Проект «Новое производство» презентован на Пермском моторном заводе :: ПЕРМЬ :: РосБизнесКонсалтинг
Специалисты пермского двигателестроения представили главным инженерам и директорам по развитию производственной системы предприятий ОДК – ОАО «Авиадвигатель» проект модернизации пермского моторного завода. В совещании принимали участие представители ОАО «СТАР» (Пермь), ОАО «НПО «Сатурн» (Рыбинск), ОАО «НПЦ газотурбостроения «Салют» (Москва), ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение», ОАО «Климов» (Санкт-Петербург), ОАО «Кузнецов» (Самара), ОАО «ММП им. В.В. Чернышева» — филиал ОАО «УМПО» и другие.
О необходимости модернизации и реконструкции завода на совещании говорил Сергей Попов, управляющий директор ОАО «Пермский Моторный Завод». Он отметил необходимость быстрой модернизации производства, причем на новом технологическом уровне.
— Перед нами стоит задача – к 2027 году выйти на объемы производства до 270 двигателей в год. Существующие мощности ПМЗ не обеспечивают возможности развития производства и увеличение объемов выпускаемой продукции, — сказал топ-менеджер.
Ноу-хау пермяков – принципиально новая логистика всех процессов, особо отмечено всеми участниками совещания. Стало известно, что ввод корпусов будет идти поэтапно с 2018 по 2021 годы, а на новых производственных площадях в сборочных корпусах с конвейера раз в два дня будет сходить один двигатель. Российские специалисты отметили, что на настоящий момент из всех отечественных предприятий отрасли только ПМЗ решился на столь сложный, но оправданный стоящими перед ним задачами шаг.
Руководителем проекта «Новое производство» является Дмитрий Оконешников. Уже полностью завершен этап технологического проектирования.
Специалисты российских предприятий производственной системы ОДК – ОАО «Авиадвигатель» высоко оценили методику проектирования новых мощностей предприятия.
— Проект Пермского моторного завода – это первый опыт проектирования новых производств с европейским подходом, в котором учитываются системность и работа с процессом в целом, — говорит руководителяь департамента по развитию производственной системы АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» Владимир Челпанов. — Оптимизация достигается путем оценки всего потока создания ценностей с выходом на готовую продукцию. На эту цель направлено проектирование всех производственных цепочек. При этом все решения – технологические, операционные, в отношении IT, персонала, подчинены этой основной цели. Именно в этом отличие от тех практик проектирования, которые были распространены до сих пор, — утверждает авторитетный эксперт.
Участники совещания считают, что их пермские коллеги стали инициаторами строительства уникального, современного нового завода. Справка: ОАО «Пермский Моторный Завод» – серийный производитель авиадвигателей, промышленных газотурбинных установок для электростанций и транспортировки газа. ОАО «ПМЗ» входит в состав АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» — 100-процентно специализированной дочерней компании ОАО «Объединенная промышленная корпорация «ОБОРОНПРОМ» по управлению двигателестроительными активами. Завод реализует проект по строительству новых производственных мощностей с применением самых современных технологий. Сегодняшнее территориальное расположение завода не позволяет расширить границы и увеличить мощности и объемы производства предприятия. Новый завод будет построен на территории бывшего танкового полигона на Восточном обходе г. Перми, в 11 км от места расположения нынешней производственной площадки.
На «КАМАЗе» запущено новое производство рам
Сегодня, 25 июня, в присутствии премьер-министра Республики Татарстан Алексея Песошина и членов Совета директоров «КАМАЗа» на прессово-рамном заводе состоялся запуск нового производства рам.
В торжественном мероприятии приняли участие генеральный директор Госкорпорации Ростех, председатель Совета директоров «КАМАЗа» Сергей Чемезов, премьер-министр Татарстана Алексей Песошин, депутат Госдумы РФ Альфия Когогина, генеральный директор «КАМАЗа» Сергей Когогин, члены Совета директоров, губернатор Астраханской области Игорь Бабушкин, также камазовцы.
В ходе мероприятия состоялось награждение трудового коллектива «КАМАЗа». Алексей Песошин и Сергей Чемезов вручили камазовцам федеральные и республиканские награды. После нажатия символичной кнопки «Пуск» рабочим прессово-рамного завода в ознаменование запуска производства, почётные гости мероприятия оставили подписи на раме автомобиля КАМАЗ, которая была передана в музей автогиганта и станет частью истории компании.
«Для «КАМАЗа» запуск нового производства рам – это качественный рывок, переход на новый технологический уровень и он соответствует взятому компанией курсу. Наша компания выводит на рынок новейшую линейку продукции. Чтобы успешно конкурировать с мировыми производителями, автомобили КАМАЗ поколения К5 должны оснащаться лучшими узлами и агрегатами, лучшими комплектующими. И когда в нашем арсенале такое оборудование, которым управляет и на котором работает такой коллектив, как коллектив прессово-рамного завода, есть полная уверенность, что мы сможем достигнуть намеченных целей – создать линейку техники премиум-класса и укрепить доверие потребителей», – заявил Сергей Когогин.
Руководитель также подчеркнул, что новое производство рам – это результат большой инвестиционной работы, которую коллектив вёл в течение нескольких лет. Современное оборудование было поэтапно закуплено и смонтировано в период с 2017 года. Все это время прессово-рамный завод был стратегически важным объектом по инвестициям. Но из-за пандемии коронавируса пришлось перенести срок внедрения проекта. «Сегодня я с уверенностью могу сказать, что это один из тех проектов, который выдержал неординарные испытания, благодаря высокому профессионализму нашего коллектива и умению работать в сложных условиях», – сказал Сергей Когогин, поздравив коллег с новым этапом в развитии завода и поблагодарив за проведённую работу.
В рамках проекта «Модернизация прессово-рамного завода ПАО «КАМАЗ» создано современное производство рам, включающее в себя три основных линии: автоматическую линию изготовления лонжеронов, линию окраски лонжеронов и деталей рам, конвейер сборки рам. Реализация проекта началась в первом квартале 2017 года и продолжилась до второго квартала 2021 года. Цель проекта – создание современного производства по изготовлению рамы с высокой коррозийной стойкостью и повышенными прочностными характеристиками для нового семейства автомобилей КАМАЗ.
Современные технологии профилирования, перфорации и лазерной резки, применяемые в новой автоматической линии изготовления лонжеронов, позволят производить лонжероны постоянного сечения из высокопрочной стали с минимальными затратами. Автоматизированное управление и минимальный ручной труд операторов позволит максимально сократят операционные затраты на производство.
Линия окраски лонжеронов и деталей рам предназначена для катафарезного грунтования и нанесения порошкового покрытия на детали рам и лонжероны. Новая технология и материалы обеспечат стойкое к ультрафиолетовому излучению ударопрочное покрытие, которое работает в широком диапазоне температур от –60 до +60°С и обеспечит надёжную коррозионную стойкость.
Конвейер сборки рам – это комплекс современного оборудования и инструментов, позволяет значительно повысить качество выпускаемых рам. Автоматизированная система транспортировки комплектующих обеспечивает своевременную доставку компонентов на нужную позицию и передачу данных по актуальным остаткам на линии. Технология линии рассчитана на изготовление рам для автомобилей КАМАЗ на весь модельный ряд.
Освоение новой технологии – поэтапное. До конца года здесь будет освоено производство рам для автомобилей поколения К5, после 2021 года предполагается освоение рам для поколения К4, позже новая технология будет применена в производстве рам поколения К3.
Мощность производства – 65000 рам в год. Длина рам – от 5500 до 14000 мм. Занимаемые площади – 16200 кв.м.
Уровень автоматизации на линии изготовления лонжеронов – 90%, на линии окраски деталей рам – 70%, и на конвейере сборки рам – 50%.
Проекты
Проекты
Новости СМИ о нас Контакты10/12/2017
Центр управления портофлотом10/12/2017
Береговой комплекс по перевалке нефтепродуктов с автоцистерн на судно
10/12/2017
Многофункциональный сервисный центр10/12/2017
Торгово-складской комплекс 10/12/2017 Придорожно-складской комплекс10/12/2017
Логистический бизнес-центр10/12/2017
Модернизация порта Ливадии10/12/2017
КонтактыЕвгения Васильева +7 (985) 269-77-02
[email protected] Производство гигиенической продукции
10/12/2017
Производство эфирных масел01/12/2017
Производство строганных и профилированных пиломатериалов01/12/2017
Показать ещё Показано 11 из 90 новостейОлег Николаев открыл новое производство и оценил проекты «Росагролизинга» в Канашском районе
23 июня врио Главы Чувашии Олег Николаев с рабочим визитом посетил Канашский район. В индустриальном парке города Канаша он принял участие в запуске газа в новый газопровод. Работы по разработке проектной документации и прокладке газопровода проведены специалистами АО «Газпром газораспределение Чебоксары» в кратчайшие сроки, за 3 месяца.
Как отметил генеральный директор ООО «Газпром межрегионгаз Чебоксары», АО «Газпром газораспределение Чебоксары» Кияметдин Мифтахутдинов, протяженность нового газопровода высокого давления составляет более 9 км, часовой расход газа – 5 500 куб. метров.
Еще один новый объект, который сегодня открылся в индустриальном парке – производство по выпуску торгово-холодильного оборудования ООО «Аркто». Здание завода построено «с нуля», оснащено современным технологическим оборудованием. На сегодняшний день здесь запущено серийное производство двенадцати моделей шкафов. Олег Николаев подчеркнул, что статус территории опережающего социально-экономического развития позволяет создать для инвесторов льготные условия по реализации инвестиционных проектов. Так, первые пять налоговых периодов резиденты будут платить налог на прибыль только в размере 5%, вторые пять периодов – 12%. Кроме того, предусмотрено полное освобождение от уплаты налога на имущество и налога на землю.
«Благодаря таким льготным условиям развиваются новые производства, создаются новые рабочие места, растут налоговые отчисления в бюджет. Важно, что происходят такие позитивные процессы на благо жителей республики»,- подчеркнул он.
Позитивные изменения начались и на другом предприятии района. Благодаря сотрудничеству с АО «Росагролизинг» одно из старейших хлебозаготовительных предприятий республики «Канашский элеватор» ждет масштабная реконструкция. Олег Николаев отметил, что техническое состояние объекта позволяет его оснастить современным оборудованием, наладить производство и выпускать конкурентную продукцию.
«АО «Росагролизинг» профинансирует проект от начала до конца: проектные работы, строительство и пуско-наладку. Таким образом, мы получаем уникальную возможность осуществить цельный инвестиционный процесс и за счет продажи конечной продукции расплачиваться за инвестиции. Это новый подход лизинговой компании. Сегодня все идет по плану. Будем делать все, чтобы реализовать проект до конца», — сказал врио Главы Чувашии в интервью журналистам.
При участии АО «Росагролизинг» еще одному предприятию Канашского района – ООО «Агрофирма «Пионер» – удалось пополнить свой парк сельхозтехники.
При демонстрации техники присутствовали также генеральный директор АО «Росагролизинг» Павел Косов, заместитель Председателя Кабинета Министров Чувашской Республики – министр сельского хозяйства Сергей Артамонов, глава администрации Канашского района Владимир Степанов.
Олег Николаев поблагодарил генерального директора АО «Росагролизинг» за плодотворное взаимодействие с Чувашией. После подписания 3 марта 2020 г. соглашения о сотрудничестве между Чувашской Республикой и крупнейшей государственной лизинговой компанией в сегменте агропромышленного комплекса объем поставок компании в регион значительно вырос. К середине июня, по данным республиканского Минсельхоза, превышение поставок за 2020 год в 2,6 раза, по сравнению с аналогичным периодом 2019 года.
Пресс-служба Администрации Главы Чувашской Республики
Чăвашла
МГТУ им. Н.Э. Баумана создаст новое производство по постановлению Правительства РФ
Реализацией комплексного проекта по созданию высокотехнологичного производства изделий из полимерных композиционных материалов (ПКМ) для нужд строительной отрасли займется структурное подразделение МГТУ им. Н.Э. Баумана МИЦ «Композиты России» и компания «Гален». В основе работ лежат последние разработки Центра «Композиты России» в области искусственного интеллекта и цифрового материаловедения.
За счет кооперации организации высшего образования, научного учреждения и организации реального сектора экономики будет создано новое производство, основной целью которого будет повышение эффективности материалов, изделий и конструкций, а также автоматизация технологического процесса для увеличения конкурентоспособности на иностранных рынках.
«Наш новый проект будет реализован в рамках 218 постановления Правительства РФ и благодаря содействию Министерства высшего образования и науки, Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ», — отметил Владимир Нелюб, директор МИЦ «Композиты России».
Глава Минстроя России Ирек Файзуллин предложил заменить традиционные строительные материалы на композиционные. По его словам, такой переход к более высокотехнологичным конструкциям позволит снизить стоимость на готовую продукцию без потери качества и значительно усовершенствует городское пространство.
Такая комплексная система позволит значительно улучшить не только уровень выпускаемых изделий, но и оптимизирует поэтапные процессы работы над готовым продуктом. При подготовке проекта будет учитываться опыт МГТУ им. Н.Э. Баумана в области быстрого и эффективного внедрения передовых технологий в жизнь предприятия.
Уже сейчас полимерная и композиционная промышленность в России занимает опережающие позиции по сравнению с иностранными конкурентами. Инженерное преимущество позволит выдвинуть российское производство на новый уровень и значительно повысить качественные и количественные показатели предприятий нашей страны.
Во всем мире новый продукт – это новое производство
В конце сентября «Объединенная двигателестроительная корпорация» представит на рассмотрение в Минпромторг концепцию развития производственной системы «Пермского моторного завода», в которой будет представлено экономическое обоснование двух проектов – переноса производства ПМЗ за черту города и дальнейшее его развитие на существующих мощностях. О перспективах предприятия «АвиаПорту» рассказал управляющий директор Пермского моторного завода Сергей Попов.
— В связи с чем появилась идея перенести существующее производство Пермского моторного завода за черту города?
— Перед ПМЗ сегодня стоит серьезная задача увеличения производства: с учетом объема подписанных в этом году контрактов за 5-6 лет оно должно вырасти более, чем вдвое. А производство современных высокотехнологичных двигателей, отвечающих все более жестким требованиям качества, невозможно в старых корпусах, средний возраст которых 57 лет. Износ зданий, сооружений, сетей и коммуникаций приводят к вынужденным издержкам на их содержание, что негативно влияет на себестоимость продукции. Кроме того, производство, расположенное в черте города, оказывает отрицательное воздействие на городскую окружающую среду Перми, а действующие экологические и санитарные нормы затрудняют прохождение государственных экспертиз при реализации проектов реконструкции предприятия. Наши «соседи» по производственной площадке – «Протон-ПМ», «Редуктор-ПМ» – уже выводят производственные мощности за пределы этой территории, считая наиболее разумным организацию нового производства с учетом перспективных технологических решений. Мы также планируем реформировать нашу производственную платформу с учетом существующих в ОДК кооперационных процессов и уже работающих центров технологических компетенций.
Во время июньского визита министра промышленности и торговли РФ Дениса Мантурова на завод нам была поставлена задача проанализировать и сравнить экономику двух вариантов развития производственной системы: реконструировать производство на существующей площадке или вывести производство не только за пределы площадки, но и за черту города . До конца сентября мы должны сделать эти расчеты и представить их в министерство. Сейчас эта работа идет.
— На чем будут основаны эти расчеты?
— Фактически под программу 2020 года мы должны выполнить расчет типов и количества оборудования, которое нам понадобится для выполнения плана производства. От этого зависит площадь, которая нам потребуется. При этом рассчитываются варианты оптимальной загрузки оборудования в две и три смены. И только когда мы определим, какие площади реально нужно строить, станет понятен необходимый объем финансирования. При этом существует понимание, что необходимо для реконструкции существующей площадки и какие затраты потребуются.
— И какие первые результаты расчетов?
— Первые результаты говорят о том, что мы не учли многих факторов и скрытых рисков. Не секрет, что площадка создавалась как большой производственный комплекс, и сейчас там располагается множество юридических лиц. Однако производство двигателей для гражданской и транспортной авиации требует серьезного подхода к обеспечению достаточного уровня секретности и необходимо обеспечить безопасность этого производства.
-Что еще не учитывалось на первом этапе?
— Завод уже сталкивался с ситуацией, когда приобреталось новое оборудование, но не проходило в ворота существующих цехов. Мы вынуждены были переносить коммуникации, выполнять строительные работы. Это все тоже не учтено. Я уверен, когда мы учтем все факторы, разница между проектами будет внушительной. Кроме того, уже через несколько лет действующие сегодня цеха потребуют вложений. И тут надо смотреть период не до 2020 года, а хотя бы до 2030. Мы делаем двигатель ПД-14, который будет жить 30-40 лет минимум, и все это время мы будем делать современный двигатель в корпусах, построенных в 1938 году? То есть мы доведем их до 100 лет службы? Во всем мире новый продукт — это новое производство, и мы должны нормально с экономической точки зрения это всем доказать и показать.
— Есть ли возможность расширения границ существующей площадки в случае необходимости?
— На сегодняшний день площадей, чтобы расширяться, у нас нет. Не стоит забывать, что на площадке много других юридических лиц, и все свои действия по переносу или реконструкции производства мы должны согласовывать с другими собственниками, которые находятся на этой территории. А, по-хорошему, у завода должен быть один хозяин.
-А каковы источники финансирования переноса или реконструкции?
— Они определены — это средства федеральной целевой программы. Но мы считаем, что правильнее не реконструировать корпуса, а начинать строить новые. Только новое производство может стать точкой роста ПМЗ.
Источник: АвиаПорт
Барнаульский завод АТИ запустил новое производство БАРНАУЛ :: Официальный сайт города
Порядок приема и рассмотрения обращений
Все обращения поступают в отдел по работе с обращениями граждан организационно-контрольного комитета администрации города Барнаула и рассматриваются в соответствии с Федеральным Законом от 2 мая 2006 года № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации», законом Алтайского края от 29.12.2006 № 152-ЗС «О рассмотрении обращений граждан Российской Федерации на территории Алтайского края», постановлением администрации города Барнаула от 21.08.2013 № 2875 «Об утверждении Порядка ведения делопроизводства по обращениям граждан, объединений граждан, в том числе юридических лиц, организации их рассмотрения в администрации города, органах администрации города, иных органах местного самоуправления, муниципальных учреждениях, предприятиях».
Прием письменных обращений граждан, объединений граждан, в том числе юридических лиц принимаются по адресу: 656043, г.Барнаул, ул.Гоголя, 48, каб.114.
График приема документов: понедельник –четверг с 08.00 до 17.00, пятница с 08.00 до 16.00, перерыв с 11.30 до 12.18. При приеме документов проводится проверка пунктов, предусмотренных ст.7 Федерального закона от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»:
1. Гражданин в своем письменном обращении в обязательном порядке указывает либо наименование государственного органа или органа местного самоуправления, в которые направляет письменное обращение, либо фамилию, имя, отчество соответствующего должностного лица, либо должность соответствующего лица, а также свои фамилию, имя, отчество (последнее — при наличии), почтовый адрес, по которому должны быть направлены ответ, уведомление о переадресации обращения, излагает суть предложения, заявления или жалобы, ставит личную подпись и дату.
2. В случае необходимости в подтверждение своих доводов гражданин прилагает к письменному обращению документы и материалы либо их копии.
3. Обращение, поступившее в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу в форме электронного документа, подлежит рассмотрению в порядке, установленном настоящим Федеральным законом.
В обращении гражданин в обязательном порядке указывает свои фамилию, имя, отчество (последнее — при наличии), адрес электронной почты. Гражданин вправе приложить к такому обращению необходимые документы.
В соответствии со статьей 12 Федерального закона от 2 мая 2006 года № 59-ФЗ письменное обращение, поступившее в государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу рассматривается в течение 30 дней со дня его регистрации.
Ответ на электронное обращение направляется в форме электронного документа по адресу электронной почты, указанному в обращении, или в письменной форме по почтовому адресу, указанному в обращении.
Итоги работы с обращениями граждан в администрации города Барнаула размещены на интернет-странице организационно-контрольного комитета.
(PDF) Новая эра реализации проектов — Проект как производственная система
© 2016 Project Production Institute | Объем 1
в течение 4-часового периода для замены шины — обрабатывается благодаря наличию огромной мощности технических специалистов, оборудования
и инвентаря материалов, чтобы обеспечить минимально возможное время, затрачиваемое на выполнение замены шины
. Использование емкости чрезвычайно низкое, однако время цикла выполнения очень короткое.
Напротив, розничная сеть по ремонту шин нацелена на приемлемое время ожидания, чтобы управлять экономикой, имея
мощностей, которые работают при почти полной загрузке.В результате время цикла выполнения увеличивается, так как
работают почти на полную мощность.
Те же принципы изменчивости и инвентаризации, которые усугубляют влияние друг друга на эффективность проекта
, применяются в строительных проектах и капитальных проектах в нефтегазовой сфере, только в гораздо большем масштабе. В строительном проекте
время выполнения отдельных рабочих шагов может быть разным.
Время прибытия материалов на строительную площадку будет варьироваться.Могут быть различия в наличии
торговых и строительного оборудования, необходимого для выполнения работ. Это и множество других типов изменчивости
могут привести к нежелательным или незапланированным запасам — незавершенным работам — поскольку отдельные этапы работы
завершены, но затем необходимо дождаться начала следующего этапа работы.
Как и в двух приведенных ранее примерах, изменчивостью можно управлять с помощью разумной комбинации инвентаря, емкости
и времени для размещения буферов в соответствующих местах рабочего процесса выполнения проекта, чтобы
оптимизировать пропускную способность проекта.
Хотя наше обсуждение носило качественный характер, существуют систематические и научные способы анализа поведения процессов
при наличии изменчивости, а также наука для разработки действий по уменьшению пагубной изменчивости
, а также наука для разработки оптимальное распределение буферов для управления остаточной вредной изменчивостью
. Это часть основы управления производством проектов и более подробно рассматривается в
статьях Spearman & Pound и Choo далее в этом журнале.Систематический учет изменчивости
с действиями по уменьшению и буферизации — это один из отличий PPM от обычного управления проектами
.
Отсутствие научного проектирования при выполнении проекта оказало глубокое негативное влияние на капитальные
выполнение проекта в строительной и нефтегазовой отраслях. Классическая практика в нефтегазовой сфере —
накапливать большие запасы, полагая, что наличие большого количества запасов обеспечит непрерывное бесперебойное выполнение
с минимальными задержками.Но запасы
, помимо того, что их наличие очень дорого, подвержены собственной изменчивости (порча, устаревание) и не всегда являются наиболее эффективным буфером
против типов изменчивости, которые фактически встречаются в нефтегазовой отрасли. проекты. Поскольку изменчивость в
проектных работ продолжает приводить к незапланированным результатам, результатом являются большие затраты из-за установки неправильного типа буфера
, задержки проекта, низкое качество и избыточная незавершенная работа.Финансовые и плановые
перерасхода нав последние годы были чрезвычайно плохими, как показано на рисунке 1 и
в исследовании мегапроектов нефти и газа, проведенном Ernst & Young.
В то время как капитальные проекты не достигают своих целей, связь между промахами проекта и двумя недостатками
обычного управления проектами для многих не очевидна. Это может быть функцией мощности
традиционной парадигмы управления проектами и ее вспомогательной инфраструктуры.Независимо от
, почему подключение не выполняется, оно привело к ряду неэффективных ответов, требующих
больших инвестиций со стороны руководителей нефтегазовой отрасли без исключения перерасхода средств и задержек в планировании.
Что такое разработка продукта (разработка нового продукта — NPD)?
Разработка продукта, также называемая управлением новым продуктом, представляет собой серию шагов, включающих концептуализацию, проектирование, разработку и маркетинг вновь созданных или недавно подвергшихся ребрендингу товаров или услуг.Целью разработки продукта является выращивание, поддержание и увеличение доли рынка компании за счет удовлетворения потребительского спроса. Не каждый продукт понравится каждому покупателю или клиентской базе, поэтому определение целевого рынка для продукта является важным компонентом, который должен выполняться на ранней стадии процесса разработки продукта. Количественное исследование рынка должно проводиться на всех этапах процесса проектирования, в том числе до того, как продукт или услуга будут задуманы, пока продукт разрабатывается и после того, как продукт был запущен.
Основы разработки продуктаХотя разработка продукта — это творческий процесс, дисциплина требует систематического подхода для управления процессами, необходимыми для вывода нового продукта на рынок. Такие организации, как Ассоциация разработки и управления продуктами (PDMA) и Институт разработки продуктов (PDI), предоставляют рекомендации по выбору наилучшей среды разработки для нового продукта или услуги. Фреймворк помогает структурировать фактическую разработку продукта.
Некоторые структуры, такие как нечеткий интерфейс (FFE), определяют, какие шаги следует выполнять, но оставляют на усмотрение команды решение, какой порядок наиболее целесообразен для конкретного разрабатываемого продукта. Пять элементов разработки продукта FFE:
Определение критериев проектирования — включает мозговой штурм возможных новых продуктов. После того, как идея была идентифицирована как перспективный продукт, можно применить более формальную стратегию разработки продукта.
Анализ идеи — предполагает более тщательную оценку концепции продукта. Маркетинговые и концептуальные исследования проводятся, чтобы определить, является ли идея осуществимой или в рамках соответствующего бизнес-контекста для компании или для потребителя.
Генезис концепции — включает превращение выявленной возможности продукта в осязаемую концепцию.
Создание прототипа — включает в себя создание быстрого прототипа концепции продукта, которая, как было установлено, имеет значимость и ценность для бизнеса.Прототипирование в этом внешнем контексте означает создание «быстрой и грязной» модели, а не усовершенствованной модели продукта, которая будет протестирована и продана на рынок позже.
Разработка продукта — включает в себя обеспечение жизнеспособности концепции, ее обоснованности и ценности для бизнеса.
Другие фреймворки, такие как дизайн-мышление, содержат повторяющиеся шаги, которые должны выполняться в определенном порядке, чтобы способствовать творчеству и сотрудничеству. Пять компонентов дизайн-мышления:
Сочувствуйте — Узнайте больше о проблеме с разных точек зрения.
Define — Определите масштаб и истинный характер проблемы.
Ideate — мозговой штурм решения проблемы.
Прототип — отсеять неработающие или непрактичные решения.
Тест — Запрос обратной связи.
Восемь этапов разработки нового продуктаЭта комплексная структура разработки новых продуктов (NPD) для промышленных товаров состоит из восьми важных компонентов:
Генерация идей — это непрерывный и систематический поиск новых возможностей продукта, включая обновление или изменение существующего продукта.Цель состоит в том, чтобы генерировать идеи для новых продуктов или услуг или улучшений продуктов или услуг, которые устраняют пробелы на рынке.
Отбор идей исключает менее привлекательные, неосуществимые и нежелательные идеи о продуктах. Неприемлемые идеи следует определять путем объективного рассмотрения, в том числе путем раннего тестирования и обратной связи с потребителями.
Разработка концепции и тестирование жизненно важны. Внутренний объективный анализ на втором этапе заменяется мнением клиента на этом этапе.Идея или концепция продукта на этом этапе должны быть протестированы на реальной клиентской базе. Затем реакцию тестировщиков можно использовать для корректировки и дальнейшего развития концепции в соответствии с отзывами. Одним из примеров разработки концепции являются концептуальные автомобили, разработанные производителями автомобилей. Эти прототипы сделаны из глины и демонстрируются на автосалонах для отзывов потребителей.
Рыночная стратегия / бизнес-анализ определяет стратегию оптимального маркетинга и продажи вашего продукта или услуги.Он состоит из четырех P: продукт, цена, продвижение и размещение.
Товар — услуга или товар, предназначенный для удовлетворения спроса целевой аудитории.
Цена — Ценовые решения влияют на все; маржа прибыли, спрос и предложение, а также рыночная стратегия.
Продвижение — Цели продвижения — представить продукт целевой аудитории — увеличивая за счет этого спрос — и проиллюстрировать ценность продукта. Продвижение включает рекламу, связи с общественностью и маркетинговые кампании.
Размещение— транзакция может происходить не в Интернете, но в современной цифровой экономике покупатель обычно привлекается и конвертируется в Интернете. Будет ли продукт предлагаться в обычных или обычных магазинах, или доступен через многоканальный подход, необходимо определить оптимальный канал или каналы для размещения, если целевые потенциальные покупатели станут реальными покупателями.
Анализ осуществимости / исследование дает информацию, которая имеет решающее значение для успеха продукта.Это влечет за собой организацию частных групп, которые будут тестировать бета-версию или прототип продукта, а затем оценивать опыт на тестовой панели. Эта обратная связь сообщает об уровне интереса целевого рынка и желаемых характеристиках продукта, а также определяет, имеет ли разрабатываемый продукт потенциал, чтобы быть прибыльным, достижимым и жизнеспособным для компании, одновременно удовлетворяя реальный спрос со стороны целевого рынка.
Вопросы, на которые необходимо ответить во время анализа осуществимости, включают:
Есть ли у вас необходимая рабочая сила и материалы?
Сколько стоит изготовление, доставка и продвижение?
У вас есть доступ к нужным каналам сбыта?
Технический дизайн продукта / разработка продукта интегрирует в продукт результаты технико-экономического анализа и отзывы бета-тестов, начиная с пятого этапа.Этот этап состоит из превращения этого прототипа или концепции в работоспособное рыночное предложение; уточнение технических деталей продукта; и оповещение и организация отделов, участвующих в запуске продукта, таких как исследования и разработки, финансы, маркетинг, производство или операции.
Тестовый маркетинг или рыночное тестирование отличается от концептуального или бета-тестирования тем, что оценивается продукт-прототип и предлагаемый маркетинговый план в целом, а не отдельные сегменты.Цель этого этапа — проверить всю концепцию — от маркетинговой точки зрения и сообщения до упаковки, рекламы и распространения. Тестовый маркетинг часто осуществляется путем предложения вашего продукта случайной выборке из вашего целевого рынка. Тестируя весь пакет перед запуском, компания может критически оценить прием продукта до того, как будет произведена полная инвестиция на рынок.
Выход на рынок / коммерциализация — это этап, на котором продукт выводится на целевой рынок.Все данные, полученные на предыдущих семи этапах этого подхода, используются для производства, продажи и распространения конечного продукта по соответствующим каналам. Теперь продукт доступен каждому, и начинается «жизненный цикл продукта». Срок службы продукта определяется приемом на целевом рынке, конкуренцией и последующими улучшениями предложения продукта.
Разработка продукта — это постоянно развивающийся и плавный процесс, и точно так же, как некоторые этапы будут меняться, в зависимости от характера проекта, будет меняться и человек, который руководит разработкой продукта.В некоторых организациях есть специальная команда, которая исследует и тестирует новые продукты. Некоторые небольшие организации могут поручить разработку своих новых продуктов команде дизайнеров. В организациях среднего размера менеджер по продукту часто является лицом, отвечающим за разработку продукта, и он или она может быть частью маркетинговой команды, в то время как технические магазины, продающие продукты и услуги для бизнеса (B2B), которые имеют очень технические требования, могут пусть их менеджеры по продукту подчиняются инженерам. Независимо от того, какая структура используется и кто отвечает за разработку нового продукта, новая часть — лишь один из аспектов управления жизненным циклом всего продукта (PLM).
Примеры разработки продуктаСеть ресторанов Taco Bell пользуется популярностью у клиентов за креативные и вкусные блюда, такие как Doritos Locos Taco и Naked Chicken Chalupa. В статье на Business Insider описан подход Taco Bell к разработке новых продуктов.
Генерация идей — команда разработчиков ежегодно рассматривает 4500 новых идей продуктов.
Разработка концепции и тестирование — для Waffle Taco команда создала 80 итераций продукта, прежде чем принять окончательный вариант.
Технический дизайн продукта — для Doritos Locos Taco команда разработчиков обнаружила процесс равномерного распределения приправ на скорлупу и удержания сырной пыли в процессе производства.
Тестовый маркетинг — 350-500 идей проходят потребительские тесты.
Выход на рынок — 8-10 продуктов попадают в национальное меню.
Другой пример — Roomba, автономный робот-пылесос, продаваемый iRobot. В статье в нью-йоркском журнале описывается создание Roomba его изобретателем Джо Джонсом.В статье основное внимание уделяется начальным этапам разработки продукта и показано, как настойчивость Джонса, охватывающая более десяти лет работы, в конечном итоге привела к запуску продукта и бешеному успеху.
Идея поколения — идея Roomba возникла в результате творческой задачи DIY Lego — сделать что-то новаторское из Lego — когда Джонс работал в лаборатории искусственного интеллекта Массачусетского технологического института.
Проверка идей — Джонс продемонстрировал первоначальные концепции компаниям — Denning, Bissell и Proctor & Gamble — но компании отказались продвигаться вперед.
Технический дизайн продукта — из-за кадровых изменений SC Johnson решила прекратить поддержку Roomba — через партнерство с iRobot — после того, как они вложили в проект 1-2 миллиона долларов.
Выход на рынок — iRobot продолжила финансирование проекта. В сентябре 2002 года, менее чем через год после прекращения финансовой поддержки SC Johnson, был запущен Roomba.
От вашего проекта до конечного продукта
Процесс, ведущий к завершению вашего проекта, сложен, но благодаря нашему ноу-хау он будет выглядеть простым и быстрым. Для нас проект руководствуется вашими потребностями. : начиная с этого момента, мы превращаем ваш проект или даже просто вашу идею в стандартный продукт.
Когда заказчик представляет нам проект нового продукта , наш технический отдел занимается всеми аспектами, связанными с его проектированием : благодаря его опыту, своим навыкам и сложному оборудованию, на которое он может положиться, наш технический отдел разрабатывает все необходимые аспекты для получения продукта, определение спецификации материалов и рабочих циклов, определение соответствующих инструментов, от форм до производственных инструментов и всего оборудования, необходимого для всех этапов работы, в связь с техническим отделом заказчика и производственными подразделениями МФЦ.
Таким образом, наш технический отдел может поддержать нашего клиента на этапе проектирования , с целью совместного поиска наилучшего технического решения, гарантирующего фиксированные стандарты качества, при одновременной экономии производственных затрат.
После проектирования первым шагом к получению продукта является ковка латунного стержня . Благодаря идеальной интеграции в производственную цепочку поставок, мы заботимся непосредственно о создании форм и инструментов, а также о стадии тепловой ковки для компонентов 40 гр.через 10 кг. Для изделий, характеристики которых не допускают термической ковки, мы полагаемся на литейный цех, способный произвести литье изделий согласно последнему слову техники.
Фактическая работа осуществляется в наших производственных подразделениях по поручению транспортных средств, большинство из которых оборудовано роботизированной загрузкой и разгрузкой.
Помимо нашей внутренней работы, мы также можем предоставить инженерные работы, выполняемые на специализированных станках, таких как одношпиндельные станки, многошпиндельные токарные станки, токарные станки продольного точения, рабочие станции.
По окончании реального этапа производства полученные изделия могут быть подвергнуты некоторым процессам последующей обработки , таким как травление, очистка, никелирование, хромирование, анодирование и чистка.
Готовая продукция может быть упакована в соответствии с требованиями заказчика посредством услуги упаковки, маркировки и размещения в коробках или картонных коробках.
Все этапы производственного процесса тщательно контролируются в соответствии с руководящими принципами системы качества , чтобы предоставить покупателю продукт, полностью соответствующий его ожиданиям.
Разработка новых продуктов | TCGen
Что такое разработка новых продуктов (NPD)?
Разработка новых продуктов включает в себя создание идей, проектирование, проверку и запуск новых продуктов.
Лучшие организации по разработке новых продуктов имеют…
- Правильное управление для выбора новых концепций продуктов
- Достаточное финансирование, чтобы позволить этим новым возможностям расти
- Процесс их проверки и определения приоритетов; для выбора лучших идей; и для успешного вывода на рынок новаторских концепций.
Кто участвует в разработке новых продуктов?
Разработка новых продуктов — это кросс-функциональная деятельность. В нем участвуют люди из самых разных групп вашего бизнеса. Кросс-функциональные команды объединяются на этапах генерации идеи, чтобы разработать первоначальную концепцию продукта.
Во многих отраслях эти функции могут включать проектирование или программирование, тестирование; Управление продуктом; продажи, финансы и др. Также есть руководитель группы или мастер схватки.Межфункциональная команда остается вместе на протяжении всего цикла разработки нового продукта.
Модель межфункциональной группыКроме того, группа высшего руководства наблюдает и утверждает проект по мере его развития. Они несут ответственность за свои инвестиции в разработку новых продуктов.
В лучших процессах разработки продукта роли и обязанности четко определены — для команды разработчиков и для высшего руководства — с тем, чтобы ограничить вмешательство руководства.
Примеры разработки новых продуктов
Яблоко
Apple защищает концепции новых продуктов, отделяя команду разработчиков продуктов от всех остальных частей бизнеса. Команда защищена от бюрократии и обычной иерархии. Им даже может быть отказано в общении с другими сотрудниками.
Затем команда следует четко сформулированному процессу разработки новых продуктов Apple (ANPP), где команда подробно отвечает на вопросы , что, , , кто, , , почему, , , как и , когда вопросов, связанных с продуктом.Методология Apple зависит от итераций. Они будут продолжать тестировать и пересматривать новые продукты даже после того, как они перейдут на этап производства.
Проектные группы подчиняются непосредственно исполнительной команде. По понедельникам руководство собирается для обзора продуктов, находящихся в разработке. Когда продукты переходят от проектирования к производству, производственный цикл берут на себя руководитель инженерной программы и глобальный менеджер по поставкам. .
У каждого продукта есть тщательно продуманный план запуска продукта, который держится в строжайшей секретности.Этот план действий называется «Правила дорожного движения» и содержит все необходимое для коммерциализации и запуска конечного продукта.
Технический гигант использует подход Design Sprint для новых продуктов. Каждый короткий спринт проводит эксперимент, который затем команда передает следующему спринту, чтобы довести продукт до финишной черты.
Этот подход использует пять этапов разработки под руководством Мастера Спринта.
- Поймите: первая фаза — понять задачу.Команды проводят мозговой штурм и проводят короткие быстрые встречи для выработки идей, которые определяют проблему конечного пользователя. Ключевое сокращение: HMW (Как мы можем).
- Эскиз: Эскиз — один из подходов к созданию идей. Затем каждый член команды остается один, чтобы набросать собственное решение проблемы пользователя. Затем группа встречается, и участники делятся своими идеями. Команда голосует за идеи и исключает некоторые.
- Решить: команда затем пытается решить, какая идея является лучшим решением для конечных пользователей.Если команда не придет к соглашению, они могут использовать матрицу решений для оценки решений по набору требований. Они также оценивают риск и ценность предлагаемых решений.
- Прототип: Предлагаемые решения созданы для того, чтобы в режиме реального времени получать обратную связь по результатам тестирования. На этом этапе необходимо получить быструю обратную связь, чтобы увидеть, что будет, а что не станет жизнеспособным продуктом.
- Проверить: Затем команда показывает прототип реальным пользователям, своей целевой аудитории. Команда может наблюдать за клиентами, использующими решение.Затем команда вместе анализирует и усваивает полученные данные. Команда оставляет за собой следы обучения для следующего спринта, который будет способствовать дальнейшему развитию проекта разработки нового продукта.
Келлог
Найджел Хьюз, старший вице-президент Kellogg по глобальным исследованиям и разработкам, резюмировал новый подход своей компании к разработке продуктов в начале 2021 года:
«Мы полностью обновили наши возможности непрерывных инноваций, чтобы сосредоточиться на наших основных навыках в области дизайна продуктов питания: инвестировании в кулинарии, чтобы приблизиться к реальному вкусу еды; сенсорный, чтобы учиться на равных с потребителем; студия дизайна и лаборатория быстрых процессов для ускорения создания прототипов; расширенный пилотный проект, который теперь сертифицирован для производства продаваемых продуктов питания; и, наконец, наш Центр менюваций в The Hatchery в Чикаго, чтобы продемонстрировать наши продукты партнерам и клиентам.
«Эти изменения дают нам реальную возможность опередить конкурентов, потому что они позволяют нам отражать тенденции, влиять на новые тенденции и развивать наш бизнес. Они изменили нашу способность к инновациям ».
Характеристики успешной организации NPD
- Успешный NPD начинается с новых концепций продуктов в ответ на потребности клиентов
- Лучшие концепции новых продуктов согласуются с корпоративной стратегией разработки продуктов
- Идеи рождаются гибким и легким процессом
- Гибкие кросс-функциональные команды работают работа в соответствии с четко сформулированным процессом разработки нового продукта
- Результатом является новый продукт, который радует клиентов, одновременно развивая бизнес
Наиболее важным для эффективного процесса создания нового продукта является правильное руководство для выбора новых концепций продукта; достаточно средств, чтобы позволить этим идеям развиваться; и процесс их проверки и определения приоритетности.
Управление внешним этапом процесса NPD
Одна из постоянных проблем NPD — управление самыми ранними стадиями, когда концепции находятся в зачаточном состоянии. Последовательные шаги по управлению внешним этапом разработки помогают сосредоточиться на задачах, необходимых для запуска проектов, которые наилучшим образом реализуют вашу стратегию.
Мы призываем компании думать о своих концепциях продуктов на ранней стадии, какими бы расплывчатыми или амбициозными они ни были, как о как об активе , как о портфеле продуктов, управляемом как портфель капитальных вложений.Активы в продуктовом портфеле представляют собой еще не реализованный потенциал. Это простой, но важный сдвиг в ментальных моделях.
Многие идеи в портфеле концепций на ранней стадии мало или вообще ничего не стоят для вашей компании, например, они могут не соответствовать вашему целевому рынку и часто возникают в результате мозгового штурма. Другими могут быть следующие iPhone или Amazon, готовые разрушить рынки, открывать новые категории, выходить на новые рынки и получать огромные доходы. Как ваша компания может управлять этими расплывчатыми концепциями, чтобы использовать лучшее, отсеять все остальное и раскрыть победителям новые возможности на конкурентном рынке?
Многие компании утверждают, что клиентская часть не может иметь конкретных этапов и результатов.Мы не согласны. Подобно тому, как проекты в рамках в конвейере разработки продукта имеют ворота, обзоры и сроки, вы можете аналогичным образом управлять внешним этапом разработки.
Упорядоченный процесс внешнего управления использует рациональное принятие решений для выбора правильных проектов или правильной идеи продукта для загрузки в конвейер. Хотя он может начаться с генерации идеи, он не может быть завершен, пока вы не проверите соответствие продукта рынку с помощью фокус-групп или посредством интервью с клиентами.
У внешнего процесса также есть вехи и бюджеты, которые являются мерой прогресса. Утвержденные бюджеты открывают новые проекты. Таким образом, открытие продукта — это процесс претворения стратегии в жизнь.
Интерфейсный процесс управления стратегией разработки продуктаШаги и результаты
Чтобы навести порядок в начальной стадии разработки, сначала создайте две точки принятия решений, которые помогут:
- Управляйте упорядоченной отправной точкой для проектов
- Персонал проектов должным образом с соответствующими ресурсами
- Убедитесь, что проекты учитывают любые факторы, которые могут препятствовать быстрому и предсказуемому развитию
- Показать значимый коммерческий потенциал для ваших новых идей продукта
Определить размещение этих точек принятия решения.Выберите два момента времени для обзора проектов на высоком уровне.
- Первая проверка (переход от Pre-Discovery к Product Discovery): гарантирует, что идея продукта достойна формирования кросс-функциональной команды, и описывает шаги для проверки гипотезы — этот этап завершается, когда усилия переходят от одного человека для небольшой команды, обычно 10-15% пути по пути
- Вторая проверка (переход от обнаружения продукта к разработке): гарантирует, что команда демонстрирует осуществимость, определяет общие параметры предложения продукта и устраняет риски .Этот этап должен гарантировать, что команда готова приступить к разработке, что они осознают основные риски и что команда находится в пределах четверти или двух от входа в формальный конвейер разработки.
Интерфейсная система инновационных продуктов также включает связанный набор результатов, которые должны пройти предлагаемые программы (продукты, технологии и исследования), чтобы гарантировать, что команда учла как риски, так и соответствие предлагаемой программы стратегии. .
Эти результаты на этапе обнаружения продукта могут включать:
- Первая проверка / утверждение: Команда руководства рассматривает предложенную возможность для стратегического соответствия и одобряет или отклоняет запросы на дальнейшие инвестиции
- Оценка рынка: Подтверждает и документирует потребность недостаточно обслуживаемого рынка
- Оценка коммерческой осуществимости: Описывает целевые сегменты, потенциальных клиентов и документирует коммерческий потенциал
- Оценка технологии: Обобщает предлагаемые технологии, недостающие элементы, критических партнеров и известные технические риски
- Вторая проверка / утверждение: Команда руководства рассматривает запрос на войти в процесс продукта и одобрить или отклонить запросы на дальнейшие инвестиции
Другие документы могут включать:
- Бизнес-модель / Бизнес-анализ: Включает соответствующие оценки доли рынка, коэффициентов конверсии, рейтинга кликов, коэффициентов активации, отслеживания расходных материалов, каннибализации, ASP, чистой приведенной стоимости, IRR, периода окупаемости, валовой прибыли и операционной прибыли.Кроме того, может включать объяснение бизнес-рисков.
- Бизнес-модели: Новые продукты могут потребовать новых подходов к анализу бизнес-моделей, таких как переход к SAAS и моделям периодического годового дохода.
- Оценка бизнеса: Проверяет коммерческие и где применимо, нормативная готовность и может включать прототипирование для получения лучшей обратной связи
- Отчет о раннем этапе: Предоставляет оценку технологической осуществимости, технологичности и затрат
- Обновленные дорожные карты портфеля: Приоритетность новых утвержденных проектов
Предприятие Capital Модель
Для более зрелых компаний способ создания потока концепций продукта — это переосмысление NPD с точки зрения модели венчурного капитала .Представьте, что продуктовые команды внутри организации — это множество стартапов, финансируемых и контролируемых венчурным капиталом. Внутри компании проекты по разработке новых продуктов конкурируют за нераспределенное финансирование, используя модель венчурного капитала, когда небольшое количество руководителей постоянно отбирают идеи снизу вверх и финансируют наиболее перспективные.
В рамках этой модели компании нужна структура управления , которая постоянно отбирает команды, реализующие новые идеи, и создает защищенное пространство для инноваций.Затем необходим процесс для проверки новых идей с целью выявления их потенциала. Наконец, ему нужна Agile , финансирующая модель , с существенным бюджетом, выделенным на инновации.
- Управление: Найдите подходящих лидеров и дайте им возможность следить за хрупкими инновациями. Они распределяют капитал из пула венчурных фондов по мере необходимости. Мы называем эту команду советом венчурных компаний . Они могут или не могут контролировать всю разработку продукта.
- Процесс: Установить процесс получения и отбора идей; определить, как воплощать идеи в разработку, используя четкие критерии входа и выхода.
- Финансы: Создайте конкретную инвестицию для стратегического инновационного портфеля и утвердите ее в бюджетном году. Сделайте его достаточно большим, чтобы запустить как минимум три проекта (округленно, около 10 миллионов долларов на тысячу сотрудников).
Совет венчурного капитала управляет портфелем инноваций. Он выделяет программы или сегменты для инвестиций, анализируя распределение ресурсов и составление бюджета. Совет венчурных компаний регулярно проводит анализ бюджета на высоком уровне, в некоторых компаниях дважды в год.
В обязанности этого совета как руководителей входит содействие любым культурным изменениям, необходимым для поддержки портфеля инновационных идей. Им принадлежит портфель продуктов, и им поручено поддерживать эту перспективу.
Нет компромисса между инновационными новыми продуктами и скоростью
Некоторые компании соглашаются на быстрый последовательный подход к разработке продукта (стратегия «я тоже»), потому что они считают, что существует дихотомия между инновациями и скоростью. Они считают, что если они замедлят процесс NPD, чтобы представить действительно новые и инновационные продукты, время их разработки увеличится.Это классическая ложная дихотомия.
Компании, которые создают действительно инновационные предложения, такие компании, как Amazon со своей платформой, Apple с iTunes или сервисы совместного использования дисков Uber, создают свои собственные рынки. Невозможно опоздать на рынок, созданный вашей компанией.
Даже с менее инновационными предложениями часто новые технологии помогают ускорить вывод проектов разработки продуктов на рынок. Новые технологии не только порождают продукты и услуги, но некоторые из них позволяют быстро вывести их на рынок.
При описанном выше подходе, объединяющем гибкие команды с правильным управлением, финансированием и процессами, компании могут иметь как инновационные продукты, так и быстрый выход на рынок.
Один из ключей к тому, чтобы получить лучшее из обоих миров, — иметь упорядоченный список только самых важных функций. Сужение определения продукта до нескольких основных функций способствует быстродействию NPD.
Советы по улучшению NPD
Имейте долгосрочное видение
Разработка нового продукта требует терпения.После стадии стартапа менталитет «быстрой победы» не поможет. Создание потока новых продуктов в течение длительного периода времени требует видения, стратегии достижения этой цели, а также бюджета и структуры управления для поддержки и реализации стратегии.
Интегрируйте технические аспекты и интересы клиентов в руководящую команду NPD
Технологические компании, как правило, руководствуются технологиями, но подходящая исполнительная команда, выступающая в качестве совета по утверждению инвестиций в NPD (венчурный совет), включает в себя как технические, так и клиентские (менеджер по продукту) навыки.Убедитесь, что точка зрения клиента присутствует при принятии решений о разработке продукта и маркетинговой стратегии, особенно при проверке идей.
Поддержать НДП при соответствующем финансировании
Конечно, это базовый вариант, но сколько компаний развивают NPD на ранней стадии, чтобы получить максимальную отдачу от своего продуктового портфеля? Начальное финансирование новых идей, привязанное к бюджетам и стратегии на корпоративном уровне, необходимо для превращения концепций новых продуктов в полноценные предложения на рынке.
Создание стратегии портфеля продуктов
Компании, создающие поток новых продуктов, стратегически распределяют свои инвестиции в рамках портфеля предложений. Они создают маркетинговый комплекс, разделенный между их основным бизнесом, продуктами на смежных рынках и полностью инновационными продуктами. Инвестиции в эти разные категории определяются стратегически, часто на основе профиля рисков компании.
Убедитесь, что размер организации соответствует задаче
Эффективный NPD зависит от наличия достаточных ресурсов.В более крупных компаниях часто слишком много ресурсов направляется на поддержку существующих продуктов и управление их жизненным циклом. Навыки, необходимые для создания продуктов завтрашнего дня, ограничены, поэтому ресурсы для действительно новых продуктов ограничены. Кроме того, слишком много ключевых ресурсов, таких как программист со специальными навыками, перегружены. Правильным сочетанием для разработки продукта является то, чтобы эти ключевые участники работали не более чем над двумя проектами одновременно.
Есть метод записи голоса клиента
Будь то дизайн-мышление или какая-то другая форма определения продукта, ориентированного на рынок, очень важно иметь путь к клиенту в нечетком интерфейсе.Затем создайте метод перевода голоса клиента в конкретный продукт с наиболее востребованными функциями.
Избегайте чрезмерной нагрузки на функции
Слишком много компаний обещают сногсшибательную функциональность, а потом отказываются от предложения. Начните с MVP с базовой функциональностью, а затем используйте тестовый маркетинг как часть процесса разработки продукта… и как можно скорее. Клиенты помогут вам понять, какие функции важны. Чрезмерные обязательства и недостаточные поставки плохо отражаются на бренде.Лучшей альтернативой является выполнение своих обещаний, а затем постепенное улучшение продукта с течением времени.
Production Weekly — PW — ведущий источник в индустрии развлечений для отслеживания данных о предстоящем производстве фильмов и телепрограмм.
Скачать выпуск
О МОЕМ ОТЦЕ • ВЗРОСЛЫЕ • ПРИКЛЮЧЕНИЯ ПИТОМЦА ЮРА: УТЕРЯННЫЙ СЕКРЕТ • АЛИСА + ФРЕДА НАВСЕГДА • МАЛЬЧИКИ АНАНСИ • АТЛАС • ЗВЕРЬ ДОЛЖЕН УМЕРТЬ 02 • КРОВАТЬ • БЕЛ-ЭЙР • ЧЕРНЫЙ СПИСОК 09 • СИНИЙ СВЕТ • КОСТИ ВОРОНЫ • ВОРОНЫ • ЯРКОЕ И ВИНОВАТЫЕ МЕСТО • ЧЕМПИОНЫ • ЧАНГ КАН ДАНК (с ВЕДРАМИ) • Очарованный 04 • КОВБОЙ ЧЕЛСИ • РОЖДЕСТВЕНСКИЙ СЕО • РОЖДЕСТВО В ГАРЛЕМЕ • РОЖДЕСТВЕНСКОЕ ЧУДО ДЛЯ ДЭЗИ • CHRISTMAS STANDRISTM • CHRISTMAS MIRACLE FOR DAISY • CHRISTM ЧАСТЬ II • КРИКЕТ • КУЛЬПРИТЫ • DEN OF THIEVES 2: PANTERA • ОТПРАВЛЕНИЕ 03 • ДЬЯВОЛ В ОГАЙО • ДОН Q • ДАСТЕР (с ПЕСКОМ) • ДИНАСТИЯ 05 • ЭЛЛЕН • ЭВЕРЕСТ • ЭКСТРАКЦИЯ 2 • Бесстрашие • В поисках крикета CHOIR • FIVE DAYS CHOIR • FIVE DAYS CHOIR В ПАМЯТИ (с КИНГСВУДОМ) • ДЖОРДЖ И ТЭММИ • ЯРКИЯ И ДУМ • УДОБНЫЙ ЧЕЛОВЕК • ДЕВУШКА-СПЛЕТНИК 02 (с ПЛОХОЙ ВЕДЬМОЙ) • ВЫПУСКНИКИ • СЕРЯ ПОЧТА • ГРЕНДЕЛЬ (с чернильным пятном) • ГРОТТО • ПОЛОВИНА СЕСТРЫ • СЧАСТЬЕ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ • ПРИЮТЕЛЬ ХАРЛАНА КОБЕНА • ГАРОЛЬД И ФИОЛЕТОВЫЙ КРАЙОН • Особняк с привидениями (с ДЖОЙРИДОМ) • СЕРДЦЕ ЛЬВА • ПРИВЕТ, ЧУЖОЙ • H IGH SCHOOL MUSICAL: МУЗЫКАЛЬНЫЙ 03 • ГИПНОТИК (w / t HOUSEBOAT) • Я НЕ УБИВАЮ • Я ХОЧУ ТАНЦОВАТЬ С КОГО-ТО • ИДОЛ • НЕЗАКОННЫЙ • НЕЗАВИСИМЫЙ • Межгосударственный • ЖЕЛЕЗНЫЙ МАЙК • ДЖЕЛАНИ • ДЖОЛИКА • ДЖОУЛ • ДОРОГА КЕ-НУИ • УБИЙЦА • БИЗНЕС КОРОЛЕВСТВА • КИТБАГ • ЛАМБОРГИНИ • ПОСЛЕДНИЙ КУРОРТ • ЛАТАША ХАРЛИНС • УПРАВЛЯЙТЕ МИР ЗА ПРЕДЕЛАМИ • НАСЛЕДИЕ 04 • ДЕВУШКА-ЛЬВ • МАЛЕНЬКАЯ ДИКСИ • ЛУТЛЕТ (с ТАРЗАНАМИ) • ЛУТЛЕРЗАНА • БЕЗУМНЫЙ МАКС: ФУРИОЗА • СДЕЛАННЫЕ ПАРНИ • Мэгги Мур (ы) • МАНОДРОМ • ЧЕЛОВЕК МИДАС • Читатель мыслей • МОНАРХ • РОДИНА: ФОРТ САЛЕМ 03 • МЫШЦЫ • НАЦИОНАЛЬНОЕ СОКРОВИЩЕ • НИКОГДА ИГРА НАС ЛОЖЕТ • ТОЛЬКО УБИЙСТВА В ЗДАНИИ 02 (с ВОРОНОМ) • ОНИКС БЛАГОДАРЯ И ТАЛИСМАН ДУШ • ЗАКОН • P27: ПАЦИЕНТ 27 • РАЙ • ПАРТНЕРСКИЙ ТРАСС • ПРОШЛЫЕ ЖИЗНИ • ПИНГВИН • ПЕРСИ ДЖЕКСОН ОЛИМПИЙЦЫ • ПИШАЧ • ЗАКЛЮЧИТЕЛЬ ЛЮБВИ • ПРОЕКТ М • КВАЗИ • РЭЙМОНД И РЭЙ (ж / т Могильщики) • Искупление • Радость / свист ЛАГЕРЬ • ROCKY’S DELI • RUST • RUSTIN • SENIOR • SHADOW CREEK • SILENT ROAR • SISTAS 04 • SNIFF • SPOILER ALERT: HERO DIES • STARGIRL 03 • СЛОВАЯ СТИЛЬ • СЛАДКИЙ ЗУБ 02 • TED LASSO 03 • TRANS TOM JONES • ТРИПЛЕТЫ • ИСТИННАЯ ЛОЖЬ • КРУТОЙ МЕТАЛЛ • УГЛИ • НЕВЕРОЯТНОЕ ПАЛОМНИЧЕСТВО ГАРОЛЬДА ФРИ • НЕГОВОРНЫЙ • ПРОЕКТ АЛАСКА БЕЗ НАЗВАНИЯ • ПРОЕКТ КАННАБИС БЕЗ НАЗВАНИЯ • ПРОЕКТ ГРУЗИЯ БЕЗ НАЗВАНИЯ • Дж.ПРОЕКТ РОБЕРТА ОППЕНХАЙМЕРА • Проект Джули Дюрк без названия (он же «Няня») • ПРОЕКТ МАССАЧУСЕТТС без названия • МЫ ВСЕ УМИРАЕМ МОЛОДОЙ МЕСТО ИЛИ ШАХТА
Управление проектами и бухгалтерский учет | 485394 | Записи обязательств по затратам из заявки на покупку очищаются, как только заказ на покупку освобождается из выпуска заявки на покупку. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 529602 | Проверка бюджета выполняется дважды для заявки на покупку. Это дублирование означает, что заявка не может быть закрыта и соответствующий заказ на поставку не создан. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 539439 | Не удалось заполнить процент для выставления счета по правилу выставления счетов из-за проблемы округления. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 540023 | Когда вы корректируете транзакцию и процент имеет десятичные дроби, себестоимость и продажная цена корректируются некорректно. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 540927 | Обозреватель источника учета показывает часы для одной строки расписания для нескольких строк расписания с разными видами деятельности. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 541471 | Сохраненные представления и персонализация деталей строки расписания заставляют систему всегда открывать сведения для первого расписания в списке при попытке открыть расписание. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 548677 | Корневой узел проекта исчезает, а записи структурной декомпозиции работы удаляются после импорта. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 548999 | Когда позиции принимаются и отпускаются частично из потребности в позиции, система обновляет неверное сальдо потребления бюджета. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 550959 | В заказах на закупку с сохранением проекта итоги не отображаются правильно на панели Итоги или сетке Ожидающий счет-фактура . |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 554593 | При закрытии запасов корректировки стоимости номенклатуры проекта проводятся на балансовый счет, а не на счет прибылей и убытков. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 557394 | В ваучере разнесенной транзакции проекта и в ваучере сметы в качестве валюты учета используются доллары США, но сумма показывает, какой будет эквивалент в канадских долларах. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 560140 | Подтвержденные затраты с потребностью в номенклатуре и заказом на поставку неверны в процессе выставления счета-фактуры по заказу на поставку с поступлением продукта и фактурой части. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 560567 | Корректировка проекта неправильно обновляет сумму продаж с косвенными затратами. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 561137 | В таблице расписания отсутствует определенная связь с представлением Worker / Resource . |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 563330 | Невозможно заполнить поле Номер действия при выборе его в раскрывающемся меню для внутрихолдингового расписания. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 563840 | Вы не можете добавить персонализированное поле Цель или Описание действия на следующие страницы: Проведенная транзакция проекта , Создание предложения по счету или Предложение по счету . |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 566348 | Контроль неправильной даты поставки обеспечивается при создании требований к номенклатуре с помощью управления данными ( ProjSalesItemRequirementEntity ). |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 566544 | Когда вы выбираете идентификатор контракта по проекту в Финансах, интегрированная среда Project Operations открывает страницу для создания новой записи вместо открытия существующего контракта по проекту. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 567300 | Метка «@ SYS4083080» («Невозможно найти уникальную запись Worker, соответствующую введенным значениям») не переведена на датский язык. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 569901 | Поле Налоговая группа номенклатуры не редактируется в предложении по счету. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 557049 | Утвержденная стоимость завышена с учетом невычитаемых налогов. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 565080 | Разноска внутрихолдингового расписания с несколькими проектами и разными финансовыми аналитиками генерирует неожиданные значения в главной книге. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 567962 | Строки предложения по счету-фактуре дублируются из-за нескольких экземпляров периодического процесса Импорт из промежуточного , выполняемого одновременно. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 571339 | Ошибка при разноске предложения по счету-фактуре, поэтому проводки по ваучеру не сбалансированы. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 573567 | Утвержденные затраты по проекту становятся неверными после деблокирования отложенных счетов-фактур. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 573886 | Невозможно создать кредит-ноту для заказа на продажу проекта, если налог указан в валюте, отличной от валюты компании. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 582329 | При удалении контракта также удаляется адрес, связанный с клиентом. |
Управление проектами и бухгалтерский учет | 585811 | Предложение по счету, полученное в результате корректировки проводки с отрицательным временем, не может быть разнесено. |
Путевые расходы | 532075 | Налог в отчетах о расходах рассчитывается иначе. |
Путевые расходы | 546450 | Обновление выпуска DB72_Expense.updateTrvExpTransProjTransId () не позволяет trvExpTrans.ReferenceDataAreaId создать новую числовую последовательность. |
Путевые расходы и расходы | 568805 | Указанная сумма не отображается в обязательном поле. |
Путевые расходы и расходы | 568831 | Улучшения в производительности прикрепления расходов к отчету о расходах с помощью пользовательского интерфейса «Переосмысление расходов». |
Путевые расходы и расходы | 570790 | Вы можете удалить учтенные отчеты о расходах. |
Путевые расходы и расходы | 571317 | Сообщение политики расходов отображается несколько раз. |
Путевые расходы и расходы | 573969 | Поле Способ оплаты включено в панель Новые расходы . |
Путевые расходы и расходы | 523557 | Инструмент Сбросить статус документа расходов должен сбросить статус отчета о расходах на Черновик , если рабочий процесс не был найден. |
Проект: Новое производство во время зимнего конвективного перемешивания
Новое производство во время зимнего конвективного перемешивания: отсутствующий компонент текущих оценок
Ежедневные биогеохимические данные, собранные во время зимней конвекции в Саргассовом море.
Фотосинтетическое поглощение CO2 океаническим фитопланктоном и экспорт образовавшегося органического углерода в глубоководные районы составляют «биологический насос» (Volk and Hoffert, 1985), способный извлекать из атмосферы значительные количества CO2 в глобальном масштабе. Как следствие, с точки зрения глобального углеродного цикла важно понимать как нынешнюю эффективность, так и основные механизмы контроля этого важного углеродного пути. В открытом океане биологический насос приводится в движение новым производством органического вещества (производство поддерживается питательными веществами, поставляемыми извне) и вывозом этого органического вещества на глубину.Для оценки нового производства использовалось множество методов с разной степенью согласия.
В Саргассовом море, например, геохимические оценки новой продукции в значительной степени исключают зимний период перемешивания (поскольку их фундаментальное предположение справедливо только в стратифицированные периоды). Биологические методы предполагают, что период предварительной стратификации может быть таким же важным с точки зрения нового производства, как и оставшаяся часть года. Эти биологические оценки плохо ограничены и основаны на немногочисленных данных.Из-за огромной пространственной протяженности субтропических круговоротов, подобных Саргассову морю, неопределенность в темпах новой продукции и экспорта органического вещества в этих системах приводит к большой неопределенности в биологических потоках углерода в глобальном масштабе.
Краткосрочные стохастические события все чаще признаются как непропорционально важные для биогеохимического цикла и хранения углерода в океане. Последние данные показывают, что в Саргассовом море прохождение погодных фронтов приводит к увеличению новой продукции в период зимнего перемешивания.Мы предполагаем, что эти события приводят к усиленному поступлению NO3, за которым следует быстрый биологический ответ и накопление биомассы, а также столь же быстрый экспорт этой биомассы. Этот быстрый экспорт может быть систематически упущен из-за 3-4-дневного развертывания ловушек для частиц в рамках исследования Бермудских Атлантических временных рядов (BATS), поскольку предполагается, что они произойдут во время или сразу после прохода фронтальных систем, когда судно использовалось для BATS. программа сэмплирования не покидает порт. Такие события, однако, были зафиксированы как увеличение следов флуорометра на швартовке Бермудского испытательного стенда (BTM) и увеличение потока органического углерода в осадочных ловушках программы непрерывного океанического потока (OFP), оба из которых развернуты в Саргассовом море недалеко от Бермудские острова
Мы предлагаем технологически ориентированное исследование нового производства и его контроль в период до образования сезонного термоклина в районе BATS / BTM / OFP вблизи Бермудских островов.Это исследование будет проводиться во время двух 30-дневных рейсов (один в 2004 г. и один в 2005 г.) в период зимнего смешивания, когда прохождение этих фронтов является наиболее частым явлением и когда имеется мало данных, ограничивающих новые оценки добычи. Для этого исследования будет иметь решающее значение взятие пробы с исследовательского судна, полностью пригодного для погодных условий, которое может оставаться в стороне и продолжать работу во время большинства зимних штормов. Мы будем использовать прямые измерения уноса NO3, поглощения NO3, изменения структуры сообщества фитопланктона, а также экспорта растворенного и твердого органического вещества, чтобы выяснить связи между новым производством и экспортным производством, а также определить основные биологические реакции на краткосрочное физическое воздействие. .Особое внимание будет уделяться биогеохимически важным группам фитопланктона, таким как диатомовые водоросли и кокколитофориды, которые могут использовать временно благоприятные условия, которые, как мы предполагаем, имеют место в конце зимы / начале весны и которые играют непропорционально большую роль в экспорте органического вещества во многих системах. .
Понимание функций океана больше не важно только для практикующих ученых-океанологов. Этот проект предоставит информацию, критически важную для разработчиков биогеохимических моделей, стремящихся ограничить будущие прогнозы изменений в океаническом биологическом насосе, а также предоставит информацию, представляющую интерес для студентов, учителей и широкой общественности.
Если на самом деле значительное и ранее неизмеримое количество новой продукции происходит в субтропических круговоротах во время зимнего периода перемешивания, то биологические процессы в центральных океанах играют большую роль в глобальном углеродном цикле, включая регулирование атмосферного CO2, чем мы. признать в настоящее время. Независимо от того, показывает ли наше исследование, что это так, мы объясним результаты и их значение для курсов магистратуры и бакалавриата в рамках программ обучения в BBSR и OSU, для учителей средней и начальной школы через целевого учителя — программа обучения в BBSR и для широкой публики на семинарах и других публичных презентациях.
Связанные файлы
OC399-3 Отчет о круизе
OC408-1,2 Отчет о круизе
Ссылки:
Подробная информация по анализу фитопланктона.
Lomas, M.W., Roberts, N., Lipschultz, F., Krause, J.W., Nelson, D.M., and Bates, N.R. 2009.
Биогеохимические реакции на поздние зимние штормы в Саргассовом море. IV. Быстрая смена
основных групп фитопланктона.
Deep Sea Research I, 56: 892-909.
DOI: 10.1016 / j.dsr.2009.03.004
Подробная информация обо всех измерениях цикла диоксида кремния.
Краузе Дж. У., Нельсон Д. М. и Ломас М. В. 2009. Биогеохимические реакции на штормы
в конце зимы в Саргассовом море. 2009. II. Увеличение темпов производства и экспорта биогенного кремнезема.
Deep Sea Research I, 56: 861-875.
DOI: 10.1016 / j.dsr.2009.01.002
Маити К., Бенитес-Нельсон К.Р., Ломас М.В. и Краузе Дж. У. 2009. Биогеохимические реакции
на поздние зимние штормы в Саргассовом море.IV. Сравнение экспортной продукции ловушками отложений 234Th и
.
Deep Sea Research I, 56: 875-892.
DOI: 10.1016 / j.dsr.2009.01.008
Подробная информация об общих биогеохимических измерениях.
Ломас, М.В., Липшульц, Ф., Нельсон, Д.М., и Бейтс, Н.Р. 2009. Биогеохимические реакции
на поздние зимние штормы в Саргассовом море. I. Зернобобовые новой и первичной продукции.
Deep Sea Research I, 56: 843-861.
DOI: 10.1016 / j.dsr.2008.09.002