| |||||
| |||||
| |||||
| |||||
| |||||
| |||||
| |||||
| |||||
Аса «Спутник V» модифицируют под омикрон-штамм ЭкспертРУ
Центр имени Гамалеи заявил, что выпуск вакцины против коронавируса «Спутник V», модифицированной под новый штамм коронавируса «омикрон» может начаться через 45 дней, сообщает «Интерфакс».
«Институт Гамалеи считает, что и «Спутник V», и «Спутник Лайт» нейтрализуют последний из вариантов коронавируса — омикрон, и начали необходимые исследования… Тем не менее, институт Гамалеи, основываясь на существующих протоколах немедленной разработки версий вакцины для вызывающих озабоченность вариантов (коронавируса), уже начал разработку новой версии вакцины «Спутник», адаптированной под штамм «омикрон»», – говорится в сообщении Центра имени Гамалеи.
Кроме того, в сообщении утверждается, что несколько сотен миллионов бустеров «Спутника V», модифицированного под штамм «омикрон», могут быть поставлены на международные рынки уже к 20 февраля 2022 года, а в 2022 году будет доступно более 3 млрд доз модифицированной вакцины.
Ранее «Эксперт» писал, что банк Goldman Sachs не видит повода для паники из-за штамма «омикрон». Пятничную реакцию рынка, когда инвесторы на всех биржах начали срочно распродавать акции и криптовалюту, в банке Goldman считают преждевременной, потому что фактов, свидетельствующих о том, что омикрон значительно агрессивнее и смертельнее дельты, на данный момент нет. Напротив, сейчас больше данных, что он не хуже дельты. Например, Том Пикок из Имперского колледжа Лондона говорит, что он, не исключено, окажется менее агрессивным, чем дельта. Ему вторит президент Медицинской ассоциации Южной Африки Анжелик Коэтзи. Она утверждает, что болезнь, вызванная заражением омикроном, протекает в более слабой форме и даже без хорошо заметных симптомов. В Goldman Sachs Group Inc. видят четыре возможных сценария воздействия нового коронавирусного штамма «Омикрон» на развитие мировой экономики, но признают, что давать более-менее точные прогнозы пока еще рано. В основе всех сценариев разные результаты сравнения омикрона и дельты, считавшегося до прошлой недели самым заразным и страшным вариантом коронавируса Covid-19.
Российские авиастроители — в санкционных списках США. Что ждет отрасль?
- Павел Аксенов
- Би-би-си
Автор фото, Donat Sorokin/TASS
Бюро промышленности и безопасности при министерстве торговли США в понедельник вечером опубликовало список из 58 китайских и 43 российских компаний. Для сотрудничества с ними теперь потребуется лицензия. Чем это чревато для России?
В списке минторга США — крупнейшие российские и китайские оборонные предприятия. Среди них оказались «Ростех», производитель титана ВСМПО «Ависма» и другие.
В сообщении американских властей говорится, что эти компании представляют «неприемлемый риск», так как они могут использовать сами или перенаправлять товары для «конечного военного использования» или «конечному военному пользователю» в Китае, России или Венесуэле.
К «военным пользователям» власти США относят вооруженные силы, национальную полицию, а также любое физическое или юридическое лицо, не обязательно военное, но которое как-либо участвует в техническом обслуживании или производстве военной техники.
Ведомство отмечает, что список не окончательный и в будущем может быть дополнен. В сообщении говорится, что это только первая группа компаний, внесенных в этот список. Кроме того, он не отменяет другие ранее введенные ограничения.
Лицензии на торговую деятельность с «конечными военными пользователями» будут выдаваться по принципу презумпции отказа, говорится в основах политики ограничений, опубликованных на сайте Бюро промышленности и безопасности минторга. То есть по умолчанию считается, что сотрудничество с компанией находится под запретом, и чтобы его снять, надо привести разумные основания.
В системе лицензирования предусмотрен механизм такого оспаривания — нужно будет доказать, что компания в России или Китае выпускает исключительно мирную продукцию, не нарушающую интересы Соединенных Штатов.
Не только оборонная промышленность
Весь список минторга США можно разделить на три большие группы.
- Крупные государственные корпорации и их подразделения, имеющие прямое или косвенное отношение к ОПК: «Ростех», «Рособоронэкспорт», «Адмиралтейские верфи», Центральный научно-исследовательский институт машиностроения, ракетно-космический центр «Прогресс» и другие.
- Государственные военные и административные структуры: министерство обороны, специальный летный отряд «Россия», Служба внешней разведки и экспертно-криминалистический центр нижегородского ГУ МВД.
- Компании российский авиационной промышленности: Объединенная авиастроительная корпорация, Объединенная двигателестроительная корпорация, Объединенная приборостроительная корпорация, «Иркут», «Вертолеты России» а также их подразделения, некоторые из которых перечислены отдельно. Часть этих компаний входит в «Ростех».
В списке оказались как предприятия, которые выпускают в основном военную продукцию, например, «МиГ», «Туполев» или «Сухой», так и те, что выпускают продукцию двойного назначения. Яркий пример тут — это ВСМПО «Ависма», один из крупнейших мировых производителей титана. Компания сотрудничает с Boeing и Airbus.
В списке есть и компании, которые выпускают гражданскую продукцию — подразделение «Гражданские самолеты Сухого» корпорации «Иркут» выпускает лайнеры SSJ-100, а «Рапарт сервисез» занимается их послепродажным обслуживанием. Сама корпорация выпускает истребители Су-30 и учебно-боевые Як-130, но также готовится к производству среднемагистрального лайнера МС-21.
Риски для гражданского авиастроения
В списке содержатся в основном компании из оборонного сектора, которые либо уже под санкциями, либо внутренне готовы к ним, объясняет директор Института международной экономики и финансов ВАВТ минэкономразвития Александр Кнобель.
«Все оборонные предприятия России так или иначе ожидают, что к предприятиям из этого сектора могут быть применены санкции, и поэтому я не думаю, что это какой-то для них шок», — сказал он.
Автор фото, Irkut Corporation/TASS
Подпись к фото,Корпорация «Иркут» производит самолеты МС-21
Такие предприятия, по его словам, все-таки осуществляют отдельные операции на внешнем рынке. «Они как-то участвуют во внешнеэкономической деятельности, проводят международные транзакции. И после попадания в эти списки такие транзакции будут существенно затруднены. Это создаст дополнительные издержки в их функционале», — сказал Александр Кнобель.
Сложнее дела обстоят с авиационными компаниями, которые выпускают гражданские самолеты. В авиалайнерах SSJ-100 немало иностранных деталей, которые составляют до 80% от конструкции самолета. С 2015 года российский минпромторг проводит программу «русификации» этого самолета, в ходе которой долю иностранных деталей планируется довести до 50-60%.
Как считает глава аналитической службы агентства «Авиапорт» Олег Пантелеев, нынешняя ситуация может теоретически создать проблемы для программы строительства «Суперджетов», поскольку для этих самолетов контрактами определены сроки поставок. Их срыв может обернуться финансовыми потерями для производителя.
Еще более сложной может оказаться ситуация с авиалайнером МС-21, который корпорация «Иркут» только собирается выводить на рынок.
Этот самолет планируется выпускать с американскими двигателями Pratt & Whitney PW1000G и российскими ПД-14. В настоящее время МС-21 выполняет сертификационные полеты с американскими моторами. Первый полет с ПД-14 он совершил 15 декабря. Двигатель сам проходит процесс сертификации. Предзаказы на МС-21 поступают в «Иркут» именно на машины с американскими двигателями.
Проект МС-21 и ранее уже страдал от отказа американских компаний поставлять композитные материалы для его крыла. В сентябре 2020 года Владимир Путин назвал это решение американских партнеров ОАК «хамством».
Для просмотра этого контента вам надо включить JavaScript или использовать другой браузер
Подпись к видео,Новый российский самолет МС-21: пять главных вопросов
Для МС-21 проблемы не столь насущны — самолет еще не выпускается серийно и даже не завершил процесс сертификации, напоминает Пантелеев. Однако в будущем, считает эксперт, проблемы могут возникнуть и у этой программы.
«Пока ничего катастрофического для этих двух программ не произошло. Однако, как в классике, если на стене висит ружье… Риски того, что лицензии не будут получены, возрастают существенно, риски срыва поставок возрастают существенно. И поэтому для российских компаний это очень четкий сигнал, что американские поставщики, а в принципе, возможно, и поставщики из других стран, находящихся, скажем так, в одном лагере, могут оказаться ненадежными даже против своей собственной воли», — сказал он.
Без ссор с Китаем
В списке, который опубликовало Бюро промышленности и безопасности американского минторга, отсутствует COMAC — китайская компания- производитель среднемагистрального самолета С919.
Этот самолет — прямой конкурент российского МС-21, американского Boeing 737 и европейского А320.
Как полагает Олег Пантелеев, американское правительство не стало вносить в список производителя китайских авиалайнеров, чтобы не рисковать потерей этого рынка.
«Это приведет известных жестким характером китайских политиков к тому, что будут расторгнуты контракты на поставку [самолетов Boeing], и не исключено, что какая-то часть самолетов со вторичного рынка будет выброшена на рынок, что еще больше обострит и без того непростую ситуацию для американского производителя», — сказал Олег Пантелеев.
В настоящее время Boeing возвращает на рынок свой новый самолет 737 МАХ, полеты которого по всему миру были прекращены на полтора года из-за двух авиакатастроф и обнаруженных в самолете дефектов.
Теперь корпорация проходит процесс повторной сертификации, и разрешение китайских авиационных властей на возвращение самолетов на линии этой страны для Boeing очень важно.
«Враждебный шаг»
В России новые санкции комментируют преимущественно политики. Пресс-секретарь президента Дмитрий Песков назвал санкции «очередным враждебным шагом».
«Можем только сожалеть, что очередная уходящая администрация США предпочитает пнуть и так находящиеся в плохой форме российско-американские отношения», — цитирует Пескова РБК.
Зампредседателя Совбеза России, бывший президент и премьер-министр Дмитрий Медведев на своей странице «ВКонтакте» написал, что «администрацию Белого дома накрыла волна прощальной активности»: «Надо успеть ввести новые санкции в отношении большего числа российских и китайских компаний. Под раздачу попали и органы исполнительной власти, что само по себе глупо, поскольку они в любой стране создаются для управления государством, а не для коммерческой деятельности», — написал Медведев.
А глава комитета Совета Федерации по международным делам Константин Косачев считает, что главная причина введения санкций — попытка американцев получить конкурентное преимущество на мировых рынках: «И они продолжат создавать своим прямым конкурентам максимальные сложности».
Газета «РИСК-бизнес» в Кокшетау – путеводитель в мире бизнеса
«РИСК-бизнес» Кокшетау – еженедельная газета, ориентированная на деловых людей. Издание выходит на 96 страницах формата А4 тиражом 29 тысяч экземпляров. Первый номер газеты вышел в далеком 1993 году. За более чем 20-летнюю историю она стала очень популярна среди жителей Кокшетау и прилегающих населенных пунктов. В каждом номере еженедельника печатается более 5 000 частных объявлений, более 500 рекламных сообщений, программа ТВ и многое другое. Свою рекламу на полосах издания заказывают банковские и финансовые учреждения, страховые агентства, производители товаров и услуг, государственные предприятия, магазины, супермаркеты, торговые и торгово-развлекательные центры.
Недавно сотрудники «РИСК-бизнес» Кокшетау провели исследование по определению целевой аудитории читателей, которое показало, что газету выписывают и покупают в основном люди со средним и высоким уровнем доходов. Именно эта часть население, как известно, благодаря своей активности является двигателем экономики любой страны. Газета «РИСК-бизнес» в городе Кокшетау – идеальная площадка для деловых людей, аккумулирующая на своих страницах всю актуальную бизнес-информацию. Поэтому контент газеты рассчитан на внимательных читателей: продавцов, покупателей, руководителей крупных и мелких компаний, инвесторов и просто предприимчивых людей.
История издания
Первый номер деловой газеты «РИСК-бизнес» в городе Кокшетау вышел 26 января 1993 года тиражом 300 экземпляров. Уже третий тираж составил 3000 экземпляров. Издание стало первой газетой в городе, отпечатанной офсетным способом. Уже летом 1994 года она компания перешла на качественно новый уровень. Выпуск был организован на качественном типографском оборудовании, а тираж с июня 1994 года увеличен до 10 000 экз.
По мере развития компании менялись цели и масштабы деятельности. В 2000 году издательство переехало в новый офис. Газета стала более структурированной, в ней появились новые рубрики. В последующие годы издание становилось победителем и лауреатом ряда республиканских конкурсов. В 2006 году деловая газета получила новый импульс после смены собственников. В издательстве появился отдел маркетинга и рекламы, компания начала использовать качественную цветную печать. В 2008 году вышел первый номер с цветной обложкой.
Сегодня в каталоге компании 13 разделов: Власть и Общество, ЗОО, Красота и Спорт, Медицина, Недвижимость, Образование, Отдых и Досуг, Производство, Связь, Торговля, Транспорт, Услуги и Финансы. Всю объективную информацию можно получить в печатном издании, а также на официальном сайте компании. В разделе архив можно найти все предыдущие выпуски газеты.
В коллектив издания на сегодняшний день входят 87 человек. Помимо газеты «РИСК-бизнес» для жителей Кокшетау компания выпускает газету «Любимый город», телефонные справочники и различную полиграфическую продукцию, в том числе по макетам и эскизам заказчиков.
Издание по праву считается лучшим путеводителем для бизнеса в Кокшетау.
Другие статьи на нашем сайте
Риск бизнес кокшетау объявления — Как стать инвестором с нуля?
.
Подборка объявлений»Газета Риск бизнес г кокшетау продажа угля»
.
Все объявления на тему: Риск бизнес г кокшетау авто Казахстан. Разработка Бизнес — планов. Аренда прокат авто, гулянка, Хаммер Н2 лимузин, г.
.
.
Все о том как начать бизнес такси в России. Открыть бизнес такси Программа Такси-Мастер в аренду, 24 (входит 3 месяца аренды) .. к увеличению расходов и повлечь за собой некоторые финансовые риски, а с Клин Клинцы Ковров Когалым Козельск Кокшетау Кола Коломна.
.
Свежие объявления на тему»Прописка города кокшетау риск бизнес временное прописка» в Арысе
.
Все объявления об аренде квартир (Кокшетау). На (Кокшетау) Вы сможете снять квартиру недорого и без посредников.
.
Работа Риск бизнес Северо-Казахстанская область
.
Все объявления на тему: Риск бизнес кокшетау последний выпуск сдам комнату Сдам в аренду 60 кв.м. целевое: нежилое помещение с объектами .
.
Подборка объявлений в Кокшетау»Риск бизнес обьявления сдам в аренду времянку»
.
Снять комнату или квартиру с подселением Кокшетау . Арендовать комнату в общежитии или коммуне помесячно на Кокшетау.
.
Недвижимость в Кокшетау
.
Свежие объявления на тему: Риск бизнес кокшетау последний выпуск в Лисаковске. Список объявлений и рубрик, Сдам в аренду действующий бизнес.
.
Киоск по продаже овощей
.
Астана · Кокшетау · Экономика и бизнес Поэтому риски нашей страны минимальные. — Итальянский суд не принял во внимание тот.
.
45 000 в месяц — доход от сдачи в аренду — Арендный бизнес — Инвестирование в недвижимость
Стратегические решения и риск-менеджмент
Журнал представляет собой площадку для взаимодействия ученых, экспертов, специалистов государственного управления, предпринимателей и практиков бизнеса для обсуждения различных аспектов цифровой трансформации, влияния внедрения цифровых технологий на экономические, управленческие и социальные аспекты деятельности государства и компаний, а также риски, связанные с цифровой трансформацией.
Особое внимание журнал уделяет оригинальным теоретическим и эмпирическим исследованиям по направлениям, которые включают, но не исчерпываются следующими:
1. Стратегические управленческие решения и методы поддержки их принятия:
∙ Разработка, принятие и реализация стратегических и долгосрочных управленческих решений;
∙ Рациональные и поведенческие методы и техники разработки и принятия управленческих решений, а также решение управленческих проблем;
∙ Принятие решений как когнитивный процесс, использование результатов нейронаук для принятия управленческих решений;
∙ Стратегические управленческие решения в организационном контексте;
∙ Инструменты и методы экономического обоснования управленческих решений и оценки результативности их реализации;
∙ Использование в практической деятельности компьютерных систем поддержки принятия решений.
2. Стратегический менеджмент и стратегии бизнеса:
∙ Процесс разработки, внедрения и реализации стратегии в коммерческих организациях;
∙ Стратегические изменения и лидерство;
∙ Инновации, предпринимательство и корпоративное предпринимательство как факторы стратегического развития;
∙ Долгосрочное влияние факторов социальной ответственности (ESG) и целей устойчивого развития на стратегии бизнеса
∙ Интернациональные стратегии бизнеса.
3. Технологическое развитие и операционная стратегия:
∙ Технологическое развитие и его влияние на стратегии бизнеса и бизнес-модели;
∙ Операционные стратегии: разработка и обоснование;
∙ Стратегии цифровой трансформации бизнеса и применения технологий четвертой промышленной революции;
∙ Методы и техники разработки и внедрения новых продуктов и технологических процессов.
4. Риск-менеджмент:
∙ Выявление и учет рисков при разработке и принятии управленческих решений. Методы и техники;
∙ Методология управления стратегическими рисками.
∙ Количественные и качественные методы оценки рисков.
«Стратегические решения и риск – менеджмент» принимает статьи от авторов из разных стран. Поступающие статьи должны соответствовать стандартам научности и оригинальности. Качество статей оценивается посредством двойного слепого рецензирования.
Редакционный совет и пул рецензентов объединяет ведущих экспертов в области формирования стратегии развития и цифровой трансформации бизнеса, внедрения новых цифровых технологий, риск – менеджмента, государственного управления, экономики знаний и инноваций, представителей органов власти и институтов развития.
Журнал выходит четыре раза в год.
Все материалы размещены на сайте и доступны для скачивания.
Журнал публикует статьи как на русском, так и на английском языке.
«Стратегические решения и риск – менеджмент» входит в Перечень рецензируемых журналов Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ для публикации основных научных результатов диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук.
Каждый выпуск журнала полностью переводится на английский язык. Статьи принимаются бесплатно.
какие предприниматели зарабатывают больше всех
В Кокшетау мошенники на сутки сняли квартиру, а затем пересдали ее на длительный срок Фото: Распространенным видом мошенничества является субаренда жилья. Любитель легкой наживы снимает квартиру на короткий срок, а затем пересдает ее на длительный срок, естественно, взяв оплату за время проживания вперед. Чаще всего жертвами мошенников становятся люди пенсионного возраста и молодежь. Позвонила по указанному номеру. Ей ответила девушка, которая представилась Дианой.
Свежие объявления на тему»Прописка города кокшетау риск бизнес временное прописка» в Арысе
Кто-то тут ночевал, а кто-то постоянно находился. У них наших карточек на метро не было. А там, наверху, турникеты, бабушки дежурные и менты. Их сюда не пропустили просто! На самом деле немцев остановили наши на подступах к Москве и не позволили им войти в город. Деревянные нары сколачивали и спали на них.
Все объявления на тему: Риск бизнес кокшетау объявления в Щучинске. Оказываем услуги частного детектива в Услуги, объявления в г Атырау газета Ак-жайык Сдам квартиру на длительный срок в кокшетау.
.
.
Газета «РИСК-БИЗНЕС» Частные объявления. Фото объявления. Модульная реклама. Печати. Бланки. Полиграфия января года выпуск.
.
Сдам квартиру на длительный срок в кокшетау
.
Популярные объявления на тему: Риск бизнес кокшетау последний выпуск в Алматы. Список объявлений и рубрик, в которых Сдам квартиру на длительный срок в кокшетау · Газета из рук в руки свежий выпуск требуется.
.
Недвижимость в Кокшетау
.
РИСК-Бизнес газета города Кокшетау Бесплатные объявления Сдам квартиру, дом Кокшетау. Сдам квартиру, дом и подставляет свои номера.
.
Подборка объявлений»Риск бизнес кокшетау последний выпуск»
.
Все объявления на тему: Риск бизнес кокшетау последний выпуск Казахстан. Бизнес партнер Обязанности: Организация и развитие бизнеса, Бизнес- возможность для «предложения at Объявление для . Сдам квартиру на длительный срок в кокшетау · Газета из рук в руки свежий выпуск требуется.
.
СТАРАЯ КВАРТИРА в КОКШЕТАУ
Управление рисками: новая концепция
Примечание редактора. После того, как этот выпуск HBR был отправлен в печать, JP Morgan, чья практика управления рисками освещается в этой статье, обнаружила значительные торговые убытки в одном из своих подразделений. Авторы комментируют этот поворот событий в своем материале для информационного центра HBR по управлению рискованным поведением.
Когда Тони Хейворд стал генеральным директором BP в 2007 году, он поклялся сделать безопасность своим главным приоритетом.Среди новых правил, которые он ввел, были требования, согласно которым все сотрудники должны закрывать кофейные чашки во время ходьбы и воздерживаться от текстовых сообщений во время вождения. Три года спустя, по наблюдению Хейворда, в Мексиканском заливе взорвалась нефтяная вышка Deepwater Horizon, что привело к одной из самых страшных техногенных катастроф в истории. Комиссия по расследованию США объяснила катастрофу ошибками в управлении, которые ограничили «способность вовлеченных лиц выявлять риски, с которыми они сталкиваются, и должным образом оценивать, сообщать и устранять их.История Хейворда отражает общую проблему. Несмотря на всю риторику и вложенные в него деньги, управление рисками слишком часто рассматривается как проблема соответствия, которую можно решить, составив множество правил и убедившись, что все сотрудники их соблюдают. Многие из таких правил, конечно, разумны и действительно снижают некоторые риски, которые могут серьезно повредить компании. Но управление рисками на основе правил не уменьшит ни вероятность, ни последствия катастрофы, такой как Deepwater Horizon, точно так же, как не предотвратило банкротство многих финансовых учреждений во время кредитного кризиса 2007–2008 годов.
В этой статье мы представляем новую категоризацию рисков, которая позволяет руководителям определять, какими рисками можно управлять с помощью модели, основанной на правилах, а какие требуют альтернативных подходов. Мы исследуем индивидуальные и организационные проблемы, связанные с открытыми, конструктивными дискуссиями об управлении рисками, связанными со стратегическим выбором, и утверждаем, что компаниям необходимо закрепить эти обсуждения в своих процессах разработки и реализации стратегии. В заключение мы рассмотрим, как организации могут выявлять непредотвратимые риски, которые возникают вне их стратегии и операций, и подготовиться к ним.
Управление рисками: правила или диалог?
Первым шагом в создании эффективной системы управления рисками является понимание качественных различий между типами рисков, с которыми сталкиваются организации. Наши полевые исследования показывают, что риски делятся на одну из трех категорий. События риска из любой категории могут оказаться фатальными для стратегии компании и даже для ее выживания.
Категория I: Предотвращаемые риски.
Это внутренние риски, возникающие внутри организации, которые можно контролировать, и их следует устранять или избегать.Примерами являются риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или несоответствующими действиями сотрудников и руководителей, а также риски сбоев в повседневных операционных процессах. Безусловно, компании должны иметь зону толерантности к дефектам или ошибкам, которые не причинят серьезного ущерба предприятию и для которых достижение полного исключения будет слишком дорогостоящим. Но в целом компаниям следует стремиться к устранению этих рисков, поскольку они не получают стратегических выгод от их принятия.Торговец-мошенник или служащий, подкупающий местного чиновника, могут принести фирме некоторую краткосрочную прибыль, но со временем такие действия уменьшат стоимость компании.
Лучше всего управлять этой категорией риска посредством активного предотвращения: мониторинга операционных процессов и направления поведения и решений людей в соответствии с желаемыми нормами. Поскольку уже существует значительная литература по подходу к соблюдению, основанному на правилах, мы отсылаем заинтересованных читателей к врезке «Выявление и управление предотвращаемыми рисками» вместо полного обсуждения передовых практик.
Категория II: Стратегические риски.
Компания добровольно принимает на себя некоторый риск, чтобы получить превосходную прибыль от своей стратегии. Банк принимает на себя кредитный риск, например, когда ссужает деньги; многие компании берут на себя риски, проводя исследования и разработки.
Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, потому что они не являются нежелательными по своей сути. Стратегия с высокой ожидаемой доходностью обычно требует от компании принятия на себя значительных рисков, и управление этими рисками является ключевым фактором получения потенциальной прибыли.BP приняла на себя высокий риск бурения на несколько миль ниже поверхности Мексиканского залива из-за высокой стоимости нефти и газа, которые она надеялась добыть.
Рисками стратегии нельзя управлять с помощью модели контроля, основанной на правилах. Вместо этого вам нужна система управления рисками, предназначенная для снижения вероятности того, что предполагаемые риски действительно материализуются, и для улучшения способности компании управлять рисковыми событиями или сдерживать их в случае их возникновения. Такая система не остановит компании от рискованных предприятий; Напротив, это позволит компаниям брать на себя более рискованные и прибыльные предприятия, чем конкуренты с менее эффективным управлением рисками.
Категория III: Внешние риски.
Некоторые риски возникают в результате событий за пределами компании и находятся вне ее влияния или контроля. Источники этих рисков включают стихийные бедствия и политические бедствия и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют иного подхода. Поскольку компании не могут предотвратить такие события, их руководство должно сосредоточиться на идентификации (они, как правило, очевидны в ретроспективе) и смягчении их воздействия.
Компании должны адаптировать свои процессы управления рисками к этим различным категориям.Хотя подход, основанный на соблюдении требований, эффективен для управления предотвратимыми рисками, он совершенно неадекватен для стратегических рисков или внешних рисков, которые требуют принципиально иного подхода, основанного на открытом и явном обсуждении рисков. Однако это легче сказать, чем сделать; Обширные поведенческие и организационные исследования показали, что у людей есть сильные когнитивные предубеждения, которые мешают им думать и обсуждать риски, пока не станет слишком поздно.
Почему трудно говорить о риске
Многочисленные исследования показали, что люди переоценивают свою способность влиять на события, которые на самом деле во многом определяются случайностью.Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными в отношении точности наших прогнозов и оценок рисков и слишком узкими в нашей оценке диапазона возможных результатов.
Мы также привязываем наши оценки к легкодоступным свидетельствам, несмотря на известную опасность линейных экстраполяций из недавней истории в весьма неопределенное и изменчивое будущее. Мы часто усугубляем эту проблему с предвзятостью подтверждения , , которая побуждает нас отдавать предпочтение информации, которая поддерживает наши позиции (обычно это успех), и подавлять информацию, которая им противоречит (обычно неудачи).Когда события расходятся с нашими ожиданиями, мы склонны к эскалации обязательств, иррационально направляем еще больше ресурсов на наш неудачный образ действий — бросая хорошие деньги за плохими.
Организационные предубеждения также мешают нам обсуждать риски и неудачи. В частности, команды, сталкивающиеся с неопределенными условиями, часто участвуют в групповом мышлении : после того, как курс действий получил поддержку в группе, те, кто еще не присоединился к команде, склонны подавлять свои возражения — какими бы обоснованными они ни были — и подчиняться.Групповое мышление особенно вероятно, если командой руководит властный или самоуверенный менеджер, который хочет свести к минимуму конфликты, задержки и вызовы своему авторитету.
В совокупности эти индивидуальные и организационные предубеждения объясняют, почему так много компаний игнорируют или неправильно интерпретируют неоднозначные угрозы. Вместо того, чтобы уменьшать риск, фирмы фактически инкубируют риск посредством нормализации отклонения , , поскольку они учатся терпеть явно незначительные сбои и дефекты и рассматривать сигналы раннего предупреждения как ложные сигналы, а не предупреждения о надвигающейся опасности.
Эффективные процессы управления рисками должны противодействовать этим предубеждениям. «Снижение риска — болезненный процесс, который не является естественным для человека действием», — говорит Джентри Ли, главный системный инженер Лаборатории реактивного движения (JPL), подразделения Национального управления США по аэронавтике и исследованию космического пространства. Ученые-ракетологи в проектных группах JPL — лучшие выпускники элитных университетов, многие из которых никогда не терпели неудач в школе или на работе. Самой большой проблемой Ли в создании новой культуры риска в JPL было заставить проектные группы чувствовать себя комфортно, думая и говоря о том, что может пойти не так с их прекрасным дизайном.
Правила о том, что делать и чего не делать, здесь не помогут. Фактически, они обычно имеют противоположный эффект, поощряя менталитет контрольного списка, который препятствует вызову и обсуждению. Управление стратегическими рисками и внешними рисками требует очень разных подходов. Мы начнем с изучения того, как выявлять и снижать риски стратегии.
Управление стратегическими рисками
За последние 10 лет исследований мы выявили три различных подхода к управлению стратегическими рисками.Какая модель подходит для данной фирмы, во многом зависит от контекста, в котором работает организация. Каждый подход требует совершенно разных структур и ролей для функции управления рисками, но все три побуждают сотрудников оспаривать существующие предположения и обсуждать информацию о рисках. Наш вывод о том, что «один размер не подходит для всех», противоречит усилиям регулирующих органов и профессиональных ассоциаций по стандартизации функции.
Независимые эксперты.
Некоторые организации, особенно такие, как JPL, которые расширяют границы технологических инноваций, сталкиваются с высоким внутренним риском, поскольку они реализуют длительные, сложные и дорогостоящие проекты по разработке продуктов.Но поскольку большая часть риска возникает из-за того, что вы подчиняетесь известным законам природы, риск медленно меняется с течением времени. Для этих организаций управление рисками может осуществляться на уровне проекта.
JPL, например, учредила совет по анализу рисков, состоящий из независимых технических экспертов, роль которых состоит в том, чтобы оспаривать решения инженеров по проектированию, оценке рисков и снижению рисков. Эксперты обеспечивают периодическую оценку рисков на протяжении всего цикла разработки продукта.Поскольку риски относительно неизменны, наблюдательный совет должен встречаться только один или два раза в год, при этом руководитель проекта и глава наблюдательного совета проводят заседания ежеквартально.
Заседания совета по анализу рисков проходят интенсивно, создавая то, что Джентри Ли называет «культурой интеллектуального противостояния». Как говорит член правления Крис Левицки: «Мы разрываем друг друга, бросаем камни и очень критически комментируем все, что происходит». При этом инженеры-проектировщики видят свою работу с другой точки зрения.«Это отрывает их носы от точильного камня», — добавляет Левицки.
Встречи, как конструктивные, так и конфронтационные, не предназначены для того, чтобы помешать команде проекта выполнять весьма амбициозные задачи и замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут описывать и защищать свои проектные решения и достаточно ли они учли вероятные отказы и дефекты. Члены правления, выступая в роли защитников дьявола, уравновешивают естественную самоуверенность инженеров, помогая избежать эскалации приверженности проектам с неприемлемым уровнем риска.
В JPL комиссия по анализу рисков не только способствует активному обсуждению рисков проекта, но и имеет полномочия над бюджетами. Совет устанавливает резервы затрат и времени, которые должны быть зарезервированы для каждого компонента проекта в соответствии с его степенью инновационности. Например, простое продление предыдущей миссии потребует от 10% до 20% финансового резерва, тогда как совершенно новый компонент, который еще не работал на Земле — а тем более на неизведанной планете — может потребовать от 50% до 75% непредвиденных обстоятельств. .Резервы гарантируют, что, когда проблемы неизбежно возникнут, команда проекта получит доступ к деньгам и времени, необходимым для их решения, без ущерба для даты запуска. JPL серьезно относится к оценкам; проекты были отложены или отменены, если средств было недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.
Управление рисками болезненно — это не естественный поступок для человека.
Посредники.
Многие организации, такие как традиционные предприятия энергетики и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде с относительно предсказуемым потребительским спросом.В этих ситуациях риски в значительной степени проистекают из кажущихся несвязанными операционных решений в сложной организации, которые накапливаются постепенно и могут оставаться скрытыми в течение длительного времени.
Поскольку ни одна группа сотрудников не обладает знаниями для управления рисками на операционном уровне в рамках различных функций, фирмы могут развернуть относительно небольшую центральную группу управления рисками, которая собирает информацию от операционных менеджеров. Это повышает осведомленность менеджеров о рисках, взятых на себя в организации, и дает лицам, принимающим решения, полную картину профиля рисков компании.
Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Директор по рискам Джон Фрейзер при явной поддержке генерального директора ежегодно проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и функций выявляют и ранжируют основные риски, которые они видят для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его воздействия, вероятности возникновения и силы существующих средств контроля.Рейтинги обсуждаются на семинарах, и сотрудники имеют право высказывать и обсуждать свое восприятие рисков. В конечном итоге группа вырабатывает консенсусное мнение, которое фиксируется на визуальной карте рисков, рекомендует планы действий и назначает «владельца» для каждого крупного риска.
Опасность внедрения риск-менеджеров в линейную организацию заключается в том, что они «становятся местными» — становясь участниками сделки, а не лицами, задающими вопросы.
Hydro One усиливает подотчетность, увязывая решения о распределении капитала и бюджете с выявленными рисками.В процессе планирования капиталовложений на корпоративном уровне выделяются сотни миллионов долларов, в основном на проекты, которые эффективно и действенно снижают риски. Группа риска привлекает технических экспертов для оспаривания инвестиционных планов линейных инженеров и оценок рисков, а также для обеспечения независимого экспертного надзора за процессом распределения ресурсов. На ежегодном собрании по распределению капитала линейные менеджеры должны защищать свои предложения перед коллегами и высшим руководством. Менеджеры хотят, чтобы их проекты привлекали финансирование в процессе планирования капитала с учетом рисков, поэтому они учатся преодолевать предвзятость, чтобы скрыть или минимизировать риски в своих областях ответственности.
Встроенные эксперты.
Отрасль финансовых услуг представляет собой уникальную проблему из-за нестабильной динамики рынков активов и потенциального воздействия решений, принимаемых децентрализованными трейдерами и инвестиционными менеджерами. Профиль риска инвестиционного банка может резко измениться в результате одной сделки или крупного движения на рынке. Для таких компаний управление рисками требует наличия встроенных экспертов в организации, которые должны постоянно отслеживать профиль рисков бизнеса и влиять на него, работая бок о бок с линейными руководителями, деятельность которых порождает новые идеи, инновации и риски — и, если все пойдет хорошо, прибыль. .
JP Morgan Private Bank принял эту модель в 2007 году, когда разразился мировой финансовый кризис. Риск-менеджеры, встроенные в линейную организацию, отчитываются как перед линейным руководителем, так и перед централизованной независимой функцией управления рисками. Личный контакт с линейными менеджерами позволяет опытным менеджерам по управлению рисками постоянно задавать вопросы «а что, если», подвергая сомнению предположения управляющих портфелем и заставляя их смотреть на различные сценарии. Риск-менеджеры оценивают, как предлагаемые сделки влияют на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и в периоды экстремального стресса, когда корреляция доходности по разным классам активов возрастает.«Управляющие портфелем приходят ко мне с тремя сделками, и модель [риска] может сказать, что все три добавляют к одному и тому же типу риска», — объясняет Григорий Жикарев, риск-менеджер JP Morgan. «В девяти случаях из 10 менеджер скажет:« Нет, это не то, чем я хочу заниматься ». Затем мы можем сесть и изменить структуру сделок».
Главная опасность встраивания менеджеров по рискам в линейную организацию состоит в том, что они «становятся родными», присоединяются к внутреннему кругу руководящей группы бизнес-подразделения, становясь участниками сделки, а не лицами, задающими вопросы.Предотвратить это — ответственность старшего сотрудника по управлению рисками компании и, в конечном итоге, генерального директора, который задает тон культуре управления рисками в компании.
Как избежать функциональной ловушки
Даже если у менеджеров есть система, которая способствует активному обсуждению рисков, их поджидает вторая когнитивно-поведенческая ловушка. Поскольку многие стратегические риски (и некоторые внешние риски) вполне предсказуемы — даже знакомы, — компании склонны маркировать и разделять их, особенно по направлениям деятельности.Банки часто управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском» в отдельных группах. Другие компании разделяют управление на «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «ИТ-риск» и «финансовый риск».
Такие организационные разрозненности рассредоточивают как информацию, так и ответственность за эффективное управление рисками. Они препятствуют обсуждению того, как взаимодействуют различные риски. Хорошее обсуждение рисков должно быть не только конфронтационным, но и комплексным.Бизнес может потерпеть неудачу из-за комбинации небольших событий, которые непредвиденным образом усиливают друг друга.
Менеджеры могут разработать перспективу рисков в масштабах компании, привязывая свои обсуждения к стратегическому планированию — единому интеграционному процессу, который уже есть в большинстве хорошо управляемых компаний. Например, Infosys, индийская компания, предоставляющая ИТ-услуги, генерирует обсуждения рисков с помощью сбалансированной системы показателей, своего инструмента управления для измерения стратегии и обмена информацией. «Когда мы спросили себя, какие риски нам следует учитывать, — говорит М.Директор по управлению рисками Д. Ранганат: «Мы постепенно сосредоточили внимание на рисках для бизнес-целей, указанных в нашей корпоративной системе показателей».
При построении своей сбалансированной системы показателей Infosys определила «растущие отношения с клиентами» в качестве ключевой цели и выбрала показатели для измерения прогресса, такие как количество глобальных клиентов с ежегодными счетами, превышающими 50 миллионов долларов, и годовой процент увеличения доходов от крупных клиентов. При рассмотрении цели и показателей эффективности руководство осознало, что его стратегия привнесла новый фактор риска: дефолт клиентов.Когда бизнес Infosys был основан на большом количестве мелких клиентов, дефолт одного клиента не поставил бы под угрозу стратегию компании. Но невыполнение обязательств клиентом за 50 миллионов долларов приведет к серьезной неудаче. Infosys начала отслеживать процент свопа кредитного дефолта каждого крупного клиента как ведущий индикатор вероятности дефолта. Когда ставка клиента увеличивается, Infosys ускоряет сбор дебиторской задолженности или запрашивает промежуточные платежи, чтобы снизить вероятность или влияние дефолта.
В качестве другого примера рассмотрим Volkswagen do Brasil (впоследствии сокращенно VW), бразильский филиал немецкого автопроизводителя.Подразделение по управлению рисками VW использует стратегическую карту компании в качестве отправной точки для диалога о рисках. Для каждой цели на карте группа определяет события риска, которые могут привести к тому, что VW не достигнет этой цели. Затем группа создает карту событий риска для каждого риска на карте, в котором перечисляются практические последствия события для операций, вероятность возникновения, основные индикаторы и возможные действия по снижению. Он также определяет, кто несет основную ответственность за управление рисками.(См. Выставку «Карточка событий риска».) Группа управления рисками затем представляет высшему руководству краткое изложение результатов. (См. «Отчет о рисках».)
Помимо внедрения систематического процесса выявления и снижения стратегических рисков, компаниям также необходима структура надзора за рисками. Infosys использует двойную структуру: центральная группа управления рисками, которая определяет общие стратегические риски и устанавливает центральную политику, и специализированные функциональные группы, которые разрабатывают и контролируют политики и средства контроля в консультации с местными бизнес-группами.Децентрализованные группы обладают полномочиями и опытом, чтобы помочь бизнес-направлениям реагировать на угрозы и изменения в их профилях рисков, передавая на рассмотрение центральной группе управления рисками только исключения. Например, если менеджер по работе с клиентами хочет предоставить более длительный период кредита компании, параметры кредитного риска которой высоки, функциональный менеджер по рискам может отправить дело на рассмотрение в центральную группу.
Эти примеры показывают, что размер и объем функции управления рисками не продиктованы размером организации.Hydro One, крупная компания, имеет относительно небольшую группу риска для повышения осведомленности о рисках и информирования всей фирмы, а также для консультирования исполнительной группы по распределению ресурсов с учетом рисков. Напротив, относительно небольшие компании или подразделения, такие как JPL или JP Morgan Private Bank, нуждаются в нескольких экспертных советах на уровне проектов или в группах встроенных менеджеров по рискам, чтобы применять знания в предметной области для оценки рисков бизнес-решений. И Infosys, крупной компании с широким операционным и стратегическим охватом, требуется сильная централизованная функция управления рисками, а также распределенные менеджеры по рискам, которые поддерживают местные бизнес-решения и способствуют обмену информацией с централизованной группой рисков.
Управление неконтролируемым
Внешние риски, третья категория рисков, обычно невозможно уменьшить или избежать с помощью подходов, используемых для управления предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени находятся вне контроля компании; компаниям следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и выяснении того, как лучше всего смягчить их последствия в случае их возникновения.
Некоторые события внешнего риска достаточно неизбежны, чтобы менеджеры могли управлять ими так же, как и рисками своей стратегии.Например, во время экономического спада после мирового финансового кризиса Infosys выявила новый риск, связанный с ее целью по развитию глобальной рабочей силы: всплеск протекционизма, который может привести к жестким ограничениям на рабочие визы и разрешения для иностранных граждан в нескольких странах ОЭСР. страны, в которых у Infosys было большое количество клиентов. Хотя протекционистское законодательство технически является внешним риском, поскольку он находится вне контроля компании, Infosys рассмотрела его как стратегический риск и создала для него Карту событий риска, которая включала новый индикатор риска: количество и процент сотрудников с двойным гражданством или существующих разрешения на работу за пределами Индии.Если это число сократится из-за текучести кадров, глобальная стратегия Infosys может оказаться под угрозой. Поэтому Infosys внедрила политику найма и удержания персонала, которая смягчает последствия этого внешнего риска.
Однако для большинства событий внешнего риска требуется иной аналитический подход либо потому, что вероятность их наступления очень мала, либо потому, что менеджерам трудно их предвидеть во время своих обычных стратегических процессов. Мы выделили несколько различных источников внешних рисков:
- Стихийные бедствия и экономические катастрофы с немедленными последствиями. Эти риски в общих чертах предсказуемы, хотя их время обычно не определено (когда-нибудь в Калифорнии произойдет сильное землетрясение, но точно неизвестно, где и когда). Их можно ожидать только по относительно слабым сигналам. Примеры включают стихийные бедствия, такие как извержение исландского вулкана в 2010 году, которое закрыло европейское воздушное пространство на неделю, и экономические катастрофы, такие как лопание крупного пузыря цен на активы. Когда возникают эти риски, их последствия, как правило, бывают резкими и немедленными, как мы видели на примере разрушений в результате землетрясения и цунами в Японии в 2011 году.
- Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями. Сюда входят политические сдвиги, такие как серьезные изменения в политике, перевороты, революции и войны; долгосрочные изменения окружающей среды, такие как глобальное потепление; и истощение важнейших природных ресурсов, таких как пресная вода.
- Конкурентные риски со среднесрочным воздействием. К ним относятся появление прорывных технологий (таких как Интернет, смартфоны и штрих-коды) и радикальные стратегические шаги со стороны игроков отрасли (такие как выход Amazon на рынок розничной торговли книгами и Apple на рынок мобильных телефонов и бытовой электроники).
Компании используют разные аналитические подходы для каждого из источников внешнего риска.
Способность фирмы выдерживать штормы зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к управлению рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.
Стресс-тесты хвостового риска.
Стресс-тестирование помогает компаниям оценить значительные изменения в одной или двух конкретных переменных, последствия которых будут значительными и немедленными, хотя точные сроки не поддаются прогнозированию.Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты для оценки, например, того, как такое событие, как утроение цен на нефть, резкое колебание обменных курсов или процентных ставок или дефолт крупного учреждения или суверенной страны, повлияет на торговые позиции и инвестиции.
Однако выгоды от стресс-тестирования в решающей степени зависят от предположений — которые сами по себе могут быть предвзятыми — о том, насколько изменится рассматриваемая переменная. Например, стресс-тесты «хвостового риска» многих банков в 2007–2008 гг. Предполагали наихудший сценарий, при котором U.Цены на жилье выровнялись и оставались неизменными в течение нескольких периодов. Очень немногие компании задумывались о том, чтобы проверить, что произойдет, если цены начнут снижаться — отличный пример тенденции привязать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний экстраполировали недавние цены на жилье в США, которые в течение нескольких десятилетий не падали в целом, чтобы разработать излишне оптимистичные рыночные оценки.
Сценарное планирование.
Этот инструмент подходит для долгосрочного анализа, обычно от 5 до 10 лет.Первоначально разработанный Shell Oil в 1960-х годах, анализ сценариев представляет собой систематический процесс определения вероятных границ будущих состояний мира. Участники изучают политические, экономические, технологические, социальные, регулирующие и экологические факторы и выбирают некоторое количество факторов, обычно четыре, которые окажут наибольшее влияние на компанию. Некоторые компании явно используют опыт своих консультативных советов, чтобы информировать их о важных тенденциях, выходящих за рамки повседневной деятельности компании и отрасли, которые следует учитывать в их сценариях.
Для каждого из выбранных драйверов участники оценивают максимальные и минимальные ожидаемые значения на период от 5 до 10 лет. Объединение крайних значений для каждого из четырех драйверов приводит к 16 сценариям. Около половины имеют тенденцию быть неправдоподобными и отбрасываются; Затем участники оценивают, как стратегия их фирмы будет работать в оставшихся сценариях. Если менеджеры видят, что их стратегия зависит от в целом оптимистичного взгляда, они могут изменить ее, чтобы учесть пессимистические сценарии, или разработать планы того, как они будут изменять свою стратегию, если ранние индикаторы покажут возрастающую вероятность того, что события повернутся против нее.
Военно-игровой.
War-gaming оценивает уязвимость фирмы перед разрушительными технологиями или изменениями в стратегиях конкурентов. В военной игре компания поручает трем или четырем командам разработать правдоподобные краткосрочные стратегии или действия, которые существующие или потенциальные конкуренты могут предпринять в течение следующих одного или двух лет — более короткий временной горизонт, чем у сценарного анализа. Затем команды встречаются, чтобы изучить, как умные конкуренты могут атаковать стратегию компании.Этот процесс помогает преодолеть предвзятое отношение лидеров к игнорированию свидетельств, противоречащих их текущим убеждениям, включая возможность действий, которые могут предпринять конкуренты, чтобы подорвать их стратегию.
Компании не могут повлиять на вероятность событий риска, выявленных с помощью таких методов, как тестирование риска хвоста, планирование сценариев и военные действия. Но менеджеры могут предпринять конкретные действия для смягчения своего воздействия. Поскольку моральный риск не возникает из-за непредвиденных событий, компании могут использовать страхование или хеджирование для смягчения некоторых рисков, как это делает авиакомпания, когда она защищает себя от резкого повышения цен на топливо с помощью производных финансовых инструментов.Другой вариант для фирм — делать инвестиции сейчас, чтобы избежать гораздо более высоких затрат в будущем. Например, производитель, располагающий объектами в сейсмоопасных районах, может увеличить затраты на строительство, чтобы защитить критически важные объекты от сильных землетрясений. Кроме того, компании, подверженные различным, но сопоставимым рискам, могут сотрудничать для их снижения. Например, ИТ-центры университета в Северной Каролине будут уязвимы для риска ураганов, в то время как центры сопоставимого университета на разломе Сан-Андреас в Калифорнии будут уязвимы для землетрясений.Вероятность того, что обе катастрофы произойдут в один и тот же день, достаточно мала, чтобы два университета могли уменьшить свои риски, создавая резервные копии систем друг друга каждую ночь.
Вызов лидерства
Управление рисками сильно отличается от стратегии управления. Управление рисками сосредотачивается на негативе — угрозах и неудачах, а не на возможностях и успехах. Это полностью противоречит культуре «умения», которую большинство руководящих команд стараются развивать при реализации стратегии.И многие лидеры имеют тенденцию недооценивать будущее; они не хотят тратить время и деньги сейчас, чтобы избежать неопределенной будущей проблемы, которая может возникнуть в будущем на чьей-то стороне. Более того, снижение риска обычно включает в себя рассредоточение ресурсов и диверсификацию инвестиций, что прямо противоположно сосредоточенности успешной стратегии. Менеджеры могут посчитать, что отстаивание процессов, которые выявляют риски для стратегий, которые они помогли сформулировать, противоречат их культуре.
По этим причинам большинству компаний требуется отдельная функция для управления стратегическими и внешними рисками.Размер функции управления рисками будет варьироваться от компании к компании, но группа должна подчиняться непосредственно руководству. В самом деле, налаживание тесных отношений с высшим руководством, возможно, будет его самой важной задачей; Способность компании выдерживать штормы во многом зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к своей функции управления рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.
Это то, что отделяло банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от выживших.Обанкротившиеся компании переложили управление рисками на функцию комплаенса; их менеджеры по рискам имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров. Кроме того, руководители обычно игнорировали предупреждения менеджеров по рискам о высокоприбыльных и сконцентрированных позициях. В отличие от этого, Goldman Sachs и JPMorgan Chase, две фирмы, которые хорошо пережили финансовый кризис, обладали сильными внутренними функциями управления рисками и руководящими группами, которые понимали и управляли множественными подверженностями компаний рискам.Барри Зуброу, директор по рискам в JP Morgan Chase, сказал нам: «Возможно, у меня есть титул, но [генеральный директор] Джейми Даймон является директором по рискам компании». Управление рисками не интуитивно понятно; это противоречит многим индивидуальным и организационным предубеждениям. Правила и соответствие могут снизить некоторые критические риски, но не все из них. Активное и рентабельное управление рисками требует от менеджеров систематического обдумывания множества категорий рисков, с которыми они сталкиваются, чтобы они могли разработать соответствующие процессы для каждой из них.Эти процессы нейтрализуют их управленческое предубеждение смотреть на мир таким, каким они хотели бы его видеть, а не таким, каким он есть на самом деле или каким он может стать.
Версия этой статьи появилась в июньском номере журнала Harvard Business Review за 2012 год.Wolters Kluwer Enablon выпускает версию 9.3 программного обеспечения Vision Platform
28 сентября 2021 г. — Управлять рисками стало проще для предприятий любого размера благодаря версии 9.3 платформы Enablon Vision.Enablon объявляет о выпуске новой версии своей интегрированной платформы управления рисками, в которую добавлены улучшения в пользовательской навигации, вариантах развертывания, мобильных сценариях использования и междоменной функциональности: версия 9.3 платформы Enablon Vision Platform позволяет клиентам получить целостное представление о рисках во всех сферах. их предприятие — обязательное требование для повышения качества работы. Enablon — это подразделение Wolters Kluwer и мировой лидер в области экологического, социального и корпоративного управления (ESG), корпоративного управления, управления рисками и соблюдения нормативных требований (GRC), окружающей среды, здоровья, безопасности и качества (EHSQ) и управления операционными рисками (ORM). программные решения.
«В настоящее время организации сталкиваются с растущим требованием вести бизнес более ответственно, продуктивно и безопасно», — говорит Лоран Дешо, вице-президент и управляющий директор Wolters Kluwer Enablon. «Не только изменились ожидания потребителей и заинтересованных сторон относительно того, что компании не причинят вреда и внесут свой вклад в лучший мир, но и корпорации также столкнутся с давлением рынка, чтобы они не отставали от оцифровки и использовали последние инновации, чтобы полностью раскрыть потенциал своих бизнес.”
Почему так важно управление рисками на 360 градусов?
Данные, которые помогают организациям отслеживать, составлять отчеты и прогнозировать соответствие требованиям, связанным с рисками, часто разрознены и хранятся в разрозненных системах, а информация, необходимая для принятия обоснованных решений, недоступна для тех, кто нуждается в видимости в реальном времени. Версия 9.3 платформы Enablon Vision охватывает весь спектр действий, связанных с риском, от сбора, измерения и уточнения — до управления и прогнозирования рисков на единой платформе, с единым пользовательским интерфейсом и развертыванием.
«Организации сталкиваются с трудностями в поиске баланса между хорошим корпоративным гражданином и продуктивным бизнесом. Чтобы удовлетворить эти потребности, им нужна платформа, которая не только позволяет им управлять рисками, но и принимать наилучшие возможные решения », — говорит Роб Дэвис, вице-президент по управлению продуктами, Wolters Kluwer Enablon. «Enablon — единственное решение, которое покрывает и объединяет все типы корпоративных рисков, включая операционные, экологические, здравоохранение, безопасность и качество. Версия 9.3 позволяет нашим клиентам выйти на новый уровень и преодолеть плато, с которым они сталкиваются, с точки зрения улучшения показателей безопасности, повышения качества работы, эффективности и принятия решений, чтобы быть более ответственными ».
5 основных преимуществ платформы Enablon Vision версии 9.3:
1. Единый вход и улучшенный согласованный пользовательский интерфейс и навигация: Перемещайтесь между возможностями на платформе, используя один набор учетных данных для легкого доступа .
2. Предложение общедоступного облака с дополнительными возможностями для непрерывности обслуживания: Обеспечьте соответствие ИТ-требованиям корпоративного класса за счет дополнительных вариантов развертывания общедоступного облака во всем мире.
3. Сэкономьте время в полевых условиях с новой мобильной функцией для получения разрешения на работу и отчетности о происшествиях.
4. Стимулируйте сотрудничество между ранее разрозненными командами с помощью четырех междоменных сценариев использования для управления операционным риском:
- Уроки, извлеченные из инцидентов, доставляются прямо в оперативную зону для лучшего планирования управления работой
- Визуализируйте ключевые показатели эффективности EHS в рамках управления барьерами для просмотра основных индикаторов в реальном времени
- Доступ к представлению Bowtie о рисках из централизованного реестра рисков в Risk Management для просмотра уровня эффективности контроля
- Доступ к обзору риска Bowtie от Barrier Management для полного обзора целостности барьера в реальном времени в сочетании с эффективностью контроля
5. Решение проблем в области рисков и операций за счет оснащения сотрудников новыми экспертными решениями, в том числе:
- Рассчитайте совокупную эффективность контроля по нескольким показателям на платформе
- Интеграция с RiskLens для количественной оценки финансовых последствий рисков
- Используйте структуру SASB от Value Reporting Foundation для создания отчетов ESG за счет интеграции стандартов SASB и SASB Materiality Map® в платформу Enablon Vision
Поскольку Enablon является единственным поставщиком, который обслуживает несколько персон на предприятии с использованием единой интегрированной платформы управления рисками — от обсуждений на уровне совета директоров до руководителей, управляющих средствами контроля и барьеров на месте — решение предоставляет уникальную возможность интегрировать ключевые данные о рисках из всей организации в значимые идеи.
Версия 9.3 теперь доступна для новых клиентов Enablon и в качестве обновления для существующих клиентов.
О Enablon, подразделении Wolters Kluwer
Enablon, подразделении Wolters Kluwer, является ведущим в мире поставщиком интегрированных программных решений для управления рисками и соблюдения нормативных требований; инжиниринг и операции; окружающая среда, здоровье, безопасность и качество (EHSQ) и устойчивое развитие. Мы помогаем создать лучший мир, делая организации ответственными, продуктивными и безопасными с помощью инновационных технологий.Сотни ведущих предприятий отрасли и миллионы пользователей по всему миру полагаются на наши решения для минимизации рисков, повышения безопасности труда, предотвращения инцидентов, соблюдения нормативных требований и снижения воздействия на окружающую среду.
Руководство по управлению рисками предприятия
Узнать больше о программе сертификации COSO ERM
В ответ на потребность в основанном на принципах руководстве, которое поможет организациям разрабатывать и внедрять эффективные общеорганизационные подходы к управлению рисками, COSO выпустила Управление рисками предприятия — Интегрированная структура в 2004 году.Эта структура определяет основные компоненты управления рисками предприятия, обсуждает ключевые принципы и концепции ERM, предлагает общий язык ERM и обеспечивает четкое руководство и руководство по управлению рисками предприятия. В руководстве представлен общеорганизационный подход к управлению рисками, а также такие концепции, как аппетит к риску, толерантность к риску, представление портфеля. Эта структура сейчас используется организациями по всему миру для разработки и внедрения эффективных процессов ERM. Доступно для покупки в магазине AICPA.Узнать больше о Управление рисками предприятия — интегрированная структура.
Управление рисками предприятия при покупке — интегрированная платформа
Допустимое использование материалов COSO
Форма запроса на получение разрешения на авторские права
Руководство по управлению рисками предприятия для облачных вычислений
Удовлетворяя потребности в удаленной и гибкой работе в результате пандемии, Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) в сотрудничестве с Crowe LLP, выпускает « Управление рисками предприятия для облачных вычислений .«Это новое руководство представляет собой дорожную карту для создания управления облачными вычислениями с использованием принципов управления рисками предприятия (ERM) COSO — интеграция со структурой стратегии и производительности (2017). Проект был заказан COSO, его соавторами выступили Майкл Гроб, директор, и Виктория Ченг, управляющий директор консалтинговой компании Crowe LLP.
Руководство
Пресс-релиз
Руководство по управлению рисками соответствия — Применение концепции COSO ERM (2020)
Руководство
Пресс-релиз
Руководство по управлению киберрисками в эпоху цифровых технологий (2019)
Руководство
Пресс-релиз
Руководство по применению ERM к экологическим, социальным и управленческим рискам (2018)
Краткое содержание
Руководство
Мыслительные доклады ERM
Аппетит к риску — решающее значение для успеха: использование аппетита к риску для процветания в меняющемся мире (2020)
По сути, аппетит к риску имеет решающее значение для успеха организации.Формулировка аппетита к риску для вашей организации предоставит членам совета директоров и высшему руководству важную информацию. Мы надеемся улучшить это понимание и способствовать развитию склонности к риску как неотъемлемой части процесса принятия решений. Этот аналитический документ призван помочь директорам и руководителям ответить на следующий вопрос: как лучшее понимание и информирование о склонности к риску поможет нашей организации добиться успеха?
Пресс-релиз
Создание и защита стоимости: понимание и внедрение управления рисками предприятия
В этом документе предлагаются краткие, осязаемые шаги по реализации эффективной программы ERM, основанные на успешных методах, используемых организациями при принятии поэтапного, поэтапного подхода к внедрению ERM .В соавторстве с соавтором Ричардом Дж. Андерсоном из Университета ДеПола, клиническим профессором стратегического управления рисками, и доктором Марком Л. Фриго, соучредителем и почетным директором лаборатории стратегии, исполнения и оценки и лаборатории стратегического управления рисками. Высшая школа бизнеса Келлштадта / Бизнес-колледж Дрихауса — Школа бухгалтерского учета и MIS.
Пресс-релиз
Демистификация рисков для устойчивого развития: интеграция тройной нижней линии в программу управления рисками предприятия * (2013)
В этом аналитическом документе приводятся соображения руководства о подходах и методах оценки рисков, которые оказались наиболее полезными и устойчивыми для принятия решений.Он представляет собой еще одну из серии статей, опубликованных COSO, направленных на то, чтобы помочь организациям продвинуться вверх по кривой зрелости в их продолжающейся разработке надежной программы ERM.
News Re l easy
Этот аналитический документ публикуется в ответ на растущее число организаций, использующих облачные вычисления в качестве жизнеспособной альтернативы для удовлетворения своих технологических потребностей. В аналитическом документе содержится руководство по следованию принципам COSO Enterprise Risk Management — Integrated Framework для оценки и снижения рисков, связанных с облачными вычислениями.
News Relauce
Документ с подробным описанием пятиэтапного процесса вынесения суждения, который члены совета директоров и другие лица могут использовать для преодоления распространенных ошибок и смягчения последствий предвзятости суждения. Процесс вынесения решения основан на рекомендациях КПМГ. Система профессионального суждения , которая позволяет людям определять, где и когда качеству суждений угрожают предсказуемые, систематические ловушки суждений и предубеждения.
News Relauce
Организации ежедневно сталкиваются с риском при достижении своих целей.Риск-аппетит — количество рисков, которые организации готовы принять для достижения своих целей — является неотъемлемой частью эффективной системы ERM. Этот аналитический документ призван помочь организациям развить, лучше сформулировать и реализовать «аппетит к риску». В нем приводятся примеры заявлений о аппетите к риску и подчеркивается идея о том, что аппетит к риску должен быть четко определен, доведен до сведения руководства, принят советом директоров и постоянно отслеживается и обновляется.
Пресс-релиз
Этот документ призван помочь организациям начать путь к совершенствованию управления рисками.В этом аналитическом документе описывается, как организация может начать переход от неформального управления рисками к ERM. Более того, в нем обсуждается возрастающая важность ERM и повышенное внимание к ним, а также необходимость для всех типов организаций понимать и использовать ERM. В документе также исследуются предполагаемые препятствия для запуска ERM и преодоления этих препятствий.
Пресс-релиз
Этот документ предназначен для менеджеров. В нем приведены практические примеры, которые помогут руководству разработать эффективные ключевые индикаторы риска для повышения осведомленности совета директоров и руководства о рисках предприятия, чтобы повысить эффективность процесса ERM и улучшить выполнение стратегии организации.
Выпуск новостей
Этот отчет основан на опросе, в ходе которого запрашивались данные непосредственно от более чем 200 корпоративных директоров для получения более глубоких знаний о текущем состоянии и желаемом будущем состоянии процесса надзора за рисками, применяемого советами директоров.
Пресс-релиз
Этот отчет основан на опросе, проведенном с целью получения информации от корпоративного руководства о текущем состоянии их процессов надзора за рисками и отзывов о COSO за 2004 год. Управление рисками предприятия — Интегрированная структура .
Пресс-релиз
Этот документ является полезным ресурсом для формулирования стратегической ценности эффективного ERM. Публикация далее развивает обязанности совета директоров, представленные в первом аналитическом документе по ERM. В этом документе освещаются ключевые элементы ERM для рассмотрения советом директоров и высшим руководством, когда они пересматривают свои существующие подходы к надзору за рисками. В документе также приводится список из четырех конкретных областей, в которых высшее руководство может работать со своим советом директоров для расширения возможностей совета директоров по надзору за рисками.
Новости Новости
В документе подчеркивается роль директоров в отношении ERM. В нем изложены четыре основные обязанности советов по надзору за процессами управления рисками и наиболее подверженными рискам, возникающими в результате этих процессов.
Пресс-релиз
Путешественники по связям с инвесторами | Индекс риска для путешественников: кибер-ранги как главная проблема для бизнеса
ХАРТФОРД, Коннектикут. — (BUSINESS WIRE) — Компании Travellers, Inc.(NYSE: TRV) сегодня объявили результаты Индекса рисков путешественников на 2021 год, который показал, что киберугрозы являются главной проблемой для бизнеса. Из 1200 бизнес-лидеров, принявших участие в национальном опросе, 59% заявили, что они в той или иной степени или сильно обеспокоены кибернетической ситуацией по сравнению с ростом медицинских расходов (53%) и увеличением расходов на выплаты сотрудникам (53%). Результаты означают возвращение киберпространства на первое место, которое также заняло первое место в 2019 году.
Несмотря на повышенную обеспокоенность киберпространством, только 61% участников сообщили, что они очень или очень уверены в кибер-практике своей компании.Кроме того, менее половины респондентов приняли базовые профилактические меры, доступные компаниям, такие как многофакторная аутентификация, и кибератаки продолжают расти как по частоте, так и по степени серьезности. Согласно опросу, четверть участников заявили, что их компания стала кибер-жертвой, что на 150% больше, чем в 2015 году, и почти половина (47%) сообщила, что событие произошло в течение последних 12 месяцев.
Результаты получены после недавней встречи в Белом доме, на которой Алан Шнитцер, председатель и главный исполнительный директор Travelers, присоединился к президенту Байдену, членам его кабинета и команде национальной безопасности, а также лидерам частного сектора и образования, чтобы обсудить, как улучшить положение в стране. компьютерная безопасность.
«Мы постоянно работаем над повышением осведомленности о серьезных и дорогостоящих последствиях, которые могут иметь киберугрозы», — сказал Тим Фрэнсис, руководитель отдела корпоративных кибернетических программ в Travelers. «Результаты этого опроса показывают, что, несмотря на то, что киберриски являются главной проблемой, слишком многие компании не готовы с ними бороться. Крайне важно, чтобы компании предпринимали необходимые действия для защиты своих данных и активов, особенно с учетом того, что так много сотрудников продолжают работать удаленно ».
Другие ключевые результаты Индекса риска для путешественников:
- Нарушения безопасности, сбои в системе и несанкционированный доступ к банковским счетам — это три основные проблемы, связанные с бизнесом в киберпространстве.
- Доля респондентов, заявивших, что их компания пострадала от взлома системы, увеличилась почти на 40% по сравнению с 2020 годом, почти до половины (46%).
- Более половины (55%) компаний считают, что в какой-то момент они неизбежно станут жертвой утечки данных или кибератаки.
- Продолжает расти процент респондентов, чьи компании приобрели полисы киберстрахования: 56% в этом году по сравнению с 39% в 2018 году.
Travellers предоставляет ряд вариантов покрытия и услуг, чтобы помочь компаниям любого размера подготовиться к кибер-событиям и восстановиться после них. Это включает в себя полный набор ресурсов до взлома, предоставляя клиентам наилучшие возможности для предотвращения киберинцидентов с помощью полной программы снижения рисков, а также технические знания и финансовую поддержку для облегчения восстановления после взлома.
Институт путешественников, подразделение общественной политики для путешественников, представит виртуальную программу под названием «Борьба с киберпреступностью — от предотвращения до судебного преследования».6 часов в 13:00. ET. В программе примут участие Эдвард Чанг, помощник прокурора округа Коннектикут в Министерстве юстиции США, и Джефф Кленк, президент по страхованию облигаций и специального страхования в Travelers, которые расскажут о совместных усилиях государственного и частного секторов по снижению киберпреступности. Для получения дополнительной информации и регистрации посетите страницу мероприятий и веб-семинаров Travelers Institute.
Об исследовании
7-20 июля 2021 года компания Hart Research провела национальный онлайн-опрос 1200 лиц, принимающих деловые решения.Исследование было заказано Travellers.
О путешественниках
The Travelers Companies, Inc. (NYSE: TRV) — ведущий поставщик страхования от несчастных случаев, связанных с недвижимым имуществом, для автомобилей, дома и бизнеса. В компании Travelers, входящей в состав индекса Dow Jones Industrial Average, работает около 30 000 сотрудников, и ее выручка в 2020 году составила около 32 миллиардов долларов. Для получения дополнительной информации посетите Travelers.com.
Посмотреть исходную версию на businesswire.ком: https://www.businesswire.com/news/home/2021092
18/en/
СМИ:
Майкл Уитмер, 860.277.2010
[email protected]
Источник: The Travelers Companies, Inc.
Факторы бизнес-риска | Renesas
(по состоянию на 31 марта 2021 г.)
Операционная деятельность и финансовые результаты Группы подвержены различным рискам и неопределенностям, в том числе описанным ниже, которые могут существенно повлиять на суждения инвесторов.Кроме того, следующие заявления включают вопросы, которые не обязательно могут подпадать под такие значительные риски, но считаются важными для суждения инвесторов с точки зрения утвердительного раскрытия информации.
Приведенные ниже описания будущего основаны на том, что Группа признает из информации, доступной по состоянию на 31 марта 2021 года.
1) Колебания рынка
Колебания рынка полупроводников, вызванные такими факторами, как экономические циклы в каждом регионе и изменения спроса конечных потребителей, влияют на Группу.Хотя Группа внимательно следит за изменениями рыночных условий, трудно полностью избежать влияния рыночных колебаний из-за экономических циклов в странах по всему миру и изменений спроса на конечную продукцию. Следовательно, спад на рынке может привести к снижению спроса на продукцию и увеличению объемов производства и запасов, а также к снижению продажных цен. Следовательно, спад на рынке может привести к сокращению продаж Группы, а также к снижению коэффициента использования производственных мощностей, что, в свою очередь, может привести к снижению валовой прибыли, что в конечном итоге приведет к снижению прибыли.
2) Колебания обменных курсов и процентных ставок
Группа ведет коммерческую деятельность во всех частях мира и в широком диапазоне валют. Группа продолжает участвовать в операциях хеджирования и других договоренностях для минимизации валютных рисков, но это возможно для наших консолидированных результатов деятельности и финансового состояния, включая нашу сумму продаж в иностранной валюте, наши затраты на материалы в иностранной валюте, наши производственные затраты за рубежом. производственные площадки и другие предметы, на которые необходимо повлиять в случае значительного изменения обменных курсов.Кроме того, активы, обязательства, доходы и расходы Группы могут сильно измениться, если мы представим наши активы и долги, выраженные в иностранной валюте, путем конвертации сумм в японские иены, и они также могут измениться, когда финансовая отчетность в иностранной валюте наших зарубежных дочерних компаний конвертируются в японские иены и представлены в них.
Кроме того, поскольку на затраты и стоимость активов и долгов, связанных с хозяйственной деятельностью Группы, влияют колебания процентных ставок, эти колебания также могут отрицательно повлиять на бизнес, результаты деятельности и финансовое состояние Группы.
3) Стихийные бедствия
Стихийные бедствия, такие как землетрясения, цунами, тайфуны и наводнения, несчастные случаи, такие как пожары, отключения электроэнергии и сбои систем, террористические акты, инфекции и другие непредсказуемые факторы, могут отрицательно повлиять на хозяйственную деятельность Группы. В частности, поскольку Группа владеет ключевыми объектами и оборудованием в районах, где землетрясения происходят с частотой выше, чем в среднем по миру, последствия землетрясений и других событий могут повредить объекты и оборудование Группы и вызвать остановку производственных и других операций, а также в результате такие события могут нанести серьезный ущерб бизнесу Группы.Подобные ситуации могут также возникать из-за стихийных бедствий, отличных от землетрясений, аварий, таких как пожары, отключения электроэнергии, сбои системы, терроризма и инфекций и т. Д. Например, в марте 2021 года на некоторых производственных процессах завода по производству полупроводников произошел пожар. (Здание N3 (линия 300 мм)) нашего дочернего предприятия, в результате чего производство и отгрузка продукции на заводе прекратились. Трудно сделать разумную оценку суммы ущерба, причиненного Группе в результате вышеупомянутого пожара на заводе на дату выпуска настоящего Финансового отчета за 2020 год; тем не менее, в будущем на бизнес, результаты деятельности и финансовое состояние Группы может оказать существенное неблагоприятное влияние, среди прочего, бремя затрат на восстановление поврежденных производственных мощностей и оборудования, снижение продаж и операционной прибыли из-за уменьшения в загрузке или остановке завода, а также в ухудшении валовой прибыли.
При подготовке к этим рискам Группа устанавливает и управляет BCP (Business Continuity Plan), который определяет превентивные планы, планы действий в чрезвычайных обстоятельствах и т. Д., А также приобретает различные страховки; однако такие планы и страховки могут не полностью хеджировать риски или покрывать убытки и ущерб от событий, которых мы не могли предвидеть. Кроме того, текущее распространение инфекций COVID-19 по всему миру и сохраняющаяся нестабильная социальная, экономическая, финансовая и рабочая среда повлияли на показатели бизнеса и деловую активность Группы.Группа уделяет первоочередное внимание обеспечению здоровья и безопасности сотрудников, клиентов и других связанных сторон и стремится разработать систему, которая позволит Группе продолжать свою деятельность даже в условиях различных трудностей, вызванных распространением этой инфекции. Однако распространение инфекций COVID-19 не является тем характером, который Группа может напрямую контролировать, поэтому такое развитие такой системы не гарантирует непрерывность бизнеса Группы. Кроме того, поскольку нет никаких перспектив конвергенции инфекций COVID-19, а время и будущее влияние конвергенции остаются неопределенными на данном этапе, невозможно с уверенностью предсказать окончательное влияние инфекций COVID-19 на Группы, в том числе наличие других воздействий.Если ситуация с COVID-19 станет более серьезной или затяжной в будущем, бизнес, результаты деятельности и финансовое состояние Группы могут существенно пострадать.
4) Конкуренция
Полупроводниковая промышленность является чрезвычайно конкурентной, и Группа сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны конкурентов по всему миру в таких областях, как характеристики продукции, структура, цены и качество. В частности, некоторые из наших конкурентов преследовали цели приобретения, консолидации, деловых союзов и т. Д.в последние годы, и есть вероятность, что такие действия будут предприняты и в будущем. В результате конкурентная среда, окружающая Группу, может еще больше усилиться. Для поддержания и повышения конкурентоспособности Группа принимает различные меры, включая разработку передовых технологий, стандартизацию дизайна, снижение затрат и рассмотрение стратегических альянсов с третьими сторонами или возможности дальнейших приобретений. В случае, если Группа не сможет поддерживать свою конкурентоспособность, рыночная доля Группы может снизиться, что может негативно повлиять на финансовые результаты Группы.
Кроме того, жесткая рыночная конкуренция вызвала резкое снижение цен на продукцию Группы, которое не удалось полностью компенсировать мерами по повышению рентабельности, такими как переговоры о ценах и усилия по снижению себестоимости. Это повышает вероятность ухудшения валовой прибыли Группы. Кроме того, в случаях, когда покупатели продукции Группы с низкой валовой прибылью испытывают трудности с переходом на другую продукцию или нуждаются в определенном времени для обеспечения замены, Группе может быть сложно своевременно остановить или сократить производство. .Это может привести к снижению прибыльности Группы.
5) Реализация стратегии управления
Группа реализует различные бизнес-стратегии и структурные меры, включая разработку «Среднесрочной стратегии роста» и реформирование организационной структуры Группы, чтобы укрепить основы ее прибыльности. Реализация этих бизнес-стратегий и структурных мер требует определенного уровня затрат, и из-за изменений экономических условий и бизнес-среды, факторов, будущее которых является неопределенным, а также дополнительных непредвиденных факторов, некоторые из этих реформ могут стать трудно выполнить, а другие могут не достичь первоначально запланированных результатов.Кроме того, могут возникнуть дополнительные расходы, которые выше, чем предполагалось изначально. Таким образом, эти проблемы могут отрицательно повлиять на результаты деятельности и финансовое состояние Группы.
6) Деловая деятельность во всем мире
Группа ведет бизнес по всему миру, на который могут негативно повлиять такие факторы, как препятствия на пути к долгосрочным отношениям с потенциальными клиентами и местными предприятиями; ограничения на инвестиции и импорт / экспорт; тарифы; правила справедливой торговли; политические, социальные и экономические риски; вспышки болезни или недомогания; колебания обменного курса; рост заработной платы; и задержки транспортировки.В результате Группа может не достичь своих первоначальных целей в отношении бизнеса на зарубежных рынках, что может оказать негативное влияние на рост бизнеса и результаты деятельности Группы.
7) Стратегический альянс и корпоративное приобретение
Для расширения бизнеса и повышения конкурентоспособности Группа может вступать в стратегические альянсы, включая совместные инвестиции и корпоративные приобретения. Например, в феврале 2017 года Группа приобрела Intersil Corporation, а в марте 2019 года — американскую полупроводниковую компанию IDT.Что касается таких союзов и приобретений, Группа изучает вероятную окупаемость инвестиций и прибыльность с различных точек зрения. Однако в случаях, когда есть несоответствие с потенциальным партнером по альянсу или целью приобретения в таких областях стратегии управления, как закупка капитала, управление технологиями и разработка продуктов, или есть финансовые или другие проблемы, влияющие на бизнес потенциального партнера по сотрудничеству, или цель приобретения, помимо времени и затрат, необходимых для интеграции таких аспектов, как ведение бизнеса, технологии, продукты, персонал, системы и ответ на антимонопольное законодательство и другие постановления соответствующих органов, существует вероятность того, что отношения альянса или капитал связи не будут устойчивыми или в случае приобретений, для которых ожидаемая прибыль на инвестиции или прибыльность не могут быть реализованы.Кроме того, существует вероятность того, что ожидаемый синергизм или другие преимущества не могут быть реализованы из-за неспособности сохранить или обезопасить основных клиентов или ключевой персонал предполагаемого партнера по альянсу или объекта приобретения. Таким образом, нет уверенности в том, что альянс или приобретение достигнут первоначально ожидаемых целей. Например, в феврале 2021 года Компания заключила соглашение с Dialog Semiconductor Plc («Dialog»), британской полупроводниковой компанией, о возбуждении дела, в соответствии с которым Компания приобретет все свои выпущенные и запланированные обыкновенные акции и сделает их полностью принадлежащая дочерняя компания.При условии одобрения акционеров Dialog, одобрения британского суда и одобрения регулирующих органов и т. Д. Неясно, будут ли выполнены эти условия, и если все или часть этих условий не будут выполнены, приобретение может не быть осуществлено. .
8) Финансирование
В то время как Группа привлекала коммерческие фонды такими методами, как заимствование у финансовых учреждений и других источников, в будущем может возникнуть необходимость в привлечении дополнительного финансирования для реализации бизнес-планов и инвестиционных планов, расширения производственных мощностей, приобретения технологий и услуг и погашения долги.Возможно, что Группа может столкнуться с ограничениями в способности привлекать средства по разным причинам, включая тот факт, что Группа не сможет своевременно получить необходимое финансирование или может столкнуться с увеличением финансовых затрат из-за ухудшения ситуации. бизнес-среда в полупроводниковой промышленности, ухудшение условий на финансовых и фондовых рынках, а также изменения в кредитной политике кредиторов. Кроме того, некоторые договоры о заимствовании, заключаемые между Группой и некоторыми финансовыми учреждениями, содержат статьи о финансовых ограничениях.Если Группа нарушает эти статьи из-за ухудшения финансовой базы Группы или другого фактора, Группа может потерять преимущество по условиям контракта, и это может отрицательно повлиять на результаты деятельности и финансовые условия Группы. Кроме того, Компания может также финансировать приобретения при приобретении в финансовых учреждениях. Например, с целью привлечения средств для приобретения Диалога, о котором мы объявили в феврале 2021 года, Компания заключила кредитный договор (максимальная общая сумма кредита: 735.4 млрд иен) с финансовыми учреждениями. Компания планирует переключить такой заем на различные долгосрочные фонды, включая финансирование, связанное с выпуском новых акций (долевое финансирование). В феврале 2021 года Компания зарегистрировалась для выпуска новых акций (до 270 миллиардов иен), но нет никаких гарантий, что такой выпуск новых акций будет профинансирован в то время и на условиях, которые необходимы Компании. Кроме того, независимо от того, привлекает ли Компания средства путем выпуска новых акций, Компания будет нести большую сумму процентных обязательств за счет финансирования приобретений компаний, включая приобретение Диалога.Если первоначально ожидаемый поток денежных средств или переход на долгосрочные фонды не будут реализованы, финансовое состояние Группы ухудшится, кредитные рейтинги могут быть понижены, что также может увеличить стоимость финансирования или ограничить финансирование Группы.
9) Примечания о дополнительном финансировании
После реализации передачи новых акций третьей стороне на основании решения на заседании Совета директоров, состоявшемся 10 декабря 2012 г., мы получили предложение от бывшей корпорации Innovation Network Corporation of Japan (название компании изменено на Japan Investment Corporation по состоянию на 25 сентября 2018 г.), что они готовы предоставить дополнительные инвестиции или займы с максимальным пределом в 50 миллиардов иен.Тем не менее, бывшая японская корпорация Innovation Network подверглась реструктуризации, в результате чего 21 сентября 2018 года была образована отдельная дочерняя компания, в результате чего новая дочерняя компания INCJ, Ltd. приняла контракт, первоначально заключенный с бывшей корпорацией Innovation Network Corporation of Japan. В настоящее время не определены какие-либо конкретные детали относительно сроков или условий, связанных с этими дополнительными инвестициями или займами, и нет гарантии, что эти дополнительные инвестиции или займы будут фактически реализованы.Если инвестиции осуществляются на основе этого предложения, произойдет дальнейшее разводнение существующих акций, что может отрицательно повлиять на существующих акционеров. Кроме того, если кредиты предоставляются в рамках этого предложения, непогашенные процентные обязательства Группы увеличатся, и это может наложить ограничения на некоторые виды нашей коммерческой деятельности. Кроме того, если в будущем произойдут колебания процентных ставок, это может отрицательно повлиять на бизнес, результаты деятельности и финансовое состояние Группы.
10) Отношения с крупнейшим акционером, INCJ
В результате распределения обыкновенных акций бывшей корпорации Innovation Network в Японии и другим сторонам 30 сентября 2013 г. бывшая корпорация Innovation Network в Японии теперь владеет контрольным пакетом прав голоса в ассоциации с долей Renesas Electronics.С июня 2017 года бывшая японская корпорация Innovation Network постепенно отказалась от принадлежащих ей обыкновенных акций Компании и с 21 сентября 2018 года образовала отдельную дочернюю компанию. В результате этой реструктуризации все акции, принадлежавшие бывшей корпорации Innovation Network Corporation of Japan, были переданы новой дочерней компании INCJ, Ltd., которая в настоящее время является крупнейшим акционером Компании. Таким образом, на хозяйственную деятельность Группы потенциально может оказываться существенное влияние через использование INCJ своего права голоса на общих собраниях акционеров.Кроме того, если INCJ в какой-то момент в будущем продаст всю или часть доли Renesas Electronics, которая в настоящее время удерживается для инвестиционных целей, это потенциально может существенно повлиять на рыночную стоимость доли Renesas Electronics, в зависимости от таких факторов, как рынок климат на момент продажи.
11) Быстрое технологическое развитие и другие проблемы
Рынок полупроводников, на котором работает Группа, характеризуется быстрыми технологическими изменениями и быстрой эволюцией технологических стандартов.Следовательно, если Группа не может проводить соответствующие исследования и разработки, на ее бизнес, результаты и финансовое состояние может негативно повлиять устаревание продуктов и наличие конкурирующих продуктов на рынке.
12) Производство продукции
A. Риск производственного процесса
Полупроводниковые продукты требуют чрезвычайно сложных производственных процессов. Стремясь повысить урожайность (определяемую как процентная доля бездефектной продукции из использованных материалов), Группа предпринимает шаги по надлежащему контролю производственных процессов и стремится к постоянным улучшениям.Однако появление дефектов в этих производственных процессах может привести к снижению урожайности. Эти дефекты, в свою очередь, могут вызвать задержки отгрузки, сокращение объема отгрузки или, в худшем случае, остановку отгрузки.
B. Закупка сырья, компонентов и производственных мощностей
Своевременная закупка необходимого сырья, компонентов и производственных мощностей имеет решающее значение для производства полупроводников. Чтобы избежать проблем с поставками, связанными с этим важным сырьем, компонентами и производственными мощностями, Группа усердно работает над развитием тесных отношений с множеством поставщиков.Однако некоторые необходимые материалы доступны только у определенных поставщиков. Следовательно, недостаточная производственная мощность на фоне жесткого спроса на эти материалы, а также событий, включая стихийные бедствия, аварии, ухудшение условий ведения бизнеса и уход поставщиков из бизнеса, может помешать их своевременной закупке или может привести к резкому повышению цен на эти основные материалы. при закупке. Кроме того, дефекты закупаемого сырья или компонентов могут отрицательно повлиять на производственные операции Группы, и Группа может понести дополнительные расходы.
C. Риски, связанные с производством, переданным на аутсорсинг
Группа передает производство определенных полупроводниковых продуктов внешним литейным предприятиям (контрактным производителям) и другим предприятиям. При этом Группа выбирает своих доверенных аутсорсеров, тщательно проверенных заранее на основе их технологических возможностей, возможностей поставок и других соответствующих характеристик; однако существует некоторая вероятность задержек доставки, дефектов продукции и других производственных рисков, исходящих от внешних поставщиков.В частности, недостаточная производственная мощность аутсорсеров или остановка работы аутсорсеров в результате стихийного бедствия может привести к тому, что Группа не сможет поставлять достаточное количество продукции.
D. Поддержание производственных мощностей на надлежащем уровне
Рынок полупроводников чувствителен к колебаниям делового климата, и трудно точно предсказать будущий спрос на продукцию. Таким образом, Группе не всегда удается поддерживать производственные мощности на должном уровне, который соответствует спросу на продукцию.Кроме того, даже если Группа осуществляет капитальные вложения для увеличения производственных мощностей, обычно требуется определенное время, прежде чем произойдет фактическое увеличение производственных мощностей.
Таким образом, если спрос на определенные продукты существенно превышает производственные мощности Группы в определенный момент и состояние избыточного спроса сохраняется с течением времени, существует вероятность того, что Группа не сможет поставлять покупателям продукцию, которую они желают, эти возможности для продавать рассматриваемую продукцию будет потеряно, что Группа потеряет долю рынка по мере того, как покупатели переключатся на конкурирующие продукты, и что отношения между Группой и ее покупателями пострадают.
С другой стороны, если в ответ на рост спроса на определенные продукты Группа предпримет капитальные вложения с целью увеличения производственных мощностей, нет гарантии, что спрос на рассматриваемые продукты останется высоким после того, как производственные мощности фактически увеличатся и потом. Существует вероятность того, что фактический спрос на продукцию может оказаться меньше ожидаемого, и в этом случае может оказаться невозможным возместить капитальные вложения с помощью ожидаемой прибыли.
13) Качество продукции
Несмотря на то, что Группа прилагает усилия для улучшения качества полупроводниковой продукции, они могут содержать дефекты, аномалии или неисправности, которые невозможно обнаружить во время отгрузки из-за повышенной сложности технологий, разнообразия способов использования продукции Группы. клиентов и дефекты закупаемого сырья или компонентов. Эти дефекты, аномалии или неисправности могут быть обнаружены после отгрузки продукции Группы покупателям, что приведет к возврату или обмену продукции Группы, претензиям о возмещении убытков или прекращению использования продукции Группы, что может отрицательно повлиять на прибыль. и результаты операционной деятельности Группы.Чтобы подготовиться к таким событиям, у Группы есть страхование, такое как страхование ответственности за качество продукции и страхование отзыва продукции, но не гарантируется, что полные затраты на возмещение будут покрыты ими.
14) Продажи продукции
A. Опора на ключевых клиентов
Группа полагается на определенных ключевых клиентов при реализации значительной части своей продукции клиентам. Решение этих ключевых клиентов прекратить внедрение продуктов Группы или резко сократить объемы заказов может негативно повлиять на операционные результаты Группы.
B. Изменения в производственных планах заказчиков нестандартной продукции
В некоторых случаях Группа получает заказы от клиентов на разработку конкретных полупроводниковых продуктов. Существует вероятность того, что после того, как Группа получила заказы, клиенты решат отложить или отменить запуск конечных продуктов, в которые планируется встроить заказанный продукт. Также существует вероятность того, что клиенты отменит свой заказ, если функции и качество продукта не соответствуют требованиям клиента.Кроме того, слабые продажи конечных продуктов, в которые встроены продукты, разработанные Группой, могут привести к тому, что клиенты будут сокращать свои заказы или переносить сроки поставки. Такие изменения в производственных планах, сокращение заказов, отсрочки и другие действия клиентов в отношении нестандартных продуктов могут вызвать снижение продаж и прибыльности Группы.
C. Доверие к авторизованным торговым агентам
В Японии и Азии Группа продает большую часть своей продукции через независимых авторизованных торговых агентов и полагается на некоторых крупных авторизованных торговых агентов в отношении значительной части этих продаж.Неспособность Группы предоставить этим уполномоченным торговым агентам конкурентные стимулы для продаж или маржу или обеспечить объемы продаж, которые уполномоченные торговые агенты сочтут целесообразными, может привести к решению таких агентов пересмотреть свою сеть продаж продукции Группы, включая сокращение сети и т. д., которые могут вызвать спад продаж Группы.
15) Обеспечение человеческих ресурсов
Группа прилагает все усилия для обеспечения превосходных человеческих ресурсов для управления, развития технологий, продаж и других областей при развертывании бизнес-операций.Однако, поскольку таких невероятно талантливых людей мало, существует жесткая конкуренция при найме человеческих ресурсов. В текущих условиях Группа не может получить необходимые талантливые человеческие ресурсы.
16) Обязательства по установленным выплатам
Чистое обязательство по плану с установленными выплатами и чистый актив по плану с установленными выплатами рассчитываются на основе актуарных допущений, таких как ставки дисконтирования или доходность активов. Тем не менее, результаты деятельности и финансовое состояние Группы могут быть подвергнуты неблагоприятному воздействию либо в случае возникновения расхождений между актуарными допущениями и показателями бизнеса из-за изменения процентных ставок, либо из-за падения фондового рынка и увеличения обязательств по плану с установленными выплатами, либо если активы нашего плана уменьшатся и произойдет увеличение дефицит пенсионного обеспечения в системе пенсионных обязательств.
17) Капитальные затраты и коэффициент фиксированных затрат
Полупроводниковый бизнес, которым занимается Группа, требует значительных капитальных вложений. Группа осуществляет капитальные вложения на постоянной основе, и это требует от нее нести соответствующие амортизационные расходы. Кроме того, если наблюдается падение спроса из-за изменений рыночной конъюнктуры и ожидаемый объем продаж не может быть достигнут, или если избыточное предложение вызывает падение цен на продукцию, существует вероятность того, что часть или весь капитал инвестиции не подлежат возмещению или их возмещение займет больше времени, чем предполагалось.Это может отрицательно сказаться на результатах деятельности и финансовом состоянии Группы.
Кроме того, большая часть расходов Группы приходится на постоянные затраты, такие как производственные затраты, связанные с техническим обслуживанием завода и расходы на НИОКР, в дополнение к вышеупомянутым затратам на амортизацию, сопровождающим капитальные вложения. Даже если наблюдается снижение продаж из-за сокращения заказов от основных клиентов Группы или падения спроса на продукцию, или если производительность завода снижается, может быть трудно сократить фиксированные затраты для компенсации.В результате относительно небольшое падение продаж может отрицательно сказаться на прибыльности Группы.
18) Убыток от обесценения долгосрочных активов
Группа владеет значительными долгосрочными активами, состоящими из основных средств, таких как производственные мощности, и нематериальных активов, таких как гудвил, полученный в результате приобретения бывшей Intersil Corporation и IDT. При наличии признаков обесценения Группа изучает возможность возмещения балансовой стоимости активов на основе будущего денежного потока, который будет генерироваться от этих активов.Может возникнуть необходимость признать обесценение таких активов, если генерируется недостаточный денежный поток.
19) Информационные системы
Информационные системы приобретают все большее значение в деятельности Группы. Несмотря на то, что Группа прилагает усилия для управления стабильной работой информационных систем, существует вероятность того, что доверие клиентов и социальное доверие снизятся, что приведет к негативному влиянию на результаты деятельности Группы, если возникнет значительная проблема с информационными системами Группы, вызванная факторами. такие как стихийные бедствия, аварии, компьютерные вирусы и несанкционированный доступ.
20) Управление информацией
В распоряжении Группы имеется большой объем конфиденциальной и личной информации, относящейся к ее коммерческой деятельности. Хотя управление такой конфиденциальной информацией осуществляется в соответствии с законодательством и внутренними правилами, специально разработанными для этой цели, всегда существует риск утечки информации из-за непредвиденных обстоятельств. В случае возникновения такого события существует вероятность того, что утечка конфиденциальной информации может нанести ущерб нашей конкурентной позиции, а доверие клиентов и социальное доверие ухудшатся, что отрицательно скажется на результатах деятельности Группы.
21) Правовые ограничения
На Группу распространяются различные правовые ограничения в различных странах и регионах. Сюда входят требования для получения разрешения для предприятий и инвестиций, антимонопольные законы и постановления, экспортные ограничения, таможенные пошлины и тарифы, стандарты бухгалтерского учета и налогообложения, а также законы об охране окружающей среды. В дальнейшем возможно, что на бизнес, результаты и финансовое положение Группы могут негативно повлиять рост затрат и ограничения на коммерческую деятельность, связанные с ужесточением местного законодательства.
Группа использует систему внутреннего регулирования для обеспечения соблюдения законодательства и соответствующей финансовой отчетности. Однако, поскольку по своей природе система внутреннего регулирования ограничена, нет гарантии, что она полностью достигнет своих целей. Следовательно, не исключена возможность того, что в дальнейшем могут иметь место правовые нарушения и т. Д. В случае нарушения закона или других нормативных актов к Группе могут быть применены административные санкции, такие как штрафы, судебные санкции или иски о возмещении ущерба, либо это может оказать негативное влияние на социальное положение Группы.Это может отрицательно повлиять на бизнес, результаты деятельности и финансовое состояние Группы.
22) Факторы окружающей среды
Группа стремится уменьшить свое воздействие на окружающую среду в отношении разнообразных и сложных экологических проблем, таких как глобальное потепление, загрязнение воздуха, промышленные отходы, ужесточение нормативов по опасным веществам и загрязнение почвы. Существует вероятность того, что, независимо от наличия небрежности при ведении хозяйственной деятельности, Группа может нести юридическую или социальную ответственность за экологические проблемы.В случае возникновения такого события бремя расходов на урегулирование несостоятельности потенциально может оказаться высоким, а социальное доверие Группы может подорваться.
23) Интеллектуальная собственность
Несмотря на то, что Группа стремится защитить свою интеллектуальную собственность, она может быть недостаточно защищена в некоторых странах и регионах. Кроме того, есть случаи, когда продукты Группы разрабатываются, производятся и продаются с использованием лицензий, полученных от третьих сторон. В таких случаях существует вероятность того, что Группа не сможет получить необходимые лицензии от третьих лиц, или Группа сможет получить лицензии только на менее благоприятных условиях, чем раньше.
Что касается прав интеллектуальной собственности, связанных с продуктами Группы, существует вероятность того, что третья сторона может подать иск против Группы или ее клиентов, требуя нарушения патентных прав и т. П., И что в результате производство и продажа затронутые продукты могут быть недоступны в некоторых странах или регионах. Также возможно, что Группа может нести ответственность за ущерб третьей стороне или клиенту Группы.
24) Правовые вопросы
Поскольку Группа ведет свою деятельность по всему миру, не исключено, что Группа может стать стороной судебных исков, расследований регулирующих органов и других судебных разбирательств в разных странах.
Хотя трудно предсказать исход судебного разбирательства, в котором Группа в настоящее время является стороной или стороной которого она может стать в будущем, разрешение такого разбирательства может потребовать значительных затрат времени и средств. Существует вероятность того, что бизнес, результаты деятельности, финансовое состояние, движение денежных средств, репутация и кредитоспособность Группы окажут существенное неблагоприятное влияние на результат.
Группа учитывает резервы на убытки от судебных разбирательств по нескольким делам, описанным ниже, в той степени, в которой это возможно для проведения разумной оценки.Кроме того, Группа учитывает убытки от судебных разбирательств по делам, не указанным ниже, для подготовки платежей по искам против других компаний и компенсации ущерба. Следуя политике в соответствии со статьей 92 МСФО (IAS) 37 «Резервы, условные обязательства и условные активы», Группа не раскрывает подробную информацию об этих случаях, поскольку это может привести к неблагоприятному положению Группы.
(Гражданский иск, связанный с предполагаемым нарушением патентных прав и коммерческой тайны)
Дочерняя компания Группы была названа ответчиком по гражданскому иску в США, касающемуся предполагаемого нарушения патентных прав и коммерческой тайны.Дочерняя компания Группы была названа ответчиком по иску, поданному в ноябре 2008 года в Окружной суд США Восточного округа Техаса (далее «Суд первой инстанции»). В июне 2016 года суд первой инстанции вынес окончательное решение в отношении Группы на сумму 77,3 млн долларов США; однако дочернее предприятие Группы немедленно подало уведомление об апелляции в Апелляционный суд Федерального округа (далее «Суд второй инстанции»). В июле 2018 года суд второй инстанции отклонил решение суда первой инстанции о выплате компенсации и вынес постановление о повторном рассмотрении дела в суде первой инстанции.
(Гражданские иски в связи с предполагаемыми нарушениями закона о конкуренции)
Группа была названа в Соединенном Королевстве ответчиком по гражданским искам, связанным с возможными нарушениями закона о конкуренции в отношении чипов смарт-карт, предъявленных покупателями таких продуктов. Одно из дел было подано в июле 2019 года в суды высшей инстанции Англии и Уэльса и в настоящее время рассматривается. Другое дело было возбуждено в сентябре 2020 года в том же суде.
(Требование о возмещении ущерба в связи с загрязнением окружающей среды)
Дочерняя компания Группы на Тайване получила запросы о реституции за загрязнение окружающей среды, связанное с фабрикой на Тайване, принадлежащей компании-предшественнице этой дочерней компании.
С июня 2004 года дочерняя компания Группы была уведомлена о том, что другая компания оставила за собой право требовать от нас компенсации всех затрат, связанных с устранением загрязнения, связанного с загрязнением окружающей среды, обнаруженным на заводе на Тайване, принадлежащем компании-предшественнице дочерней компании. а также расходы, связанные с судебным иском, а также расходы, связанные с сохранением экологических обязательств в рамках коллективного иска о токсичных деликтных правонарушениях, поданного бывшими сотрудниками, работавшими на заводе.Хотя дочерняя компания Группы не является ответчиком в коллективном иске, истец инициировал арбитражное разбирательство против нас в отношении всех претензий, связанных с загрязнением, включая восстановление, иски о токсичных деликтных правонарушениях и гонорары адвокатам в декабре 2017 года, но впоследствии Арбитражное разбирательство было приостановлено арбитром по одностороннему ходатайству истца.
Топ-10 операционных рисков на 2021 год
Добро пожаловать в ежегодный рейтинг Risk.net по основным операционным рискам на 2021 год, основанный на опросе специалистов по операционным рискам по всему миру и подробных интервью с респондентами.
Как и в прошлые годы, в методологии нет большого секрета: редакционная группа Risk.net связывается со 100 директорами по рискам, руководителями операционных рисков и старшими специалистами в компаниях, оказывающих финансовые услуги, включая банки, страховщики и т. Д. управляющих активами и поставщиков инфраструктуры, и просит их перечислить пять наиболее серьезных проблем операционных рисков на год вперед. Затем результаты взвешиваются и агрегируются, кратко излагаются ниже и подробно анализируются в 10 сопроводительных статьях.
Обзор фокусируется на широких категориях проблемных рисков, а не на конкретных событиях, связанных с потенциальными убытками. Опрос по своей сути является качественным и субъективным; взвешенный список проблем, которые он создает, следует рассматривать как попытку всей отрасли выразить обеспокоенность и поделиться ею анонимно, а не как практическое руководство.
Как и всегда, Risk.net приглашает оставить отзывы о руководстве и его содержании — пожалуйста, присылайте все мнения на tom.osborn [at] risk.net. Спасибо за чтение.
Профили Стива Марлина, Джеймса Райдера, Костаса Мурселаса, Карен Лай и Тома Осборна.Редакция Тома Осборна, Алекса Крона, Луизы Маршалл и Олеси Дмитриковой.
1: нарушение работы ИТ
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Риск-менеджеры могут оглянуться на 2020 год как на год, когда угроза нарушения работы ИТ — уже широко распространенная сфера деятельности, охватывающая все, от случайных отключений систем до преднамеренных атак со стороны внешних субъектов — взорвалась миллионами домашних офисов по всему миру.
Переход к удаленной работе сделал финансовые компании более уязвимыми, чем когда-либо, для кибератак со стороны высокотехнологичных противников, бэкдорных угроз, представленных через недавно появившихся критически важных сторонних поставщиков, или хакеров, намеревающихся вызвать хаос.
Неудивительно, что отраслевые респонденты снова включили ИТ-проблемы в первую десятку операционных рисков этого года, причем с большим отрывом, чем раньше.
В то время как отрасль удивила себя своей способностью так эффективно работать из дома, некоторые проблемы с прорезыванием зубов были неизбежны. Сотрудники Housebound хорошо знакомы с беспорядками, создаваемыми изворотливыми подключениями к Wi-Fi, выходом из строя виртуальной частной сети в самый неподходящий момент или системой, которую они пытаются удалить, падающей из-за большого объема трафика.
Между тем угрозы, такие как попытки программ-вымогателей, которыми можно было бы легко управлять вместе и отклонять в офисе, приобрели новый, смертоносный авторитет за пределами офиса.
«Ландшафт угроз со стороны программ-вымогателей продолжает расти, злоумышленники ищут новые способы упростить выплаты выкупа, такие как нацеливание на почтовые ящики высшего руководства», — говорит руководитель отдела операционных рисков в одном глобальном банке.
Возможно, более удивительно то, что в 2020 году было меньше случаев операционных убытков, связанных с отключениями, по сравнению с предыдущими годами.Но громкие технические сбои в ряде банков, поставщиков технологий и торговых платформ по-прежнему приводили к хаосу на ключевых рынках, таких как торговля фьючерсами и иностранной валютой, во время беспрецедентной мартовской волатильности между рынками.
Конечно, клиенты и другие заинтересованные стороны редко заботятся о том, что вызывает сбой, а это означает, что любой операционный сбой также может иметь серьезные репутационные последствия, особенно когда затрагиваются системы, ориентированные на клиентов, такие как банковские приложения или платежные сервисы.
«Допустим, мы добавляем ошибку или улучшение, но что-то пошло не так, и в результате ваши системы выйдут из строя. Мы испытали это, когда пару лет назад внедрили новую онлайн-платформу, и первые пару дней она росла и падала. Вы должны понимать критичность и влияние на клиентов любого типа сбоя в обслуживании, будь то мошенничество, кибер-связь или обычное управление изменениями », — говорит руководитель отдела операционных рисков в североамериканском банке.
2: Компрометация данных
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Для тех, кому поручено отслеживать конфиденциальные данные своих организаций, 2021 год обещает быть тяжелым.Большое количество сотрудников, работающих удаленно, вынуждены получать доступ к системам через VPN, часто через домашние сети Wi-Fi, что увеличивает вероятность кибербезопасности. Поскольку персонал разбросан по сторонам, менеджерам также не хватает физического надзора за потенциальными злоумышленниками.
Добавьте к этому резкий рост числа атак с использованием программ-вымогателей и фишинга, о которых сообщило большинство респондентов в опросе в этом году, и нетрудно понять, почему угрозы информационной безопасности занимают узкое второе место в Топ-10 операционных рисков 2021 года, уступая только базовому функционированию систем. .
«Информационная безопасность — это та область, где запросы и требования по доказательству наших способностей требуют гораздо больше работы, чем я думал. Быстрое внедрение облака из-за Covid означает, что вам нужно удвоить усилия по управлению и мониторингу », — говорит руководитель отдела киберрисков в крупном банке США.
В основе большинства случаев компрометации данных лежат неисправные процессы и процедуры. Человеческая ошибка также может быть фактором — или, в эпоху, когда многие сотрудники подвергаются риску сокращения рабочих мест или сокращенного рабочего времени, злоупотреблений.
Регуляторы отметили, чтоУправление идентификацией и доступом является важным средством контроля безопасности ИТ-среды. Финансовые компании ввели средства контроля, такие как многофакторная аутентификация, и ограничили права пользователей на ввод и изменение критически важных бизнес-данных, а менеджеры по операционным рискам должны регулярно проверять уровни назначенного доступа.
3: Риск устойчивости
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Два года назад, в ходе планового планирования непрерывности бизнеса, один из крупнейших банков мира разработал сценарий, согласно которому треть его сотрудников по всему миру без предупреждения не могли покинуть свои офисы из-за пандемии.
Он разорвал его, сочтя нереальным.
«Наше планирование было недостаточно хорошим, — говорит один из руководителей банка, размышляя о реальных событиях 2020 года. — Я буду откровенен: мы никогда не думали о глобальной недоступности персонала для чего-либо подобного. эта степень. Мы говорили об этом — мы даже рассматривали моделирование пандемии на основе данных Всемирной организации здравоохранения — но мы сказали, что «этого не может быть». Мы рассматривали влияние только в очень локализованном контексте ».
Он, конечно, далеко не одинок: финансовые фирмы всех мастей и во всех уголках земного шара пережили в этом году волнения, связанные с коронавирусом, проверяя свою способность справляться с такими проблемами, как беспрецедентная волатильность рынка, узкие места в бэк-офисе и торговля. перерывы, при этом спешите как следует снарядить сотрудников для длительной удаленной работы.
Риск-менеджеры так часто упоминали об угрозах своей операционной устойчивости, что они оказались на третьем месте в десятке лучших в этом году, уступая только рискам, непосредственно угрожающим базовому функционированию систем и безопасности данных.
4: Кража и мошенничество
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Даже в обычное время риск кражи и мошенничества находится в списке приоритетов для банков. В эпоху пост-Covid риск усилился, поскольку он трансформируется в новые, опасные формы.
Связанные с пандемией изменения в деловой практике и привычках потребителей открыли или усугубили как минимум четыре уязвимые области для банков.
Правительственные программы стимулирования предоставили мошенникам пикантные куски денег. Банковские системы обнаружения мошенничества вышли из строя из-за внезапного перехода на онлайн-банкинг. Преступники пользуются ростом надомного труда, чтобы обманом заставить потребителей переводить деньги в свою казну. А поскольку все больше сотрудников банка работают удаленно, вероятность внутренних правонарушений растет.
Американский банковский гигант JP Morgan стал жертвой домашнего мошенничества, когда в сентябре прошлого года обнаружил, что сотрудники перевели средства, предназначенные для предприятий, пострадавших от пандемии, на свои собственные счета. Средства были предоставлены правительством США в рамках программы «Ссуды на случай ликвидации последствий стихийных бедствий». По сообщениям СМИ, впоследствии небольшое количество сотрудников было уволено.
«Всякий раз, когда у вас есть правительственные подачки, всегда есть возможность мошенничества», — говорит руководитель отдела операционных рисков в североамериканском банке.«У вас есть еще один раунд стимулирующих раздаточных материалов, чтобы вы могли увидеть мошенничество, связанное с этим». Законодатели США одобрили третью волну стимулирующих выплат лицам, имеющим на это право, в конце февраля.
5: Сторонний риск
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Когда критически важные точки поддержки заблокированы без предупреждения, и о проверках на месте не может быть и речи, стресс-тестирование организаций 2020 года на аутсорсинг выходит за рамки худших кошмаров операционных рисков для менеджеров.
И компаниям предстоит еще один год неопределенности, когда сотрудники и поставщики будут частично изгнаны из своих офисов — еще один год, в котором большинство компаний будут зависеть от нескольких поставщиков в предоставлении видеоконференцсвязи, удаленного доступа к серверам или облачного хранилища. — риск третьей стороны будет оставаться в центре внимания многих менеджеров до 2021 года.
Одной из проблем финансовых организаций является оценка слабых мест в безопасности их важнейших поставщиков услуг — или даже для более мелких сторонних фирм — даже их базовой финансовой жизнеспособности.
«Для менеджеров по операционным рискам никогда не было так важно учитывать критически важных и основных сторонних поставщиков услуг», — говорит руководитель отдела операционных рисков в североамериканском банке. «Риск, которым они могут подвергнуть компанию, и его потенциальное влияние на повседневные бизнес-операции никогда не было таким большим».
6: Риск поведения
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Для менеджеров по операционным рискам прогулки по торговому залу, встречи с коллегами в коридорах или у кофемашины, а также посещение встреч долгое время были жизненно важными способами выявления скрытого поведения.
«Работая в офисе, вы можете улавливать неформальные сигналы и знаки, которые могут указывать на проблемы», — говорит руководитель отдела операционных рисков крупного международного банка.
Поскольку с начала 2020 года многие сотрудники не выходили из дома, этот источник информации был утерян. Поэтому неудивительно, что в последнем рейтинге Risk.net из 10 ведущих операционных рисков риск поведения переместился с седьмого места в списке наиболее опасных для операционных менеджеров на шестое.
В то же время неофициальный контроль ненадлежащего поведения, такого как мошенническая торговля и незаконные продажи, был подорван, риск неправомерного поведения возрос, отмечает региональный директор по рискам в другом крупном международном банке.
7: Нормативный риск
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Когда надзорные органы вмешивались в работу рынков в течение последних 12 месяцев, это было чаще для защиты кредиторов, чем для наложения штрафов на фирмы: за парой заметных исключений, нормативные штрафы в 2020 году резко упали, поскольку Covid-19 распространился по всему миру.
Тем не менее, регуляторный риск — опасение того, что изменения в правилах и ожиданиях надзорных органов создают возможности для операционных ошибок, проблем с раскрытием информации, ограничений деятельности или прямых финансовых санкций — никогда не ускользает от мыслей банков, которые пострадали от штрафов и штрафы на общую сумму почти 1 триллион долларов за последнее десятилетие.
В то время как 2020 год принес в целом меньшие убытки от штрафов и пени, были заметные исключения: мега-5 миллиардов долларов штрафов, урегулирований и возмещения убытков Goldman Sachs за его роль в мошенничестве с 1MDB были, безусловно, крупнейшими из них. Citi также был оштрафован за нарушения контроля, в результате которых банк непреднамеренно перевел более 900 миллионов долларов группе хедж-фондов, с которыми он участвовал в кредитном споре. Директор по рискам банка Брэд Ху впоследствии ушел.
Море перемен в политическом ландшафте также может привести к изменению отношения надзорных органов к областям возникающего риска, а также к появлению множества возможностей для несоблюдения требований.В США, например, регулирующие органы до сих пор гораздо менее оперативно реагировали на изменение климата. Но недавние сигналы предполагают, что это может измениться в ближайшем будущем. В февральском интервью исполняющий обязанности председателя Комиссии по торговле товарными фьючерсами Ростин Бехнам указал на более интервенционистское отношение к климатическим и финансовым рискам в администрации Байдена.
8: Организационные изменения
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Когда HSBC, крупнейший банк Европы, объявил в конце прошлого месяца о том, что он планирует сократить офисные площади на 40%, он заключил в себе то, что за долгие месяцы с начала кризиса с коронавирусом стало очевидным для многих банков: множество изменений в операционной среде Covid будет постоянным.
В эпоху, когда многие клиенты научились жить, не имея возможности посещать отделения своих кредиторов, многие представители отрасли открыто задумываются о будущем, в котором банки будут еще более экономичными, дешевыми и устойчивыми. В любом случае, план таков: попадание туда будет означать огромное количество потрясений и множество возможностей для ошибочных шагов.
Операционные менеджеры по рискам беспокоились о том, как их фирмы реагируют на эпохальные изменения, влияющие на их операционную среду, задолго до того, как разразилась пандемия: изменение климата, переход Libor, Brexit и дигитализация, и многие другие.Но Covid ускорил темпы изменений, доказав, что крупные организации могут быть на удивление быстрыми в преодолении кризисов.
Быстрый переход от работы на месте к работе из дома является примером необходимости эффективного управления изменениями в процессах и услугах, если оно должно стать постоянным.
«Несмотря на то, что влияние Covid на операционную деятельность до сих пор хорошо контролировалось, существуют риски, связанные с методами работы в предстоящем году», — говорит руководитель операционного риска в крупном глобальном банке, указывая на изменения в среде контроля фирм, которые исправлен только один участок, требующий внимания.
9: Геополитический риск
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Covid-19 разразился по всему миру как раз в то время, когда собирались опубликовать результаты прошлогоднего исследования 10 основных операционных рисков — пандемия, которую мало кто предсказал, ни серьезность, ни ее долгосрочные коварные последствия. То, что последовало за этим со стороны правительств, было столь же беспрецедентным: попытка противодействовать вирусу, почти мгновенно остановив целые экономики, и быстро наложить на рынки ценообразование в результате массивных фискальных и монетарных стимулов.
С самого начала потребовались титанические усилия со стороны банков и финансовых компаний, чтобы не отставать от этих сейсмических изменений в своей операционной среде и адаптироваться к ним. Но, возможно, большие риски связаны с отлучением рынков от лекарств; в том, чтобы увидеть, какие юрисдикции будут действовать первыми, чтобы разблокировать свою экономику после успешных программ массовой вакцинации; которые позволят возобновить неограниченные международные поездки, и как они разработают планы по отмене стимулирующих мер и начнут платить за них в грядущие болезненные годы.
Все это казалось далеким в марте 2020 года, когда центральные банки поспешили поддержать рынки, которые пошатнулись от последствий. Федеральная резервная система США, например, предложила триллионы мер стимулирования и смягчения денежно-кредитной политики — но только после того, как рынки пережили пару недель беспрецедентной волатильности, а рынок казначейства США заигрывал с катастрофой. Стимул также оказал глубоко искажающее влияние на оценку цен: хотя S&P упал на 33% в марте, к сентябрю он поднялся даже выше, чем уровни до Covid.
«Что особенно беспокоит, так это то, что мы в значительной степени исчерпали правительственные инструменты, которые мы могли бы использовать для решения этого кризиса», — говорит региональный директор по рискам одного азиатского банка. «Мы не можем больше снижать ставки — они внизу — и мы не можем вливать больше ликвидности, поскольку она снова пойдет прямо на фондовый рынок».
10: Благополучие сотрудников
Щелкните здесь, чтобы просмотреть всю статью и анализ
Стресс. Выгореть. Работает на пустом месте.Называйте это как хотите — финансовая отрасль столкнулась с не менее серьезным кризисом психического здоровья в 2020 году, наряду с гуманитарным кризисом, разыгрывающимся вокруг нее.
Отрасль могла продемонстрировать свою устойчивость благодаря своей способности продолжать работать с десятками миллионов сотрудников, работающих из дома, иногда во временных офисах, часто конкурируя за место и внимание с детьми и близкими. Но для многих сотрудников первые дни и недели пандемии — когда рынки находились в свободном падении, контрольная среда менялась в мгновение ока и процессы перестраивались — вероятно, больше походили на мрачный подвиг выносливости.
Ни один работодатель не пожелал бы такой трудовой жизни для своих сотрудников. По словам регионального директора по рискам одного глобального кредитора, беспокойство, связанное с Covid, временами приводит к «потере продуктивности, целеустремленности и морального духа», — все это может привести к ошибкам сотрудников. По его словам, физическое и психическое благополучие его сотрудников стало его главной заботой в предстоящем году.
«Как компания, мы ограничены в том, что мы можем сделать для снижения этого риска, поэтому я думаю, что это даже больший риск, чем другие, потому что у нас ограниченные полномочия [управлять] этим.Я не могу пойти к правительству и сказать: «Пожалуйста, откройте границы, потому что моим сотрудникам нужно выезжать и путешествовать, им нужно встретиться со своей семьей».
Щелкните здесь, чтобы перейти к обзору 2020 г.
11 примеров бизнес-рисков, которых можно ожидать (с определениями)
Различные ситуации могут повлиять на ваш бизнес, как предсказуемые, так и непредвиденные. Бизнес-риски — это проблемы, связанные с внутренними функциями компании и внешними силами, которые могут помешать ей достичь своих целей.Понимание преимуществ управления рисками и типов ожидаемых проблем может помочь вам решить проблемы. В этой статье мы определяем бизнес-риски и перечисляем несколько примеров общих рисков, которые могут ожидать менеджеры.
Связано: Бизнес-риски: определения и примеры
Что такое риск в бизнесе?
Риск в бизнесе — это совокупность обстоятельств, которые могут негативно повлиять на деятельность компании. Рисками могут быть ситуации, не зависящие от вас, например ненастные погодные условия или кризисы в области общественного здравоохранения, или возникшие из-за конфликтов на рабочем месте.Как владелец или менеджер бизнеса, вы можете управлять рисками, чтобы выявлять потенциальные опасности и разрабатывать стратегии для решения проблем до того, как они материализуются.
Управление рисками может быть идеальным, если вы планируете масштабный проект, такой как запуск нового продукта или крупное мероприятие компании. Важно предвидеть проблемы, чтобы защитить интересы компании, ее сотрудников и заинтересованных сторон. Есть три этапа управления рисками:
- Идентификация: Первый шаг — назвать ситуации, которые могут помешать развитию вашего бизнеса.
- Анализ: Второй шаг — проанализировать степень риска. Некоторые риски могут быть более серьезными, чем другие, поэтому их ранжирование может помочь вам определить, к каким обстоятельствам следует немедленно подготовиться.
- Оценка: Последний шаг — решить, что вы собираетесь делать с риском, чтобы защитить свой бизнес от вреда.
Подробнее: 8 методов идентификации для выявления бизнес-рисков
Почему важна оценка бизнес-рисков?
Как руководитель организации, управление рисками может быть одной из ваших главных обязанностей.Это может помочь вам узнать всю информацию о компании и принять обоснованные решения от имени ваших сотрудников. Вот и другие причины, по которым оценка рисков может принести пользу вашему бизнесу:
Помогает компаниям реагировать на чрезвычайные ситуации: Когда вы понимаете, что может произойти чрезвычайная ситуация, вы можете разработать протокол реагирования на нее, который может научить сотрудников сохранять спокойствие и позвольте вашим операциям продолжаться.
Улучшает коммуникацию между сотрудниками: Было бы полезно обсудить результаты управления рисками с членами вашего персонала.Каждый может знать о потенциальных недостатках, что позволяет руководителям лучше руководить своим отделом.
Поддерживает позитивные отношения с внешними сторонами: Внешние группы могут включать ваших клиентов, поставщиков и сообщество. С помощью управления рисками вы можете заверить своих сторонников, что решаете проблемы по мере их возникновения, что может позволить им воспринимать ваш бизнес как заслуживающий доверия.
Повышает моральный дух на рабочем месте: Сотрудники, которые понимают потенциальные риски и способы их устранения, могут чувствовать себя более уверенно при выполнении своих служебных обязанностей.Управление рисками может гарантировать им, что операции могут оставаться под контролем, несмотря на непредвиденные ситуации.
Экономит финансовые ресурсы: Поскольку управление рисками помогает заранее подготовиться к ситуациям, вы можете минимизировать ущерб для своей организации. Чем меньше ущерб у вас есть, тем меньше средств вам может потребоваться потратить на страховые взносы, что экономит деньги компании.
Связано: Что такое анализ рисков в бизнесе?
11 примеров бизнес-рисков
Вот несколько примеров рисков, с которыми может столкнуться бизнес:
1.Возможность
Риск, основанный на возможной сделке, материализуется, когда вы сталкиваетесь с двумя вариантами выбора, и вы выбираете один вариант вместо другого. Риск состоит в том, что вариант, который вы не выбрали, потенциально лучше для вашей организации, а значит, упущенная возможность. Например, вы подумываете об открытии нового офиса вашего бизнеса в другом городе, и вы сузили круг вариантов до двух городов. Вы решаете расшириться в городе на западном побережье, рискуя большим успехом, если бы вы выбрали вместо этого восточное побережье.
Для преодоления риска, связанного с возможностями, может быть полезно повысить вашу уверенность в своих деловых решениях и стремиться к максимальной эффективности в любом выборе, который вы выберете.
2. Репутация
Репутационный риск возникает, когда ситуация влияет на то, как публика воспринимает ваш бренд. Отрицательный отзыв может, например, повлиять на ваши продажи, участие в социальных сетях или рейтинг удовлетворенности клиентов. Специалисты по связям с общественностью часто оценивают риски для репутации, прежде чем сделать публичное заявление.Например, для продвижения нового продукта компания хочет нанять знаменитого индоссатора. Профессионалы проверяют репутацию знаменитостей, чтобы убедиться, что было бы полезно связать их с их компанией.
Неожиданные ситуации также могут вызвать репутационные риски, например, когда покупатель публикует свой негативный опыт взаимодействия с брендом в социальных сетях или выпускает выпуск новостей, в котором обсуждают, как продукт работает со сбоями. Чтобы свести к минимуму ущерб своей репутации, менеджеры могут признать недостаток и практиковать кризисную коммуникацию, обращаясь к своим клиентам и заинтересованным сторонам.
3. Операционные
Действия сотрудника могут влиять на ведение бизнеса, что позволяет проявить операционные риски. Например, бармен не может посещать свою смену в субботний вечер, когда он занят, поэтому менеджер вместо этого назначает серверу приготовление напитков для клиентов. Серверу нужно много времени, чтобы научиться выполнять заказы и оставаться внимательным к новым посетителям, приближающимся к бару. Чтобы снизить операционный риск, менеджер ресторана разрабатывает программу обучения, которая учит каждого сотрудника в ресторане основам каждой должности, чтобы некоторые сотрудники могли при необходимости эффективно покрыть другие смены.
4. Финансовый
Финансовый риск относится к денежным ресурсам компании. Если у предприятия ограниченные средства, которые могут быть результатом долга или колебаний в экономике, финансовые риски могут повлиять на его деятельность. Например, небольшой розничный торговец лыжным снаряжением ожидает низкой посещаемости в летние месяцы, что может повлиять на то, сколько денег они могут заработать в межсезонье. Оценивая финансовый риск, менеджеры розничной торговли создают график работы, который ограничивает количество новых сотрудников в течение лета, экономя средства компании, которые они использовали бы для выплаты почасовой оплаты труда.
Другие бизнес-риски могут инициировать финансовые риски. Например, ущерб репутации может помешать новым клиентам купить продукт, ограничивая его денежный рост. Кроме того, стихийное бедствие, вызвавшее физический ущерб штаб-квартире компании, может заставить менеджеров вкладывать средства в реконструкцию. Владельцу бизнеса может быть полезно оценить финансовое состояние компании, а также другие бизнес-риски, чтобы подготовиться ко всем возможным недостаткам.
5. Стратегический
Недостаточная эффективность бизнес-модели может представлять стратегический риск для компаний.Для менеджеров может быть важно оценивать свои методы и постоянно находить способы их улучшения.
Например, универмаг исторически был местом, где можно было купить высококачественную одежду по доступным ценам. По мере изменения модных тенденций менеджеры магазинов рассматривают возможность установления партнерских отношений с брендом роскошной одежды для продажи его товаров в их магазинах. Однако изменение запасов создает стратегический риск, поэтому менеджеры запускают кампанию ребрендинга, чтобы позиционировать магазин как розничный торговец, продающий моду для различных социально-экономических слоев.
Связано: Как создать планы управления рисками (с советами)
6. Опасность
Опасности могут повлиять на здоровье и безопасность сотрудников на рабочем месте. Производственные компании, например, обычно оценивают риски опасности, чтобы гарантировать, что профессионалы правильно эксплуатируют тяжелую технику и ограничивают воздействие опасных химикатов. Окружающая среда может быть опасной для рабочего места, поскольку стихийные бедствия могут помешать деятельности компании.Кроме того, сотрудники могут испытывать психологическое воздействие из-за напряженного рабочего графика. Чтобы ограничить риски, связанные с опасностями, предприятия могут проводить регулярные проверки безопасности и уделять приоритетное внимание психическому здоровью в профессиональных условиях.
Связано: Как создать план управления рисками для строительства
7. Соответствие
Для некоторых отраслей федеральное законодательство и законодательство штата вводят требования к ведению бизнеса. Риски соответствия возникают, когда компании не выполняют эти требования.Например, два лицензированных косметолога хотят открыть салон красоты, который предлагает услуги по уходу за волосами, ногтями и лицом. В соответствии с требованиями законодательства они обучают свой персонал надлежащим санитарным процедурам, а также следят за тем, чтобы их рабочие места были чистыми и безопасными для клиентов. Их усилия сводят к минимуму риск соблюдения нормативных требований, и они могут вести свой бизнес с уверенностью, что соблюдают юридические стандарты.
8. Неопределенность
Риски неопределенности — это непредсказуемые обстоятельства, которые могут повлиять на вашу организацию.Например, внезапный паводок случается в день крупного корпоративного мероприятия, вызывая задержку в торжествах и влияя на посещаемость гостей. Другой пример: артист заболел и не смог выступить на мероприятии.
Хотя риски неопределенности находятся вне вашего контроля, возможно, удастся разработать протокол для поддержания производительности на вашем рабочем месте и обеспечения уверенности для ваших сотрудников и клиентов. Обдумайте факторы, которые могут пойти не так, и составьте список шагов, чтобы оценить ущерб и двигаться вперед в позитивном направлении.
9. Безопасность
Если вы работаете в компании, которая обрабатывает конфиденциальную информацию, вы можете оценить риски безопасности. Компании обычно используют обширные меры безопасности, такие как назначенная информация для входа, брандмауэры и коды доступа, чтобы защитить данные в своих компьютерных сетях. Например, компания нанимает аналитика по кибербезопасности, чтобы оценить базу данных и рекомендовать способы сделать ее недоступной для доступа. Организации, которые могут сосредоточиться на рисках безопасности, включают медицинские учреждения, которые хранят медицинские карты пациентов, и компании, выпускающие кредитные карты, у которых есть номера социального страхования клиентов и истории платежей.
10. Экономический
Изменение в экономике — еще один пример бизнес-риска. На рынке может наблюдаться спад, который может повлиять на привычки потребителей в отношении расходов и снизить стоимость товаров и услуг. Экономические риски сложно предсказать. Однако владельцы бизнеса могут ограничить бремя неустойчивой экономики, направив часть своих финансовых ресурсов в фонд на случай чрезвычайных ситуаций.