Организация пятерочка: ИНН, юридический адрес, реквизиты, офис

Структура торгового предприятия (Пятерочка), работающего в формате дискаунтера

Сергей Лепкович, директор по эксплуатации сбытовой сети магазинов «Пятерочка» Доклад на выставочном форуме «Мир Торговли», 19 июня 2002 года.

Уважаемые дамы и господа!

Прежде чем перейти к основному вопросу доклада, позвольте озвучить некоторые цифры, которые кратко охарактеризуют работу компании «Пятерочка» за три года. Итак, сеть магазинов «Пятерочка» была создана в 1999 году в Санкт-Петербурге. В названии компании, уже изначально была заложена ее философия, в основе которой — удовлетворение пяти основных потребностей клиента:

• гарантированное качество товаров
• низкие цены
• универсальный ассортимент товаров повседневного спроса
• высокое качество обслуживания
• удобные месторасположение и время работы магазинов

В настоящее время сеть насчитывает 72 универсама в Санкт-Петербурге и в Москве 32. Ежедневно «Пятерочка» обслуживает более 300 000 покупателей в обеих столицах. В 2001 году клиентами «Пятерочки» стали 75 миллионов покупателей Санкт-Петербурга и Москвы. Оборот компании по итогам прошлого года составил 212 миллионов долларов.

В 2002 году мы планируем открыть всего 90 магазинов и довести их общее число 140. По нашим оценкам, в конце 2002 года, оборот компании достигнет примерно 400 миллинов долларов.

Изучив европейский опыт по созданию торговых сетей, мы старались взять самые эффективные технологии, которые адаптировали под свой бизнес и дополнили собственными разработками. В этом и заключается основа успешной работы компании и объясняется ее способность открывать в месяц по 3-4 магазина.

Теперь о главном. Само понятие структура магазина формата дискаунтера мы значительно расширили и заключили его в собственную технологическую разработку, получившую название «Компания-микросхема». Фактически мы получили эффективную модель развития и эксплуатации сбытовой сети, которая может тиражироваться. По своей сути — это готовый проект, который, как и микросхему отличают многофункциональность, высокая надежность, максимальная интеграция бизнес-процессов, низкие риски и издержки.

Мы сознательно провели аналогию с микросхемой, для того чтобы детально описать важнейшие бизнес-процессы компании, определившие ее высокий потенциал и степень эффективности. Так как микросхема является самым современным и функциональным электронным прибором.

— Итак, микросхема состоит из корпуса, многослойной коммутационной платы и системы внешних входов и выходов электронного сигнала. В «Пятерочке» условный корпус микросхемы составляют:

• Миссия компании
• Деловая культура
• Идеология
• Деловой имидж

Коммутационное плато образуют:

• Бизнес-процессы компании
• Программное обеспечение
• Документооборот
• Внутренние коммуникации

Система входов и выходов электронного сигнала будет состоять из четырех основных групп. Первая — входные мотивационные параметры:

• Цели компании
• Стратегия
• Ресурсы
• Мотивация собственников
• Мотивация инвесторов

Вторая группа — выходные целевые результаты:

• Удовлетворение запросов покупателей
• Развитие поставщиков
• Развитие производителей
• Удовлетворение ожиданий инвесторов

Третья группа состоит из параметров взаимодействия с бизнес средой. Их определяют отношения с

• исполнительной властью
• законодательной властью
• стратегическими партнерами
• конкурентами.

И последняя группа — выходные социальные результаты:

• Уникальность компании
• Социальное значение
• Воспроизводимость бизнеса
• Новые стандарты розничной торговли
• Развитие производителей

Сегодня «Пятерочка» являясь единственной альтернативой дикому рынку, делает все возможное для создания оптимального, гармоничного баланса в треугольнике клиент-производитель-продавец.

• Клиенты — получают низкие цены, гарантированное высокое качество продукции и обслуживания.
• Производитель — увеличивает объем выпускаемой продукции и соответственно получает дополнительную прибыль. Выстраивая свою работу с производителем «Пятерочка» взяла часть его функций на себя. А именно, продвижение товара на рынке. Тем самым производитель ограничивает себя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы.
• Продавец — увеличивает объем продажи товаров.
• Государство — получает в лице компании исполнительного налогоплательщика.

«Пятерочка» направляет все свои усилия на оптимизацию бизнеса и снижение издержек. Достигается это за счет комплексной автоматизации бизнес-процессов и применения передовых зарубежных технологий, самых надежных и высокоэффективных.

Поэтому в 2002 году «Пятерочка» планирует внедрить модернизированную технологию по управлению розничным складом — EXECED 4000.

EXECED 4000

Данную технологию в своем арсенале имеют многие крупнейшие зарубежные розничные сети. Однако, «Пятерочка» внедряет более совершенную, модифицированную модель, особенность которой заключается в широком использовании радиочастотных терминалов.

Технология EXECED 4000 оптимизирует самый энергоемкий складской процесс — сборку, с помощью наклейки стикеров на каждую упаковку, и упорядочивает приемку товара с помощью изготовления ярлыков с уникальным номером и штрих-кодом для каждой палетты.

Система выдает задание оператору высотного штабелера на пополнение ячеек с товаром в зоне пикинга (сборки товара), а также указывает место оператору для складирования груза.

EXECED 4000 позволяет:

1. Своевременно (по определенному алгоритму) пополнять товаром зону пикинга
2. Определить под каждую палетту место и ячейку, которые запоминаются в общем, компьютере системы
3. Собирать заказы по технологии «Cross dog» — для продуктов с короткими сроками хранения. Поэтому весь товар, который поступал в течение дня на склад, отгружается в магазины без остатка

Внедрив EXECED 4000 «Пятерочка»:

• Оптимизирует загрузку транспорта, объем, грузоподъемность и производительность работы складского комплекса
• Повысит эффективность соблюдения очередности загрузки заказов
• Сократит персонал, задействованный в логистических процессах, на 30 процентов
• Значительно минимизирует ошибки, возникающие при комплектации заказов
• Без перебоев снизит товарные остатки на складе

«Пятерочка» сделает революцию на розничном рынке

В 2002 году «Пятерочка» откроет суперсовременный офисно-складской центр площадью 30 тысяч кв. метров. Стоимость проекта 6 миллионов долларов.

Центр разместится в двух корпусах. Один из них будет превращен в 5-этажный офисный центр, в котором расположится центральное представительство сети магазинов «Пятерочка». В другом разместится логистическо — распределительный центр, включающий в себя и складской терминал, и офисы для менеджеров, и административно-бытовые помещения.

Сам склад будет разделен на два отделения — «сухое» и «холодильное». Первое, площадью 20 тыс. кв. метров, рассчитано на 20 тыс. паллето-мест для тех товаров, которые можно хранить при любой температуре от-18 до +18С.

Для охлажденных и замороженных продуктов, которые складируют в холодильные и морозильные камеры, отведено 5 тыс. кв. метров. Одновременно на складе можно будет держать 3 тысячи видов товаров — при том, что ежедневно через него будет проходить 1200 тонн груза.

Программное обеспечение терминала позволит контролировать все операции по движению товара, начиная от их поставки на склад и заканчивая распределением по магазинам. Уровень автоматизации складского комплекса позволит:

• В 2 раза снизить трудозатраты и сократить время на обработку груза, комплектацию и доставку продуктов в магазины.
• Уменьшить количество персонала на 30%.

Поставщики «Пятерочки» со вводом в действие склада получат дополнительные преимущества:

• Затраты на операции по движению товара снизятся в 2-3 раза.
• Работы по логистике возьмет на себя новый терминал
• Поставщики смогут продвигать свои товары в любые другие регионы России, в которых будет присутствовать «Пятерочка»

Оборот товаров через новый терминал станет выгодным и для покупателей:

• Уменьшение затрат на логистику позволит снизить розничные цены.
• Усиленный контроль за условиями хранения и качеством продуктов на складе явится дополнительной гарантией их качества.
• В магазинах всегда будет присутствовать полный ассортимент товара

Не для кого не секрет, что сегодня зарубежные производители, реализуя свой товар через иностранные сети, за счет договорных отношений устанавливают демпинговые цены и тем самым снижают интерес покупателей к российским товарам.

Мы считаем, что пример «Пятерочки» — как компании, в которой создана эффективная структура формата дискаунтера, как компании, значительно сократившей цепочку посредников и снизившей до минимума все издержки — это возможность успешной конкуренции с западными сетями.

«Пятерочка» — это магазины для экономных и расчетливых покупателей, которые контролируют свои расходы не в ущерб качеству и привычкам. Причем возраст, пол и социальный статус значения не имеют. Мы создали принципиально новый тип магазинов — универсамы экономического класса. Наши клиенты — люди, не бросающие деньги на ветер. «Пятерочка» — это магазины для умных.

Пятерочка — Контакты — Ижевск Online

Организация Пятерочка расположена в городе Ижевск по 18 адресам:

• Пушкинская, 138 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Дзержинского, 60 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Труда, 60 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Сабурова, 21а (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Удмуртская, 253 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Карла Маркса, 395 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Холмогорова, 33 (график работы: Пн-Вс: 10:00-22:00)
• Удмуртская, 210 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Удмуртская, 259 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• им. Татьяны Барамзиной, 6 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Клубная, 46 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Авангардная, 6а (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Заречное шоссе, 45 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Воткинское шоссе, 74 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Пушкинская, 126а (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• 9 Января, 223 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Новостроительная, 25 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)
• Карла Маркса, 250 (график работы: Пн-Вс: 08:00-22:00)

Организация является представителем сферы: Супермаркеты

С представителями компании вы можете связаться по телефонам 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79067787028, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79670664174, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79670661530, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79670668975, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79055417152, 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79647758306, 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79670673975, 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79055438347, 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, 88005555505 круглосуточная горячая линия, +79647757648 или электронной почте .

Более подробную информацию вы можете изучить на сайте компании: http://www.pyaterochka.ru

Для уточнения информации вы можете отправить запрос на электронную почту .

Если вы являетесь представителем компании Пятерочка, вы можете обратиться в нашу службу поддержки: и получить доступ к редактированию информации.

Ижевск Online — портал города Ижевск, объединяющий наиболее востребованную информацию для жителей города.

Проект создан на базе системы CITYMAKER.

Х5 Retail Group. Компетенции для новой компании

Компания X5 Retail Group N.V. была образована в 2006 году в результате слияния двух розничных сетей России: Пятерочки и Перекрестка. X5 Retail Group N.V. — крупнейшая в России по объемам продаж розничная компания.

На 30 июня 2009 г. под управлением Компании находилось 1 164 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 40 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 900 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 211 супермаркетов «Перекресток» и 53 гипермаркета «Карусель».

 
Перед нами была поставлена задача – смоделировать компетенции для руководителей новой компании X5 Retail Group.

ЗАДАЧИ И РЕШЕНИЯ

Мы приступили к моделированию компетенций для руководителей компании X5 Retail Group весной 2007 года, который был первым годом ее активной жизни. Новая компания объединила в себе две организации одной сферы бизнеса, но очень разных культур управления. Фактически, управляющая компания Х5 стала надстройкой над существующими Пятерочкой и Перекрестком. Она была призвана вобрать в себя лучшие практики этих организаций, а также пойти новым путем развития, поставив себе амбициозную цель сохранять безусловное лидерство на российском розничном рынке, став мультиформатной розничной компанией.

На момент, когда мы начали проводить анализ работы, у компании была разработана стратегия, существовавшая в виде презентации, и подобрана команда высших менеджеров, часть из которых пришли из Пятерочки, часть из Перекрестка, а часть были приглашены, что называется, с рынка. К последним относились как российские специалисты из крупных отечественных и мультинациональных компаний, так и иностранные менеджеры, имевшие опыт работы в западных розничных сетях. Структура компании находилась в движении, каждая служба определяла и прописывала свои тактики в рамках единой стратегии компании, и на фоне этого шел активный подбор персонала в управляющую компанию на все уровни, продолжался непрерывный процесс найма сотрудников в магазины и региональные офисные центры, и, кроме того, компания продолжала расширяться, поглощая новые сети и открывая новые магазины.

Перед нами стояла непростая задача определения ключевых качеств и способов поведения руководителей на всех уровнях: от топ-менеджеров X5 до директоров магазинов всех форматов, которые бы способствовали достижению компанией своих высоких целей. С одной стороны, компания была очень большая и слишком разношерстная, что требовало выявления позиций каждой структуры и учета каждой культуры. С другой стороны, видя, как молниеносно происходит развитие компании, мы не могли терять много времени на общение с большим количеством руководителей. В довершении всего, мы должны были разработать компетенции под новую культуру, носителем которой не являлся ни Перекресток, ни Пятерочка, но которая должна была органично наложиться на их устоявшиеся культуры и стать основой для создания новых форматов.

Так как других документов, описывающих работу управляющей компании, кроме стратегии, не существовало, мы начали именно с ее анализа. Первое интервью по классике жанра было проведено с Исполнительным директором X5 RETAIL GROUP Львом Хасисом. Это было типичное прогностическое интервью, которое задало направление для последующих бесед с директорами компании.

Далее нам предстояло встретиться со всеми директорами – членами новой управляющей команды. Это был тот самый случай, когда такое количество встреч было продиктовано политическими соображениями. Для нас было важно, чтобы топ-менеджеры как можно скорее приняли модель компетенций после ее разработки. Минимизировать сопротивление, которое обычно присутствует, когда внедряются компетенции, можно было, создав условия, когда каждый мог внести свою лепту в данную разработку. Для того, чтобы максимально использовать время интервью, мы, учитывая предыдущий опыт каждого директора, применили разные методы сбора информации, что позволило нам охватить несколько уровней управления.

С теми, кто к моменту начала проекта уже шесть и более месяцев работал со своей командой подчиненных, мы провели интервью с использованием метода репертуарных решеток, собрав информацию о должностях на уровень ниже в управляющей компании. С теми, кто проработал уже несколько месяцев, но у него не было большого количества подчиненных, мы провели интервью по методу критических инцидентов относительно его текущей позиции.

С теми, кто недавно был продвинут на директорскую позицию из Пятерочки или из Перекрестка, мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их предыдущих позиций, что позволило нам собрать информацию о высших управляющих позициях в каждом из двух форматов. Причем с кем-то мы говорили только о нем самом, а с кем-то также и о его подчиненных, с некоторыми директорами удалось провести интервью с использованием метода репертуарных решеток. В тех случаях, когда мы за одну беседу собирали информацию о позиции респондента и о его подчиненных, интервью длилось два с половиной или даже три часа.

Следующим шагом стали встречи с лучшими управляющими центральных офисов Пятерочки и Перекрестка, с которыми мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их текущей позиции и репертуарные решетки или критические инциденты (в зависимости от доступного времени) относительно их подчиненных – региональных директоров. В ходе бесед они называли своих лучших региональных директоров, с которыми мы просили назначить встречу.

Интервью с лучшими региональными директорами проходили по той же схеме, что и с управляющими центральных офисов. Мы также спрашивали имена лучших директоров магазинов и организовывали с ними встречи. С директорами магазинов мы проводили критические инциденты относительно их текущих позиций.

Итого в общей сложности было проведено около 20 интервью, которые затем были тщательным образом обработаны. Таким образом, были проанализированы следующие позиции: директора, начальники управлений и начальники отделов центральных офисов, региональные директора и директора магазинов.

Всего проект занял около трех месяцев, включая интервью, время на анализ собранного материала и собственно моделирование компетенций, а также согласование модели с менеджерами.

СЛОЖНОСТИ

Основной сложностью данного проекта было то, что приходилось анализировать ту работу, которую еще мало кто выполнял. Это относится к позициям центральных офисов новой объединенной компании. Когда мы спустились на уровень региональных директоров и директоров магазинов, то там ситуация оказалась гораздо более четкой и прозрачной, чем на более высоких уровнях. Как уже говорилось выше, в команде топ-менеджеров компании были люди с очень разным опытом и из разных культур, каждый из которых имел собственное представление о том, как должна реализовываться стратегия компании. Некоторые взгляды при этом совпадали, а некоторые существенно разнились. Когда мы закончили сбор информации и приступили к анализу, стало понятно, что для уровня директоров центрального офиса собрана слишком противоречивая информация. Некоторые ключевые компетенции были очевидны, а некоторые существенно разнились. Причем и тех, и других было приблизительно поровну, что не позволяло выстроить корпоративную модель.

Тогда мы снова встретились со Львом Хасисом, чтобы уже поговорить не о стратегии, а о его непосредственных подчиненных – директорах управляющей компании. Это второе интервью с главой компании проходило по не совсем стандартной схеме, так как нам пришлось прояснять те туманные аспекты, которые были выявлены в ходе предыдущего анализа директорских позиций. В частности, мы показали ему первые результаты этого анализа и тот перечень компетенций с описаниями, который у нас вырисовывался, и задали ему вопросы относительно сомнительных компетенций. Мы предложили высказаться, что он думает по поводу тех или иных качеств, как они применимы в бизнесе, и попросили привести несколько примеров рабочих ситуаций, когда были бы востребованы эти качества. Другими словами, первая часть нашего интервью проходила по методу критических инцидентов, но в несколько вольном формате, так как отправной точкой были компетенции. Эдакая примесь прямых атрибутов. Во второй части интервью мы провели интервью с использованием метода репертуарных решеток в сокращенной форме, так как было выявлено всего пять или шесть атрибутов, что мы считаем большим достижением для такого рода беседы.

В обычной ситуации метод репертуарных решеток не проводится в ходе интервью с первым лицом компании по следующим причинам. Во-первых, деятельность главы компании чаще направлена во вне организации в силу особенности решаемых им стратегических задач (развитие бизнеса). Во-вторых, главы компаний редко занимаются именно управлением конкретными людьми, в силу как раз первого пункта, они больше сконцентрированы на управлении задачами, и, зачастую, им откровенно скучно разговаривать о человеческих качествах конкретных менеджеров. И, наконец, в-третьих, метод репертуарных решеток занимают слишком много времени, которого, как правило, не бывает, так как интервью с первым лицом редко длится дольше полутора часов.

Ситуация, которую мы описываем, была исключением, так как Льву Хасису предстояло не просто оценить сильные и слабые стороны своих подчиненных, но нарисовать идеальный портрет директора в компании, которую он только начал строить, в культуре, которую он хотел сформировать под те бизнес задачи, которые были утверждены. Но поскольку анализ работы не имеет ничего общего с фантазированием, нам приходилось отталкиваться от реального положения вещей, чтобы говорить о том, чего не хватает, или что должно помочь в достижении конкретных целей компании.

После этой встречи мы с коллегами смогли отбросить шелуху и выделить те зерна в общей массе собранной информации, из которых выросли корпоративные компетенции.

РЕЗУЛЬТАТ

В ходе непростого и длительного анализа собранных данных обнаружилось, что декларируемые культурные различия Пятерочки и Перекрестка никак не отражаются на реальной работе руководителей. Другими словами, различия были скорее в форме, но не в содержании бизнес-процессов. Если на высшем уровне менеджеры ссылались на разницу культур, на сложности в нахождении общего языка с представителями другого формата, то на уровне региональных директоров и директоров магазинов об этом не было даже речи. Более того, если бы мы заранее не знали, что с представителем Пятерочки или Перекрестка нам придется проводить интервью, мы вряд ли смогли определить это в течение беседы, не задав прямого вопроса.

Кроме того, не было выявлено существенных различий в способах работы руководителей управляющей компании и центральных офисов, а также близкими по своей природе оказались работы региональных директоров и директоров магазинов.

В итоге корпоративная модель компетенций оказалась только двухуровневой. Причем из восьми компетенций пять оказались едины для обоих уровней и только три имели некоторые отличия. Первые пять компетенций являются в данном случае культурообразующими, а три последние функциональными, то есть они изменяются в зависимости от рабочих задач. То, что культурообразующих компетенций оказалось больше половины, явилось отражением стремления руководства компании и ощущением необходимости у среднего менеджмента построить новую единую сильную культуру, которая бы сплотила силы разных форматов и позволила завоевать и удерживать лидирующие позиции на рынке.

Обратите внимание на тот факт, что четыре из пяти культурообразующих компетенций являются коммуникативными, то есть описывают способы поведения в общении с разными группами людей: коллегами, партнерами, подчиненными и пр. Очевидно, что задача слияния разных культур может быть решена только посредством общения. Новая сильная культура, кристаллизованная вокруг корпоративных ценностей, должна активно обсуждаться, разъясняться. Построение новой культуры невозможно без сильной идеологии, а идеология живет только тогда, когда передается другим из уст в уста.

Если вы внимательно прочтете описания компетенций X5 Retail Group, вы заметите некоторый диссонанс в их названиях. Например, в модели присутствуют такие высокопарные названия, как «Продвижение идей» и «Стремление к совершенству», и такие приземленные, как «Организация и контроль». Это своеобразное проявление того, как сочетаются в этой компании сильная идеологическая направленность системы управления персоналом и жесткая регламентированность довольно приземленного технологического бизнеса. Кроме того, некоторые компетенции (с вроде бы понятным названием) имеют несколько нетрадиционное наполнение. Например, Целеустремленность – это не просто настойчивость в достижении целей, это еще и умение быстро перестроиться, изменить свои методы работы, подойти к задаче с «другого конца», чтобы только достичь высокой цели. И при этом необходимо сохранять эмоциональное равновесие и продуктивность в работе. Итак, достижение цели возможно с помощью настойчивости, гибкости и стрессоустойчивости.

Под стремлением к совершенству кроется соблюдение стандартов качества, но в довольно необычном сочетании с инициативностью и саморазвитием.

Обращает на себя внимание необычная формулировка компетенции Продвижение идей, которая по сути своей является убедительной коммуникацией. Но непросто. Это еще и мотивирование. А также руководитель Х5 должен убеждать других, опираясь на идеологию компании, апеллируя к ценностям компании, которые он должен доносить до своих собеседников.

ЧТО БЫЛО ДАЛЬШЕ

После презентации модели компетенций руководителям компании были проведены индивидуальные центры развития для членов высшей управляющей команды компании. Целью данных мероприятий было определить зоны развития топ-менеджеров в системе координат нового перечня ключевых компетенций. Для всех были составлены индивидуальные планы развития и, хотя мотивация к выполнению этих планов была у всех довольно разная, в целом процесс пошел довольно бодро. Через некоторые время топ-менеджеры стали заказывать оценку по компетенциям своих подчиненных, и для ряда подразделений были проведены групповые центры развития.

Параллельно в компании была внедрена система управления эффективностью работы (performance management), одной из частей которой стала регулярная оценка менеджерами своих подчиненных по компетенциям.

Корпоративная модель компетенций X5 Retail Group

 

Компетенция / Уровень сотрудников	Уровень 1. Директора и начальники управлений центральных офисов		Уровень 2. Региональные директора, начальники отделов, менеджеры проектов, директора магазинов.
Продвижение идей	Продвигает идеи и ценности Компании при взаимодействии с подчиненными, коллегами и клиентами. Использует разные способы оказания влияния и мотивирует других на достижение общих целей команды и Компании. Аргументировано и четко доносит свою точку зрения до других, добивается от других принятия согласованного решения.
Целеустрем- ленность	Ставит перед собой и своими подчиненными амбициозные цели и ищет различные пути для их достижения. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость, изменяет свой подход к решению задачи и методы работы для достижения результата. Сохраняет продуктивность в условиях неопределенности, постоянной нагрузки, ограничений по ресурсам и изменений.
Создание команды	Привлекает и отбирает людей в команду для достижения целей бизнеса. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей членов команды. Развивает подчиненных и поощряет их к саморазвитию. Помогает другим адаптироваться к изменениям.
Ориентация на клиента	Выявляет потребности клиентов (внутренних и внешних) и принимает личную ответственность за решение проблем клиента. Предпринимает активные действия для удовлетворения потребностей клиента с выгодой для Компании. Поощряет подчиненных к высокому качеству обслуживания внешних и внутренних клиентов.
Построение отношений	Устанавливает доверительные отношения с другими, развивает и поддерживает сеть контактов. Уважительно и доброжелательно общается с другими, учитывая их индивидуальные особенности. Интересуется мнением других. Контролирует свои эмоции и способствует разрешению конфликтов.
Принятие коммерческих решений	Берет на себя ответственность за развитие бизнеса и принимает решения, учитывающие интересы других подразделений и соответствующие стратегическим целям Компании. Постоянно отслеживает изменения на рынке, активно собирает информацию из различных источников, в том числе о конкурентах, анализирует альтернативы и выбирает оптимальное решение, учитывая максимальное количество факторов.		Берет на себя ответственность за развитие своего подразделения и принимает решения, соответствующие стратегическим целям Компании. Собирает всю необходимую для решения проблемы информацию и рассматривает максимальное количество факторов, оказывающих влияние на ситуацию, определяя причины возникновения проблем. Проверяет первичную информацию, лично убеждаясь в ее достоверности и полноте.
Стремление к совершенству	Устанавливает высокие стандарты работы для себя и других. Постоянно развивается как профессионал. Находит и реализует возможности улучшения качества работы и повышения эффективности бизнеса и поощряет к этому своих подчиненных.		Выступает примером в соблюдении стандартов качества и правил работы Компании. Добивается от других строгого соблюдения стандартов и правил работы. С готовностью принимает новое и постоянно развивается как профессионал.
Организация и контроль	Составляет долгосрочные планы и разбивает работу на этапы. При составлении планов учитывает возможные изменения ситуации и имеющиеся ресурсы. Своевременно вносит коррективы в планы. Четко ставит задачи подчиненным и определяет приоритеты в соответствии с намеченным планом. Контролирует ход выполнения проектов, в том числе сроки.		Эффективно организует свою работу. Четко и ясно формулирует задачи для других, устанавливает приоритеты, сроки, контролирует выполнение. Правильно оценивает и распределяет имеющиеся ресурсы (временные, человеческие, материальные и технические) для решения рабочих задач.

Режим Работы Пятерочки в Аксае на Садовой

🗣 Организация Пятерочка находится в Аксае по адресу: Садовая, 29.

Режим работы пятерочки в аксае на садовой

Пятерочка, сеть супермаркетов

§ BigSpravka.ru: Справочник организаций России 2021-2021.
Вся информация о компаниях РФ: адреса, сайты, телефоны, часы работы и отзывы.
🏫 Организация Пятерочка находится в Аксае по адресу: Садовая, 29.

🗣

Пятерочка по адресу Ростовская область, Аксай, Садовая улица, 14А — режим работы и телефоны

Хотите совершать покупки свежих, аппетитных и качественных продуктов по самой низкой цене? Тогда магазин Пятерочка, расположенный по адресу: Ростовская область, Аксай, Садовая улица, 14А, радушно открывает для вас двери.

Реквизиты магазина Пятерочка

Регион: Ростовская область

Город: Аксай

Адрес: Россия, Ростовская область, Аксай, Садовая улица, 14А

Покупаете ли вы акционные продукты в «Пятерочке»?

Да, покупаю всеНет, не покупаю

Телефон горячей линии: 8 (800) 555-55-05

Личный кабинет: Вход в личный кабинет

Активация Выручай-Карты: Активировать Выручайку

Официальный сайт: 5ka.ru

На этой странице вы ознакомитесь с местоположением определенного магазина торговой сети в вашем городе, узнаете время работы и телефоны офиса для связи с управляющим администратором. Достаточно удобно пользоваться онлайн картой, помогающей сразу же отыскать расположение торговой точки, добраться без пробок или оперативно доехать на общественном транспорте. Будьте всегда в курсе акций и специальных предложений, действующих в супермаркете, и вы сможете существенно минимизировать затраты на продукты питания!

Режим работы магазина Пятерочка по адресу Ростовская область, Аксай, Садовая улица, 14А

День недели	Часы работы
Понедельник	c 08:00 до 22:00
Вторник	c 08:00 до 22:00
Среда	c 08:00 до 22:00
Четверг	c 08:00 до 22:00
Пятница	c 08:00 до 22:00
Суббота	c 08:00 до 22:00
Воскресенье	c 08:00 до 22:00

Если вам не подходит график работы этого супермаркета, посмотрите другие магазины Пятерочка в Аксае.

Адрес магазина Пятерочка на онлайн карте Аксая

Поделитесь с друзьями!
Оцените качество работы:

Отзывы (4) о магазине Пятерочка по адресу Ростовская область, Аксай, Садовая улица, 14А

Ищите куда пожаловаться на магазин Пятерочка или хотите выразить благодарность? Здесь вы можете оставить свой отзыв или написать жалобу на сотрудников супермаркета! На сайте функционирует система рейтинга, нам важен каждый ваш голос, поэтому не сомневайтесь, оставленный отзыв будет опубликован!

10-03-2021 в 19:16:39

Недобрый день! Сегодня при покупке в магазине, оплата по карте прошла, но чек не вышел. Касса зависла, сказали ее надо перезагружать. Перезагрузка длилась 20 минут, но так и не завершилась. Отмена до сих пор не пришла. Администратор проверила какой-то список покупок, сказала, что такого чека нет, но доверия к магазину давно нет. Просьба разобраться. Обслуживание отвратительное, никаких извинений за неудобство, техника отвратительная. Оценка минус 10. Время 19:15 отмены операции до сих пор нет, хотя администратор утверждала, что покупка не совершена. Просьба разобраться, оформить возврат и научить сотрудников общаться с посетителями

10-03-2021 в 15:20:17

Недобрый день! Сегодня при покупке в магазине, оплата по карте прошла, но чек не вышел. Касса зависла, сказали ее надо перезагружать. Перезагрузка длилась 20 минут, но так и не завершилась. Отмена до сих пор не пришла. Администратор проверила какой-то список покупок, сказала, что такого чека нет, но доверия к магазину давно нет. Просьба разобраться. Обслуживание отвратительное, никаких извинений за неудобство, техника отвратительная. Оценка -10. Не зря про ваш магазин ходят шутки в соцсетях

25-12-2021 в 18:49:12

Добрый вечер. В списке почему то не оказалось магазина на улице платова 101А что очень странно. 25.12.18 я посетила Ваш замечательный магазин. При пробитии на кассе алкоголя в упакове по акции у кассира возникли сложности. Она пробила его не правильно в следстии чего цена стала больше чем на ценнике. Кассир вызвала администратора по имени Сабина. Видимо из-за того что мы оторвали ее от президентских дел администратор вышла не в духе сразу. В грубой форме она общалась как со мной так и со своей подчиненной (кассиром). Я попросила отменить чек и пробить все заново, я говорю могу все выложить обратно, получила ответ»я вас могу по головке погладить». Еще коронная фраза » не надо мне фото ценника я тут каждый день верификацию делаю «. На просьбу объяснить почему она так общается с покупателем было сказано «я вам пытаюсь объяснить что у меня ничего получается». Для решения проблемы ей потреблваллсь позвонить другому сотруднику. Вопрос к руководству компании почему у вас работают не компетентные сотрудники котлрые не знают своей работы и не знают элементарных правил общения с покупателями? Почему она работает администратором если она не может без поддержки других отменить чек? Или у вас это очень сложно?

Пятерочка

работает по адресу Садовая улица, 14А в Аксае. Основной вид деятельности — это «Супермаркет». График работы: ежедневно 08:00–22:00. Рабочий телефон для связи: 8 (800) 555-55-05.

• Контакты
• На карте
• Режим работы
• Отзывы
• Похожие места

Контакты

Телефон:

E-mail:

Адрес:

GPS координаты:

• широта: 47.2722870
• долгота: 39.8728000

Сфера деятельности:

Режим работы

Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
Часы работы	08:00–22:00	08:00–22:00	08:00–22:00	08:00–22:00	08:00–22:00	08:00–22:00	08:00–22:00
Время обеда	—	—	—	—	—	—	—

Рекомендуем позвонить по номеру 8 (800) 555-55-05, чтобы уточнить график работы и как доехать до адреса: Садовая улица, 14А.

Отзывы

Вы посещали это место? Пожалуйста, оставьте отзыв об этой организации, помогите другим людям сделать правильный выбор! Спасибо!

Официальный интернет-портал Республики Карелия

All news

 Press secretary of the Head of the Republic of Karelia

 Управление пресс-службы Главы Республики Карелия

    Администрация Главы Республики Карелия

 Пресс-служба Полномочного представителя Президента РФ в СЗФО

    Аппарат Главного федерального инспектора в РК

 Новости органов государственной власти РК

    Министерство здравоохранения Республики Карелия

    Министерство культуры Республики Карелия

    Министерство образования и спорта Республики Карелия

         Карельский филиал РАНХиГС

         Петрозаводский государственный университет

    Министерство природных ресурсов и экологии Республики Карелия

    Министерство сельского и рыбного хозяйства Республики Карелия

    Министерство социальной защиты Республики Карелия

    Министерство финансов Республики Карелия

    Министерство экономического развития и промышленности Республики Карелия

    Министерство национальной и региональной политики Республики Карелия

    Министерство строительства, жилищно-коммунального хозяйства и энергетики Республики Карелия

    Министерство по дорожному хозяйству, транспорту и связи Республики Карелия

    Министерство имущественных и земельных отношений Республики Карелия

    Государственный комитет Республики Карелия по обеспечению жизнедеятельности и безопасности населения

    Государственный комитет Республики Карелия по строительному, жилищному и дорожному надзору

    Государственный комитет Республики Карелия по ценам и тарифам

    Управление по охране объектов культурного наследия Республики Карелия

    Управление Республики Карелия по обеспечению деятельности мировых судей

    Управление записи актов гражданского состояния Республики Карелия

    Управление труда и занятости Республики Карелия

    Управление по туризму Республики Карелия

  Антитеррористическая комиссия в Республике Карелия

  Постоянное представительство Республики Карелия при Президенте РФ в Москве

  Пресс-служба Правительства Республики Карелия

  Пресс-служба Совета Федерации Федерального Собрания РФ

  Пресс-служба УФСБ России по Республике Карелия

 Segezha Group

 Администрация Прионежского муниципального района

 Администрация Пудожского муниципального района

 АНО «Агентство стратегических инициатив»

 АНО «Россия – страна возможностей»

 АО «Корпорация развития Республики Карелия»

 АО «Карельский окатыш»

 АО «Прионежская сетевая компания»

 Аппарат Уполномоченного по правам человека в Республике Карелия

 Военный комиссариат Республики Карелия

 Государственная корпорация развития «ВЭБ.РФ»

 Детский благотворительный фонд «ОТКРЫТЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ»

 Информационный туристский центр РК

 Кадастровая палата по Республике Карелия

 Карелиястат

 Карельская таможня

 Карельский филиал компании «Россети Северо-Запад»

 Карельский филиал ПАО «Ростелеком»

 Карельский филиал РАНХиГС

 Карельский центр развития добровольчества

 Карельское региональное отделение ВОО «Молодая Гвардия Единой России»

 Корпорация развития Республики Карелия

 Макрорегиональный филиал «Северо-Запад» ПАО «Ростелеком»

 Министерство внутренних дел по Республике Карелия

 Министерство экономического развития РФ

 Общественная палата Республики Карелия

 Октябрьская железная дорога – филиал ОАО «РЖД»

 ООО «Автоспецтранс»

 Оперативный штаб Правительства РК по борьбе с коронавирусом

 Организационный комитет конкурса «Лидеры Карелии»

 Оргкомитет Всемирного Фестиваля уличного кино

 Оргкомитет Всероссийского конкурса «Лидеры России»

 Отделение – Национальный банк по Республике Карелия Северо-Западного главного управления Центрального банка РФ

 Пограничное управление ФСБ России по Республике Карелия

 Пресс-служба УФПС Республики Карелия — филиала АО «Почта России»

 Пресс-служба Администрации Кондопожского муниципального района

 Пресс-служба Администрации Петрозаводского городского округа

 Пресс-служба АНО «Россия – страна возможностей»

 Пресс-служба аппарата Совета Безопасности Российской Федерации

 Пресс-служба Главного управления МЧС России по Республике Карелия

 Пресс-служба Законодательного Собрания Республики Карелия

 Пресс-служба Молодежного Правительства Республики Карелия

 Пресс-служба Московского подворья Валаамского монастыря

 Пресс-служба музея-заповедника «Кижи»

 Пресс-служба Национального парка «Водлозерский»

 Пресс-служба Общероссийского народного фронта в Карелии

 Пресс-служба Отделения ПФР по Республике Карелия

 Пресс-служба ПетрГУ

 Пресс-служба УФСБ России по Республике Карелия

 Пресс-служба филиала МРСК Северо-Запада «Карелэнерго»

 Пресс-центр Администрации Петрозаводского городского округа

 Пресс-центр администрации Прионежского района

 Пресс-центр Карельского землячества в Москве

 Рабочие органы

    Комиссия по вопросам помилования на территории Республики Карелия

 Региональное отделение ДОСААФ России Республики Карелия

 Региональное отделение Фонда социального страхования РФ по РК

 Редакция журнала «Север»

 Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ)

 Сведения о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера

 Стратегическое партнерство «Северо-Запад»

 Строительная компания «КСМ»

 Уполномоченный по защите прав предпринимателей в Республике Карелия

 Уполномоченный по правам ребенка в Республике Карелия

 Уполномоченный по правам человека в Республике Карелия

 Управление Минюста России по Республике Карелия

 ​Управление Минюста России по Республике Карелия

 Управление Роскомнадзора по Республике Карелия

 Управление Роспотребнадзора по Республике Карелия

 Управление Росреестра по Республике Карелия

 Управление Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Республике Карелия

 УФНС России по Республике Карелия

 УФПС Республики Карелия — филиала АО «Почта России»

 ФАУ «Главгосэкспертиза России»

 ФГБПОУ «Государственное училище (техникум) олимпийского резерва в г. Кондопоге»

 ФГБУ «ЦЖКУ» Минобороны России

 ФАУ «Главгосэкспертиза России»

 ФГБУК «Музей Победы»

 Федеральное казенное учреждение «Военный комиссариат Республики Карелия»

 Филиал АО «АЭМ-технологии» «Петрозаводскмаш» в Петрозаводске

 Филиал РТРС «Радиотелевизионный передающий центр Республики Карелия»

 ФКУ Упрдор «Кола»

 Фонд содействия реформированию ЖКХ

 Центральная избирательная комиссия Республики Карелия

 ЦУР Республики Карелия

Всероссийская предметная олимпиада для школьников, Центр довузовской подготовки в Калининграде

Запутанные, скучные, сложные школьные олимпиады в прошлом! Современные интеллектуальные состязания для учащихся должны быть интересными, и мы предлагаем вам необычный вариант! Олимпиада «Пятерочка», как и любая всероссийская предметная олимпиада для школьников, может стать визитной карточкой вашего учебного заведения, и именно она поможет ученикам не просто проявить уровень своих знаний, но и побороться за действительно стоящие призы!

Предметная олимпиада для школьников «Пятерочка»: новые возможности!

Наше состязание по праву можно назвать уникальным. Это интеллектуальная битва за настоящие «живые призы» и дипломы, и для ее проведения мы предоставим вам все необходимые материалы.

Вам больше не нужны банальные предметные олимпиады для школьников, мы предлагаем первую в России бланковую олимпиаду, которая:

• может проводиться каждую учебную четверть,
• будет эффективной как для школьников, так и для кураторов, которые смогут успешно провести аттестацию,
• организована на основе уникальных программных разработок, позволяющих объединить лучшие особенности электронных и бланковых олимпиад.

Наше интеллектуальное состязание доступно любым учебным заведениям, включая обычные школы, гимназии, колледжи, лицеи и другие учреждения, работающие по школьным программам 1-9 классов.

Что даст школьная олимпиада «Пятерочка»?

Организация этого соревнования – это не просто хороший способ проверки уровня знаний учащихся. Это еще и возможность:

• сделать еще один шаг к саморазвитию;
• получить диплом, который станет достойным украшением любого школьного портфолио;
• продемонстрировать личный уровень эрудиции и способности к логическому мышлению;
• поучаствовать в действительно захватывающем состязании.

Любой ученик или куратор сможет получить быстрый доступ к результатам этой проверки: они будут доступны на нашем сайте уже на третий день после составления заявки. Просто участвуйте в самом современном и доступном соревновании для школьников. Развивайтесь вместе с «Пятерочкой»!

Текущая сессия:

 

Осенняя сессия 2021 г.

Прием заявок — с 01.09.2021 до 29.10.2021г.

Срок проведения — до 15.11.2021г.

Организация командировок

Согласования, переговоры о бронировании, командировочные удостоверения, учет расходов, согласно трудового распорядка, оформление виз в случае выезда за границу Российской Федерации, последующий сбор учетной документации – у каждой командировки, помимо прямых целей, есть обратная бюрократическая сторона.

Независимо от количества выезжающих, организацию поездок персонала практичнее передать одному исполнителю. Так устраняются несогласованности в действиях между ответственными отделами и структурными подразделениями внутри компании, заметно сокращается время на подготовку делового визита и расходы на отчетный период.

КАК ДОСТИГАЕТСЯ ОПТИМИЗАЦИЯ РАСХОДОВ?

• Профессиональные знания

Прямые договора с авиакомпаниями (Россия, зарубежные), отелями, гостиницами.

• Cобственное ПО

Программа автоматического поиска предложений, учета расходов, ведения документации под собственным аккаунтом.

• Aккредитация в IATA

Аккредитация в Международной Ассоциации Авиаперевозчиков, партнерство с глобальной сетью BCD Travel

ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМАНДИРОВОК

Темп, четкое следование датам деловой поездки, грамотное бюджетирование и отчетность о денежных средствах – всё это не имеет значения, если не уложиться в срок оформления визы. ГК Аэроклуб имеет аккредитацию в посольствах 15 стран и является официальным корпоративным партнером ФГУП «Паспортно-визовый Центр» УФМС РФ.

На протяжении 22-х лет работы по организации командировок, деловых визитов, корпоративных выездов и других мероприятий внутрироссийского и международного статусов нами заявлен стандарт, которого придерживаются и другие игроки рынка по предоставлению организационных услуг.

Комплексное предложение по организации

Содействие в получении виз для загранкомандировки

Подготовка и согласование маршрута следования

Бронирование билетов на самолет

Бронирование железнодорожных билетов

Бронирование проживания, подтверждение 24 часа

Обеспечение трансфера по требуемым объектам пути

VIP сопровождение пребывания

КОМАНДИРОВКИ ПО РОССИИ

Поездки бизнес-статуса внутри Российской Федерации для граждан страны не нуждаются в визовом обеспечении. Упрощается также и согласование всех маршрутов, приобретение билетов. В случаях, когда речь заходит об организации поездки для отдела или целого филиала компании, особенно стоит положиться на исполнителя, способного не упустить деталей и предоставить подробный отчет о расходовании средств.

Оказываем содействие в организациях командировок с большим числом участников, с возможностью приобретения проездных документов единым видом транспорта.

Для полного доступа к информации об организации командировок специалистами Аэроклуб разработана единственная на рынке программа TIME

• интеграция с финансовыми системами
• оптимизация бюджетов поездки
• показ структуры расходов
• полная защита персональных данных

АУДИТ И КОНСАЛТИНГ

Учет документационного обеспечения, информация о нормативных правовых актах, гарантиях и льготах, налогах и сборах, консультации о постановлениях правительства, имеющих прямое или косвенное влияние на реализацию проектов. Экономия с программами снижения расходов на бизнес-поездки – до 30%. Подробнее

ДЕЛОВЫЕ ВИЗИТЫ В РОССИЮ ИНОСТРАННЫХ ГРАЖДАН

Обеспечение легального и комфортного нахождения на протяжение всего периода рабочей поездки для не имеющих российского гражданства партнеров вашей компании.

В числе прочих возможностей ГК Аэроклуб – содействие в получении визы с необходимым для продуктивной поездки статусом (деловая, рабочая). Также регистрация прибывшего специалиста: отметка о постановке на учет в органах миграционного контроля.

КОМАНДИРОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Топ-менеджерам, генеральному директору, начальнику подразделения и всем, имеющим непосредственное отношение к статусу управления, в ряде случаев требуются особые условия в течение всего периода поездки. К ним относятся возможные продления сроков визита, назначение срочных изменений расписания, маршрута, возникновение других поручений, не входящих в утвержденный план.

В непредвиденные события визита могут входить

• организация встречи зарубежного партнера
• переговоров на нейтральной территории
• расходы по найму временного персонала (трансфер, обслуживание, консалтинг, специалист по бездокументному обслуживанию, другое)

Управлять всеми событиями во время командировок, следить за дополнительными расходами и своевременно оформлять нормативные акты и другую распорядительную документацию по организации командировок можно с помощью онлайн системы TIME

Пятерочка усиливает структуру управления

Москва, 30 мая 2018 г. — X5 Retail Group («X5» или «Компания»), ведущий российский продуктовый ритейлер (тикер на LSE и MOEX: FIVE), объявляет об изменениях в организационной структуре сети «Пятерочка» и переход к макрорегиональной модели управления. В рамках изменений будут созданы пять макрорегионов, которые возглавят директора, которые будут напрямую подчиняться генеральному директору «Пятерочки». Каждый макрорегион объединит от двух до четырех бывших географических подразделений [1] и от 2 000 до 3 000 магазинов «Пятерочка».

Структурные изменения были вызваны быстрым ростом сети: с конца 2014 года выручка и количество магазинов увеличились более чем вдвое. Для оптимизации процессов управления и сохранения текущих темпов роста штаб-квартире «Пятерочки» необходимо делегировать некоторые функции. Новые макрорегиональные руководители возьмут на себя полное оперативное управление, что позволит штаб-квартире сосредоточиться на стратегических приоритетах, постановке целей и мониторинге прогресса. Это ускорит процесс принятия решений и упростит местные рекламные акции и управление ассортиментом, чтобы лучше адаптировать магазины к региональным рынкам.

На сегодняшний день создано два макрорегиона: Москва [2] и Поволжье [3]. Еще три будут созданы летом: Урал-Сибирь [4] (с 1 июня), Северо-Запад [5] (с 1 июля) и Центр-Юг [6] (с 1 августа). Все макрорегионы возглавят топ-менеджеры X5 и Пятерочки.

« Мы уверены, что новая организационная структура поможет нам достичь наших стратегических целей, сохранить лидирующую позицию на рынке розничной торговли продуктами питания и будет способствовать дальнейшему устойчивому и эффективному росту.Рост нашей команды — еще один важный приоритет, и обновленная организационная структура предоставляет широкие возможности для членов кадрового резерва Компании, которые были нашими ключевыми кандидатами при выборе макрорегиональных топ-менеджеров. Все вновь назначенные менеджеры набраны из нашего внутреннего портфеля талантов, что свидетельствует о силе и большом потенциале нашей команды. », — сказал генеральный директор X5 и исполняющий обязанности генерального директора« Пятерочки »Игорь Шехтерман.

Ожидается, что структурная трансформация будет завершить до 1 октября 2018 г.

[1] Дивизион является обособленным структурным подразделением Компании. В большинстве случаев его границы совпадают с границами регионов России. Одно подразделение может охватывать несколько регионов и включать от 500 до 1000 магазинов.

[2] Включает Москву и Московскую область

[3] Включает республики Коми, Удмуртию, Татарстан, Марий Эл, Мордовию, Чувашию, а также Кировскую, Нижегородскую, Пензенскую, Ульяновскую, Самарскую и Оренбургскую области.

[4] Включает республики Хакасия, Башкортостан, Ханты-Мансийский автономный округ, Ямало-Ненецкий автономный округ, Алтайский и Пермский края, а также Кемерово, Новосибирск, Томск, Омск, Тюмень, Курган, Челябинск, и Свердловская область

[5] Включает Санкт-Петербург, Ленинградскую, Архангельскую, Мурманскую, Вологда, Новгородскую, Псковскую, Тверскую, Ярославскую, Ивановскую, Владимирскую и Костромскую области, а также Республику Карелия и Ненецкий автономный округ

[6] Включает республики Калмыкия, Адыгея, Кабардино-Балкария, Карачаево-Черкесия, Северная Осетия – Алания, Краснодарский и Ставропольский края, а также Смоленск, Брянск, Калуга, Тула, Орел, Курск, Белгород, Воронеж. , Липецк, Рязань,

Тамбовская, Саратовская, Волгоградская, Астраханская и Ростовская области Скачать (PDF.0,2 МБ)

Как российский ритейлер строит продуктовый бизнес нового поколения

В феврале 2020 года, когда российский продуктовый ритейлер Пятерочка в пилотном режиме запускал службу экспресс-доставки, средний объем заказов составлял около 600 в день, говорит его генеральный директор Сергей Гончаров. Только год спустя сеть из 17 000 магазинов ежедневно выполняет около 30 000 онлайн-заказов. Гончаров называет эти числа с очевидной гордостью — как за маневренность компании, так и за талант, благодаря которому это произошло.Недавно он поговорил со старшим партнером McKinsey Александром Сухаревским, который возглавляет McKinsey Analytics в глобальном масштабе, о том, как Пятерочка готовится к следующему этапу эволюции в розничной торговле продуктами питания. Ниже приведены отредактированные отрывки из беседы.

Александр Сухаревский: Инвестиции Пятерочки в технологии окупились; ваш бизнес растет и приносит прибыль. Тем не менее, во всем мире есть технологичные продуктовые предприятия, которые получают значительную оценку, но по-прежнему имеют отрицательную денежную наличность.Каков рецепт развития высокотехнологичного продуктового бизнеса, который также будет приносить чистую прибыль?

Сергей Гончаров: Во-первых, очень важно помнить о своей конечной цели. Легче сказать, чем сделать. Многие люди, когда начинают делать что-то новое и экспериментировать с новыми технологиями, увлекаются. Они отдаляются от первоначальной цели. Итак, первое, что нужно сделать — это понять, зачем вы это делаете.

Видео

Об обеспечении рентабельности

Во-вторых, убедитесь, что ваши вложения в технологии выгодны для текущего бизнеса.Например, около двух лет назад мы купили платформу, которая позволила нам очень быстро развернуть онлайн-доставку, и мы начали онлайн-доставку в начале 2020 года. Сроки были для нас очень удачными, потому что пандемия COVID-19 поразила всего пару человек. месяцев спустя. Я говорю о том, что ваши вложения должны иметь синергию с вашим основным бизнесом.

В-третьих, стремитесь заглянуть за горизонт. Думайте масштабно; не заглядывайте на два или три года вперед. Инвестируйте часть своих капиталовложений в несколько больших, интересных идей, чтобы вы не застряли в мышлении «сегодня или завтра», а смотрели на то, что вас ждет за углом в более долгосрочной перспективе.

Александр Сухаревский: Расскажите об этом подробнее. Давайте посмотрим вперед — скажем, через десять лет. Как, по вашему мнению, изменится розничная торговля продуктами питания? Как будет выглядеть покупательский опыт в продуктовом магазине в 2030 году?

Сергей Гончаров: Полезно смотреть на историю как на основу для предсказания будущего. Думаю, мы продолжим употреблять пищу так, как сейчас. Мы будем есть; мы не сможем просто интегрироваться с машинами, подключиться к сети и зарядиться электричеством или чем-то в этом роде — может быть, через 100 лет, но не через десять лет.Я также думаю, что модель раздачи еды кардинально не изменится; будут различные каналы распределения для доставки продуктов питания от производителя к конечному потребителю.

Но, как мы видели в последние несколько десятилетий, будут изменены каналы и форматы продажи продуктов. Я думаю, что в ближайшие несколько лет мы столкнемся с серьезной развилкой. Потребление будет строиться вокруг двух основных парадигм: одна — еда как полезность, а вторая — еда как удовольствие.Что касается первого, то есть основные продукты питания и предметы первой необходимости — вещи, которые вы всегда храните в своей кладовой, — потребители перейдут к доставке по подписке или онлайн-доставке. Во втором случае — выбирая еду для себя и относясь к ней как к интересному и приятному занятию, — люди пойдут в физические места, такие как супермаркеты.

Александр Сухаревский: Если это произойдет, каковы будут последствия для стратегии и портфеля недвижимости Пятерочки?

Сергей Гончаров: Мы уже начали перестраивать наши локации в пользу второй парадигмы: еда как удовольствие.Мы перераспределяем часть площади от сухих продуктов в сторону свежих продуктов, таких как фрукты и овощи, мясо и молочные продукты. Закупка сухих кормов уже начала переходить в онлайн.

Видео

О стратегии в сфере недвижимости

Что касается нашего общего расширения рынка недвижимости, то в течение последних пяти лет мы открывали от 2 000 до 3 000 магазинов в год. Вероятно, мы стабилизируемся на уровне от 25 000 до 26 000 магазинов в России.В то время мы продолжим открывать магазины, но более медленными темпами.

Александр Сухаревский: Ваши инвестиции в онлайн-доставку оказались разумными. Какие инвестиции в технологии вы делаете сегодня, чтобы получить конкурентное преимущество в будущем?

Сергей Гончаров: В первую очередь мы инвестируем в людей. Я думаю, что у нас есть одна из лучших команд в стране, занимающихся большими данными и аналитикой, и я имею в виду не только розничный бизнес, но и бизнес в целом, включая банковское дело и высокие технологии.Мы также много инвестируем в новое оборудование. И мы инвестируем в понимание и изучение новых практик и новых способов ведения бизнеса. Этим занимаются не только наши технические специалисты, но и все уровни менеджмента компании, а не только высшее руководство.

Александр Сухаревский: В чем вы видите роль больших данных и аналитики в будущем потребительском пути?

Сергей Гончаров: Большие данные предоставят информацию не только в совокупности, но и по отдельным клиентам, что позволит нам сделать наши предложения более целенаправленными и персонализированными.Мы уже собираем большой объем информации с помощью нашей программы карт лояльности. Если вы клиент «Пятерочки», мы можем с достаточно высокой точностью предсказать, что вы захотите потреблять в следующие две недели или два месяца, основываясь на вашем прошлом потреблении.

Я приведу вам пример того, как мы предлагаем рекламные акции, более ориентированные на индивидуальные потребности: мы знаем, что определенный клиент покупает зубную пасту каждый месяц и новую зубную щетку каждые три месяца в наших магазинах. Если наши данные показывают, что клиент продолжает покупать у нас зубную пасту, но перестал покупать зубные щетки, мы знаем, что либо клиент пользуется старой зубной щеткой дольше, либо, что более вероятно, начал покупать зубные щетки в другом месте.Таким образом, мы можем сделать специальное предложение, чтобы мотивировать этого клиента покупать зубные щетки в нашем магазине. То же самое и с покупателем, который покупает дорогие фрукты и овощи, но дешевый алкоголь; мы знаем, что, учитывая модели поведения, это не имеет большого смысла, поэтому мы предложим этим клиентам рекламные акции на алкоголь.

В будущем я вижу, что данные о клиентах интегрируются и анализируются вместе с данными из других источников: банковские данные, социальные сети и т. Д. Таким образом, мы можем предсказать, что вы будете потреблять не только на следующей неделе или в следующем месяце, но и в следующем году или двух годах.Мы сможем предсказать не только ваше покупательское поведение, но и общее поведение, ваше здоровье, ваши привычки. Мы сможем предложить вам варианты в зависимости от ваших целей. Например, если вы хотите пройти программу похудания, мы можем ее создать. Если вы хотите есть более здоровую пищу, мы можем предоставить вам рецепты и списки покупок.

Будущее шоппинга: технологии повсюду

Александр Сухаревский: Чем больше вы занимаетесь персонализацией, тем больше вы занимаетесь проблемами конфиденциальности.Как компании могут оставаться ответственными и этичными, предлагая потребителям персонализированные предложения?

Сергей Гончаров: Если мы не живем от сети в домике в лесу, данные о нас распространяются, нравится нам это или нет. Законы и постановления играют важную роль в этом вопросе; мы не должны недооценивать это. Но важны также миссия и ценности организации. Миссия нашей компании — завоевать доверие клиентов на протяжении всей жизни, поэтому мы много думаем о том, как пойти дальше, чем того требует закон.

На плакате позади меня написано: «Все важны», что является одним из наших лозунгов. Мы уважаем каждого из наших клиентов. Мы прилагаем все усилия, чтобы обеспечить хранение и управление нашими данными о клиентах абсолютно безопасным способом, и чтобы наши клиенты имели право голоса в том, какие данные о них мы собираем и какие типы предложений они хотят получать от нас.

Александр Сухаревский: Бакалея не обязательно является самой привлекательной отраслью для многих самых ярких аналитиков или цифровых умов.Как привлечь технических талантов, учитывая, что многие другие компании — банки, технологические компании, игроки в других отраслях — борются за такие же таланты?

Сергей Гончаров: Вы абсолютно правы: розничная торговля — это не сфера деятельности, которая является приоритетом для технических талантов. Многие до сих пор видят в этом старую, унылую отрасль. Вначале нам было очень сложно привлечь этот талант. Шкала заработной платы, конечно, важна, но важны и атмосфера, и культура.

Видео

О привлечении технических талантов

Несколько лет назад мы выделили большие данные в отдельную организацию, отдельную от нашего традиционного розничного бизнеса — как отдел внутри отдела. Затем мы поставили во главе этого отдела невероятно способного руководителя. Мы поручили ему создать в этой организации культуру, привлекательную для технических талантов: культуру, которая способствует экспериментированию и не наказывает за ошибки, а фактически побуждает людей рисковать, совершать ошибки и учиться на них.

Мало-помалу мы начали привлекать замечательных людей, которые затем привлекли еще больше замечательных людей. Теперь это немного проще, чем было вначале. Но волшебной пули нет; это сочетание культуры, окружающей среды и проблем, над которыми они работают. Они хотят работать над интересными и новаторскими вещами, а наша отрасль и наш бизнес, безусловно, позволяют им это делать.

Александр Сухаревский: Как вы думаете, изменилась ли культура в рамках традиционной продуктовой части вашего бизнеса?

Сергей Гончаров: Да.Очень интересная вещь началась после того, как мы наняли технических специалистов. Как я уже сказал, у них иной менталитет, чем у людей в традиционной розничной торговле; они не так не склонны к риску, как традиционные розничные торговцы. Некоторые из них действительно очень любят риск. И они начали менять культуру вокруг себя. Их менталитет риска начал просачиваться в организацию. Мы начали замечать, что многие люди в традиционных отделах розничной торговли меняют свое отношение и менталитет. Итак, я думаю, что мы все извлекаем пользу из этого мышления.Безусловно, это стало одним из наших конкурентных преимуществ.

Пятерочка Холдинг Н.В. — Наука о взаимоотношениях

Пятерочка Холдинг Н.В. (вымерший)

Пятерочка Холдинг Н.В. (вымерший)

Обзор

ул. Амундсена, 11, г. Москва, Московская обл.129343

Более глубокое понимание взаимоотношений вашей организации
с RelSci Contact Aggregator.

Расширьте возможности ваших бизнес-приложений с помощью лучших в отрасли данных о взаимосвязях
из RelSci API.

Получите контактную информацию о
самых влиятельных лицах, принимающих решения.

Откройте для себя всю мощь вашей сети с продуктами
RelSci Premium.

Пути к холдингу Пятерочка NV

Возможные связи через
Наука о взаимоотношениях

Вы

Недавние транзакции

Детали скрыты

Пятерочка Холдинг Н.В. приобретает ООО «Метроном АГ»

Детали скрыты

Альфа-Групп покупает Пятерочка Холдинг NV

Детали скрыты

Пятерочка Холдинг Н.В. приобретает ЗАО «Торговый дом« Перекресток »у« Альфа-Групп »

Консультанты по транзакциям

Консультирование «Пятерочка Холдинг Н.В.» приобретает ЗАО «Торговый дом« Перекресток »у Альфа-Групп

Консультирование «Пятерочка Холдинг Н.В.» приобретает ЗАО «Торговый дом« Перекресток »у Альфа-Групп

Консультирование «Пятерочка Холдинг Н.В.» приобретает ЗАО «Торговый дом« Перекресток »у« Альфа-Групп »

Будьте в курсе событий своей сети с помощью службы новостей и бизнес-предупреждений RelSci.Развивайте свою сеть и продвигайте свои бизнес-цели с помощью интеллектуальных аналитических данных о людях и компаниях, которые для вас наиболее важны.

Изучите подробные профили 12 миллионов влиятельных людей и организаций. Найдите контакты RelSci, историю занятости, членство в совете директоров, пожертвования, награды и многое другое.

Познакомьтесь с известными выпускниками ведущих университетов и организаций.Расширьте свой фонд сбора средств и тепло познакомьтесь с потенциальными новыми деловыми связями.

Используйте всю мощь своих взаимоотношений с RelSci Pro, мощной платформой для определения деловых возможностей и связей, основанных на взаимоотношениях, которые могут продвинуть вашу карьеру.

Будьте в курсе событий своей сети с помощью службы новостей и бизнес-предупреждений RelSci.Развивайте свою сеть и продвигайте свои бизнес-цели с помощью интеллектуальных аналитических данных о людях и компаниях, которые для вас наиболее важны.

Изучите подробные профили 12 миллионов влиятельных людей и организаций. Найдите контакты RelSci, историю занятости, членство в совете директоров, пожертвования, награды и многое другое.

Познакомьтесь с известными выпускниками ведущих университетов и организаций.Расширьте свой фонд сбора средств и тепло познакомьтесь с потенциальными новыми деловыми связями.

Используйте всю мощь своих взаимоотношений с RelSci Pro, мощной платформой для определения деловых возможностей и связей, основанных на взаимоотношениях, которые могут продвинуть вашу карьеру.

Этот веб-сайт не одобрен, не связан, не поддерживается, не авторизован или при поддержке Пятерочка Холдинг Н.В.Использование любого фирменного наименования или товарного знака для идентификации и только для справочных целей и не подразумевает какой-либо связи с владельцем товарного знака. В Наличие профиля Пятерочка Holding NV не указывает на деловые или рекламные отношения в любом виде между RelSci и Пятерочка Holding NV.

X5 Retail Group NV (EDR): Пятерочка признана лучшим магазином Санкт-Петербурга

ПЯТЕРОЧКА НАЗВАНА ЛУЧШИМ МАГАЗИНОМ НА СТ. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ Москва, 29 июля 2013 г. — X5 Retail Group N.Ведущий российский ритейлер V. («Х5» или «Компания») объявил сегодня, что мягкий дискаунтер Компании «Пятерочка» и супермаркет «Перекресток» были отмечены премией «Золотой Гермес» в Санкт-Петербурге.

Премия «Золотой Гермес» («Премия») присуждается лучшим компаниям, работающим на потребительском рынке, и организуется Комитетом по предпринимательству и развитию потребительского рынка Санкт-Петербурга. Наградной комитет и Организационный комитет, в состав которого входят представители торговых, сервисных и общественных организаций и исполнительных органов Санкт-Петербургского государственного университета им.Выбором победителей занимается администрация Петербурга.
Софт-дискаунтер «Пятерочка» на Ленской улице, 6/2 занял первое место в номинации «Лучший магазин Санкт-Петербурга». Второе место занял супермаркет «Перекресток» на Малом проспекте, 88А, третье место занял мягкий дискаунтер «Пятерочка» по адресу: улица Летчика Пилютова, 11,
, корпус 4.
Магазин-победитель «Пятерочка» вновь открылся в декабре 2012 года после реконструкции. Реконструкция включала в себя замену всего оборудования, улучшение навигации по магазинам и открытие собственной пекарни.Клиентов магазина обслуживает одна из лучших команд местных торговых сетей. Ранее коллектив признавался профессионалами высокого уровня на корпоративных соревнованиях, а также на конкурсе, проводимом Администрацией Санкт-Петербурга.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, обращайтесь

Грегори Мэдик Исполнительный директор по связям с общественностью Тел .: +7 (495) 502-9783 электронная почта: [email protected] Владимир Русанов Руководитель отдела по связям с общественностью

Рынок розничной торговли для круглосуточных магазинов готовится к следующему этапу роста

Отчет об исследовании рынка « Convenience Store Retailing », добавленный Report Ocean, представляет собой углубленный анализ последних разработок, размера рынка, статуса, будущих технологий, отраслевых драйверов, проблем, нормативной политики с ключевыми профилями компаний и стратегиями. игроков.Исследование содержит обзор рынка, определение рынка розничной торговли в круглосуточном магазине, возможности регионального рынка, объем продаж и выручку по регионам, анализ производственных затрат, производственную цепочку, анализ факторов влияния рынка, прогноз размера рынка розничной торговли в круглосуточном магазине, рыночные данные, графики и статистику, таблицы, столбец И круговые диаграммы и многое другое для бизнес-аналитики.

Ожидается, что

Глобальный рынок розничной торговли в магазинах шаговой доступности, оцениваемый примерно в XX миллионов долларов США в 2019 году, будет расти со здоровыми темпами роста более чем на XX% в течение прогнозируемого периода 2020-2026 годов.Предоставляется исчерпывающая информация по размеру рынка, конкурентной среде, т. Е. Выручка (в миллионах долларов США) по игрокам, доля рынка доходов (%) по игрокам, а также проводится качественный анализ уровня концентрации рынка, различий в продуктах / услугах, новых участников и технологические тенденции будущего.

Загрузите бесплатный образец отчета « Розничная торговля рынка» @

https://reportocean.com/industry-verticals/sample-request?report_id=bis211836

Что предлагают наши отчеты:

• Оценка рыночной доли для регионального и странового сегментов
• Стратегические рекомендации для новых участников
• Охватывает рыночные данные за 2020, 2021, до 2025 года
• Рыночные тенденции (драйверы, возможности, угрозы, вызовы, инвестиционные возможности и рекомендации)
• Стратегические рекомендации в ключевых сегментах бизнеса, основанные на рыночных оценках
• Конкурентное озеленение: отображение основных общих тенденций
• Профилирование компании с подробными стратегиями, финансовыми данными и последними событиями
• Тенденции цепочки поставок, отображающие последние технологические достижения

Просматривайте рыночную информацию, таблицы и рисунки с подробным TOC, последним независимым исследовательским документом о различных мероприятиях по развитию рынка и бизнес-стратегиях, таких как разработка новых продуктов / услуг, совместные предприятия, партнерства, слияния и поглощения и т. Д.Чтобы обеспечить более информированное представление, профили рыночной компании включают в себя обзор бизнеса, предложения продуктов / услуг, SWOT-анализ, сегментный и общий доход, валовую маржу и процентную долю рынка.

Ключевые сегменты, изученные в мире Розничная торговля в магазинах шаговой доступности Рынок

Professional Ключевые игроки: 7-Eleven, Пятерочка, Лоусон, Магнит, FamilyMart, Circle K, USmile, Shell, Spar, Oxxo, Speedway, Casey’s General Stores, Americanas Express, Ampm, Love’s, Carrefour SA, Tesco Express, The Co -op Group (еда), Dixy, Sainsbury`s Local, Lewiatan, Meiyijia, Alfa, Indomaret, GS25, Easy Joy, Zoom, Yellow, Lulu Express, Alonit

Сегментация рынка:

Сегментация по типу продукта Розничная торговля продуктами питания Бакалея Розничная торговля Сегментация приложений Жилая Офисные здания Школа Транспортный узел

Географическая разбивка: анализ рынка на региональном уровне, в настоящее время охватывающий Северную Америку, Европу, Китай и Японию

Северная Америка (США, Канада и Мексика)
Азиатско-Тихоокеанский регион (Япония, Китай, Индия, Австралия и т. Д.)
Европа (Германия, Великобритания, Франция и т. Д.)
Центральная и Южная Америка (Бразилия, Аргентина и т. Д.)
Ближний Восток и Африка (ОАЭ, Саудовская Аравия, ЮАР и др.)

(Ознакомьтесь с нашим эксклюзивным предложением: спросите о скидке у нашего представителя)

https: // reportocean.ru / industry-verticals / sample-request? report_id = bis211836

Ответы на ключевые вопросы: Исследование «Исследование» Анализ воздействия вспышки COVID 19

• Какие сегменты / дойные коровы являются быстрорастущими и как сегментирован рынок с точки зрения приложений, продуктов, услуг, технологий, заинтересованных сторон?
• Каковы рыночные оценки и прогнозы; какие сегменты рынка преуспевают, а какие нет?
• Где пробелы и возможности; что движет рынком?
• Какие ключевые игровые поля; каковы императивы выигрыша?
• Каковы перспективы конкуренции; кто являются основными игроками в каждом из сегментов; каковы основные продаваемые продукты; каковы их стратегические директивы, операционные сильные стороны и продуктовые линейки?
• Кто чем занимается?

Спросите нашего эксперта о Полный отчет @:

https: // reportocean.ru / industry-verticals / sample-request? report_id = bis211836

Ключевые точки, указанные в Розничная торговля в круглосуточных магазинах Обзор рынка:

Глава 1: Обзор Розничная торговля в круглосуточном магазине Рынок: Исследование «Анализ воздействия вспышки COVID 19»
• Определение
• Спецификации
• Классификация
• Приложения
• Регионы

Глава 2: Рыночная конкуренция между игроками / поставщиками: Подробный обзор анализа воздействия вспышки COVID 19
• Структура производственных затрат
• Сырье и поставщики
• Производственный процесс
• Структура отраслевой цепочки

Глава 3: Продажи (объем) и доход (стоимость) по регионам: Подробный обзор анализа воздействия вспышки COVID 19
• Продажи
• Выручка и доля рынка

Разделы 4, 5 и 6: Розничная торговля в круглосуточном магазине Рынок по типу, применению и профилям игроков / поставщиков: Подробный обзор анализа воздействия вспышки COVID 19
• Доля рынка по типу и применению
• Скорость роста по типу и применению
• Драйверы и возможности
• Основная информация о компании

Глава 7, 8 и 9: Розничная торговля в мини-маркетах Анализ производственных затрат, источников снабжения и маркетинговой стратегии: Подробный обзор воздействия вспышки COVID 19
• Анализ ключевого сырья
• Поиск сырья для разведки и добычи
• Маркетинговый канал

Глава 10 и 11: Розничная торговля в круглосуточном магазине Анализ факторов влияния на рынок и прогноз размера рынка (стоимость и объем): Подробный обзор анализа воздействия вспышки COVID 19
• Прогресс технологий / риск
• Объем продаж, Прогноз выручки (по типу, применению и региону)

Глава 12, 13, 14 и 15: Розничная торговля в круглосуточном магазине Результаты исследования рынка и заключение, приложение и источник данных
• Методология / подход к исследованию
• Источник данных (вторичные источники и первичные источники)
• Размер рынка Оценка
……..и более подробную информацию можно найти в полной таблице содержания

.

Просмотрите отчет Premium Research с таблицами и цифрами на @ https://reportocean.com/industry-verticals/sample-request?report_id=bis211836

Спасибо, что прочитали эту статью; вы также можете получить версию отчета по отдельным главам или по регионам, например, для Северной Америки, Европы или Азии.

О Report Ocean:

Мы являемся лучшим поставщиком отчетов о маркетинговых исследованиях в отрасли.Report Ocean верит в предоставление клиентам качественных отчетов для достижения целей по выручке и чистой прибыли, что увеличит вашу долю на рынке в сегодняшней конкурентной среде. Report Ocean — это универсальное решение для частных лиц, организаций и отраслей, которым нужны инновационные отчеты об исследованиях рынка.

Теги:, Круглосуточный магазин, Розничная торговля, Доля рынка, Круглосуточный магазин, Розничная торговля, Рост рынка, Анализ рынка, Круглосуточный магазин, Розничная торговля, Объем рынка, Развитие рынка, Круглосуточный магазин, Розничная торговля на рынке , Прогноз рынка розничной торговли для круглосуточных магазинов, Возможности рынка розничной торговли для круглосуточных магазинов

Контактная информация:

Свяжитесь с нами:

Report Ocean

Электронная почта: sales @ reportocean.com

Адрес: 500 N Michigan Ave, Suite 600, Чикаго, IIIinois 60611 — СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ

Тел .: +1 888 212 3539 (США — БЕСПЛАТНЫЙ ЗВОНОК)

Веб-сайт: https://www.reportocean.com/

Блог

: https://reportoceanblog.com/

X5 Retail Group — Детек Групп

X5 Retail Group N.V. была основана в 2006 году в результате слияния двух российских торговых сетей: Пятерочка и Перекресток. X5 Retail Group N.V. является крупнейшим ритейлером в России по объемам продаж.

По состоянию на 30 июня 2009 г. Компания управляла 1 164 магазинами, расположенными в Москве, Санкт-Петербурге и еще 40 городах европейской части России, на Урале и на Украине. В мультиформатную розницу входят 900 софт-дискаунтеров «Пятерочка», 211 супермаркетов «Перекресток» и 53 гипермаркета «Карусель».

ЗАДАЧИ И РЕШЕНИЯ

Мы начали моделирование компетенций для директоров X5 Retail Group весной 2007 года, в первый год ее активной жизни.В новую компанию вошли две организации из одной области бизнеса, но с очень разными культурами управления. По сути, управляющая компания X5 стала надстройкой над существующими сетями Пятерочка и Перекресток. Он планировал воплотить в жизнь передовой опыт этих организаций, а также пойти по новому пути развития, поставив перед собой амбициозную цель — сохранить безоговорочное лидерство на российском розничном рынке, при этом превратившись в мультиформатного ритейлера.

В то время, когда мы начали анализировать работу, компания разработала стратегию, которая существовала в виде презентации, и выбрала команду высшего руководства, часть из которых приехала из Пятерочки, часть из Перекрестка, а часть из них была пригласили, как говорится, с рынка.В число последних вошли как российские специалисты крупных отечественных и транснациональных компаний, так и зарубежные менеджеры, имевшие опыт работы с западными ритейлерами. Структура компании развивалась, и каждая служба определяла и разъясняла свою тактику в рамках единой стратегии компании. На этом фоне активно проводился подбор персонала в управляющую компанию на всех уровнях, при этом не прекращался процесс набора сотрудников для магазинов и региональных офисных центров.Кроме того, компания продолжала расширяться, осваивая новые розничные сети и открывая новые магазины.

Перед нами стояла непростая задача определить ключевые качества и формы поведения директоров на всех уровнях: от высшего руководства X5 до директоров магазинов всех форматов, которые способствовали бы достижению компанией ее высоких целей. С одной стороны, компания была чрезвычайно большой и слишком разрозненной, что требовало определения позиций каждой структуры и должного учета каждой культуры.С другой стороны, видя, как компания развивается с головокружительной скоростью, мы не могли терять много времени на общение с большим количеством директоров. Вдобавок ко всему, нам нужно было разработать компетенции для новой культуры, которые не были заимствованы ни от Перекрестка, ни от Пятерочки, но должны были органично пересекаться с их устоявшимися культурами и служить основой для создания новых форматов.

Поскольку стратегия была единственным документом, описывающим работу управляющей компании, мы начали с ее анализа.Первое интервью было проведено в рамках классики жанра с генеральным директором X5 RETAIL GROUP Львом Хасисом. Это было типичное прогнозное интервью, которое задавало направление дальнейшим разговорам с директорами компании. Впоследствии нам предстояло встретиться со всеми директорами — членами новой управляющей компании. Это был случай, когда количество встреч было продиктовано политическими соображениями. Для нас было важно, чтобы высшее руководство было готово как можно скорее принять модель компетенций после того, как она будет разработана.Мы могли бы минимизировать сопротивление, которое типично при внедрении компетенций, создав условия, в которых каждый человек мог бы внести личный вклад в это развитие. Чтобы оптимизировать доступное время для собеседований, мы применили различные методы сбора информации с учетом предыдущего опыта каждого директора, что позволило нам охватить несколько уровней управления.

Мы провели интервью с людьми, которые к моменту старта проекта проработали со своим подчиненным от шести месяцев и более по методу репертуарной сетки, собирая информацию о должностях на один уровень ниже в управляющей компании.Мы провели интервью с людьми, которые проработали там несколько месяцев, но не имели большого количества подчиненных, основываясь на методе критического инцидента, касающемся текущего положения человека.

Мы провели интервью с людьми, которых недавно повысили до директора с Пятерочки или с Перекрестка на основе метода критических инцидентов в отношении их предыдущих должностей, что позволило нам собрать информацию о высших руководящих должностях в каждом из двух форматов.Кроме того, мы говорили только с одним человеком о себе и с кем-то еще о его или ее подчиненных, а также смогли взять интервью у некоторых директоров, используя метод репертуарной сетки. В тех случаях, когда мы собирали информацию для одного разговора о позиции респондента и его подчиненных, интервью длилось два с половиной или даже три часа.

Следующим шагом стали встречи с лучшими менеджерами центральных офисов Пятерочки и Перекрестка — мы опросили их по методу критических инцидентов относительно их текущего положения и репертуарной сетки или метода критических инцидентов (в зависимости от имеющегося времени) относительно их подчиненные — региональные директора.В ходе разговоров назвали своих лучших региональных директоров — мы просили с ними встречи. Интервью с лучшими региональными директорами прошли по той же схеме, что и с руководителями центральных офисов. Мы также спросили имена лучших директоров магазинов и организовали с ними встречи. Мы опросили директоров магазинов об их текущих должностях, используя метод критического инцидента.

Всего мы провели около 20 интервью, которые затем были тщательно обработаны.Таким образом, мы проанализировали следующие позиции: директор, руководители дирекций и начальники отделов центральных офисов, региональный директор и директор магазина.

В целом проект занял около трех месяцев, включая собеседование, время, потраченное на анализ собранных материалов и, соответственно, моделирование компетенций, а также согласование модели с менеджерами.

ТРУДНОСТИ

Основная сложность этого проекта заключалась в том, что нам нужно было анализировать работу, которую никто не выполнял.Это касалось позиций центральных офисов новой объединенной компании. Когда мы перешли на уровень региональных директоров и директоров магазинов, ситуация там оказалась намного яснее и прозрачнее, чем на более высоких уровнях. Как упоминалось выше, в команду высшего руководства компании входили люди с очень разным опытом и представителями разных культур, каждый из которых имел собственное мнение о том, как следует реализовывать стратегию компании. При этом одни точки зрения совпали, а другие существенно разошлись.Когда мы завершили сбор информации и начали анализ, стало ясно, что мы собрали слишком много противоречивой информации о директорах центрального офиса. Некоторые ключевые компетенции были очевидны, а другие существенно различались. Более того, оба были примерно равны — в результате мы не смогли построить корпоративную модель.

Итак, мы снова встретились со Львом Хасисом, на этот раз, чтобы поговорить о его непосредственных подчиненных — директорах управляющей компании — а не о стратегии.Это второе интервью с главой компании было проведено иначе, чем в стандартной структуре, поскольку нам нужно было прояснить размытые аспекты, выявленные в ходе предыдущего анализа руководящих должностей. В частности, мы показали ему первые результаты этого анализа и список компетенций, включая составленные нами описания, и задали ему вопросы относительно неоднозначных компетенций. Мы предложили, чтобы он выразил свои мысли о различных качествах и их применимости в бизнесе, и попросили его привести несколько примеров рабочих ситуаций, когда такие качества могут потребоваться.Другими словами, первая часть нашего интервью проходила в соответствии с методом критического инцидента, но в несколько более свободном формате, поскольку компетенции составляли отправную точку. Во второй части интервью мы провели интервью с использованием метода репертуарной сетки в сокращенной форме, так как были идентифицированы только пять или шесть атрибутов, что мы считаем важным достижением для такого обсуждения.

Как правило, метод репертуарной сетки не используется во время интервью с генеральным директором компании по следующим причинам.Во-первых, генеральный директор стремится сосредоточиться в первую очередь на внешних аспектах организации в силу специфики стратегических целей, которые решает генеральный директор (развитие бизнеса). Во-вторых, генеральные директора редко занимаются управлением конкретными людьми в силу первого пункта: они больше сосредоточены на управлении целями и часто находят довольно скучным говорить о человеческих качествах конкретных менеджеров. И, наконец, в-третьих, метод репертуарной сетки занимает слишком много времени, что, как правило, недоступно, поскольку интервью с генеральным директором редко длится дольше полутора часов.

Ситуация, которую мы описываем, была исключением из правил, поскольку перед Львом Хасисом стояла задача не просто оценить сильные и слабые стороны своих подчиненных, но и составить идеальный портрет директора компании, которой он имел только только начал формировать культуру, которую он хотел сформировать для достижения утвержденных бизнес-целей. Однако, поскольку анализ работы не имеет ничего общего с воображением, нам пришлось основывать его на реальном положении дел, чтобы говорить о том, чего не хватало или что должно способствовать достижению конкретных целей компании.

После этой встречи мы смогли отделить пшеницу от плевел и сохранить только полезные данные из собранной информации. Это послужило основой для развития корпоративных компетенций.

РЕЗУЛЬТАТ

В ходе сложного и длительного анализа собранных данных мы обнаружили, что заявленные культурные различия Пятерочки и Перекрестка не могут быть найдены в реальной работе режиссеров. Другими словами, различия были основаны больше на форме, а не на содержании бизнес-процессов.Если высшее руководство ссылалось на культурные различия и трудности в нахождении общего языка с представителями другого формата, то на уровне региональных директоров и директоров магазинов об этом даже не упоминалось. Более того, если бы мы не знали заранее, что нам придется проводить интервью с представителем Пятерочки или Перекрестка, то маловероятно, что мы смогли бы определить их происхождение во время разговора, не задавая прямого вопроса.

Кроме того, мы не смогли выявить существенных различий в методах работы директоров управляющей компании и центральных офисов, при этом работа региональных директоров и директоров магазинов также оказалась схожей по своему характеру.

В результате модель корпоративных компетенций оказалась всего двухуровневой. При этом из восьми компетенций пять оказались одинаковыми для обоих уровней и только три имели определенные различия. Первые пять компетенций в данном случае служат для формирования культуры, в то время как последние три компетенции являются функциональными, другими словами, они меняются в зависимости от операционных целей. Тот факт, что более половины компетенций оказались компетенциями, формирующими культуру, отразил устремления руководства компании и представление о том, что менеджменту среднего звена необходимо создать новую единообразную сильную культуру, которая объединит силы различных форматов и сделает это возможным. завоевать и удержать лидирующие позиции на рынке.

Отметим, что четыре из пяти культурообразующих компетенций основаны на общении, другими словами, они описывают формы поведения в общении с разными группами людей, коллегами, партнерами, подчиненными и т. Д. Понятно, что цель слияния разных культур может быть решена только через общение. Необходимо активно обсуждать и объяснять новую сильную культуру, сформировавшуюся вокруг корпоративных ценностей. Невозможно создать новую культуру без сильной идеологии, а идеология живет только тогда, когда передается из уст в уста.

Если вы внимательно прочитаете описание компетенций X5 Retail Group, то заметите определенный диссонанс в их названиях. Например, модель включает такие популярные имена, как «Продвижение идей» и «Приверженность к совершенству», а также такие приземленные имена, как «Организация и контроль». Это своеобразное проявление того, как в этой компании сочетаются сильная идеологическая направленность системы управления персоналом и жесткий и регулируемый характер довольно приземленного производственного бизнеса.Кроме того, содержание некоторых компетенций (якобы понятных) несколько нетрадиционно. Например, целеустремленность — это не только настойчивость в достижении целей, но и способность быстро адаптироваться, менять методы работы, подходить к задаче с другой стороны, чтобы достичь высокой цели. При этом нужно сохранять эмоциональное равновесие и продуктивность в работе. Например, цель может быть достигнута с помощью настойчивости, гибкости и стрессоустойчивости.

Стремление к совершенству основано на соблюдении стандартов качества, но в довольно необычном сочетании с инициативой и саморазвитием.

Особо выделялась необычная формулировка компетенции «Продвижение идей». Во всех смыслах и целях это подразумевает убедительное общение. Однако это еще не все. У вас тоже есть мотивация. И директор X5 также должен убеждать других людей, полагаясь на идеологию компании и апеллируя к ценностям компании, которые он или она должен донести до людей, с которыми он или она разговаривает.

ЧТО ПРОИЗОШЛО ДАЛЬШЕ

После презентации модели компетенций директорам компании мы организовали индивидуальные центры развития для членов высшего руководства компании. Целью данных мероприятий было определение направлений развития высшего руководства в системе координат нового списка ключевых компетенций. Для всех составлялись индивидуальные планы развития, и хотя мотивация к реализации этих планов у всех была разной, в целом процесс протекал достаточно строго.Вскоре высшее руководство стало заказывать квалификационные проверки для своих подчиненных, а для ряда подразделений были созданы групповые центры развития.

Параллельно компания внедрила систему управления эффективностью, одним из элементов которой является регулярная оценка компетентности руководителями своих подчиненных.

Модель корпоративной компетенции X5 Retail Group

---

---

Уровень компетенции / сотрудника	Уровень 1 Директора и руководители управлений центральных аппаратов		Уровень 2 Региональные директора, руководители отделов, менеджеры проектов, директора магазинов.
Продвижение идей	Продвигает идеи и ценности Компании через взаимодействие с подчиненными, коллегами и клиентами. Использует различные формы влияния и мотивирует других людей на достижение общих целей команды и Компании. Излагает свои взгляды ясно и убедительно другим людям, обеспечивает принятие одобренного решения другими людьми
Целеустремленность	Ставит перед собой и своей командой амбициозные цели и ищет разные способы их достижения.Сталкиваясь с препятствиями, настойчив, адаптирует свой подход к решению поставленных задач и методы работы для достижения результата. Поддерживает продуктивность во время неопределенности, постоянной рабочей нагрузки, ограничений ресурсов и во время перемен.
Тимбилдинг	Привлекает и отбирает людей в команду для достижения бизнес-целей. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей членов команды. Развивает подчиненных и способствует их саморазвитию.Помогает другим людям адаптироваться к изменениям.
Ориентация на клиента	В Определяет требования клиентов (внутренние и внешние) и берет на себя личную ответственность за решение проблем клиентов. Принимает активные меры по удовлетворению требований клиентов на благо Компании. Поощряет подчиненных к высокому качеству обслуживания внешних и внутренних клиентов.
Отдел взаимоотношений	Устанавливает доверительные отношения с другими людьми, развивает и поддерживает сеть контактов.Уважительно и дружелюбно общается с другими людьми, учитывая их индивидуальные особенности. Интересуется мнением других людей. Контролирует свои эмоции и способствует разрешению конфликтов.
Принятие коммерческих решений	Принимает на себя ответственность за развитие бизнеса и принимает решения, учитывающие интересы других подразделений и соответствующие стратегическим целям Компании. Постоянно отслеживает изменения на рынке, активно собирает информацию из разных источников, в том числе о конкурентах, анализирует альтернативы и выбирает оптимальное решение с учетом максимального количества факторов.		Берет на себя ответственность за развитие своего подразделения и принимает решения, соответствующие стратегическим целям Компании. Собирает всю информацию, необходимую для решения проблемы, и учитывает максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию, определяя причины возникновения проблем. Проверяет исходную информацию, как только лично убедится в ее достоверности и полноте.
Стремление к совершенству	Устанавливает высокие стандарты работы для себя и других людей.Постоянно развивается как профессионал. Находит и реализует возможности для улучшения качества работы и повышения эффективности бизнеса и поощряет своих подчиненных делать то же самое.		Подает пример в соблюдении стандартов качества и правил работы Компании. Обеспечивает от других людей неукоснительное соблюдение норм и правил работы. С готовностью принимает новые разработки и постоянно развивается как профессионал.
Организация и контроль	Составляет долгосрочные планы и разбивает работу на этапы.При составлении планов учитывает возможные изменения ситуации и имеющиеся ресурсы. Оперативно вносит коррективы в планы. Четко ставит задачи подчиненным и определяет приоритеты в соответствии с намеченным планом. Следит за ходом реализации проекта, включая сроки.		Эффективно организует свою работу. Четко и доходчиво формулирует задачи для других, устанавливает приоритеты, сроки, контролирует выполнение. Правильно оценивает и распределяет доступные ресурсы (время, человеческие, материальные и технические ресурсы) для решения рабочих задач.

Карточка компании X5 Retail Group

X5 — крупный и стабильный бизнес, возникший более 20 лет назад в результате предпринимательской инициативы по созданию в России компании современной розничной торговли по аналогии с лучшими мировыми практиками; Это бизнес, который сохраняет дух предпринимательства и роль двигателя отрасли. Это бизнес, построенный на принципах ориентации на клиента, создания ценности для клиентов и, таким образом, ценностей для акционеров, сотрудников и партнеров.

1995 г.

«Альфа-Групп» открывает торговую сеть «Перекресток».

Открытие первого магазина «Перекресток» (Москва).

1996

«Перекресток» первой российской компании участвует в Food Business Forum — международной организации, объединяющей производителей продуктов питания и крупнейшие мировые торговые сети.

1997

Открытие магазинов в микрорайонах Теплый Стан, Отрадное, Северное Бутово и Жулебино.Ассортимент супермаркетов «Перекресток» увеличился в четыре раза и составляет 10 000 наименований; В розничной сети совершают покупки не менее 27 000 человек в день.

1998 г.

Количество супермаркетов «Перекресток» достигло 20.

Открытие первого в истории российских торговых сетей собственного распределительного центра компании «Перекресток».

1999 г.

Основание торговой сети «Пятерочка».

Открытие первого магазина «Пятерочка» в Санкт-Петербурге.Петербург.

год 2000

«Пятерочка» открыла собственный учебный центр по обучению и развитию персонала.

К январю 2000 года в Северной столице насчитывалось 17 магазинов под брендом «Пятерочка».

2001 год

Торговая сеть «Пятерочка» выходит на рынок Москвы.

Торговая сеть «Пятерочка» приступила к строительству крупнейшего на северо-западе России офисно-логистического центра площадью около 30 000 кв.м, что позволило снизить логистические затраты более чем на 30%, вдвое снизить количество используемых площадей.

2002

Открыт первый гипермаркет торговой сети «Перекресток».

Начало освоения региональных рынков торговой сетью «Перекресток».

Начало развития франчайзинговой сети торговой сети «Пятерочка».

Выход на рынок первых частных брендов.

2003

Инвестиционный фонд Templeton приобретает 7.7% акций торговой сети «Перекресток».

Открыто 75 супермаркетов торговой сети «Перекресток».

Торговая сеть «Перекресток» приобретает сеть SPAR.

Торговая сеть Пятерочка открывает крупнейший дистрибьюторский центр на северо-западе России.

2004

Торговая сеть «Перекресток» покупает сеть 365 в Ярославле.

Аутлет торговой сети «Пятерочка» на рынках Украины и Казахстана.

Открытие 90 супермаркетов торговой сети «Перекресток», а также 100-го магазина торговой сети «Пятерочка» в Москве и Санкт-Петербурге.

2005 год

Торговая сеть Пятерочка проводит IPO на Лондонской фондовой бирже.

Торговая сеть «Пятерочка» приобретает 18 магазинов сети «Копейка» в Санкт-Петербурге и 25 магазинов в Москве.

Торговая сеть «Перекресток» приобретает сеть супермаркетов «Дальпорт» в Санкт-Петербурге.Санкт-Петербург и Краснодар, а также выходит на украинский рынок, приобретая четыре магазина SPAR в Киеве, Украина.

2006 г.

Слияние торговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток».

Переименование объединенной компании в X5 Retail Group N.V.

Общее количество магазинов превысило 600.

2007 г.

X5 выпускает облигации на 34 млрд руб.

Открытие первого магазина торговой сети «Пятерочка» в Нижегородской области.

X5 приобретает липецкую сеть магазинов «Корзина», а также сеть магазинов «Страна Геркулесии», работающих в Московской и Тверской областях.

X5 выходит на рынок Урала.

X5 получает награду РОЗНИЧНЫЙ ГРАН-ПРИ.

Общее количество магазинов X5 превысило 800.

2008 год

X5 приобретает сеть гипермаркетов «Карусель» (23 действующих и 3 строящихся).

X5 выходит на рынки Башкирии, Пермского края, Ивановской, Костромской, Саратовской, Ростовской областей, Ростова-на-Дону.

X5 и сеть аптек «А5» заключают партнерское соглашение.

X5 признана «Компанией года в рознице» и возглавляет рейтинг «Лучшая розничная сеть — 2007».

Общее количество магазинов X5 превысило 1,1 тысячи.

год 2009

X5 приобрела сеть супермаркетов «Патерсон».

Открытие гипермаркетов торговой сети «Карусель» в Москве.

Открытие супермаркета торговой сети «Перекресток» в Тюмени.

Открытие первого супермаркета премиум-класса «Зеленый перекресток».

X5 признана «Компанией года — 2009» в категории «Торговая сеть».

Торговая сеть «Пятерочка» признана брендом №1 в России в категории «Розничная сеть».

X5 открыла свой первый федеральный распределительный центр по переработке непродовольственных товаров в Московской области.

Общее количество магазинов X5 превысило 1300.

2010 год

X5 приобрела сеть магазинов «Копейка».

X5 завершила сделку по приобретению торговой сети «Остров».

Открытие первого магазина «Пятерочка» в Тамбовской области.

Открытие 1000-го магазина «Пятерочка» в России.

Общее количество магазинов X5 превысило 2400.

2011 г.

X5 вышла на рынки Брянской, Ивановской, Смоленской областей и Карелии.

X5 приобрела 8,45% акций аптечной сети «А5».

Открытие первого магазина торговой сети «Перекресток» в Калужской области.

Открытие первого гипермаркета торговой сети «Карусель» в Оренбургской области.

Общее количество магазинов X5 превысило 3 тысячи.

год 2012

Торговая сеть «Пятерочка» вышла в Кировскую и Вологодскую области, а также в Башкирию.

Торговая сеть «Перекресток» достигла Пермского края, Сургута и Астрахани.

Открытие гипермаркетов торговой сети «Карусель» в Тамбове и Смоленске.

X5 запустил интернет-магазин E5.RU.

Совместно с ОАО «Роснано» и ОАО «РТИ» X5 открыла «Магазин будущего».

Общее количество магазинов X5 превысило 3,8 тысячи.

год 2013

Сеть гипермаркетов «Карусель» вышла в Республику Марий Эл и на рынок Тульской области.

Торговая сеть «Перекресток» вышла на рынок Тульской области.

X5 заключила договор о сотрудничестве с Тюменской областью.

X5 возглавил рейтинг Гринпис «Зеленый супермаркет».

Общее количество магазинов X5 превысило 4,5 тысячи.

год 2014

X5 приобрела 100% компании «Агроторг-Самара».

X5 заключила договор о сотрудничестве с Правительствами Челябинской и Ленинградской областей, а также Республики Татарстан.

Торговая сеть «Пятерочка» вышла в Волгоградскую область и в г. Сочи.

ОАО «Военторг» и Х5 открыли первые супермаркеты «Военторг-Пятерочка».

Торговая сеть «Перекресток» стала обладателем награды «Лидер клиентоориентированного бизнеса».

Общее количество магазинов X5 превысило 5,4 тысячи.

2015 г.

Общее количество магазинов X5 превысило 7 тысяч.

X5 завершила сделку по приобретению 27 магазинов торговых сетей «Наш» и «Гурман» в республиках Марий Эл и Чувашия.

X5 приобрела 100 магазинов торговой сети «СоседДушка» в городе Оренбург и Оренбургской области.

X5 приобрела 104 магазина группы компаний «Росинка» в Орловской, Воронежской, Липецкой, Курской и Тамбовской областях.

X5 приобрела 100% акций Spar-retail.

Агентство Moody’s повышает кредитный рейтинг X5 до уровня Ba3.

Запуск пилотного проекта по поддержке людей, нуждающихся в пищевых технологиях.

.