они должны быть оснащены и преданы делу для выполнения своих обязанностей.

Существует также связанный с этим вопрос о том, какого рода совет следует искать. Для разных задач подходят разные люди, и «оборудование», необходимое для хорошего выполнения, зависит от задачи.

Отсутствие определения в любом из этих двух аспектов мандата консультативного совета, вероятно, приведет к неорганизованному правлению, которое в лучшем случае будет давать меньшую стоимость за доллар или час вложенных денег, чем у уполномоченного совета, и, в худшем случае, обеспечить утомительную трату времени для предприятия и членов консультативного совета.

Следует проявлять осторожность, чтобы избежать путаницы на границе между деятельностью консультативного совета и совета директоров. Совет директоров может чувствовать себя лишенным своих прав, когда генеральный директор и консультативный совет принимают решение, которое явно входит в компетенцию директоров. Консультативному совету, особенно в публичной компании, нельзя позволять узурпировать ответственность и полномочия директоров. Эффективный консультативный совет, предоставляющий необязательные, но информированные рекомендации, может стать огромным союзником в поисках превосходного корпоративного управления.

Фокус

Совет директоров несет высшую надзорную ответственность за все дела предприятия. Консультативный комитет может иметь как широкую, так и более узкую направленность, фокусирующуюся на конкретной особенности продукта. Важно определить, на чем должен сосредоточиться комитет.

Например, компания Algorithmics Incorporated, председателем правления которой я являюсь, является мировым лидером в области программных решений для управления рисками предприятий. В состав компании входят специалисты в области разработки программного обеспечения, математики, финансового инжиниринга и анализа рисков.Algorithmics определила, что хотела бы расширить спектр рекомендаций за пределы того, что дает ее совет директоров, состоящий из девяти человек. Он должен был решить, должен ли консультативный совет, предложенный для достижения этой цели, быть выбран из одной области интересов или из всех этих областей. В конечном итоге компания определила, что больше всего ей нужна выгода от клиентов и потенциальных клиентов, вкладываемых в продукт и направление рынка. Лица, наиболее способные обеспечить это, будут руководителями, отвечающими за управление рисками предприятия.Эти люди часто конкурировали друг с другом, но все они были бы заинтересованы в обеспечении подходящей основы для управления рисками для своего бизнеса. Эта общность интересов может помочь гарантировать, что группа будет рада встречаться один или два раза в год с генеральным директором Algorithmics.

Компания рассмотрела вопрос о создании консультативного совета, в который также вошли бы люди, обладающие навыками в области разработки программного обеспечения, математики и финансового инжиниринга. Он также определил, что интересы риск-менеджеров могут настолько отличаться от интересов других, что тот вид взаимодействия, на который рассчитывали в консультативном совете, может не материализоваться.Алгоритмики решили, что, если потребуется совет в любой из этих дополнительных областей, возможно, имеет смысл создать другие консультативные советы, состоящие только из лиц со схожими интересами. Хотя это не единственный ответ на вопрос, к нему нужно обратиться.

Размер

Консультативный совет должен быть подходящего размера. Подобно совету директоров, консультативный совет следует строить тщательно, учитывая текущие и ближайшие потребности предприятия, а также химию членов совета и других лиц, с которыми члены консультативного совета будут работать.Как указано ниже, для того, чтобы члены консультативного совета были эффективными, требуются значительный уход и кормление. Правление с более чем достаточным количеством членов вызовет проблемы с точки зрения предоставления постоянной информации, необходимой для обеспечения эффективности правления, и с точки зрения организации заседаний совета директоров. Часто бывает лучше начать с руководителя консультативного совета и вырастить совет от довольно небольшого размера до его окончательного числа. Это можно сделать с течением времени по мере развития навыков и опыта в управлении консультативным советом.Групповая динамика предполагает максимальный размер восьми или около того (с учетом потребности в людях предприятия и других фасилитаторах на собраниях), если только мандат консультативного совета не требует более значительного представительства (как, например, с консультативным советом, созданным для представления конкретных , и большое количество округов).

Проблемы подобного рода также влияют на способ найма членов консультативного совета. Здесь вполне могут быть эффективны персональные сети. Случаи профессиональных поисковиков, по крайней мере в той мере, в какой этот случай зависит от создания независимого совета директоров, менее убедительны для консультативного совета, чем для совета директоров.

Организация и частота встреч

Консультативный совет — это, по определению, группа. На функционирование группы в значительной степени влияет то, насколько эффективно организована и направлена ​​деятельность группы.

членов Консультативного совета разыскиваются по их личным качествам. Эти атрибуты, как правило, делают их привлекательными для других, и в большинстве случаев это занятые люди. Если консультативный совет должен быть создан на основе встреч (в отличие, например, от индивидуальных консультаций с генеральным директором), важно запланировать встречи заблаговременно.Я рекомендую установить фиксированное расписание встреч на основе скользящего 12 (или даже 18) месяцев, чтобы всегда были известны даты встреч на следующие 12 (или 18) месяцев вперед. Могут возникнуть чрезвычайные ситуации, но риск конфликта снижается за счет заблаговременного определения дат встречи.

Члены консультативного совета, как правило, не участвуют постоянно в делах предприятия, которых они призваны консультировать. Соответственно, для того, чтобы быть эффективными, членам консультативного совета должна предоставляться соответствующая информация.Слишком часто собрания проводятся практически без предварительного распределения, в результате чего значительное количество времени уходит на предоставление справочной информации. Вероятно, есть некоторая выгода от того, чтобы руководитель консультативного совета выступил с презентацией такого рода с сбросом данных, но она обязательно должна иметь меньшую ценность, чем получение обратной связи от советников, которые были созваны для предоставления своих советов. . Этот совет, вероятно, будет более полезным, если его можно будет дать после анализа материалов, представленных заранее, а не в качестве немедленной реакции на информацию, впервые переданную на встрече.

Как следствие, предоставленный материал должен быть соответствующей длины, хорошо организован, понятен сам по себе и информативен. Когда материал длинный, неорганизованный, сбивающий с толку или неточный, члены консультативного совета могут прочитать его в первый раз, когда он будет предоставлен, но, обнаружив, что это такое, будут стремиться просто бегло просмотреть его в будущем, ожидая разъяснений на самой встрече (тем самым побеждая часть цели предоставления материала заранее).Материал должен быть достаточно подробным, чтобы обеспечить подходящую основу для действий членов консультативного совета, но не быть настолько подробным, чтобы его вряд ли можно было прочитать. Вопросы о соответствующем уровне детализации подходят для обсуждения членами консультативного совета и лицами, ответственными за организацию их встреч, на ранней стадии процесса администрирования совета.

Иногда опасения по поводу конфиденциальности приводят к принятию решений об ограничении объема информации или, по крайней мере, информации, предоставляемой в письменной форме, предоставляемой членам консультативного совета.На мой взгляд, если предприятие хочет иметь полезный консультативный совет, эти опасения необходимо тем или иным способом преодолеть. Поскольку члены консультативного совета действуют в этом качестве, а не в качестве корпоративных директоров, можно предоставить им информацию, имеющую отношение к их работе, и воздержаться от предоставления им дополнительной информации, которая может понадобиться корпоративным директорам. Письменные соглашения о конфиденциальности могут быть полезны не только как юридические инструменты, но и как напоминание членам консультативного совета об их обязательствах по соблюдению конфиденциальности.В этом отношении может быть хорошей практикой обновлять соглашения о конфиденциальности ежегодно или каждый раз, когда делается существенное новое раскрытие информации.

Эти требования к планированию и соблюдению требований к материалам должны выполняться квалифицированным администратором / корпоративным секретарем. Проведение эффективных встреч — это его собственное умение. Должен быть выбран эффективный председатель, и этот председатель должен стремиться к эффективному проведению собраний. Хорошо организованное собрание требует, чтобы была составлена ​​повестка дня и чтобы ее строго соблюдали.Тайм-менеджмент важен. Я считаю полезным при распространении повестки дня включать предлагаемое время для каждого пункта повестки дня, а также, чтобы председатель собрания попытался обеспечить соблюдение этих сроков, если нет особо веской причины для их превышения. Хороший председатель должен быть в некотором роде интервенционистом, продвигающим повестку дня, но также предоставляющим возможности для правильного и справедливого выступления с учетом личностей и потенциального вклада членов консультативного совета.

Battery Technologies Inc.(«БТИ»), компания, в которой я был председателем правления, долгие годы управляла научно-консультативным советом. BTI разработала перезаряжаемую щелочную батарею, которая в первом цикле работает примерно так же, как одноразовая щелочная батарея, за исключением того, что ее можно перезаряжать много раз. Один из основателей BTI — мировой лидер в области электрохимии, и этот человек организовал научный консультативный совет, состоящий из заинтересованных коллег со всего мира. В течение многих лет научно-консультативный совет собирался примерно одновременно с годовым общим собранием акционеров БТИ.Члены консультативного совета присутствовали и были рады приветствовать своих коллег, слышать о разработках и вносить свои идеи в научное направление БТИ. BTI получил ценный вклад от этих членов совета директоров и достиг определенного статуса среди своих акционеров, когда представил советников на своих ежегодных общих собраниях. Ни по какой особой причине, кроме, возможно, озабоченности руководства другими аспектами бизнеса, усилия, необходимые для организации заседаний консультативного совета на регулярной основе, прекратились, и научный консультативный совет постепенно исчез.

Срок участия

Часто бывает сложно нанять членов консультативного совета: всегда труднее выйти из их состава. Члены консультативного совета склонны довольствоваться своей позицией и выступать с инициативой по их устранению в качестве личной критики. Соответственно, может быть полезно назначать членов на определенный срок (один, два или три года), чтобы нужно было предпринять активные шаги для возобновления членства, а не прекращать его в будущем. Этот вопрос может быть особенно важным, когда консультативный совет создается впервые (когда затраты и выгоды совета еще не определены четко) или когда рассматривается расширение за пределы хорошо известных членов.Вариант, который может быть полезным в некоторых случаях, состоял бы в созыве единого заседания консультативного совета, чтобы оценить ценность, которую предприятие действительно достигает, перед тем, как закрепить за членами консультативного совета или общественностью какую-либо более долговременную структуру.

Компенсация

Члены Консультативного совета выбирают работу на предприятии по разным причинам. Они варьируются от узы личной лояльности до прямой компенсации. Компания Lorus Therapeutics Inc., директором которой я был, в течение многих лет имела медицинский и научный консультативный совет.Полномочия совета директоров менялись с годами, хотя никогда не были четко сформулированы. Первоначально консультативный совет казался доступным для руководства ресурсом, который обсуждал со своими членами вопросы, начиная от видов показаний, при которых новое химическое соединение может быть полезно, до методов его производства. Один из корпоративных директоров был лидером консультативного совета, и он очень косвенно и время от времени докладывал о том, что обсуждалось.Совет директоров расширился, и консультативный совет стал самым важным голосом при принятии ключевых медицинских и научных решений, которые принимает компания. Когда правление решает, является ли конкретное соединение перспективным, как следует производить новое лекарство, приобретать ли новую технологию, к кому обращаться в качестве потенциального транснационального партнера и по множеству подобных вопросов, голос консультативного комитета запрашивается Правление через директора по связям. Правление корпорации будет очень медленно действовать в любой из этих областей, если совет консультативного совета не будет благоприятным.

члена входили в состав консультативного комитета Lorus по следующим видам «компенсации»:

• Интересы науки. Lorus — это компания, занимающаяся исследованиями и разработками, касающимися вирулентных видов рака, и она привлекла внимание членов консультативного совета, которые занимаются аналогичными исследованиями по всему миру.
• члена входили в состав консультативного совета Lorus за престиж, дух товарищества и личные связи.
• Руководители Lorus поощряют друзей и близких коллег служить на основе личных предпочтений.
• членам консультативного совета Lorus заплатили наличными или акциями за услуги консультативного совета.
• членов консультативного совета Lorus служили на основании того, что расходы, связанные с встречами (которые иногда проводятся в интересных местах или проводятся в связи с другими научными конференциями), оплачиваются компанией. Иногда Лорус также оплачивает посещение супругов.
• члена консультативного совета Lorus получили опционы на акции Lorus.
• Члены консультативного совета Lorus иногда привлекались в качестве консультантов, так что они или исследовательские учреждения, с которыми они связаны, получали прямое финансовое вознаграждение от деятельности Lorus.

Каждый из этих типов «компенсации» вызывает вопросы. В зависимости от цели консультативного совета может быть важно сосредоточиться на поддержании интереса членов консультативного совета, привлечении наиболее высокопоставленных членов, получении независимой консультации или решении вопросов стоимости (или денежных затрат). Не существует единой формулы, которая подходила бы в качестве компенсации для всех консультативных советов: каждое предприятие должно учитывать виды механизмов оплаты, описанные выше, а также связанные с ними преимущества и риски.

Обязательства руководства / лидерства

Предприятие, которое хочет иметь эффективный консультативный совет, должно тратить время на определение полномочий этого совета, набор членов, решение вопросов компенсации, организацию и организацию эффективных собраний, оплату услуг членов консультативного совета и решение других отмеченных вопросов. выше. Обязательство должно исходить из соответствующей точки на предприятии. Если консультативный совет создается в первую очередь для консультирования генерального директора, участие генерального директора должно быть очевидным и постоянным.Если для оказания помощи в науке или маркетинге создается консультативный совет, из этой группы должен быть определен соответствующий человек, тот, кто готов предоставить свое имя для набора персонала и потратить время, необходимое для решения других вопросов. . Консультативный совет, который ощущает отсутствие обязательств (будь то из-за плохо организованных встреч, часто отменяемых встреч, лидер, который отменяет свое присутствие в последний момент, совет, который не передается или игнорируется), быстро становятся неэффективными, так как участники не будут готовиться к собраниям, не посещать собрания или не будут проявлять строгость, необходимую для предоставления наилучших советов.

Итак, вот мы и подошли к завершению первого круга цели создания консультативного совета. Консультативные советы могут быть полезными и полезными, а могут быть пустой тратой времени. В конце концов, вы получаете от них то, что вкладываете в их создание, развитие и эксплуатацию.

Совет директоров: Совет директоров: Важность хорошего корпоративного управления в семейном бизнесе

Управление предприятием включает в себя несколько аспектов, таких как состав и роль Совета директоров, процесс принятия решений, надзор за руководством, соблюдение нормативных требований и практика вознаграждения.

Независимые директора имеют решающее значение для надлежащего управления. Хотя закон не требует от частных компаний назначать независимых директоров, руководству амбициозных молодых компаний следует подумать о создании совета директоров, в состав которого войдут исполнительные, неисполнительные и независимые директора.

Один только набор независимых директоров не гарантирует надлежащего управления. Директора должны обладать нужным опытом и положением. Наиболее эффективными членами Совета директоров обычно являются те, кто ранее имел опыт корпоративного руководства. Управление бизнесом — это уникальный опыт, и люди с предыдущим опытом работы на уровне C (генеральный директор, финансовый директор, директор по маркетингу) лучше понимают проблемы растущего бизнеса. Они также будут обладать авторитетом и авторитетом, чтобы бросить вызов управленческим командам.

Промоутерская группа и руководство должны поощрять членов Совета к свободе высказываний и формировать культуру открытого обсуждения и обратной связи.В отсутствие такой среды директора неохотно высказываются и действуют как резиновые штампы. Вознаграждение независимых директоров должно соответствовать долгосрочному успеху компании. Компенсация, связанная с акционерным капиталом, предпочтительно с длительными графиками перехода прав, может достичь цели. Регулирование следует улучшить, чтобы такая практика компенсации была разрешена.

Совет директоров и менеджмент должны согласовать список ключевых решений, требующих согласия Совета.Примерами таких решений являются такие решения, как утверждение бюджетов, привлечение капитала, крупные статьи капитальных затрат, запуск новых продуктовых линий и найм высшего руководства, а также политика компенсации. Цель состоит не в том, чтобы управлять командой руководителей на микроуровне, а в том, чтобы улучшить процесс принятия решений и подотчетность.

Двумя наиболее важными комитетами совета директоров являются комитеты по аудиту и вознаграждениям. Внешние аудиторы должны быть напрямую подотчетны комитету по аудиту. Кроме того, комитету по аудиту следует рассмотреть вопрос о назначении специальных внутренних аудиторов для проведения специализированных аудитов — примерами являются обзор аудита закупок для производственных компаний и аудит процессов андеррайтинга и взыскания кредитов фирмами-кредиторами.Комитет по вознаграждениям должен контролировать и утверждать вознаграждение высшего руководства и помогать устанавливать политику вознаграждения для всей компании.

Совет директоров также должен помогать в разработке планов мотивации для высшего руководства. ESOP или другие схемы компенсации, связанные с акционерным капиталом, являются важными инструментами для согласования интересов старших сотрудников и акционеров. К сожалению, эти премии, связанные с акционерным капиталом, оказались неэффективными в Индии по нескольким причинам, включая недостаточную осведомленность сотрудников и плохую структуру схем ESOP.Эффективность этих инструментов можно повысить за счет более тесного взаимодействия с акционерами. Некоторые возможные улучшения дизайна включают в себя: (i) включение вознаграждений в виде долей в качестве части основной компенсации (ii) крупное и значимое распределение капитала между ключевыми членами управленческой команды и (iii) использование паев с ограниченным доступом вместо паев ESOP.

Наконец, Совет директоров должен способствовать повышению культуры организации и развитию возможностей и подотчетности снизу вверх.В семейных компаниях принятие решений часто осуществляется централизованно членами семьи из группы промоутера. Руководящие группы иногда не обращают внимания на негативные последствия централизованного управления сверху вниз. Эти организации страдают от низкого морального духа и производительности сотрудников. Талантливые и амбициозные сотрудники часто покидают эти предприятия, а те, кто остается, боятся бросить вызов руководству или предложить новые идеи. Опытные директора и хорошо работающий Совет директоров могут помочь семейным предприятиям улучшить свои позиции в этих областях.