«Системный поиск бизнес — идеи» мастер-класс (1 группа)
Всего за 2 дня Вы узнаете методы генерации и оценки бизнес-идеи, как анализировать рынок и определять свой целевой сегмент, что такое УТП и как его формировать, как упаковать свою бизнес-идею.
Программа обучения
цикла мероприятий из 2 (двух) онлайн мастер-классов
«Системный поиск бизнес — идеи»
Даты проведения:
1 мероприятие 01.07.2020 – 02.07.2020 гг.
2 мероприятие 05.08.2020 – 06.08.2020 гг.
Место проведения: интерактивный формат проведения мероприятия в телекоммуникационной сети «Интернет» на онлайн-платформе https://opora-dpo.
getcourse.ru/
Регистрация по ссылке: https://www.opora-dpo.ru/sistemnyj-poisk-biznes-idei
Программа мероприятия:
Первый день с 17:00 до 20:00
|
Время |
Тема |
|
17:00 – 17:05 |
Выступление представителя Заказчика АНО «ЦСРП НСО» с информацией о его функциональной деятельности. |
|
17:05 – 17:45 |
● Кто «я» и чего хочу? Моя мотивация на предпринимательскую деятельность. ● Антикейс «Почему Вася не станет предпринимателем». ● Характерные черты предпринимателя. |
|
17:45 — 18:30 |
● Что такое бизнес- идея и где ее искать?
● Обзор методов генерации и оценки бизнес-идей. |
|
18:30 – 19:15 |
● Работа в малых группах «Моя идея для бизнеса». ● Выступления участников. |
|
19:15 — 20:00 |
● Знакомство с порталом «Бизнес-навигатор МСП». Чем он может быть полезен начинающему предпринимателю. |
Второй день с 17:00 до 20:00
|
17:00 – 17:45 |
● Есть идея, а что дальше? ● Анализ рынка – почему это важно? ● Кто мой клиент? Выбор целевого сегмента. |
|
17:45 — 18:30 |
● Что такое бизнес-модель и зачем она нужна? ● Как сформулировать уникальное торговое предложение? |
|
18:30 – 19:15 |
● Как тестировать идею?
● Упаковка бизнес-идеи. |
|
19:15 — 20:00 |
● Тестирование. ● Подведение итогов встречи. Что «возьму с собой»? |
Зачем нужен бизнес-план?
Спикер:
Копцев Руслан Владимирович
Действующий предприниматель, ТОП-менеджер
— руководитель online-проектов компании «Д2 Страхование» (финансовый сектор)
— owner Онлайн-школа Светланы Копцевой
— проект в сфере b2b-продаж (РОСТ-холдинг)
— член Совета Новосибирского отделения «Опора России»
Специализация:
— привлечение инвестиций в проекты от частных Фондов
— e-commerce
— цифровизация продаж
— веб-разработка
— team lead digital-проектов в финансовой сфере, b2b-проектах
— project management
Контактная информация: по вопросам участия обращайтесь в центр «Мой бизнес» Новосибирской области, куратор программы Якимова Марина, тел. 8-800-600-3407, адрес [email protected]
Страница не найдена — ВШМ
Страница не найдена — ВШММы сожалеем. Но страница, которую вы ищете, недоступна.
Возможно, вам стоит поискать еще раз.
Вернуться на домашнюю страницу
Закрыть меню
| Модуль 10: Итоговая аттестация | 24 часа | |
|---|---|---|
| Решение кейса в малых группах | 8 часов | Гос. экзамен |
| Защита выпускной аттестационной работы (проекта) | Защита | |
| Руководство проектом | 8 часов | — |
| Экспертные консультации по проекту | 8 часов | — |
| Модуль 9: Деловой английский язык | 140 | экзамен |
|---|---|---|
| Межмодуль по общей управленческой подготовкеМежмодуль по общей управленческой подготовке | 24 часа | |
|---|---|---|
| Деловая игра (бизнес-симулятор) «Корпорация Плюс» | 24 часа |
| Модуль 8: Управление проектами | 88 часов | |
|---|---|---|
| Бизнес-планирование | 24 часа | Комплексный зачет |
| Оценка рисков | 16 часов | |
| Управление проектами | 24 часа | |
| Практикум по использованию программы «Project Expert» для составления бизнес-планов и финансового моделирования | 16 часов | |
| Стратегическая сессия «Создание проекта от А до Я» | 8 часов |
| Модуль 7: Управление инновациями | 24 часа | |
|---|---|---|
| Управление инновациями | 16 часов | Комплексный зачет |
| Основы инновационного проектирования | 8 часов |
| Модуль 6: Управление маркетингом | 40 часов | |
|---|---|---|
| Маркетинг новых продуктов и технологий | 16 часов | экзамен |
| Интернет-маркетинг | 8 часов | Комплексный зачет |
| Малобюджетная реклама | 8 часов | |
| Продвижение бренда в социальных сетях | 8 часов |
| Модуль 5: Управление финансами | 24 | |
|---|---|---|
| Финансовый менеджмент | 24 | экзамен |
| Модуль 4: Управление персоналом | 16 часов | |
|---|---|---|
| Стратегия управления человеческими ресурсами | 16 часов | зачет |
| Модуль 3: Стратегический и операционный менеджмент | 44 часа | |
|---|---|---|
| Стратегический менеджмент | 24 часа | экзамен |
| Операционный менеджмент | 20 часов | зачет |
| Модуль 2: Экономико-правовая и цифровая среда бизнеса | 56 часов | |
|---|---|---|
| Экономика для менеджера | 32 часа | экзамен |
| Развитие цифровой экономики | 8 часов | зачет |
| Правовая среда бизнеса | 16 часов |
| Модуль 1: Личная и профессиональная эффективность | 70 часов | |
|---|---|---|
| Командообразование в проектной деятельности | 8 часов | Комплексный зачет |
| Принятие управленческих решений | 10 часов | |
| Деловой этикет | 8 часов | |
| Эффективная презентация | 12 часов | |
| Тайм-менеджмент | 8 часов | |
| Психология управления | 24 часа | экзамен |
Ваше имя (обязательно)
Ваш телефон (обязательно)
Выберите программу MBA SMART«Инновационные стратегии в управлении» коммерческая основа«Инновационные стратегии в управлении» конкурсная основаОбучение женщин с детьмиЖЕНСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОПРОГРАММА КУРСА «МАРКЕТИНГ И БРЕНДИНГ В ЦИФРОВОМ МИРЕ»Программа «ИГРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ»Практический онлайн-курс «Интернет-маркетолог»Программа курса «ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»«ЛИДЕРСТВО В ЦИФРОВОМ МИРЕ»»Управление персоналом» 6 уровень.
Согласие на обработку персональных данных (ознакомиться)
Сообщение
| Модуль 10: Деловой английский язык (не является обязательным) | 140 часов | экзамен |
|---|---|---|
| Занятия проводятся 2 раза в неделю с 17:30 до 20:30 (понедельник, четверг) Формирование групп по уровню знаний на первоначальном собеседовании. Период обучения: 6 месяцев (октябрь-апрель) |
| Модуль 9: Итоговая аттестация | 32 часа | |
|---|---|---|
| 1.Тестирование по управленческим дисциплинам (on-line) | 8 часов | Гос. экзамен |
| 2.Решение кейса в малых группах | 8 часов | |
| 3.Защита выпускной аттестационной работы (проекта) | Защита | |
| 4.Руководство проектом | 8 часов | — |
5. Экспертные консультации по проекту | 8 часов | — |
| Модуль 8: Управление проектами | 52 часа | |
|---|---|---|
| 1. Управление проектами и реструктуризация бизнес-процессов | 12 часов | Комплексный зачет |
| 2.Бизнес-планирование | 16 часов | |
| 3.Методы оценки и оптимизации рисков | 8 часов | |
| 4.Презентация проекта | 8 часов | |
| 5.Проектная сессия «Создание проекта от А до Я» | 8 часов |
| Модуль 7: Управление инновациями | 30 часов | |
|---|---|---|
| 1.Инновационное проектирование | 12 часов | Комплексный зачет |
| 2.Оценка эффективности инвестиционных проектов | 8 часов | |
| 3.Управление интеллектуальной собственностью | 10 часов |
| Модуль 6: Управление маркетингом | 36 часов | |
|---|---|---|
1. Современные технологии управления маркетингом | 16 часов | экзамен |
| 2.Интернет-маркетинг | 12 часов | зачет |
| 3.Формирование бренда. Ребрендинг | 8 часов | зачет |
| 4.Управление продажами | 10 часов | зачет |
| Модуль 5: Управление финансами | 30 часов | |
|---|---|---|
| 1.Эффективные финансовые и инвестиционные стратегии | 20 часов | экзамен |
| 2.Анализ финансового состояния компании. Бухгалтерская отчетность как источник информации для финансового анализа. Основы внутреннего контроля. Финансовый анализ. | ||
| 3.Эффективные инструменты аналитики и бюджетирования |
| Модуль 4: Управление персоналом | 36 часов | |
|---|---|---|
| 1.HR – стратегии и современные персонал-технологии | 16 часов | экзамен |
2. Организационное поведение | 12 часов | зачет |
| 3.Внутрифирменные коммуникации | 8 часов | зачет |
| Модуль 3: Стратегический и операционный менеджмент | 70 часов | |
|---|---|---|
| 1. Стратегия развития компании по И. Адизесу | 10 часов | зачет |
| 2. Стратегический менеджмент | 20 часов | экзамен |
| 3. Прогрессивный менеджмент | 20 часов | экзамен |
| 4. Организационное развитие и управление изменениями | 20 часов | зачет |
| Модуль 2: Экономико-правовая и цифровая среда бизнеса | 52 часа | |
|---|---|---|
| 1.Современная макроэкономика для руководителя | 16 часов | Комплексный зачет |
| 2.Особенности региональной экономики | 8 часов | |
3. Тренды и аналитика цифровой экономики | 16 часов | |
| 4.Правовая среда бизнеса | 12 часов |
| Модуль 1: Личная и профессиональная эффективность | 112 часов | |
|---|---|---|
| 1. Командообразование и лидерство | 16 часов | Комплексный зачет |
| 2. Методы принятия эффективных управленческих решений | 10 часов | |
| 3. Мастерство переговоров | 16 часов | |
| 4. Успешная презентация. Публичные выступления | 12 часов | |
| 5. Формирование имиджа руководителя | 12 часов | |
| 6. Развитие компетенций эффективного руководителя | 20 часов | |
| 7. Этика делового общения | 8 часов | |
| 8. Тайм-менеджмент | 10 часов | |
| 9. Эмоциональный интеллект руководителя | 8 часов |
Чек-аут из отеля Вылет в Москву из аэропорта Цюрих
10.
00 – 13.00
Рабочее место будущего. Знакомство с «Citizen office» компании VITRA GmbH — моделью организации рабочего места будущего. Эта модель отражает мировые тенденции в организации рабочего процесса и организации
Компания VITRA GmbH – семейная компания с мировым именем. Синергия инженерных знаний и креативных идей сделали ее мировым лидером в создании эксклюзивной мебели для офисов и жилых помещений и в разработке концепций рабочего места будущего. или Визит в компанию Н2О Молодая компания с эко-технологиями: очистка технологической воды. Менеджмент buy out. Продвижение продукции на сложном рынке эко-технологий. или: Endress & Hauser Endress+Hauser – один из международных лидеров в сфере измерительных приборов, услуг и решений для производственных процессов. Поставляют решения для измерения расхода, уровня, давления, температуры, анализа жидкостей, регистрации данных и цифровых коммуникаций, что помогает нашим заказчикам оптимизировать экономическую эффективность, безопасность и экологичность своих процессов.
Презентации. Подведение итогов. Вручение сертификатов
08.00-выезд 09.00 – 15.00 автобус
Посещение компании Liebherr SAS Colmar France. Семинар на тему: «Концепция технологической инжиниринговой компании. Организация производства и управление качеством. Реализация инжиниринговых решений, ориентированных на индивидуальные запросы клиентов, на поточном производстве». Изучение опыта построения бизнес-моделей высокотехнологичных предприятий. Компания – мировой лидер по производству строительной техники, техники для работ в карьерах, переработки вторсырья, портов, авиапромышленности и др.
по окончании
Посещение Кольмара
09.00 -13.00 Дуальный универитет Леррах
Семинар, часть 2: практическая работа в командах: разработка продукта по полученному заданию (3 группы) презентация проектов
15.00 – 17:00
переезд в Райнфельден 15.00 – 18.00 — посещение пивоваренного концерна Feldschlößchen AG/Райнфельден/Швейцария Знакомство с производством, маркетинговая концепция.
Дегустация.
8.00 – выезд 09.00 – 12.00 автобус
Деловой визит в компанию JURA \ Нидербухзитен, Швейцария Jura Elektroapparate AG «Лучшие практики управления компанией» Best-Practicе — Встреча с управляющим сервисной фабрики Практика Service Excellence. За нее компания отмечена призами по менеджменту Идея «стеклянной фабрики»: количественные и качественные цели, прозрачный сервис Групповая работа — модель организации труда
15.00
АО Эмменталь «Swiss champion» Малый бизнес в перерабатывающей промышленности Швейцарии на примере сыроваренного производства в Эмментальской сыроваренной долине.
09.00 – 13.00 Дуальный универитет Леррах
Семинар часть 1: «Этапы разработки продукта до вывода на рынок» — Концерн Новартис: организационная структура, принцип взаимодействия подразделений и принятия решений, ведение проектов — Разработка продукта: Target Produkt Profile = TPP Планы разработки, его элементы Руководитель: Senior Global Project Manager, Heavyweight Team — Novartis AG — Switzerland др.
У. Титманн
13.00 – 14.30
Перерыв
14:30 – 16:30
Экскурсия по Базелю
Подготовка задания по семинару др. У. Титманн
Прибытие в аэропорт Zürich. Обзорная пешая экскурсия по городу. Трансфер в гостиницу. Время в пути – 1 час. Брифинг и вводный семинар. Постановка задачи на проектную работу в группах на неделю
№ п/п Название дисциплины Количество часов Форма контроля
Модуль 1: Личная и профессиональная эффективность 112
1.1 Командообразование и лидерство 16 Комплексный зачет
1.2 Методы принятия эффективных управленческих решений 10
1.3 Мастерство переговоров 16
1.4 Успешная презентация. Публичные выступления 12
1.5 Формирование имиджа руководителя 12
1.6 Развитие компетенций эффективного руководителя 20
1.7 Этика делового общения 8
1.8 Тайм-менеджмент 10
1.9 Эмоциональный интеллект руководителя 8
Ваше имя (обязательно)
Ваш телефон (обязательно)
Выберите программу MBA SMART«Инновационные стратегии в управлении» коммерческая основа«Инновационные стратегии в управлении» конкурсная основаОбучение женщин с детьмиЖЕНСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОПРОГРАММА КУРСА «МАРКЕТИНГ И БРЕНДИНГ В ЦИФРОВОМ МИРЕ»Программа «ИГРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ»Практический онлайн-курс «Интернет-маркетолог»Программа курса «ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»«ЛИДЕРСТВО В ЦИФРОВОМ МИРЕ»»Управление персоналом» 6 уровень.
«Управление персоналом» 7 уровень.Программа курса «КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС»ТРЕНИНГИ И СЕМИНАРЫКурсы иностранных языков
Согласие на обработку персональных данных (ознакомиться)
Сообщение
Конкурс бизнес-идей «Популяризация предпринимательства» в Нижегородской области 26 августа 2020 года
Конкурс бизнес-идей «Популяризация предпринимательства» в Нижегородской области 26 августа 2020 года | Нижегородская правдаКарта новых маршрутов общественного транспорта в Нижнем Новгороде
Действует с 23 августа 2022 года.
Скачать
Главная | Статья | Дело на миллион: в Нижегородской области стартовал конкурс бизнес-идей
Мой бизнес мой бизнес
Фото: из архива Юлии Бидерман
Юлия Бидерман увлеклась гончарным искусством, а теперь учит других
Читайте нас в
Экодеревня в Большом Болдине, картинг в Перевозе, музейный комплекс «Паровозы России» в Нижнем Новгороде – всё это бизнес-идеи, представленные на конкурс в рамках проекта «Популяризация предпринимательства».
Среди участников как представители бизнеса, так и молодые студенты, безработные. Они намерены побороться за возможность реализовать свою идею и превратить её из мечты в реальность.
Татьяна Осипова – математик, детский нейропсихолог. Четыре года назад задалась целью найти инструмент, который помог бы детям концентрировать внимание и улучшить память. И нашла. Так в Нижнем Новгороде появилась международная школа устного счёта «Соробан».
Ученики не просто учатся быстро считать в уме, одновременно с этим они тренируют концентрацию, память, логику, рациональное мышление. Сейчас школа работает для детей от 5 до 14 лет. Но руководитель школы, участница конкурса бизнес-идей проекта «Популяризация предпринимательства», хочет учить ментальной арифметике взрослых, а именно пенсионеров.
– Ни для кого не секрет, что с возрастом память ухудшается, слабеет концентрация, – говорит руководитель школы устного счёта «Соробан» Татьяна Осипова. – Можно всё это поддерживать медикаментозно, а можно с помощью ментальной арифметики.
Когда мы тренируем тело, то становимся физически сильнее, а здесь мы тренируем мозг и становимся сильнее интеллектуально. Уже прошли тестовые занятия со взрослыми учениками, и мы получили хорошие результаты. Реализацию идеи немного сбила пандемия, но с сентября мы всё-таки планируем запустить проект.
По словам Татьяны Осиповой, одна из самых сложных задач, которую предстоит решить при запуске обучения для пенсионеров, – это цена. Но руководитель школы заверила, что намерена сделать её доступной.
По кругуЕщё один участник конкурса бизнес-идей – Юлия Бидерман. В Дзержинске у Юлии небольшая студия гончарного мастерства и керамики.
– Пять лет назад мы ездили в Москву на международную выставку «Формула рукоделия» и с нашей творческой мастерской были признаны лучшим стартапом России, – рассказала Юлия. – Там, на «Формуле», я впервые села за гончарный круг. Мне так понравилось, что я подумала: это так просто и одновременно так интересно. Со временем я поняла, что это действительно очень интересно, но не так-то просто.
Юлия много училась сама, а теперь проводит мастер-классы и групповые занятия для детей и взрослых.
– Приходят целыми семьями, – рассказала хозяйка студии. – Много деток приводят с различными нарушениями: с ДЦП, дефектами речи. И занятия приносят им пользу. Есть запрос на посещение студии людей с ограниченными возможностями здоровья, которые передвигаются на инвалидных колясках, но, к сожалению, студия находится на втором этаже, и осуществить это проблематично. Мне хочется, чтобы студия стала доступной для людей с ограниченными возможностями здоровья, хочется масштабировать проект, расширить площади, присутствие в регионе. И как сопутствующий эффект – производство изделий из керамики: чтобы те, кто занимается в студии, имели возможность продать свои изделия.
Заявки на конкурс бизнес-идей принимаются до 15 октября на сайте «Мой бизнес»
Вагончик тронулсяКонстантин Довгань уже 16 лет занимается поставкой и эксплуатацией детских аттракционов.
Сейчас он хочет создать новый современный центр притяжения туристов в Нижнем Новгороде – музейный комплекс «Паровозы России».
В Канавинском районе уже есть выставка паровозов под открытым небом, инженерный центр ГЖД, принадлежащие Горьковской железной дороге. Довгань предлагает модернизировать и расширить выставку. Его проект не просто про музей, а буквально про новую жизнь посёлка Сортировочный, насчитывающий около 10 тысяч жителей.
В рамках проекта планируется благоустроить территорию озера Сортировочное: здесь могут появиться причал с лодками, детский МФЦ, сцена, беседки.
В одном из паровозов комплекса будет оборудован лекторий, где посетители музея, дети будут узнавать о безопасном поведении на железной дороге.
Кроме того, автор проекта предлагает организовать спортивно-патриотический клуб «Казачий», где детей будут учить спортивному ориентированию, выживанию в экстремальных условиях. Будет работать воскресная православная школа, конноспортивный клуб.
На базе музейного комплекса Константин Довгань планирует создать ассоциацию аниматоров России.
Профессия востребована, но нет образовательных стандартов.
– Идея музейного комплекса возникла давно, – рассказал Константин Довгань. – Каждый раз, когда приезжаешь на Сортировку, видишь неблагоустроенное озеро Сортировочное. Есть музей паровозов, но нет сервиса. Хочется сделать это место комфортным для местных жителей и привлекательным для туристов.
Получит ли этот и другие проекты путёвку в жизнь, покажут итоги конкурса бизнес-идей, которые будут подведены 20 ноября. А пока у всех жителей региона есть возможность принять в нём участие и получить шанс реализовать то, о чём давно мечтали.
О конкурсе— В конкурсе бизнес-идей проекта «Популяризация предпринимательства» могут принять участие граждане России, которые проживают, обучаются или ведут предпринимательскую деятельность в Нижегородской области. Также они должны быть зарегистрированы как участники проекта «Популяризация предпринимательства»
— Конкурс проводится с 15 июня по 20 ноября в два этапа.
— До 15 октября на сайте mybiznn.ru принимаются заявки.
— С 16 октября по 10 ноября организаторы проекта проводят экспертную оценку бизнес-идей. По итогам экспертиз определяются 10 финалистов конкурса.
— С 10 по 20 ноября финалисты конкурса доработают свои бизнес-идеи и презентуют их на итоговом бизнес-форуме.
— Все участники очного этапа конкурса получат диплом финалиста и сертификат на менторское сопровождение. Они могут рассчитывать на поддержку в реализации своих проектов, участвовать в мероприятиях поддержки предпринимательства в Нижегородской области.
— На конкурс уже подано около 50 заявок.
— Заявки поданы по таким направлениям, как образование, развлечения и досуг, внутренний туризм, торговля, производство, в том числе производство продуктов питания, услуги, IT.
— Самыми популярными направлениям стали IT и производство продуктов питания. Эти категории делят первое место. Вторым по популярности направлением стал внутренний туризм.
Подписывайтесь на наши каналы в Telegram:
Поделиться
Самое популярное
Новости партнеров
Новости МирТесен
с
4 бизнес-идеи, которые изменили мир: революционные инновации
13 октября 2022 г.
В 1980-х Клейтон Кристенсен стал одним из основателей стартапа, который занял рыночную нишу у DuPont и Alcoa. Этот опыт озадачил Кристенсена. Как может небольшая компания с ограниченными ресурсами победить богатых конкурентов?
Это привело к его теории прорывных инноваций, представленной на страницах Harvard Business Review в 1995 году и популяризированной два года спустя в Дилемме инноваторов . Эта идея вдохновила целое поколение предпринимателей. Он изменил стратегии НИОКР в бесчисленных известных фирмах. И это изменило то, как инвесторы вкладывают миллиарды долларов и как правительства тратят еще миллиарды, стремясь дать толчок новым отраслям и стимулировать экономический рост.
Но подрыв приобрел популярное значение, выходящее далеко за рамки того, что описывает исследование Кристенсена. Некоторые критики утверждают, что теории не хватает доказательств. Другие говорят, что это замалчивает социальные издержки потери рабочих мест обанкротившимися компаниями.
И споры о том, как лучше всего применить эту идею на практике, продолжаются.
4 бизнес-идеи, изменившие мир — это специальная серия из HBR IdeaCast . Каждую неделю редактор HBR беседует с учеными и экспертами мирового уровня о наиболее влиятельных идеях HBR за первые 100 лет, таких как акционерная стоимость, научный менеджмент и эмоциональный интеллект.
Обсуждение прорывных инноваций с редактором HBR Эми Бернштейн:
- Рита МакГрат, профессор бизнес-школы Колумбийского университета
- Феликс Оберхольцер-Ги, профессор Гарвардской школы бизнеса
- Дерек ван Бевер, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса
Дальнейшее чтение:
- HBR: Что такое подрывные инновации?, Клейтон М. Кристенсен, Майкл Э. Рейнор и Рори Макдональд
- Житель Нью-Йорка : Машина разрушения: что ошибочно в евангелии инноваций, Джилл Лепор
- Обзор истории бизнеса : Как история сформировала дилемму новатора, Том Николас
- HBR: Прорывные технологии: поймать волну, Джозеф Л.
Бауэр и Клейтон М. Кристенсен
Бауэр и Клейтон М. КристенсенЭМИ БЕРНСТАЙН: Добро пожаловать в 4 бизнес-идеи, которые изменили мир , специальную серию HBR IdeaCast . В 1980-х Клейтону Кристиансену было за 30, он был бизнесменом в стартапе. Компания производила керамику из передовых материалов и смогла занять рыночную нишу у DuPont и Alcoa. Этот опыт озадачил Кристенсена. Как может небольшая компания с ограниченными ресурсами победить богатых конкурентов? Этот вопрос привел к его теории прорывных инноваций, представленной на страницах Harvard Business Review в 1919 году.95, и популяризировалась два года спустя в The Innovator’s Dilemma .
Идея вдохновила целое поколение предпринимателей. Это изменило стратегии исследований и разработок в бесчисленных авторитетных фирмах, стремящихся разрушить себя раньше, чем это сделают другие. Это изменило то, как инвесторы размещают миллиарды долларов и как правительства тратят еще миллиарды, стремясь дать толчок новым отраслям и стимулировать экономический рост.
Но эта идея приобрела значение, выходящее далеко за рамки того, что на самом деле описал Кристенсен. Подумайте о том, как легко мы используем слово «подрыв», чтобы объяснить любые инновации, успех в бизнесе или перестановку в отрасли.
Он также нарисован огнем. Некоторые критики утверждают, что теории не хватает доказательств. Другие говорят, что это замалчивает социальные издержки обанкротившихся компаний, и споры о том, как лучше всего реализовать эту идею, продолжаются. В этой специальной серии мы исследуем 4 бизнес-идеи, которые изменили мир . Каждую неделю мы беседуем с учеными и экспертами о самых влиятельных идеях HBR за первые 100 лет. На этой неделе: прорывные инновации. Со мной, чтобы обсудить это, Дерек ван Бевер, старший преподаватель и директор Форума роста и инноваций в Гарвардской школе бизнеса.
Рита МакГрат, профессор Колумбийской школы бизнеса, и Феликс Оберхольцер-Ги, профессор Гарвардской школы бизнеса. Я Эми Бернстайн, редактор Harvard Business Review и ведущая этого выпуска.
Давайте установим некоторый контекст. Рита, как мы понимали инновации до того, как Клэй предложил нам революционные инновации?
РИТА МАКГРАТ: Ага. Я думаю, что наше общее понимание этого было чем-то, что исходило от групп исследований и разработок. Это было похоже на большой продукт, большие материалы, большие физические вещи, инновации. Классика будет похожа на нейлон DuPont. Они изобрели эту штуку, что означало, что женщинам не нужно было тратить сотни тысяч долларов на шелковые чулки, и у них были нейлоновые бунты. Буквально люди заряжали эти грузовики этим революционным веществом.
Я думаю, что именно так многие люди все еще думали об инновациях, о чем-то очень технологичном в смысле не цифровых, а просто технологий, которые появлялись в научно-исследовательских лабораториях и так далее. Это была одна всеобъемлющая мысль. Я думаю, что следующей распространенной мыслью было то, что успешные инновации что-то добавили. Они были новыми и улучшенными, поэтому вы построили лучшую мышеловку.
Вы создали лучшие нейлоновые чулки, сделали кевлар, и они стали непроницаемыми, и они всегда были на вершине рынка.
Я думаю, что это была одна из вещей, которые показала работа Клея, а именно то, что инновации не обязательно должны быть новыми и улучшенными или лучшими по существующему измерению достоинств, но что они могут быть на самом деле хуже по тому, что мы привыкли оценивать. продукты по. Но он сделал что-то еще, что было по-другому.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Вы упомянули технологию. Всегда ли технология была необходимым компонентом инноваций, как они тогда понимались?
РИТА МАКГРАТ: Думаю, в нашей теории инноваций так и было. Я думаю, что идея действительно инновационной бизнес-модели для меня не становилась общей темой для разговоров до 99-го года.0 с. До этого она была действительно ориентирована на продукт, я бы сказал, на инновацию. Питер Друкер и ему подобные немного говорили о таких вещах, как появление работников умственного труда и о том, каким будет сетевое общество, и тому подобное, но это были действительно ранние дни.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Феликс, помогите нам понять Клея и то, что формировало его мышление. Он был соучредителем технологической компании, когда начал задумываться о прорывных инновациях. Что сформировало его мышление?
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Мы знаем Клея прежде всего как преподавателя Гарвардской школы бизнеса. Но на самом деле, к тому времени, когда он приехал и стал преподавателем, он уже занимался многими разными вещами. Был миссионером в Корее, учился в США и Великобритании. Он получил степень MBA в HBS. Затем, в 1980-х, вместе с преподавателями Массачусетского технологического института он основал компанию под названием Ceramics Process Systems. Один опыт, который он пережил в качестве генерального директора компании, был довольно драматичным и отчасти повлиял на его размышления о прорывных инновациях.
Основная технология, которая у них была, была разработана в лаборатории Массачусетского технологического института, и это было именно то, на что намекала Рита.
Это была идея, есть ли способ сделать то, что мы имеем сегодня, есть ли способ сделать это лучше? Чтобы улучшить качество? В их случае они сделали керамическую подложку, которую можно было бы использовать в микроэлектронике. Это очень, очень тонкий слой керамики, который обладает отличными свойствами, когда речь идет о проведении тепла и энергии. У них были идеи получше, как это сделать. Проблема заключалась в том, что технологию было не так просто масштабировать.
Они опоздали примерно на 14 месяцев или около того позже, чем ожидали. К тому времени конкурент практически скопировал или имел очень похожий продукт, и ценовая надбавка, которую они рассчитывали получить, исчезла. Оглядываясь назад, я думаю, что, оглядываясь назад на этот конкретный тип инноваций, Клей позже обнаружил в своей диссертации, что если вы идете прямо против устоявшихся действующих лиц, ваши шансы на успех не так уж велики. Он говорил: «Ну, может быть, 5%, 6% этих попыток успешны, но в большинстве случаев не стоит возлагать большие надежды».
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Дерек, позвольте мне спросить вас об этой идее, которую только что описал Феликс. Замечал ли кто-нибудь это раньше? Был ли это все тот роман?
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: То, что он сделал, было действительно удивительно творчески. Вопрос, который занимал его, заключался в том, почему иногда крошечный, маленький выскочка может сместить могущественного лидера отрасли? Это было иногда, что действительно заинтриговало его. Он искал причинную движущую силу, не просто корреляцию, а то, что вызвало это явление? Было много описательных объяснений, которые были выдвинуты в прошлом. Одна из них заключалась в том, что лидеры отрасли станут самодовольными и самодовольными и не увидят приближающегося злоумышленника.
Другой заключался в том, что если вас атакуют сразу по нескольким направлениям, Xerox против Canon, вы не сможете адекватно отреагировать. Что беспокоило Клея, так это то, что хотя эти объяснения часто были достаточно верны, было также много аномалий, случаев, когда они не соответствовали действительности.
Клей использовал эти аномалии как возможности для обучения, а не как исключения. Он понял, что если вы можете подойти к действующему владельцу таким образом, что он заставит его игнорировать вас или бежать из престижного рынка, у вас есть то, что вам нужно больше всего, а именно время заложить фундамент под свой бизнес.
Наконец, он дал имена явлениям, которые были знакомы, особенно деловым людям. Он назвал траекторию инноваций, которая является наиболее распространенной, он назвал ее поддерживающей инновацией. Любая компания, которая хочет быть в бизнесе какое-то время, должна быть действительно хороша в этом. Он назвал эту траекторию ниже существующих должностных лиц; он назвал это прорывной инновацией. Это то, что трудно увидеть действующим операторам, потому что обычно они представлены в виде продуктов, которые не так хороши, которые не интересны их лучшим клиентам. И, следовательно, они не являются чем-то, на что они могут выделять ресурсы.
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Или, может быть, если я смогу добавить немного изюминки.
Одна из вещей, которые я нахожу наиболее захватывающими в теории подрыва, заключается в том, что она описывает причины, по которым действующий президент вряд ли отреагирует. Например, поскольку у вас потрясающая прибыль от ваших лучших клиентов и стимул обслуживать сегмент, который изначально не выглядит очень прибыльным, эти стимулы просто очень приглушены.
Или у вас могут быть жесткие внутренние процессы, из-за которых очень сложно обслуживать новый сегмент с совершенно другими запросами таким образом, который кажется одновременно эффективным и, в конечном счете, прибыльным. Даже когда вы знаете о разрушении, отчасти это очень мощная идея, потому что она говорит о склонности не реагировать. Хотя со стороны кажется, что у вас есть все ресурсы, у вас есть все таланты, у вас есть все, что нужно, чтобы быть отзывчивым.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Феликс, вы напоминаете мне, что наш коллега Чет Хубер зашел ко мне в кабинет на следующий день после того, как я преподавал на курсе пару лет.
Он сел перед моим столом и сказал: «Вы понимаете, что это курс психологии, верно?» И мальчик, это было правдой.
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Рита, Клей донес эту идею до гораздо более широкой аудитории через HBR и свою книгу «Дилемма новатора» . Расскажите, как это было воспринято.
РИТА МАКГРАТ: Ну, я думаю, прежде чем мы перейдем от к дилемме инноватора , давайте поговорим о «Прорывных технологиях: поймать волну», потому что это была статья HBR, которая предшествовала ей. Теперь все об этом забыли, но он написал это в соавторстве с Джо Бауэром, собственным Джо Бауэром из Гарварда, который написал целую серию книг и статей, а также черновики исследований о том, насколько важен процесс распределения ресурсов для принятия корпоративных решений всех видов. .
Первоначальная идея заключалась в том, чтобы опираться на слова Дерека. Компании распределяют ресурсы в соответствии с логикой, и эта логика иногда не обязательно отвечает их собственным интересам.
Когда книга вышла, The Innovator’s Dilemma , это было в 1997 году. Это еще одна вещь, которую мы все забыли, а именно то, что она не сразу стала безудержным бестселлером. Это заняло пару лет.
И если мне не изменяет память, это была фотография Клэя с Энди Гроувом из Intel на обложке делового журнала. Я думаю, это был Форбс. Они оба на обложке, и Гроув, по сути, говорит: «Я полностью меняю направление своей компании из-за теории Кристенсена». Вот когда это пошло в массы.
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Именно тогда я впервые познакомилась с ним. Я забыл об этом. Спасибо вам за это. Феликс, как вы думаете, почему эта идея вызвала отклик? Почему книга, наконец, взлетела, идея, наконец, взлетела? Что происходило в это время?
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Когда мы думаем о конце 1990-х годов, сегодня, конечно же, чаще всего мы думаем о крахе доткомов, когда лопнул пузырь. Но, конечно, до того, как пузырь лопнул, был бум доткомов. Было глубокое ощущение, что технология действительно радикально изменит ситуацию.
Не случайно Энди Гроув и такие компании, как Intel, считали, что будущее может радикально отличаться от того, как выглядело прошлое. Этот прошлый успех на самом деле не гарантировал многого, когда дело доходило до предсказания успеха в будущем.
Часть этого, я думаю, связана с тем, как новые технологии создали сетевые эффекты. Идея в том, что по мере масштабирования моей технологии, по мере того, как у меня появляется много клиентов, по мере того, как я получаю широкое распространение, ценность технологии соответственно возрастает. Персональный компьютер, раннее начало Интернета, все, что связано с технологиями и, в частности, с сетевыми эффектами, станет доминирующей чертой делового ландшафта. Теперь верно одно: если вы работаете в средах с очень сильными сетевыми эффектами, с одной стороны, они представляют собой серьезный барьер для входа.
Но точно так же, как они стимулируют рост и могут сделать вас очень успешными за короткий период времени, если вы успешно бросите вызов, вы также можете потерять все за очень короткий период времени.
Знаменитая управленческая мантра Энди Гроува, призывавшая всех быть по-настоящему параноиками, отчасти была связана с тем, как технологии менялись и как технологии порождали сетевые эффекты в бизнесе, которые одновременно создавали стабильность и нестабильность. Очевидно, это была благодатная почва для мыслителя, который пришел и сказал: «Ну, похоже, сегодня у вас все хорошо, но на самом деле ваш сегодняшний успех может в некотором смысле скрывать крах вашего бизнеса в будущем».
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Дерек, это была паранойя, которую подталкивал Энди Гроув? Это то, что сделало эту идею настолько актуальной для деловых людей, или что вызвало резонанс?
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Ну, во-первых, в отличие от многих ученых, Клей сам в начале своей карьеры был бизнесменом. Он инстинктивно понимал важность своей работы для бизнес-лидеров. Он понимал, под каким углом деловой человек подойдет к вопросу. На самом деле, он отвечал на вопрос, который у него возник, когда он ушел из бизнеса и пришел в академию.
Он также старался никогда не притворяться, что знает об их бизнесе больше, чем его аудитория.
В той знаменитой встрече с Энди Гроувом, во время которой Энди Гроув постоянно просил его сказать: «Что означает подрыв для Intel?» Клей сказал: «Я объясню вам теорию подрыва, но вы знаете свой бизнес лучше, чем я. Вы тот, кто должен выяснить, каковы последствия для Intel». Как известно, он сказал: «Меня бы убили, если бы я попытался перехитрить Энди Гроува, Энди Гроува в том, какое значение имеет подрыв для стратегии Intel».
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Рита, кто первым это принял? Мы, конечно, знаем об Энди Гроуве, но в каких отраслях, где произошло освоение?
РИТА МАКГРАТ: Я думаю, что освоение произошло в отраслях, которые сталкивались с трудностями, например, в автомобилестроении. Появление действительно недорогих, но супер, высококачественных, небольших автомобилей в 70-х и 80-х годах полностью потрясло эту отрасль. Они ухватились за эту теорию, говоря: «О, у них было мало возможностей, они не были так хороши по параметрам достоинств, по которым мы раньше соревновались».
Но теория прорыва дала действующей большой тройке автопроизводителей выход.
Я думаю, что те виды промышленности, сталелитейная, автомобильная, где они чувствовали, что эти вещи происходят в нижних сегментах рынка. Я думаю, что еще одна вещь, которая сделала его популярным в то время, была, и сейчас мы об этом забыли, но в американском бизнесе было время, когда предпринимательство означало, что вы не могли получить настоящую работу. Это был не гламур, крутая штука. Ты хотел быть парнем в сером фланелевом костюме.
Я бы сказал, что начиная с администрации Рейгана в середине 80-х, а затем до бума доткомов, именно тогда предпринимательство, вся идея стартапов, начали восприниматься людьми всерьез. До этого, если вы не были Ford или 3M или кем-то еще, люди не думали о вас как о движущей силе изменений в экономике. Я думаю, что двинулся в сторону предпринимательства.
Я бы назвал это ростом таких компаний, как Microsoft, где на короткое время Билл Гейтс был самым ценным человеком в мире.
Это легитимировало все это поле. Затем по пятам за этим последовала идея корпоративного предпринимательства, заключающаяся в том, что мы должны иметь возможность создавать новые предприятия изнутри, и затем мы должны делать это постоянно. Мы не можем просто иметь одну прекрасную идею и жить с ней десятилетиями, не больше.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Все ли приняли эту теорию, когда она, наконец, взлетела? Или были такие, кто сказал: «Нет, это не имеет смысла»? Были ли критики?
РИТА МАКГРАТ: О, всегда есть. О, всегда есть. Всегда есть люди, которые говорят: «Ты что, шутишь? Я, вставьте название компании. Gillette в бритвенных лезвиях, или Pepsi, или Coke, или эти крупные франшизы». Всегда есть люди, которые говорят: «Не будь смешным. Не может быть, чтобы какая-то маленькая муха на стене смогла атаковать нас каким-либо значимым образом». Была целая куча людей, которые просто не купили его. То, что я хотел сказать, и я хочу развить то, что говорил Дерек и в какой-то степени Феликс, дало менеджерам объяснение.
Это дало им выход.
В нем говорилось: «Вы неплохой менеджер, потому что вы заботитесь о своих лучших клиентах и пытаетесь выйти на более высокий рынок, и вы пытаетесь увеличить свою прибыль. Вы пытаетесь делать все то, что во всех бизнес-учебниках того времени считалось правильным». Это не значит, что вы плохой менеджер, но вы все равно можете попасть в беду. Я думаю, что это была комбинация объяснения явления, которому до этого момента не уделялось должного внимания. Но также давая людям возможность сказать: «О, я столкнулся с дилеммой новатора. Никто не мог этого предвидеть». Верно?
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Верно.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Но разве это объясняло что-то еще, Феликс? Были ли какие-либо загадочные явления или поведение в бизнесе, которые помогла объяснить эта теория, кроме того, что только что описала Рита?
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Я думаю, что то, что описала Рита, на самом деле является ядром того, что было привлекательным, и это часто выглядело как раскрытая загадка.
Как только вы увидите, что Netflix успешно разрушил Blockbuster, то, конечно же, возникает большой вопрос: «Боже мой, если Netflix увидел эту возможность, почему у Blockbuster изначально не было службы доставки DVD? Почему они не увидели перспективы Интернета?» В каком-то смысле самая популярная версия теории, которую часто мы не могли увидеть, потому что никто не знал, что она будет такой большой.
15 идей, которые ни к чему не приведут. Как мне выбрать тот, на который я действительно должен обратить внимание? Я думаю, что это объяснение гораздо более тревожно, и с ним трудно жить, потому что оно на самом деле не говорит вам, что вы можете и чего не можете делать. Оно заменило это объяснением: «Да. Конечно, не повезло, что у кого-то еще была действительно многообещающая идея, но ваши стимулы на самом деле заключались в том, чтобы не реагировать в первую очередь». Именно поэтому разрушение — это нечто действительно мощное.
Поскольку ваши системы настроены таким образом, ваши стимулы настроены таким образом, что в данный момент компания, у которой, кажется, есть все ресурсы, кажется, что у нее есть все возможности сделать то, что часто делает разрушитель.
Как правило, не очень хорошее качество, почему бы действующему президенту не сделать это успешно.
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Дерек, давайте перейдем к критике, которую вызвала теория. Было несколько критиков. Джилл Лепор, историк из Гарварда, в первую очередь, которая сказала, что действительно не было достаточно доказательств, чтобы оправдать теорию. Ну, во-первых, как вы на это смотрите? Вы очень тесно работали с Клэем. Как он отреагировал на эту критику?
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Любой, кто знал Клея, знает, что у него в офисе была сделанная вручную табличка, на которой говорилось, что нужны аномалии, и это правда. Одна из вещей, которая сделала его таким сильным мыслителем, заключалась в том, что он был таким скромным и таким открытым для критики. Это не было так, как если бы вы заметили что-то, что теория не охватывает, и сказали, что теория, следовательно, дискредитирована. Для Клея это был строительный блок. Теперь мы можем копаться и улучшать его.
Эта теория разрушения все еще находилась в стадии разработки и полностью соответствовала мировоззрению Клея.
Не то чтобы бизнесмены критиковали эту теорию. Я думаю, академии было очень тяжело с этим, отчасти по той причине, которую упоминает Феликс. Чтобы люди сказали: «Конечно, X post, вы можете заметить нарушение, но можете ли вы заметить X Anti? Можете ли вы определить области, в которых в перспективе будет действовать подрыв?»
Над этим была проделана работа, но этого было очень много. Кроме того, разрушение не строится на количественной модели, которая, конечно же, сегодня является монетой царства, поэтому очень сложно определить граничные условия. Любой, кто занимался исследованиями роста, должен определить, что такое успех и неудача, а объективного стандарта не существует. Вы должны выяснить: «Хорошо, какова структура эксперимента?»
Затем запустите его. Я всегда буду помнить, как однажды я обратился к Клэю с очень умным вопросом. Я сказал: «Клэй, как ты узнаешь, что разрушитель становится действующим лицом?» Он снисходительно посмотрел на меня и сказал: «Дерек, ты же понимаешь, что это всего лишь конструкции, верно?» Именно у него была эта революционная идея, но он также понял, что дал имена силам.
Так много еще предстояло открыть.
РИТА МАКГРАТ: Да, и я к этому присоединюсь. Очень классно, ошибался, кстати, насчет некоторых топовых нововведений. Он очень классно предсказал, что iPhone выйдет из строя. Одним из самых глубоких критиков теории подрыва является Сафи Бахколл, написавший книгу под названием « Loonshots ». Он генеральный директор биотехнологии, он дипломированный физик, да, да, да, да, да. В своей работе он смотрит на эти нелюбимые, сумасшедшие идеи, которые продвигает какой-то страстный человек.
Итак, что-то вроде мРНК вирусных цепочек и открытие, все виды открытий. Он назвал их неудачниками, потому что не было очевидно, что они экономически жизнеспособны. Но его аргументом будет то, что очень часто то, что превращается в прорывную технологию, на самом деле является группой людей, преследующих то, что они считают поддерживающей технологией. Это заканчивается поворотами и поворотами, которые совершает открытие, и в конечном итоге оказывается полностью разрушительным.
Примером этого может быть изобретение микропроцессора. Люди, которые придумали это, на самом деле искали лучшие электронные лампы. Они думали, что занимаются устойчивыми инновациями, а оказалось, что они ведут их совершенно в другом направлении. Я думаю, что в этом есть нюанс, который отделяет намерения людей, делающих эти открытия, от реальных рыночных последствий.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Феликс, есть мысли?
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Мне всегда нравилось, как Клея отличает его статья, которую он написал для Harvard Business Review в 2015 году, где он объясняет, почему, по его мнению, Uber не является революционером. Во-первых, теория на самом деле не построена так, чтобы объяснить, какой из разрушителей добьется успеха. Даже если вы подвергаетесь воздействию, посмотрите на шаблоны, скажите: «Боже мой, это потрясающе, что они сделали, потому что они вошли в нижний предел, и у них была действительно отличная идея. В конечном счете, построил потрясающий бизнес».
В теории нет ничего, что из сотен людей, пытающихся это сделать, кто добьется успеха, а кто нет.
Затем второй момент, который он делает в этой статье, который я всегда находил очень важным, и часто среди критиков, я думаю, плохо понятым. Есть ли ощущение, когда это произойдет быстро, а когда займет много времени? Но, в конце концов, в теории очень мало того, что могло бы описывать конечные состояния.
То есть, если вы видите компанию, крупного действующего оператора, которая терпит крах, можете ли вы что-нибудь сказать о возможном размере этой организации? Вы можете что-нибудь сказать о возврате капитала инвестора этой компании? Ответ, по большому счету, нет. Может быть, сегмент, за который они держат, может быть, это щепка на очень высоком уровне качества, где у вас есть клиенты с очень высокой готовностью платить.
Вы можете поддерживать, возможно, небольшой, но финансово супер-успешный бизнес. Идея разрушения заключается не столько в том, что нарушитель должен, я не знаю, обанкротиться. Или это похоже на настоящий прорыв, только если он выглядит как Kodak.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Верно.
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Рита, что было такого в том, как Клэй общался, что помогло распространить его идеи?
РИТА МАКГРАТ: Это такой хороший вопрос, потому что за эти годы у меня было так много бесед с моими коллегами-профессорами инноваций, которые говорили что-то вроде: «Я придумала концепцию, заполни ее, двусторонняя инновация, преимущество.» Там целый список вещей, и они очень обижены: «Ну, это я придумал, и никто не обратил внимания. Клэй говорит об этом, и все думают, что это лучшее, что было со времен чуда пропускной способности». Думаю, я бы выделил три вещи, мастер рассказчика, абсолютно искусный рассказчик.
Когда Клэй иллюстрировал явление, он использовал соответствующие примеры. Он использовал интересную историю, он использовал поворот, и люди могли видеть себя в этой истории. Во-вторых, он взял обычные вещи и сделал их действительно интересными. Я вернусь к одной из его самых известных притч, притче о молочном коктейле. Какую работу должен выполнять для вас молочный коктейль? Люди будут слушать это и говорить: «Знаешь, ты прав.
В обеденное время у меня другая работа, чем когда я забираю детей из школы. Да, теперь я это вижу».
У него был такой способ сделать обычное действительно необычным. Затем, я думаю, в-третьих, он был искренне заинтересован в вашем ответе на то, что он хотел сказать. Многие профессора, я не буду называть имен, но многие профессора гораздо больше заинтересованы в том, чтобы вы услышали то, что они говорят, чем в том, что вы хотите сказать. Я думаю, что с Клэем всегда было наоборот.
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: После перерыва мы собираемся исследовать, как обычное восприятие разрушения отличается от его первоначального значения. Какие уроки есть для нас сегодня? Оставайтесь с нами.
С возвращением в 4 бизнес-идеи, которые изменили мир : Прорывные инновации. Я Эми Бернштейн. Феликс, давай немного отодвинем камеру. Как теория прорыва Клея Кристенсена изменила наши представления о стратегии и конкуренции?
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Ну, в каком-то смысле идея почти стала жертвой собственного успеха, так что подрыв есть где угодно.
На самом деле то, как большинство людей в наши дни используют слово «подрыв», имеет очень мало общего с идеей Клейтона. Мы придумываем новый вкус для йогурта, и люди говорят: «Боже мой, рынок йогурта разрушен». Несмотря на это, я думаю, что это сделало две вещи. Во-первых, это то, о чем Рита упомянула ранее, это придает предпринимательству известность.
Дошло до того, что когда я говорю своим студентам MBA, что в большинстве случаев большинство инноваций исходит от крупных, устоявшихся организаций, они смотрят на меня с полным недоверием. На самом деле они не думают, что крупные действующие организации делают что-то настолько инновационное. Это похоже на то, что Рита описала ранее, когда мы подумали: «О, если вы предприниматель, вы, должно быть, неудачник».
Сейчас мы, как мне кажется, недостаточно доверяем крупным компаниям и всем тем удивительным вещам, которые они делают. Одним из последствий использования подрывной деятельности без разбора является то, что теперь она стала синонимом успеха.
Мы смотрим на Uber, и они кажутся успешными. Тогда мы говорим: «О, рынок услуг такси разрушен». Успех, описанный в этих очень и очень общих терминах, я думаю, на самом деле не очень полезен для определения стратегии.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Это интересно. Если теперь мы приравняем разрушение к успеху, что насчет другой стороны этого, Рита? Можно ли обвинить теорию подрыва в провале бизнеса? Можем ли мы сказать, что это привело к краху некоторых компаний, некоторых фирм?
РИТА МАКГРАТ: Я не знаю, сделала ли это теория. Плохо управляемые фирмы возможны практически при любых обстоятельствах. Я думаю, что это основывается на том, что говорил Феликс. Когда истории рассказываются постфактум, мы упускаем многое из того, что произошло на самом деле. То, что на самом деле произошло в Blockbuster, не было общепринятой мифологией. Распространенные мифы о Netflix возникли из выжженной земли и покорили мир компакт-дисками, которые можно было отправить по почте в красном конверте. Это неправда.
Netflix в отчаянии обратился к Blockbuster, чтобы попытаться быть приобретенным.
Они хотели быть онлайн-подразделением Blockbuster, но Blockbuster смеялся над ними. Буквально посмеялся над ними и сказал: «Убирайтесь из моего кабинета. Что вы люди? Вы — дурацкая операция из четырех человек, и мы должны относиться к вам серьезно? Это одна из тех историй, которые понимают неправильно. Кодак другой. Парень, который потопил Kodak, руководил полиграфическим бизнесом HP. Проиграл в гонке генеральных директоров, чтобы управлять делами в HP. И направил ту компанию прямо в пропасть, которая печатала дома как раз в тот момент, когда стали возможными экраны, чтобы быть достаточно хорошими, чтобы показывать изображения.
Многое из этого на самом деле не запоминается, когда мы вспоминаем истории. Я не думаю, что эта теория разоряет компании. Я думаю, что компании рушатся в следующем. Неспособность адекватно сбалансировать сегодняшние инвестиции с завтрашними. Нежелание брать на себя финансовые и кадровые обязательства перед небольшими новыми вещами.
Я вижу это все время. У вас есть основной бизнес, и он катится, как восьмиполосное шоссе. У вас есть что-то с четырьмя людьми и страстным защитником, отвечающим за это, и это выглядит совершенно незначительным на ранних этапах.
Если задуматься о том, почему устоявшиеся компании терпят крах, то это не потому, что они не предприняли больших и смелых шагов, а потому, что они не позволили расцвести множеству мелких и малозатратных шагов.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Я полностью согласен с Ритой. Вы не можете обвинить теорию в том, что она объясняет. На самом деле, было проведено исследование, чтобы попытаться подтвердить предположение о том, что то, что на самом деле делает подрыв, нацеленный на непотребление, заключается в расширении рынков.
Возможно, поставщики продуктов и услуг меняются, развиваются с течением времени, но потребители получают выгоду, потому что появляется все больше и больше людей, которые могут потреблять менее дорогие, более удобные продукты и так далее.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Как изменилась теория с момента ее появления, Феликс?
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Одно из действительно важных дополнений заключалось в том, чтобы различать разные типы разрушения. Мы только что говорили ранее о низком входе, низком уровне опоры, о котором, я думаю, очень много думал Клэй, когда он впервые писал о подрыве. Выход Toyota на автомобильный рынок является одним из ярких примеров. В его идеях было не так уж много о конкуренции с непотреблением. Идея, что вы хотите быть более дешевой версией чего-то более низкого качества, с чем мы знакомы, или вы действительно конкурируете за сегмент, которого вообще нет на рынке?
Эти различия оказываются очень, очень важными. В этом смысле теория стала богаче. Я думаю, что есть также немного больше ощущения, что это не совсем рецепт. Это не так: «О, я следую этому конкретному рецепту, и тогда я знаю, что добьюсь успеха». Мы просто знаем, что шансы на успех у предпринимателей изначально довольно низки.
Точно так же, как вероятность сбоев, если вы крупный и успешный бизнес, вероятно, не так уж и велика.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Могу я добавить к этому кое-что? Я полностью согласен с Феликсом в том, что если вы вернетесь к [ Новатора ] Дилемме , Клэй действительно описывал один из видов разрушения в то время. Не новое нарушение рынка. Но также, я думаю, со временем вы могли бы увидеть сдвиг в его языке от разговоров о прорывной технологии к прорывному позиционированию.
Что на самом деле это было создание новой бизнес-модели во всех ее атрибутах. Каково ценностное предложение? Какова формула прибыли, возможности и приоритеты в этой модели? На самом деле, технология может быть как поддерживающей, так и разрушительной. Какая модель выводится на рынок, чтобы конкурировать с действующими на рынке?
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Рита, что посоветуете предприятиям, которые пытаются избежать сбоев?
РИТА МАКГРАТ: Что ж, вы открываете любой корпоративный портфель, и это ужасно.
То, что вы видите там, это чей-то домашний кролик от трех генеральных директоров назад, и никто не сказал: «Почему мы все еще делаем это?» Или у вас есть эти критически важные, абсолютно важные проекты, над которыми работает половина стажера, так что у вас есть настоящий разрыв.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Это точно шрамы ветерана!
РИТА МАКГРАТ: Я много разбирался в этом вопросе. В любом случае, последнее дело — это ваша система вознаграждений. За что, по мнению людей, они здесь будут вознаграждены? Одна из вещей, которые должны были сделать компании, если они хотят избежать сбоев, — это то, что вы должны быть в игре и должны быть готовы поддерживать небольшие инициативы. Должен быть какой-то свободный ресурс, должна быть готовность его финансировать. Сколько раз я видел, как компании говорят: «О, мы не хотим, мы не собираемся прерываться. У нас тут что-то происходит».
Никаких проверок предположений, никаких недорогих испытаний обязательств. Большие проектные команды со всеми деньгами мира, при условии, что они знают, что делают, и не знают.
Существует реальная потребность в организациях, которые хотят вести себя таким образом, быть готовыми вложить немного денег в то, что я называю опционами. Идея сделать небольшую инвестицию сегодня, которая могла бы, не то, что будет, но которая могла бы дать вам право делать выбор в будущем. Компании, которые собираются добиться успеха, станут намного умнее в этом отношении.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Что ж, давайте посмотрим на это с другой стороны, Дерек. Какой лучший совет для предпринимателей или выскочек, которые хотят воспользоваться прорывными инновациями?
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Да, довольно простой совет. Держите свою структуру затрат на низком уровне, чтобы вы могли использовать возможности, которые неинтересны для действующих лиц, слишком малы, слишком удалены и не нацелены на потребление. Не ищите клиентов, которых они ценят, а ищите сегменты, от которых они отказались. Медный круг — это если вы можете продолжить сегмент, который они уволили, а они смотрят на вас и говорят: «Они просто не понимают этого бизнеса».
Они позволяют тебе немного повзрослеть и добиться успеха, а чуть позже оглядываются на тебя. И они говорят: «Ох уж эти бедняжки. Они просто не собираются учиться, не так ли?» Тогда они полностью игнорируют вас. Это дает вам возможность беспрепятственно строить со дна.
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Феликс, где применение этой теории чаще всего выходит из-под контроля? Где трудности в применении?
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Одна из трудностей для предпринимателей заключается в том, что довольно сложно отличить непотребление, которое действительно обещает, от ситуаций, в которых просто нет интереса. Вы, наверное, знакомы с SimpliSafe, компанией по обеспечению безопасности дома, я думаю, это прекрасный пример. Элеонора Лоранс, одна из соучредителей, учится в классе Клея. Она буквально выходит и пытается применить теорию, думая: «Почему у арендаторов нет охраны дома?»
Как получается, что тогдашняя ведущая компания, а сейчас ADT обслуживает домовладельцев, но арендаторы, возможно, боятся или также готовы инвестировать в домашнюю безопасность.
Они построили компанию, буквально построенную на принципах, которые она усвоила на занятиях. Что да, это чуть менее удобно, у вас нет человека, который приходит к вам домой и устанавливает оборудование. Вы должны сделать это сами, и так далее, и тому подобное. Потом оказывается, что арендаторы были просто не особо заинтересованы.
Тот факт, что SimpliSafe сегодня является очень успешной компанией, объясняется тем, что значительная часть домовладельцев на самом деле сочла ценностное предложение компании весьма привлекательным. Различение случаев, когда вы смотрите на не-клиентов, и тех, кого я обычно называю близкими клиентами, клиентами, чья готовность платить находится в полезной близости, оказывается действительно трудным. Тогда для существующих фирм, я думаю, одна из главных трудностей заключается в том, даже если вы успешно распознаете потенциал для разрушения. Даже если, как предложила Рита, вы последуете совету Клея и создадите небольшую группу.
Как правило, вы выводите его из обычных бюрократических процедур и создаете как отдельную организацию, и им не нужно какое-то время беспокоиться о финансировании.
У нас есть много-много примеров, когда компании успешно это делали, где они выстраивали теневую операцию. Я думаю, что Walmart, это онлайн-операции, которые устанавливаются за миллион миль, по крайней мере, мысленно от Бентонвилля в Силиконовой долине, конечно. Тогда просто нет реального способа вернуть эту маленькую, гибкую организацию и присоединить ее к супертанкеру.
Вы строите что-то вроде интересное, вроде успешное, но с учетом масштаба действующего президента это довольно бессмысленно. Я думаю, что вынашивание новых идей — это то, в чем многие действующие лица весьма хороши. Но соединить эти идеи с супертанкером, который долгое время шел заданным курсом, я думаю, что это остается чрезвычайно сложной задачей, поскольку не так много компаний, которые сделали это успешно.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Феликс, ты напоминаешь мне, Клей, когда он был в классе, он брал свой большой указательный палец и говорил: «Куда ты его суешь?»
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Ага.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Его разочаровывало то, что компании всегда пытались спрятать его под подразделением, которое он фактически подрывает.
Вы знаете, чем закончилась эта история, верно?
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Да.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Где это: «О, мы позаботимся об этом. Не волнуйтесь, мы позаботимся о том, чтобы он рос так быстро, как должен». Часто это последнее, что вы слышите от него.
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Ага. Но его точка зрения о том, что простое организационное разделение приведет к долгосрочному успеху, я думаю, не соответствует действительности и для многих компаний. Я думаю, что это действительно важный вопрос. Затем, во-вторых, если вы видите разрушение, если вы думаете, что это произойдет, насколько хорошо вы будете? Каковы шансы, что вы успешно сыграете в эту игру? Подумайте о крупных энергетических компаниях прямо сейчас.
Большинство из них инвестируют в возобновляемые источники энергии, и мы уже видим довольно интересные разделительные линии. Некоторые из них хороши в этом, а некоторые просто тратят впустую деньги, которые, кажется, не приносят большой отдачи. Само разрушение подразумевает, что реагировать почти бесплатно.
Но, в конце концов, есть капитал, есть талант, есть внимание, которое требуется, если на самом деле вы хотите построить что-то успешное.
В среде, где предпринимательство и альтернативные издержки при попытке попробовать что-то новое обычно недооцениваются или считаются очень низкими, я обычно напоминаю своим студентам, что альтернативные издержки попытки сыграть в еще одну игру могут быть весьма значительными.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Позвольте мне задать вопрос всей группе. Как вы все думаете, куда движется наше понимание прорывных инноваций? В какое будущее мы смотрим? Я обойду вокруг рога здесь. Начну с тебя, Рита.
РИТА МАКГРАТ: Конечно. Что меня воодушевляет, так это то, что мы с Клэем работали вместе в 90-х. На самом деле мы никогда не писали статьи вместе, мы много чего представляли в соавторстве, но не в соавторстве. Но в любом случае, мы говорили об этом в ’90s, и мы были бы единственными людьми в комнате, говорящими об этих явлениях, и люди смотрели бы на нас так, как будто у нас было две головы или четыре головы, я полагаю, между нами двумя.
Потому что я говорил о том, что «нужно планировать по-другому, когда у вас нет данных».
Клэй говорил: «Ну, этот маленький выскочка может доставить вам проблемы, если бы сложились подходящие обстоятельства». Я думаю, что то, что произошло за прошедшие десятилетия, теперь известно людям. Теперь люди готовы сказать, что старые модели стратегии неприменимы, что новые модели действительно меняют ситуацию. Это очень далеко от возможности воплотить это осознание в системных действиях. Я думаю, что мы добились большого прогресса в том, что разговоры изменились.
Существует гораздо больше знаний о том, что в жизни есть нечто большее, чем просто поддержка инноваций. Вот на эти явления нам и нужно обратить внимание. Я думаю, что осознание — это то, где мы находимся. Я думаю, что следующая большая пропасть, которую нужно преодолеть, заключается в том, как теперь применить это на практике в структурах управления, которые мы используем для управления большими и сложными корпорациями? Существует так много знаний о том, как вы создаете инновационные возможности, как вы создаете прорывной потенциал, как вы на самом деле добиваетесь этого.
И все же большинство менеджеров этому не учат. Если вы думаете о жизненном цикле конкурентного преимущества, оно должно откуда-то исходить. Это должно исходить из инновации или изобретения, или идеи, или чего-то еще. Затем вы должны масштабировать его, то есть внедрять в бизнес. Затем у вас есть этот восхитительный период эксплуатации, когда вы наслаждаетесь плодами своего труда. Этому мы учим людей. Мы также не учим их тому, что происходит, когда ботинок повернулся, вещь устарела. Ваш микропроцессор 386 больше не соответствует последнему слову техники. Как вы теперь реконфигурируете свою компанию, чтобы воспользоваться преимуществами следующего новшества? Эти навыки еще не были мейнстримом.
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Да.
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Дерек?
ДЕРЕК ВАН БЕВЕР: Да. Возвращаясь к отступлению, которое я сделал некоторое время назад, когда Чет сказал: «Вы знаете, что это курс психологии, верно?» Интересно, что спустя 27 лет после публикации этой книги мы все еще не можем не зацикливаться на этом явлении.
В продолжение того, что сказала Рита, я думаю, что мы лучше поймем, как реагировать на феномен подрыва в качестве действующих компаний. Мы поймем разную скорость, с которой он проходит через отрасли.
Пятьдесят лет в стали, казалось бы, в одночасье в образовании, и мы лучше поймем важность показателей производительности, которые мы соблюдаем. Что было бы, если бы US Steel измеряла не валовую прибыль, а чистую прибыль в долларах на тонну? Могли бы они отказаться от такого огромного рынка стали и вообразить, что поступают правильно? Я думаю, нам станет лучше, если мы продолжим разгадывать загадку того, как противостоять нашим собственным когнитивным слабостям и слепым пятнам и реагировать с большей готовностью, быстрее и эффективнее?
ЭМИ БЕРНСТАЙН: Последнее слово тебе, Феликс.
ФЕЛИКС ОБЕРХОЛЬЦЕР-ДЖИ: Я думаю, что одним из действительно больших технологических изменений в экономике сегодня является та легкость, с которой компании могут производить высококачественные услуги и продукты по невероятно низким ценам.
Помните, что часть дилеммы для действующего президента связана с тем, что вы обслуживаете клиентов с очень высокими требованиями. И это подразумевало, что вы, в результате, имеете очень высокую стоимость. Это делает практически невозможным для вас ответить. Сегодня мы видим так много компаний, которые одновременно обладают потрясающим качеством и ценовым преимуществом.
Это старое представление о стратегии, когда вы пытаетесь застрять посередине, когда вы пытаетесь одновременно добиться высокого качества и низкой стоимости, но в итоге вы не получаете действительно высокого качества, потому что думаете о стоимости. В конечном итоге вы не будете действительно дешевы, потому что вы также думаете о качестве. Это понятие «застрявшего посередине» в той мере, в какой оно на самом деле неприменимо, позволяет действующим операторам гораздо более гибко реагировать на серьезные угрозы со стороны разрушителей. Тогда мне это показалось интересным, даже в сегодняшнем разговоре.
Я знаю, что сам виноват в этом, сколько из наших примеров связано с продуктом? Ну а услуги? В сфере услуг практически по определению вы получаете великолепный сервис от вовлеченных сотрудников.
И в тот момент, когда у вас есть высокопродуктивные, активно вовлеченные сотрудники, у вас появляется интересное сочетание потенциального преимущества в затратах, возникающего благодаря высокой производительности. Тот же самый ингредиент, который дает вам преимущество в издержках, теперь дает вам возможность удовлетворить даже самых требовательных клиентов.
Для меня это изменение, которое не говорит: «О, если я предприниматель, я не должен использовать подрывные инновации в качестве ориентиров, куда входить, как развивать свой бизнес». Но в нем говорится, что баланс между тем, кто добьется успеха и насколько легко будет разрушить крупные организации, со временем изменится в пользу крупных действующих лиц. Очень огромные трудности разрушения их бизнеса.
ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Это Дерек ван Бевер и Феликс Оберхольцер-Ги из Гарвардской школы бизнеса и Рита МакГрат из Колумбийской школы бизнеса.
В следующий раз в 4 бизнес-идеи, которые изменили мир : акционерная стоимость.
Главный редактор HBR Ади Игнатиус беседует с тремя экспертами о практике сделать акционеров главным приоритетом для компании, к лучшему или к худшему. Это следующий четверг, прямо здесь, в ленте HBR IdeaCast после обычного выпуска вторника.
Продюсером этого эпизода выступил Курт Никиш. Мы получаем техническую помощь от Роба Экхардта. Наш менеджер по аудиопродукции — Ян Фокс, а Ханна Бейтс — наш помощник по производству аудио. Особая благодарность Морин Хох. Спасибо за внимание 4 бизнес-идеи, которые изменили мир , специальная серия HBR IdeaCast . Я Эми Бернштейн.
9 предпринимательских идей для увеличения вашего дохода
Существует бесчисленное множество предпринимательских идей. Мы собрали некоторые из наших любимых. Изображение предоставлено: Амелия Бартлетт Вы думаете о том, чтобы бросить рутину с девяти до пяти и начать свой собственный бизнес? Если да, то первая мысль, которая может прийти вам в голову, — о чем будет ваш бизнес-проект.
Может быть, вы просто хотите подработать, чтобы получить немного дополнительного дохода. В наши дни Интернет открыл бесчисленное множество новых источников дохода практически для всех, у кого есть подключение к Интернету.
Предпринимательство открыто для всех. Все, что вам нужно, это правильные навыки и отношение, а также немного стартовых денег, и вы сможете легко создать прибыльный бизнес.
Например, вы можете создать блог или блог по аффилированному маркетингу или начать перепродавать товары в Интернете.
Начинающим предпринимателям, независимо от того, начинают ли они бизнес с низкими или средними инвестициями, трудно найти идеи для предпринимательства. От художественного бизнеса до продаж продукции — вот десять идей предпринимательства и несколько советов по их применению.
Из чего состоят великие идеи предпринимательства?
Лучшие возможности для предпринимательства — это идеи, которые можно быстро воплотить в жизнь без значительных первоначальных вложений.
Это может быть услуга или бизнес, основанный на продукте, где вы можете быстро перемещать запасы.
Здесь важно учитывать, какие навыки у вас уже есть.
Например, если у вас хорошие навыки письма, вы можете начать вести блог или заниматься внештатным писательским бизнесом. Если у вас большой опыт в бизнесе, вы можете заняться консалтингом или коучингом.
Кроме того, у вас может быть область, которой вы увлечены. Например, вы можете заниматься определенным видом спорта или музыкой. В этом случае вы можете искать возможности для увеличения своего дохода в этой нише.
1. Карьерный коучинг
Вам нужна работа, на которой вы сможете изменить жизнь людей? Вам нравится чувство, когда вы испытываете положительное влияние на тех, с кем имеете дело? Возможно, вам стоит подумать о карьерном коучинге. Карьерные коучи — выдающиеся говоруны и харизматичные люди.
Многие люди пытаются найти работу.
Есть свежие выпускники, которые теряются и пытаются понять, в чем они хороши.
Кроме того, многие сотрудники среднего звена стремятся сменить карьеру и не знают, с чего начать. Вы можете быть тем, кто поможет им найти свой путь. Карьерный коучинг — отличная идея для тех, кто преуспевает в построении сообществ.
2. Интернет-торговля
Есть что-то очень привлекательное в продажах. Для некоторых это их естественный дар продавать вещи. Почему бы не перенести свой магазин в цифровой мир? Интернет-магазины быстро растут, некоторые крупные компании закрывают свои магазины и переходят на онлайн-покупки.
Это легко объяснить. Сейчас люди более заняты, чем двадцать лет назад, поэтому им намного проще делать заказы онлайн. Создание интернет-магазина может быть отличной идеей. Все, что вам нужно, это веб-сайт и некоторые маркетинговые навыки.
Вы можете легко развить свои навыки цифрового маркетинга и понять, как добиться успеха в электронной коммерции.
В наши дни дропшиппинг является популярным способом сделать это.
По сути, это когда вы продаете товары в Интернете, даже не прикасаясь к ним. Вместо этого вы создаете магазин электронной коммерции и договариваетесь о том, чтобы оптовики доставляли товары напрямую клиентам.
3. Планирование мероприятий
Для тех, кто многозадачен, и тех, кто любит не отвлекаться от работы. Планирование мероприятий — отличный вариант. Если вы можете смириться с требованиями ваших клиентов, у вас есть личность, ориентированная на детали, и вам нравится организовывать вечеринки, вы можете стать замечательным координатором мероприятий.
Частным лицам, корпорациям, школам и даже церквям нужны услуги по организации мероприятий; найти клиентов не составит труда. Тем не менее, вы должны быть уникальными и выделяться среди других компаний благодаря пунктуальности, обязательности и организации качественных мероприятий.
Кроме того, вы можете легко организовать театральные или музыкальные мероприятия.
Все, что вам нужно, это достаточный стартовый капитал, чтобы арендовать место и продвигать мероприятие. Затем вы можете использовать продажу билетов, чтобы заплатить артистам, а остаток оставить себе.
4. Домашнее питание
Вы один из тех, кто часами хвастается, насколько хороша их еда? Если вы часами ищете новые рецепты в Интернете, чтобы опробовать их в своей лаборатории, почему бы не превратить свое увлечение в прибыльный бизнес?
Это бизнес с низкими вложениями, ориентированный на бесконечное количество клиентов. Всем нужно есть. Сотрудники, занятые домохозяйки, дети и даже пожилые люди любят перекусить легкой и вкусной едой.
Более того, это может стать вашим первым шагом к собственному ресторану. Если большему количеству людей нравится есть вашу еду, вы, несомненно, сможете развивать свой бизнес. Реализованная бизнес-идея — это то, что вы можете вырастить и развить. Домашнее питание — абсолютно один из них.
В качестве альтернативы вы можете начать доставлять еду в рестораны с помощью таких сервисов, как Just Eat или Deliveroo.
5. Виртуальная помощь
Всем владельцам корпораций и предприятий нужны секретари. В настоящее время эту работу можно выполнить онлайн. Вы можете создать небольшую компанию, где вы сможете предлагать свои административные услуги занятым генеральным директорам и компаниям.
Фактические задачи могут включать ответы на телефонные звонки, ответы на электронные письма, организацию встреч и совещаний или ввод данных. Вам нужно будет нанять хорошую команду, которая может справиться с этими задачами. Организация и точность имеют решающее значение для бизнеса виртуальной помощи.
Опытные виртуальные помощники могут получать высокие зарплаты во многих странах. Изображение предоставлено: OfficialBryanGrey6. Онлайн-обучение
Кажется, что преподавание никогда не выйдет из моды. Частные репетиторы и онлайн-преподаватели пользуются большим спросом. Хорошей идеей для начинающего бизнеса было бы создание учебного центра, где преподаватели разных предметов могли бы предложить свою помощь клиентам.
Преимущество преподавания в его гибкости. Это можно сделать онлайн, в частном порядке или в образовательном центре.
Ваш целевой рынок включает различные возрастные группы. Есть также бесконечные предметы, о которых люди хотят узнать. Предметы могут быть академическими, такими как языки или математика, художественными, такими как рисование или музыка, техническими, такими как кодирование, или даже развивающими, такими как социальные навыки.
В наши дни существует бесчисленное множество платформ, на которых любой носитель языка может зарабатывать деньги, обучая онлайн.
7. Консультации по социальным сетям
Мы проводим часы в социальных сетях, ничего не получая взамен. Если вы специализируетесь в социальных сетях, вам обязательно стоит создать небольшое агентство социальных сетей. Как упоминалось ранее, цифровой маркетинг в настоящее время является обязательным.
Многие начинающие или даже уже устоявшиеся предприятия нанимают агентства цифрового маркетинга, чтобы помочь им создать базу поклонников в Интернете.
Социальные сети — один из самых популярных каналов цифрового маркетинга. Ведение бизнес-аккаунта в социальных сетях может быть финансово выгодным в зависимости от вашего профиля.
К счастью, это область разработки. Вы всегда можете узнать больше о социальных сетях и цифровом маркетинге.
Почти каждый бизнес в наши дни хочет иметь присутствие в социальных сетях, но у них может не быть времени или опыта для достижения этого. Они часто нанимают любого, кто хорошо пишет или имеет базовые навыки редактирования изображений, чтобы управлять своими социальными каналами.
8. Дизайн
Если у вас есть творческая сторона, внештатная дизайнерская работа может стать прибыльной областью.
Есть все виды дизайна. К ним относятся дизайн интерьера, дизайн одежды, графический дизайн, дизайн мобильных приложений, веб-дизайн и дизайн логотипа. Выберите область дизайна, которая соответствует вашему опыту и интересам.
Если у вас хорошие технические знания, не занимайтесь дизайном одежды.
Онлайн-курсы могут быть полезны для освоения любого типа дизайна.
9. Консультации по фитнесу и питанию
Из-за нашего современного образа жизни ожирение становится угрозой для многих. Сейчас люди больше осознают важность здорового питания. Если вы можете давать советы по питанию и предоставлять клиентам индивидуальные планы питания, вы можете зарабатывать на этом деньги.
Любители спортзалов могут стать отличными личными онлайн-тренерами. Да, вы не ошиблись, персональные онлайн-тренировки существуют. Ваши онлайн-программы фитнеса могут найти клиентов по всему миру. Кроме того, это еще одно направление развития.
Ваш бизнес может вырасти до фитнес-центра, кто знает? Получение сертификата о питании или фитнес-тренировках, несомненно, сделает ваш бизнес более профессиональным и заслуживающим доверия.
Онлайн-тренировки по фитнесу теперь стали нормой и открывают большие возможности. Изображение предоставлено: RunRepeat.comКак извлечь максимальную пользу из предпринимательских идей
Независимо от того, выберете ли вы одну из упомянутых здесь идей, лучшим советом будет выбрать идею, которая вызывает у вас энтузиазм.
Многие люди могут этого не знать, но вести бизнес намного сложнее, чем обычная работа.
Это требует большей отдачи, и вам потребуется больше времени и усилий. Выбор идеи предпринимательства, которой вы увлечены, поможет вам двигаться вперед, когда вы столкнетесь с трудностями. Изучение и планирование — два основных ключа к успеху в качестве предпринимателя.
Без учебы и работы над собой ваш бизнес никуда не денется. Наконец, золотой совет — начинать с малого, а затем постепенно развивать свой бизнес. Это заставит ваш бизнес расти медленно, но неуклонно.
Предпринимательство — от идей к реальности — OpenLearn
Предпринимательство — от идей к реальности — OpenLearn — Открытый университетПерейти к основному содержанию
Деньги и бизнес
Бесплатный курс
Бесплатное заявление об участии по окончании курса
Подробнее об этом курсе
Вы хотите открыть собственный бизнес? Вы задаетесь вопросом, как воплотить свои идеи в жизнь?
Узнайте больше о создании и ведении собственного бизнеса в этом бесплатном курсе Предпринимательство — от
идеи в реальность .
Используя тематические исследования, этот курс проведет вас через решения, которые вам необходимо будет принять при построении бизнеса: от генерирования первоначальных идей до принятия решения о том, что вы будете делать и как вы будете создавать и развивать свой бизнес. Он будет направлять вас через бизнес-модели, варианты финансирования, типы бизнеса и влияние местоположения и, что важно, оценку ваших собственных навыков, ценностей и отношения к риску. Курс ориентирован на практические советы от реальных предпринимателей и будет указывать вам, где вы можете найти дополнительную поддержку и как вы можете развивать свои собственные возможности.
Стенограмма
Зачисление на курс даст вам возможность получить цифровой значок Открытого университета. Значки не аккредитованы Открытым университетом, но они являются отличным способом продемонстрировать свой интерес к предмету и приверженность своей карьере, а также подтвердить постоянное профессиональное развитие.
После входа в систему вы можете управлять своими цифровыми бейджами онлайн в My OpenLearn. Кроме того, вы можете загрузить и распечатать заявление об участии в программе OpenLearn, в котором также отображается ваш значок Открытого университета.
Открытый университет был бы очень признателен за несколько минут свое время, чтобы рассказать нам о себе и своих ожиданиях от курса до вы начинаете, в нашем обзоре начала курса. После прохождения курса мы также были бы признательны за ваши отзывы и предложения по дальнейшему улучшению в нашем конце курса опрос. Участие будет полностью конфиденциальным и мы не будем передавать ваши данные другим.
Этот курс одобрен Управлением стандартов CPD. Его можно использовать для подтверждения непрерывного профессионального развития, но это не аккредитованное обучение. Мы не можем предоставлять формальные услуги по проверке учащихся для участия в наших открытых онлайн-курсах, которые The Open University предоставляет бесплатно в качестве самостоятельных CPD.
Любой, кто желает предоставить подтверждение своего зачисления на этот курс, может сделать это, поделившись записью о своей активности в своем профиле OpenLearn, который доступен до завершения курса и получения Заявления об участии.
Результаты обучения по курсу
После изучения данного курса вы должны уметь:
- определять сильные стороны
предприниматель и какая поддержка необходима для ведения бизнеса
- оценить,
разработать и доработать бизнес-идею и создать бизнес-модель
- выявить пробелы в
ресурсы и возможности, необходимые для развития нового бизнеса
- создать план
развивать возможности и добиваться прогресса в развитии бизнеса
- создать предложение для
получить поддержку для развития бизнеса.
Введите курс
Первый опубликован: 13/09/2018
Обновлен: 03/03/2020
- Session1
- Session2
- Session3
- Session4
- . 0019 Session5
- Session6
- Session7
- Session8
0019 Session5 Вы можете начать этот курс прямо сейчас без регистрации. Нажмите на любой из разделов содержания курса ниже, чтобы начать с любой точки этого курса.
Если вы хотите отслеживать свои успехи, получить бесплатное Заявление об участии и получить доступ ко всем викторинам и мероприятиям курса, зарегистрируйтесь.
Содержание курса
Введение и руководство
- Текущий раздел:
Введение и руководство
Этот бесплатный курс под значком «Предпринимательство — от идей к реальности» длится 24 часа и включает 8 «сеансов». Вы можете проходить курс в своем собственном темпе, поэтому, если у вас есть больше времени на одну неделю, нет проблем с переходом на следующую учебную сессию. Курс был разработан, чтобы помочь вам начать и вести свой собственный бизнес. Используя тематические исследования, вы проведете через процесс принятия решений, начиная с генерации первоначальных идей и заканчивая принятием решения о том, что вы будете делать.
.. Что такое курс со значком?
Как получить значок
Благодарности
Сессия 1 Сессия 1: Откуда берутся хорошие идеи?
- Текущий раздел:
Введение
Каждый великий бизнес начинается с хорошей идеи, которая дает вам импульс для реализации вашего предприятия. Вопрос в том, откуда берутся эти идеи? Ответ на этот вопрос заключается в том, что они возникают из размышлений — из того, что вы думаете о чем-то, что другие люди действительно хотят или в чем нуждаются. Возможно, вопрос должен быть более точным и спрашивать, откуда берутся хорошие идеи и как вы узнаете, что они хороши? После этого возникает еще более сложный вопрос: как мне узнать, хорошая ли это идея для меня…
1 Вы предприниматель?
2 В чем идея?
3 Изобретение, инновации и предприятие
3.
1 Найти идеи или идеи. Найдя вас3.2 Навыки открытия
4 Идеи
- 9002 40019.
5 Решение проблем и поиск возможностей
5.1 Design thinking
5.2 Framing
5.3 Learning from mistakes
6 This session’s quiz
7 Summary
References
Further reading
Acknowledgements
Сессия 2Сессия 2: От идеи к реальности
- Текущий раздел:
Введение
Многие новые предприятия терпят крах в течение двух лет после запуска — 50% — в течение трех лет (Business Wales, 2018). Думали ли вы о том, как этого избежать? На последнем занятии вы рассматривали источники идей; на самом деле у вас уже может быть идея, но что будет дальше? На этом занятии вы рассмотрите решения, необходимые для официального начала вашего бизнеса, и три жизненно важных аспекта бизнеса, которыми вам придется управлять одновременно, чтобы добиться успеха: Предоставление бизнес.
.. 1 Запуск вашего бизнеса
1.1 Мотивация и контекст
2 Бизнес в Великобритании
3 Планирование для роста
3,1 Средние размеры бизнеса
203- 9000. 3,1,1 3,1 3,1 3,1 3,19292
- 9000 9000 9000 3 3,1000 9000 3 3,1000 9000 3 3,1000 9000 3 3,1000 9000 3,1000 9000 3 3,1000 9000 3 3,1000 9000 3 3,1000 9000 3,1, ваши цели?
4 Защита вашей идеи
4.1 Рекомендуется профессиональный совет
5 Какие существуют бизнес-структуры?
5.1 Некоммерческий
5.2 Какая структура мне нужна?
6 Getting and running a business
6.1 Bootstrapping it
6.2 Developing your enterprise and finding help
7 This session’s quiz
8 Summary
Каталожные номера
Дополнительная литература
Благодарности
Сеанс3Сеанс 3: Создание ценности
- Текущий раздел:
Введение
«Бизнес — это система создания ценности» (Ланнинг и Майклз, 1988).
Что понимается под системой создания ценности и почему это важно при открытии нового предприятия? Только создавая что-то, за что люди готовы платить или поддерживать, вы будете зарабатывать деньги и сможете поддерживать свое предприятие. На этом занятии вы начнете понимать, как ваш бизнес может создавать для вас ценность, поставляя ваших клиентов. Лэннинг и Майклс (1988) … 1 Практика и теория
1,1 Традиционные подходы к бизнесу
1.2. Business Model Canvas
1,3. Ваша бизнес-модель уникальна
3 Дилемма предпринимателя
3.1 Дилемма 1: укрепление доверия
3.2 Дилемма 2: управляемый рост
3.3 Dilemma 3: finding support
3.4 Dilemma 4: pivoting
4 This session’s quiz
5 Summary
References
Further reading
Acknowledgements
Сессия 4Сессия 4: Клиенты и рынки
- Текущий раздел:
Введение
Кто будет покупать ваше предложение и почему? На этом занятии ваше мышление обратится к тому, как вы реализуете свою идею, и к вашим клиентам.
В совокупности клиенты, рынки и конкуренты считаются областью маркетинга. Маркетинг — это обширная область, и, перефразируя гуру бизнеса Питера Друкера, любое предприятие представляет собой смесь инноваций и маркетинга. Это означает ответы на вопросы, возникшие в вашей бизнес-модели на Сессии 3: кто это купит? Как… 1 Кто ваши клиенты?
1.1 Являются ли они вообще клиентами?
1.2 Помимо операций с клиентами
1.3 Знакомство с вашими клиентами
1.4 Чего хотят клиенты?
1.5 Сегменты потребителей
2 Комплекс маркетинга
2.1 Как выглядит рынок?
2.2 Что это за рынок?
3 Как вы будете соревноваться?
3.1 Returning to the Ps
3.2 Returning to the competition
4 This session’s quiz
5 Summary
References
Further reading
Acknowledgements
Сессия 5Сессия 5: Определение и построение ценностного предложения
- Текущий раздел:
Введение
Почему одни предприятия успешны, а другие нет? Откуда они черпают свое преимущество? Ответы на эти вопросы лежат в концепции «ценностного предложения».
На этом занятии вы познакомитесь с концепцией ценностного предложения и рассмотрите, как в бизнесе создается ценность, как превратить ее в предложение для клиентов и как обеспечить ее устойчивость для вашего бизнеса. Ценность – интересное понятие – как и красота, она в глазах… 1 Стоительное предложение (VP)
2 Как создается взаимное значение
2.1 Размеры стоимости
3 Оптимизируя значение
- 9002 4. или USP USP?
5 Определение вашей стоимости предложение
6 Трид на эту сессию
7 Свод
Ссылки
Благодарности
0020
Сессия 6Сессия 6: Приведение ресурсов в соответствие с возможностями
- Текущий раздел:
Введение
Как убедиться, что вы используете свои сильные стороны? Как вы можете быть уверены, что увеличиваете свои шансы на успех? Ответы на эти вопросы часто сводятся к тому, насколько хорошо вы анализируете возможности, насколько объективны в отношении контекста, в котором работаете, и, конечно же, от здравого смысла и удачи.
подумайте, как вы можете согласовать имеющиеся у вас ресурсы и развить возможности вашего предприятия…. 1 Сканирование окружающей среды
1.1 Пять сил Портера
2 Модель трансформации
2.1 Типы трансформации
2,2 -й трансформации. к возможностям
3.1 Человеческие ресурсы
3.2 Материальные ресурсы и «ноу-хау»
3.3 Картирование ваших возможностей
4 Sustainability and making a difference
4.1 Key success factors
5 This session’s quiz
6 Summary
References
Further reading
Благодарности
Сессия 7 Сессия 7: Финансирование вашего бизнеса
- Текущий раздел:
Введение
Одна из основных причин, по которой предприятия терпят неудачу, заключается в том, что у них заканчиваются наличные деньги.
Ваша бизнес-модель может быть устойчивой в первую очередь за счет вложения собственных денег. Это может быть устойчивым с течением времени за счет нераспределенной прибыли. Однако маловероятно, что вы сможете бесконечно финансировать рост и расширение таким образом. Каждый бизнес должен получать некоторый процент от стоимости каждой транзакции, которую они совершают. На занятии 3 вы узнали о том, как предоставляется это значение. Захват бала… 1 Финансирование вашего бизнеса
2 Управление денежными средствами
3 Финансовые счета
4 Ограниченная ответственность 5 Что ищут потенциальные инвесторы?
6 Долг
7 грантов
8 Альтернативные финансы
8.1 онлайн -платформы
8.2 Ставка
8.30003
8.4 Одноранговое кредитование
8.5 Что такое публичный капитал?
8.
6 Private equity8.7 Angel investors and venture capitalists (VCs)
8.8 Weighing up the pros and cons
9 This session’s quiz
10 Summary
Ссылки
Дополнительная литература
Благодарности
Сессия 8Сессия 8: Собираем все вместе – просто начните!
- Текущий раздел:
Введение
Сколько раз вы разговаривали с другом или коллегой — или мысленно — об идее только для того, чтобы отговорить себя от нее? Потенциальных предпринимателей гораздо больше, чем настоящих. Часто единственное, что мешает вам добиться желаемого, — это ваша собственная неуверенность в себе. Так с чего же начать? Ну, на самом деле, для многих предпринимателей разница в том, что они не тратят много времени на выяснение того, с чего начать — они просто начинают! Если вы выполнили.
..
1 Найти идеи или идеи. Найдя вас
..
Что понимается под системой создания ценности и почему это важно при открытии нового предприятия? Только создавая что-то, за что люди готовы платить или поддерживать, вы будете зарабатывать деньги и сможете поддерживать свое предприятие. На этом занятии вы начнете понимать, как ваш бизнес может создавать для вас ценность, поставляя ваших клиентов. Лэннинг и Майклс (1988) …
В совокупности клиенты, рынки и конкуренты считаются областью маркетинга. Маркетинг — это обширная область, и, перефразируя гуру бизнеса Питера Друкера, любое предприятие представляет собой смесь инноваций и маркетинга. Это означает ответы на вопросы, возникшие в вашей бизнес-модели на Сессии 3: кто это купит? Как…
На этом занятии вы познакомитесь с концепцией ценностного предложения и рассмотрите, как в бизнесе создается ценность, как превратить ее в предложение для клиентов и как обеспечить ее устойчивость для вашего бизнеса. Ценность – интересное понятие – как и красота, она в глазах…
подумайте, как вы можете согласовать имеющиеся у вас ресурсы и развить возможности вашего предприятия….
Ваша бизнес-модель может быть устойчивой в первую очередь за счет вложения собственных денег. Это может быть устойчивым с течением времени за счет нераспределенной прибыли. Однако маловероятно, что вы сможете бесконечно финансировать рост и расширение таким образом. Каждый бизнес должен получать некоторый процент от стоимости каждой транзакции, которую они совершают. На занятии 3 вы узнали о том, как предоставляется это значение. Захват бала…
6 Private equity