Управление СИБУРа раздвоилось – Бизнес – Коммерсантъ
«СИБУР Холдинг» ввел в компании новую систему управления, разделив стратегическое и операционное руководство. Председателем правления компании остался Дмитрий Конов, а должность гендиректора и предправления управляющей ООО СИБУР занял Михаил Карисалов.
ПАО «СИБУР Холдинг» принял новый устав компании (.pdf), который предполагает изменение системы управления. Теперь управлять работой крупнейшего в России нефтехимического концерна будут два единоличных исполнительных органа. Председатель правления «СИБУР Холдинга», должность которого сохраняет Дмитрий Конов, будет отвечать за стратегические вопросы, а гендиректор ООО «СИБУР», которым назначен Михаил Карисалов (он же станет предправления), займется текущим развитием компании.
Такое решение, как пояснили в СИБУРе, связано с оформлением ранее инициированных процессов в компании по разделению стратегического и операционного руководства и направлено на дальнейшее повышение эффективности управления.
Дмитрий Конов займется глобальными проблемами развития, а Михаил Карисалов, по сути, продолжит работу по конкретным проектам на заводах и предприятиях группы.
Последние два года он занимал пост главного операционного директора ООО «СИБУР», на котором отвечал за аналогичные вопросы.
Председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг» Дмитрий Конов
Фото: Александр Паниотов, Коммерсантъ
Михаил Карисалов родился 11 июня 1973 года в Ленинграде. Окончил Российскую академию государственной службы при президенте РФ, Тюменский государственный нефтегазовый университет. В СИБУРе работает с 2003 года, начав с должности советника президента, затем занимал посты главы департамента материально-технического снабжения, руководителя службы материально-технического обеспечения и капитального строительства, а затем гендиректора структуры СИБУРа ОАО «СибурТюменьГаз».
СИБУР может вернуться к планам по проведению IPO после завершения проекта «Запсибнефтехим-2» в 2019 году, заявил основной акционер компании Леонид Михельсон. Он также отметил, что не планирует доводить свой пакет до контрольного. Говоря о своем основном бизнесе, НОВАТЭКе, господин Михельсон признал, что переговоры о Тамбейском кластере месторождений с «Газпромом» прервались.
Читать далее
Ольга Мордюшенко
Правление СИБУР Холдинга было переизбрано советом директоров в феврале
Совет директоров СИБУРа на заседании 5 февраля переизбрал состав правления ПАО «СИБУР Холдинг». В него вошли пять человек, сообщает пресс-служба компании.
Согласно решению, принятому в начале месяца, в состав правления холдинга вошли управляющий директор ООО «СИБУР» Алексей Козлов, член правления – управляющий директор Сергей Лукичев, управляющий директор по экономике и финансам ООО «СИБУР» Александр Петров, исполнительный директор ООО «СИБУР» Владимир Разумов. Председатель правления – Дмитрий Конов.
Правление ПАО «СИБУР Холдинг» является коллегиальным исполнительным органом, который осуществляет руководство за деятельностью СИБУРа, а также обеспечивает выполнение решений, принятых на общем собрании акционеров и советом директоров компании.
В декабре прошлого года акционеры ПАО «СИБУР Холдинг» на внеочередном собрании переизбрали совет директоров. После закрытия сделки с Sinopec в состав совета директоров вошел ее вице-президент и руководитель химического дивизиона Чан Чжэньюн (Chang Zhenyong). Он занял место главы Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ) Кирилла Дмитриева, который 9 декабря направил заявление о выходе из совета директоров холдинга, в связи с чем его кандидатура не рассматривалась для переизбрания.
На внеочередном собрании акционеры СИБУРа переизбрали в совет директоров председателя правления ОАО «НОВАТЭК» Леонида Михельсона, экс-председателя правления Сбербанка, ныне президента ООО «ВАРДАНЯН, БРОЙТМАН И ПАРТНЕРЫ» Рубена Варданяна, генерального директора ОАО «Газпром нефть» Александра Дюкова, председателя правления ПАО «СИБУР Холдинг», генерального директора ООО «СИБУР» Дмитрия Конова, члена совета директоров ОАО «НОВАТЭК» Геннадия Тимченко.
Также свои места в совете сохранили акционер СИБУРа, президент ООО «Ладога Менеджмент» Кирилл Шамалов, генеральный директор ООО «Ладога Менеджмент» Денис Никиенко, заместитель председателя правления – исполнительный директор ООО «СИБУР» Владимир Разумов, директор по стратегическим проектам ОАО «НОВАТЭК» Илья Тафинцев.
© 2021 Арсенал — группа компанийНа заводах СИБУРа в Западной Сибири состоялось чествование газопереработчиков
Нижневартовск. В Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах в честь Дня работников нефтяной, газовой и топливной промышленности состоялось награждение газоперереработчиков СИБУРа.
Сотрудники предприятий «СибурТюменьГаза» в Нижневартовске, Ноябрьске, Пыть-Яхе, Нягани и Губкинском – в общей сложности более 200 человек – получили почетные грамоты и благодарственные письма от властей ХМАО-Югры, ЯНАО и руководства компании.
Ввиду эпидемиологической обстановки в регионах было принято решение не устраивать массовые праздничные мероприятия, а чествование провести во время локальных совещаний. Тем не менее, в Пыть-Яхе, например, награды за многолетний добросовестный труд и высокие показатели в производственной деятельности работникам Южно-Балыкского газоперерабатывающего завода (ГПЗ) вручал лично глава города Александр Морозов. А на Нижневартовском ГПЗ, во время линейного обхода, — генеральный директор АО «СибурТюменьГаз» Александр Тепляков. Кроме него в мероприятии принимал участие генеральный директор ООО «СИБУР» Михаил Карисалов, а также члены правления компании Сергей Лукичев и Олег Макаров.
«Поздравляю вас с нашим общим праздником — Днем работников нефтяной и газовой промышленности! Общий он и потому, что очень сложно переоценить ту роль, которую играют предприятия газопереработки не только для компании, но и для всей страны.
Кроме того, во всех городах деятельности предприятий «СибурТюменьГаза» к профессиональному празднику были открыты галереи почета. В этом году здесь можно увидеть портреты 110 сотрудников компании, чей вклад в общую работу по достижению рекордных производственных показателей 2019 года было решено отметить отдельно. В их числе представители самых разных специальностей газоперерабатывающей отрасли — от операторов технологических установок и линейных обходчиков, до машинистов технологических компрессоров и начальников цехов.
2019 год был одним из самых успешных в истории «СибурТюменьГаза», пришедший же ему на смену год поставил другие, зачастую неожиданные задачи, сказал, поздравляя коллектив, Александр Тепляков: «Мы столкнулись с новыми вызовами. Но, что важно, успешно справляемся с ними. Смогли организовать работу и не допустить массовых заболеваний на наших предприятиях. Не сорвали производственную программу ни на одном из заводов. В плановом режиме прошли остановочные ремонты. Особая ответственность, хочу это отдельно подчеркнуть, легла на плечи тех сотрудников, кто работал в автономных вахтах. А длительность этих вахт — от месяца до трех – уже сама по себе была вызовом. Но мы научились работать и в таких условиях, совместными усилиями прошли через все трудности», — подчеркнул Александр Тепляков.
Фото: Дума ХМАО-Югры
Сибур совместно с DuPont внедряет ПС
Дата публикации: 2014 г.
Быстрое расширение и наращивание производства имеет свои трудности.
Для того, чтобы быть конкурентоспособными на мировом рынке, крупные компании должны постоянно улучшать свои результаты и продуктивность. Для компании СИБУР – одной из крупнейших в мире нефтехимических компаний с производственными площадками в СНГ, Центральной и Восточной Европе – это означало стандартизацию процессов управления производством и разработку единого подхода к повышению эффективности. Эксперты DuPont Sustainable Solutions (DSS) разработали и запустили процесс внедрения Производственной Системы СИБУР (ПСС) с целью тиражирования на все производственные площадки. По оценкам СИБУР, в 2013 году финансовая выгода от проекта внедрения ПСС в двадцать раз превысила сумму инвестиций компании в совместный проект с DSS.
ОБЗОР
СИБУР является крупнейшей нефтехимической компанией в СНГ, Центральной и Восточной Европе. Продажи компании в 2012 году превышали 9 млрд. долл. США. СИБУР насчитывает 27 производственных площадок в России, а также ряд совместных предприятий с крупными международными компаниями в России и за рубежом.
В результате ряда слияний и поглощений компания, основанная в 1995 году, быстро трансформировалась в холдинговую компанию с многочисленными, в значительной степени независимыми структурными субъектами. Однако, быстрый рост привел к определенным трудностям – отсутствие понимания о состоянии активов, стандартизации процессов и способности организации повышать эффективность производственной деятельности.
Фрагментированная структура компании также привела к весьма низкому уровню участия и вовлеченности со стороны производственного персонала, что служило барьером достижения результатов. Как лаконично выразился Владимир Разумов, заместитель председателя Правления и исполнительный директор компании СИБУР: «Мы знали, что не обязательно работать больше, но нужно работать более продуктивно».
Перед СИБУР стояла необходимость трансформировать крупную холдинговую компанию в единую корпорацию с единой организационной культурой, чтобы по-настоящему вовлечь производственный персонал и достичь мирового уровня.
Учитывая, что в компании насчитывается около 50 000 сотрудников и 27 производственных площадок, достижение этой цели было сложным вопросом.
ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ЕДИНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ
СИБУР работает по всей цепочке нефтехимического процесса, включая переработку газа и производство мономеров и полимеров, пластмасс и резины. В 2008 году в компанию были приглашены эксперты DuPont Sustainable Solutions для совместной работы над проектом по развитию культуры безопасности.
В 2009 году в рамках специальной программы наставничества для высшего руководства с целью обмена опытом топ-менеджеры компании СИБУР посетили завод DuPont в Люксембурге. Они отметили существенные различия в том, как организовано управление производством на предприятии DuPont в сравнении с предприятиями СИБУРа.
Производственная система DuPont (DuPont Production System – DPS) представляет собой интегрированную систему управления производством, основанную на стандартизации процессов, непрерывных улучшениях, развитии лидерства и управленческих компетенций производственного персонала с тем, чтобы максимально эффективно использовать существующие активы и устранять все виды потерь.
Внедрение системы начинается с тщательной диагностики, которая определяет потенциал улучшений производственных показателей наряду с возможностями по улучшению производственной культуры организации.
Компания СИБУР приняла решение работать с Дюпон с целью разработки и внедрения собственной производственной системы, адаптированной под бизнес-цели и производственные процессы для формирования единой корпоративной среды и культуры повышения эффективности производства.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ
В 2010 году компания DuPont Sustainable Solutions провела диагностику на трех производственных площадках СИБУР. Целью диагностики было получение целостного представления о компании и ее производственном потенциале посредством проведения интервью с производственными руководителями, сбора данных и анализа показателей, наблюдений на производственных площадках, а также общения с работниками.
Проектная команда DSS состояла из экспертов, имеющих значительный производственный и руководящий опыт, а также опыт внедрения Производственной системы на собственных предприятиях DuPont.
Подход DSS к диагностике позволил определить текущий уровень развития культуры и степень вовлеченности персонала в производственные процессы. Результаты диагностики позволили проектной команде определить области для улучшений и расставить приоритеты в соответствии с бизнес-целями.
Стенограмма встречи В.Путина с руководством «НОВАТЭК» и «СИБУР Холдинг» 1 декабря 2020 года
Пресс-служба Президента России 01 декабря 2020 21:13Президент России Владимир Путин провёл рабочую встречу с председателем правления ПАО «НОВАТЭК», председателем совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг» Леонидом Михельсоном и председателем правления ПАО «СИБУР Холдинг» Дмитрием Коновым.
Л.
Михельсон: Хотелось бы ещё раз, Владимир Владимирович, сказать Вам громадное спасибо за то, что сдвинулся вопрос с обратным акцизом на СУГ [сжиженный углеводородный газ]. На этан был решен вопрос в апреле месяце, помните, мы проводили [совещание], и в октябре это уже было принято.
Хотелось бы ещё сказать спасибо Алексею Борисовичу Миллеру, Амурский ГХК [газохимический комплекс] получил не только этан, а получил ещё почти что полтора миллиона тонн СУГ – совсем другой проект получился, с другой прекрасной экономикой. Может, Дмитрий Владимирович [Конов] два слова скажет, насколько он больше.
В.Путин: Хорошо.
Д.Конов: Мы нацеливаемся на мощность в 2,7 миллиона [тонн в год], то есть на 35 процентов больше, чем здесь. При этом по капитальным затратам видим, что будет примерно той же стоимости, что «ЗапСибНефтехим». Соответственно, с точки зрения удельной капиталоёмкости на тонну проект получается существенно лучше. Даже в непростых условиях, которые сейчас, мы принимаем решение.
Плюс обратный акциз и, безусловно, увеличение мощности от Газпрома – это крайне было для нас полезно.
Ещё мы видим, как идёт проект Амурского ГПЗ [газоперерабатывающий завод], что он идёт по графику, и это обеспечивает нас тем сырьём, которое нам нужно для развития нефтегазохимии практически рядом с торговым рынком – рядом с Китаем. Проект мы делаем вместе с компанией Sinopec.
В.Путин: Они как участвуют?
Д.Конов: Они участвуют в 40 процентах финансирования, 40-процентный акционер в этом проекте.
Ждём сейчас решение комиссии по иностранным инвестициям для того, чтобы закончить сделку.
Л.Михельсон: Я извиняюсь, Дмитрий Владимирович, сейчас как раз более половины продукции «ЗапСибНефтехима» идёт на экспортный рынок. Но потребление в России растёт, а развивающиеся рынки – это АТР и особенно Китай. Так что очень вовремя как раз по времени будет запущен Амурский ГКХ.
И просьба, Владимир Владимирович, по «Ямал СПГ» – громадный тоже российско-китайский проект – было подписано межправительственное соглашение, и сейчас китайская сторона выражает пожелание, может быть, на этот проект тоже рассмотреть, подписать межправительственное соглашение.
В.Путин: На Амурский ГКХ? Почему нет.
Л.Михельсон: Да, это придало бы международный вес этому проекту.
В.Путин: Хорошо, подготовьте, договорились.
<…>
Пресс-релиз подготовлен на основании материала, предоставленного организацией. Информационное агентство AK&M не несет ответственности за содержание пресс-релиза, правовые и иные последствия его опубликования.Цифровизация и переход на data-driven в «СИБУРе»
Миллион планов на год
Цифровизация «СИБУРа» — осознанный выбор. Этот проект стартовал в декабре 2017 г. Драйверов было много — например, запуск комбината «ЗапСибНефтехим», который будет производить 2 млн тонн полиэтилена и полипропилена в год. Это более 2 млн км водопроводных труб, 71 млн автомобильных бамперов, 600 млрд медицинских пробирок, 35 млн км оптоволоконного кабеля.
Цифровизация — бесконечный процесс.
Подход, когда у проекта есть определенный срок, здесь не работает, потому что use-кейсы для улучшения бизнес-показателей производства не заканчиваются в какой-то определенный момент.
Для нас важно быть data-driven-компанией. Производственные и бизнес-процессы «СИБУРа» генерируют большое количество данных. Эта информация несет в себе огромный потенциал как для повышения доходов, так и для сокращения расходов. Например, data-driven-подход может оптимизировать процессы ремонта оборудования. По нормативам его нужно проводить раз в год, а данные, которые мы получаем, показывают, что можно делать это раз в два года. Прогнозное обслуживание оборудования позволяет сократить количество плановых остановов и заранее определить необходимость ремонта, чтобы избежать нештатных остановов. Это позволяет экономить огромные деньги.
Чтобы «СИБУР» мог эффективно использовать данные производства, мы работаем сразу в трех направлениях.
Наша первая задача (технологическая) — создать инструменты, которые позволят быстро собирать и анализировать данные. Вторая (исследовательская) — описать все типы данных, которые есть в компании, обеспечить контроль их качества. Третья (своего рода культурная) — научить людей пользоваться упомянутыми инструментами, развить необходимые компетенции в каждом подразделении.
Компания должна оперировать данными при ежедневном принятии решений. К сожалению, пока это происходит далеко не во всех подразделениях, так как зависит от уровня готовности бизнеса переходить на data driven, а также от уровня автоматизации процессов.
В нашу платформу данных (Data Platform) каждые 10 секунд «льется» около 610 тысяч событий (тегов), которые генерируют 8 предприятий «СИБУРа». До конца первого полугодия 2020 г. подключатся предприятия в Воронеже и Перми, и этот показатель вырастет до 730 тысяч.
Как внедрялась производственная система СИБУРа?
О том, какие цели преследовал запуск производственной системы СИБУРа (ПСС), и какие операционные практики знакомы каждому руководителю компании от председателя правления до начальника смены, слушателям корпоративных программ СКОЛКОВО рассказал директор по экономике и управлению эффективностью компании Денис Самохвалов.
Для крупной промышленной компании с производствами, разбросанными по всей стране, вопрос эффективности всё время стоит остро. В СИБУРе всегда работали над повышением качества процессов, но особый фокус на них был сделан во время активного внедрения ПСС с 2010 года.
Сегодня ПСС – это набор методик и практик, интегрированных в бизнес-процессы компании, направленный на улучшение корпоративной культуры всей организации и каждого человека в частности. Единство принципов на разных предприятиях позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и устранять потенциальные потери.
Согласно статистикеб представленной Денисом Самохваловым, для СИБУРа ПСС уже создала дополнительный экономический эффект более 10% от EBITDA, а количество людей, охваченных ею, покрывает всю компанию.
Перед началом внедрения ПСС не все в компании понимали оправданность этого шага. Однако, руководство СИБУРа видело необходимость перемен и активно развивало инициативу. Возможно поэтому перед командой, внедрявшей систему, задача окупаемости не стояла на первом месте.
От коллектива требовалось воплотить в жизнь философию единства в компании. Сотрудник с одного предприятия, оказавшись на другом, должен видеть те же процессы и понимать, что он не приехал в другую компанию. Также важно было изменить корпоративную культуру, максимизируя развитие сотрудников. Третьей важно задачей было сделать систему самоподдерживающейся и способной непрерывно улучшаться.
С этой целью в компании выявлялись успешные практики, которые можно было перенести на другие предприятия холдинга, а также совершенствовалась коммуникация, что убыстряло обмен знаниями и внедрение этих шагов. Пристальное внимание уделялось локальным проблемам сотрудников. Поощрялась проактивность персонала в рамках применяемых инструментов, например за счет инструмента «Улучшения малыми шагами».
Бенчмаркинг (как внутренний, так и внешний) помог оценить себя и разработать программы улучшений в наиболее слабых местах.
Для внедрения ПСС компании было критически важно обеспечить три вещи:
А) Достижение быстрых результатов
Чтобы обеспечить быструю отдачу, внедрение осуществляли поэтапно.
Выбиралось «пилотное» подразделение, где в течение полугода отрабатывали концепцию перемен. Планировалось, что на таких «пилотах» будут достигнуты результаты, которые покажут коллегам из других подразделений, что изменения не только возможны, но и позитивны.
Например, на одном из производств в Тольятти начали внедрение ПСС со сбора обратной связи о проблемах, которые беспокоят сотрудников. Через несколько месяцев после начала внедрения большинство вопросов было решено малыми силами, что сделало «агентами перемен» практически всех, работающих на этом «пилоте». Следует понимать, что многие вопросы, волнующие сотрудников, почти не требуют затрат, но могут сильно повысить вовлечённость.
Б) Формирование процессов непрерывных улучшений
После начала внедрения ПСС на «пилотных» участках туда стали привозить сотрудников из подразделений, пока неохваченных трансформацией в рамках системы. В рамках таких стажировок сотрудники обучались на местах, а затем отправлялись обратно с пониманием того, как внедрять перемены.
Впоследствии уже они выступали «агентами изменений» и обучали других коллег.
Ещё одним важным шагом для обеспечения непрерывности стало формирование органов управления, фиксирующих и оценивающих изменения: Координационный комитет и экспертные советы. Это позволило закрепить наиболее эффективные практики и переносить их на новые участки.
В) Формирование новой производственной культуры и её приживаемость
Менять культуру в СИБУРе начали с руководства. Был разработан Стандарт работы руководителя (СРР) которому сперва обучали топ-менеджмент. Затем к этим руководителям приставили сотрудников из проектного офиса, которые помогали отслеживать применение новых методик на практике. Когда процесс был отработан, обучение каскадировалось на более низкие уровни.
Благодаря этому подходу все от председателя правления до начальника смены имеют одинаковое представление о процессах и способны воспроизводить их вокруг себя. В СИБУРе есть чёткое понимание, что если начальник не будет верить во что-то, то его примеру последуют и подчинённые, а значит вероятность эффективного изменения близится к нулю.
Согласно этому стандарту, руководитель должен непрестанно улучшать процессы, которые он выполняет и за которые он ответственен. Также важно грамотно организовать постоянное обучение своих сотрудников (и не останавливаться в развитии самому). Начальнику следует понимать проблемы, с которыми он сталкивается и быть неравнодушными к ним и их решению.
СИБУР предлагает менеджерам, работающим в компании, 11 практик, призванных достигать целей компании в рамках ПСС:
Приверженность руководителей безопасности. Для СИБУРа, как для производственной компании, тема безопасности – это абсолютный приоритет. Поэтому руководитель любого уровня должен уметь обеспечить максимальную безопасность на своём участке.
Беседа по эффективности. Регулярное обсуждение с коллективом в открытом формате статуса достижения целевых показателей, текущие задачи и возникающих проблем.
Линейный обход. Сидя в кабинете, нельзя держать руку на пульсе всех процессов.
Руководитель должен своими глазами видеть процессы и как можно чаще общаться с людьми.
Развитие подчиненных. Непрерывные улучшения невозможны, если персонал не прилагает усилий к тому, чтобы стать лучше. Руководитель должен обладать алгоритмом, позволяющим развивать сотрудников, используя методики наставничества, коучинга и другие.
Планирование. Грамотная работа команды и всей компании невозможна без понимания того, что требуется от каждого сотрудника и чего нужно достичь с имеющимися ресурсами. Руководитель должен понимать как ему следует ставить задачи и прогнозировать результаты деятельности своего участка.
Эффективное совещание. Во многих компаниях слишком много совещаний, а при этом отдача от них минимальна. Важно, чтобы руководитель старался упрощать их проведение и упорядочить общий процесс проведения совещаний.
Обратная связь. Часто человек может не понимать, что он делает что-то неправильно.
Или, наоборот, делать что-то прекрасно, но не придавать этому значения. Руководитель должен понимать, как грамотно давать фидбек. При этом как поддерживающий, так и корректирующий.
Постановка задачи подчиненным. Делегирование. Если цели уже спланированы, то важно обеспечить их выполнение. Руководитель должен понимать как достичь этих целей, находя подход к сотрудникам, и делегируя выполнение именно тем, кто сделает это лучше всех.
Сложная беседа. Если сотрудник плохо выполняет свои обязанности и все попытки исправить положение не увенчались успехом, то руководитель должен быть способен сделать такому человеку «последнее китайское предупреждение». Он должен уметь провести сложный разговор, прочертив красную линию, за нарушение которой последует увольнение.
Визуальное управление эффективностью. Инструменты визуализации – одни из наиболее эффективных способов передачи информации. Руководителю следует понимать какие из действий на его участке ответственности можно визуализировать, чтобы сотрудникам было легче их понять.
Решение проблем. Для любого руководителя крайне важно уметь справляться с потенциальными проблемами, при этом оставаясь в рамках методов, применяемых в компании.
Активная фаза внедрения ПСС закончилась в 2016 и оказалась весьма успешной с точки зрения СИБУРа. Успех был обусловлен тем, что в процессе внедрения удалось обеспечить высокую заинтересованность руководства, вовлечь всех сотрудников в процесс операционной эффективности (во многом за счёт решения бытовых проблем и смены отношения внутри коллектива), а также грамотной помощи консультантов в начале пути.
Следующим этапом компания видит шаги по развитию подобных процессов у своих партнёров, поставщиков и клиентов, а также развивать ПСС за счёт фактического включения в неё новых цифровых инструментов таких, как применение цифровых двойников, предиктивной аналитики и т.д.
СИБУР объявляет о новых назначениях в управленческий состав
Москва, 29 сентября — Neftegaz.RU. СИБУР объявляет о назначениях в топ-менеджмент, направленных на развитие менеджмента компании и усиление управленческой команды в ключевых сферах бизнеса.- Директором Дивизиона базовых полимеров назначен Павел Ляхович, экс-начальник отдела пластмасс, эластомеров и органического синтеза. Он продолжит курировать BIAXPLEN, дочернюю компанию СИБУР Холдинга, специализирующуюся на производстве БОПП-пленки, а также проекты по переработке свинцовых полимеров, а также надзор за внедрением Новой операционной модели.Новая операционная модель, направленная на совершенствование организационной структуры компании, бизнес-процессов, полномочий и компетенций сотрудников, а также корпоративной культуры, поможет согласовать усилия СИБУРа в области развития с лучшими мировыми практиками.
- Александр Петров, бывший управляющий директор по экономике и финансам, возьмет на себя бразды правления подразделением пластмасс, эластомеров и органического синтеза. Он также будет курировать закупочную деятельность СИБУРа.
- Питер О’Брайен, независимый директор и председатель комитета по аудиту с 2018 года, присоединится к управленческой команде СИБУРа в качестве управляющего директора по экономике и финансам.
- В качестве исполнительного директора Сергей Комышан продолжит курировать расширяющийся нефтехимический бизнес и будет отвечать за маркетинг, продажи, инновации и развитие бизнеса.
Дмитрий Конов, Председатель Правления СИБУР Холдинг прокомментировал: «Изменения в управленческом составе СИБУРа соответствуют программе ротации высшего руководства. Выход ЗапСибНефтехима на проектную мощность, запуск Амурского ГХК, новый флагманский проект компании и ряд других полимерных инициатив являются ключевыми факторами долгосрочного роста бизнеса и повышения устойчивости СИБУРа.По этой причине мы решили усилить нефтехимическое направление, назначив его руководителем Сергея Комышана ».
« Мы уверены, что ротация способствует расширению компетенции наших ключевых менеджеров, повышению операционной эффективности компании. Павел Ляхович и Александр Петров обладают необходимыми лидерскими качествами, опытом и пониманием компании, чтобы вывести наш нефтехимический бизнес на качественно новый уровень. Как директор СИБУРа Питер О’Брайен хорошо понимает наш бизнес и стратегию развития.Занимая руководящие должности в ведущих международных и российских промышленных и финансовых компаниях, г-н О’Брайен приобрел богатый опыт, который будет неоценим с учетом глобализации операций СИБУРа », — отметил Конов.
Читать новости на русском языке.
Профиль холдинговой компании Сибур: Приобретение и инвесторы
Обзор Сибур Холдинга
Обновите этот профиль- Статус
- Приобретено / слито
- Тип последней сделки
- 2й класс — рядовой
Сибур Холдинг Общая информация
Описание
Поставщик услуг по комплексной переработке газа для производства энергоносителей и нефтехимии.Услуги компании включают переработку природных ресурсов экологически безопасным способом для производства энергоносителей и нефтехимии, что позволяет предприятиям и потребителям пользоваться преимуществами и возможностями устойчивого и прибыльного роста.
Контактная информация
Хотите покопаться в этом профиле?
Мы поможем вам найти то, что вам нужно
Узнать большеСибур Холдинг Оценка и финансирование
| Тип сделки | Дата | Количество | Оценка / EBITDA | Post-Val | Статус | Долг |
|---|
Эта информация доступна на платформе PitchBook.Чтобы изучить полный профиль Сибур Холдинга, запросите доступ.
Запросить бесплатную пробную версиюСибур Холдинг Сравнения
Описание
Первичная
Промышленность
Расположение штаб-квартиры
Сотрудников
Всего собрано
Постоценка
Информация о последнем финансировании
Поставщик услуг по комплексной переработке газа для производства энергоносителей и нефтехимии. Ser
компанииНефтепереработка
Москва, Россия
23 000 По состоянию на 2020 год
00.000
000000–000 00,000
0000 000
tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud excitat
000000 00000000
Уэлсли-Хиллз, Массачусетс
0000 По состоянию на 0000
0,00 0000-00-00
000000000000
00000
irure dolor в репрехендерите в сладострастном velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepte
000000 0000000000
Йоханнесбург, Южная Африка
00000 По состоянию на 0000
0000
Добавить сравнение Функция сравненияPitchBook дает вам параллельный обзор ключевых показателей для аналогичных компаний.Персонализируйте, какие точки данных вы хотите видеть, и мгновенно создавайте визуализации.
Запросить бесплатную пробную версиюКонкуренты Сибур Холдинга (11)
| Название компании | Статус финансирования | Расположение | Сотрудников | Всего собрано | Дата последнего финансирования / Тип | Сумма последнего финансирования |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Галф Ойл | Обеспеченный частным капиталом | Уэлсли-Хиллз, Массачусетс | 0000 | 000000000000 | ||
| 00000 | Корпорация | Йоханнесбург, Южная Африка | 00000 | 0000 | ||
| 0000000 | Корпорация | Сан-Рамон, Калифорния | 00000 | 00000000000 | ||
| 0000 00000000 | Корпорация | Бангкок, Таиланд | 000 | |||
| 000000 | Корпорация | Москва, Россия | 000000 | 000000000 |
Руководство Сибур Холдинга (11)
Обновите этот профиль| Имя | Название | Сиденье для борта | Контактная информация |
|---|---|---|---|
| Карисалов Михаил | Председатель правления и главный исполнительный директор | ||
| Александр Петров | Управляющий директор по экономике и финансам, член Правления | ||
| Сергей Лукичев | Управляющий директор и член Правления | ||
| Алексей Козлов тел.D | Управляющий директор по административной поддержке и GR и член Правления | ||
| Павел Ляхович | Управляющий директор |
СИБУР Холдинг Сигнал
Скорость роста
0,80%
Еженедельный рост на
Еженедельный рост 0,80%, 93% ile
-35.5%. 530%
Многократный размер
219x Медиана
Множественный размер 219x, 100% ile
0,00x 0,95x. 413Kx
Ключевые точки данных
подписчиков в Twitter
5.5k
Similarweb Уникальные посетители
15,0 К
Величественные ссылающиеся домены
314
Нефинансовые показателиPitchBook помогут вам оценить динамику развития и рост компании, используя присутствие в Интернете и социальные сети.
Запросить бесплатную пробную версиюСибур Холдинг Бывшие инвесторы
| Имя инвестора | Тип инвестора | Холдинг | Инвестор с | Раунды участия | Контактная информация |
|---|
Эта информация доступна на платформе PitchBook.Чтобы изучить полный профиль Сибур Холдинга, запросите доступ.
Запросить бесплатную пробную версиюСибур Холдинг Инвестиции и приобретения (36)
| Название компании | Дата сделки | Тип сделки | Размер сделки | Промышленность | Ведущий партнер |
|---|---|---|---|---|---|
| 00000 0000000 — (0 | 17-сен-2019 | 00000 0000000 | 00,000 | Специальные химикаты | 00000 0000000000 |
| 0000000 0000000000 | 01 марта 2019 г. | 000000000 00000000 | Промышленные расходные материалы и запчасти | 000000 00000 | |
| 00-0000000000000 | 09-июл-2018 | 000000000 00000000 | 000.00 | Аэрокосмическая промышленность и оборона | |
| 0000000 00000000 0 | 05 февраля 2016 | 000000000000000000 | 00000 | Прочие энергетические услуги | |
| Омский завод полипропилена Компания Полиом | 23 мая 2014 г. | Слияние / Приобретение | Специальные химикаты | 000000 00000 |
Сибур Холдинг Выходы (6)
| Название компании | Дата выхода | Выход Тип | Выходной размер | Статус | Покупателей |
|---|---|---|---|---|---|
| 000000000000000000 | 27 декабря 2013 г. | 000000000000000000 | Завершено | ||
| 0000000000000 | 30 июня 2012 г. | 000000000 00000000 | 00000 | Завершено | |
| 0000000 (00000000) | 15 мая 2012 г. | 000000000000000000 | Завершено | ||
| 0000000000000 | 30 июня 2011 г. | 000000000 00000000 | 00.000 | Завершено | |
| Уралоргсинтез | 01-янв-1999 | Слияние / Приобретение | Завершено |
СИБУР: Культура данных | СИБУР Digital
Могу также отметить несколько небольших проектов. Дело в том, что на наших предприятиях огромное количество перерабатывающих агрегатов. На эффективность их работы влияют внешние условия, качество сырья и собственное текущее состояние.В зависимости от всего этого оператор должен выбрать оптимальные входные параметры, чтобы максимизировать эффективность всего процесса. При этом даже самый опытный сотрудник не всегда работает эффективно, и есть определенная задержка в принятии решений. Между тем, между разными сигналами есть корреляции, которые могут указывать на возможную поломку, и один человек не может это отследить. Мы разрабатываем виртуальных помощников в качестве превентивных моделей для генерации уведомлений для оператора, чтобы уведомить его / ее о том, что может произойти и какие действия необходимы.Окончательное решение принимает оператор, но система оперативно уведомляет обо всех возможных сценариях.
Многие аналитики утверждают, что цифровая трансформация невозможна без создания особой цифровой культуры. Какую роль во всем этом играет культура управления данными?
Такая культура действительно существует, хотя ее трудно описать. Мы делаем все возможное, чтобы популяризировать наши достижения и ноу-хау. Мы проводим специальные тренинги, обучаем сотрудников работе с конкретными инструментами, анализируем данные и проверяем гипотезы.В результате сотрудники привыкают работать с данными независимо. Когда сотрудники достигают значительных результатов, об этом крайне важно говорить: успехи коллег вдохновляют всех и побуждают компанию к дальнейшим инвестициям в данные.
Какие новые роли возникают в процессе трансформации компании?
Конечно, вместе со стратегией, которую мы принимаем, в компании появляются новые роли. Во-первых, чтобы создать организацию, управляемую данными, каждое бизнес-подразделение должно иметь своего собственного партнера по работе с данными — это человек, который будет сопровождать их на всем пути, предоставлять необходимые ресурсы, инструменты и обучение, а также поддерживать среду общей информации. для различных функций.Такой партнер помогает правильно расставить приоритеты по каждой функции.
Кроме того, следует упомянуть архитекторов данных, инженеров данных, специалистов по качеству данных, а также разработчиков бизнес-аналитики, поддерживающих навыки работы с бизнес-аналитикой среди сотрудников. В нашей компании не только создают отчеты и дашборды, но и учат сотрудников делать это самостоятельно.
Новые роли также появляются в бизнес-подразделениях, прежде всего в тех, которые отвечают за качество данных. Чрезвычайно важно обеспечить равную степень вовлеченности партнеров.Когда бизнес-пользователи начинают беспокоиться о том, что происходит с их данными, они могут наблюдать изменения, рост объема данных и ошибки ручного ввода, а также думать о том, как поступать с ошибками. Это тоже часть культуры данных.
Но наиболее важную роль играют аналитики данных. На ранних этапах они приобретают необходимые навыки для работы с данными, осваивают соответствующие инструменты и анализируют корпоративную модель данных. Затем они начинают активно выдвигать гипотезы, самостоятельно проверять их и приносить компании большие выгоды благодаря оптимизации процессов и эффективному решению рутинных задач.Эти люди также появляются внутри бизнес-подразделений.
КРОК обеспечивает централизованное управление документами в Группе Сибур
КРОК разработал и внедрил централизованную систему управления корпоративным контентом (ECM) для автоматизированного управления и хранения документов в Сибур Холдинге, крупнейшей в России газоперерабатывающей и нефтехимической компании.
8 октября 2015 г., Москва — Централизованная ECM-система позволила Сибур Холдингу оптимизировать ведение делопроизводства, ускорить документооборот и улучшить контроль за выполнением задач и договорных обязательств.
Проект включал изучение бизнес-процессов управления документами на нескольких объектах заказчика, включая его головной офис. Выявленные бизнес-процессы были унифицированы и приведены в соответствие с лучшими практиками Сибура, а затем воспроизведены в других компаниях Группы. Вместо изолированных инструментов управления документами, которые ранее использовались всеми ее ключевыми предприятиями, Группа теперь извлекает выгоду из централизованной системы ECM, интегрированной с основными корпоративными информационными системами, включая «Клиент-Банк», Управление основными данными (MDM), Управление персоналом. Системы управления (HRMS), управления идентификацией и доступом (IAM) и планирования ресурсов предприятия (ERP), факсимильные и почтовые серверы и многое другое.
Эта централизованная ECM-система позволяет управлять организационными / нормативными документами и контрактами, а также хранить первичную финансовую, юридическую и инвестиционную документацию всей Группы. В настоящее время система ECM охватывает головной офис Группы и 14 региональных компаний, при этом 3500 сотрудников уже используют эту систему, и ежемесячно регистрируется более 40 000 документов. В настоящее время решение тиражируется во всех других компаниях Группы.
«Что касается наших предприятий, уже охваченных системой, проект помог нам добиться почти 10% сокращения затрат на рабочую силу, связанных с управлением документами, и ускорить доступ сотрудников и руководства к любому типу документов, тем самым ускорив поиск запрошенных документов. на 20%.Кроме того, единая система позволила географически распределенным компаниям воспользоваться централизованным документооборотом, что обеспечило более эффективное управление рядовыми сотрудниками », — сказала Марина Медведева, директор по корпоративным услугам и управлению, Сибур Холдинг .
ECM-система основана на фирменной системе корпоративного электронного документооборота (CROC EEDMS), созданной на базе EMC Documentum, и включает систему управления бизнес-правилами (BRMS), которая предназначена для снижения финансовых рисков, ускорения согласования соглашений и делегирования полномочий в зависимости от ограничения на количество транзакций.
«Эту ECM-систему можно по праву считать отраслевым стандартом документооборота, поскольку Сибур — ведущая компания, на долю которой приходится основная доля продаж нефтехимии в России. Хотя несколько таких масштабных проектов были реализованы в России, КРОК принимал участие в большинство из них, в том числе внедрение системы электронного документооборота для Администрации Пермского края, Госкорпорации «Росатом», Федерального дорожного агентства (Росавтодор) и др. Это, несомненно, повод для гордости и прекрасная возможность для развития наших компетенций, — отметил Сергей Плаунов, руководитель практики BPM и ECM, КРОК .
КРОК использовал платформу с открытым исходным кодом WSO2 Enterprise Service Bus (ESB) для интеграции ECM-системы с приложениями Сибура. Ежедневно после интеграции утверждается до тысячи различных финансовых документов и соглашений. Размер автоматически синхронизируемых справочников интегрированных систем варьируется от десятков до десятков тысяч записей.
«Чтобы обеспечить плавное масштабирование СЭД, нам пришлось интегрировать систему с ключевыми приложениями всех компаний холдинга и разработать адаптеры для различных форматов данных.Например, в одно время в ходе проекта заказчик эксплуатировал сразу несколько систем ERP: одну для закрытия предыдущего отчетного года, а другую — для открытия нового отчетного года. Наше решение ECM должно было работать с обеими этими системами параллельно, и нам удалось решить эту задачу », — сказал Алексей Смирнов, руководитель практики интеграционных решений, КРОК .
«Мы очень довольны успехом нашего уважаемого партнера по решениям, КРОК, в использовании WSO2 ESB для реализации платформы интеграции, которая позволяет системе ECM Сибура работать с другими приложениями в организации.Благодаря взаимодействию, поддерживаемому WSO2 ESB, компания достигает оптимальных и эффективных бизнес-процессов. Он демонстрирует силу нашей компактной адаптивной архитектуры с WSO2 ESB, которая обрабатывает более 2,2 триллиона транзакций в год, обеспечивая простоту интеграции, гибкость и высокую производительность, необходимые предприятиям », — сказал Нирош Перера, старший директор Партнерство, WSO2 .
«Правильно организованный электронный документооборот обеспечивает максимальную эффективность и прозрачность бизнес-процессов в географически распределенных организациях.С этой целью многие государственные и коммерческие организации в России уже много лет используют EMC Documentum, и мы очень рады, что все больше и больше из них выбирают российское решение на базе EMC, разработанное КРОК, давним партнером EMC. Решение было сертифицировано в рамках партнерской программы EMC пять лет назад и сейчас все чаще внедряется в России », — сказал Вячеслав Кадников, региональный директор подразделения корпоративного контента EMC по России и СНГ .
О Сибур
«Сибур» — уникальная газоперерабатывающая и нефтехимическая компания. Сибур владеет и управляет крупнейшим в России газоперерабатывающим бизнесом по объемам переработки попутного нефтяного газа и является лидером российской нефтехимической отрасли.
Группа управляет 26 производственными площадками в различных регионах России, насчитывает более 25 000 человек и имеет более 1400 крупных клиентов, работающих в энергетической, автомобильной, строительной, химической и других отраслях промышленности в 75 странах мира.
О КРОК
КРОК работает на российском ИТ-рынке с 1992 года и с 2002 года был признан IDC одним из российских ИТ-лидеров в сфере системной интеграции, сетевой интеграции и ИТ-услуг. услуги хостинга инфраструктуры (IDC, 2014) и является лидером в сегментах бизнес-аналитики и ERP (TAdviser, 2014). Кроме того, КРОК является крупнейшим поставщиком интегрированных инфраструктур ЦОД, зданий и сооружений (CNews, 2014) и регулярно входит в тройку ведущих российских поставщиков ИТ-услуг для банков (РИА Рейтинг, 2014), энергетических компаний (TAdviser, 2014), и розничные торговцы (CNews, 2014).
Кроме того, КРОК также разработал собственное облако, управляет собственными центрами обработки данных, в том числе сайтами, соответствующими стандарту Tier III с отказоустойчивостью 99,982%, и ежегодно является соорганизатором уникальной отраслевой премии IT Leader Prize. проводится с 2002 года.
О EMC
EMC — мировой лидер, позволяющий компаниям и поставщикам услуг трансформировать свои операции и предоставлять информационные технологии как услугу (ITaaS). Благодаря инновационным продуктам и услугам EMC ускоряет переход к облачным вычислениям, помогая ИТ-отделам хранить, управлять, защищать и анализировать их самый ценный актив — информацию — более гибким, надежным и экономичным способом.
Дополнительную информацию о EMC можно найти на сайте www.russia.EMC.com.
О WSO2
WSO2 выполняет обещание подключенного бизнеса с единственной полностью интегрированной корпоративной платформой, которая позволяет предприятиям создавать, интегрировать и управлять своими API-интерфейсами, приложениями и веб-службами локально, в облаке и на мобильных устройствах. Ведущие корпоративные клиенты по всему миру полагаются на отмеченную наградами платформу WSO2 со 100% открытым исходным кодом, а также ее надежное управление и функциональность DevOps для своих критически важных приложений.Сегодня эти предприятия представляют почти все секторы: здравоохранение, финансы, розничная торговля, логистика, производство, путешествия, технологии, телекоммуникации и многое другое. Посетите https://wso2.com или посетите сообщество WSO2 в блоге WSO2, Twitter, LinkedIn и Facebook.
Товарные знаки и зарегистрированные товарные знаки являются собственностью соответствующих владельцев.
СИБУР объявляет о новых назначениях в управленческий состав | Обзор рынка компании
МОСКВА (Маркет Репорт) — СИБУР объявляет старшего назначения, направленные на развитие менеджмента Компании и усиление руководство компании по ключевым направлениям бизнеса, говорится в сообщении компании.
Павел Ляхович, бывший руководитель отдела пластмасс, эластомеров и органического синтеза, был назначен начальником отдела базовых полимеров. Г-н Ляхович продолжит курировать БИАКСПЛЕН, дочернюю компанию СИБУР Холдингс, специализирующуюся на БОПП-пленке производство, а также проекты по переработке свинцовых полимеров и надзор за реализация Новой операционной модели. В поисках обновления компании организационная структура, бизнес-процессы, полномочия сотрудников и компетенций, а также корпоративной культуры, Новая операционная модель поможет согласовывать усилия СИБУРа по развитию с лучшими мировыми практики.
Александр Петров, бывший управляющий директор по экономике и
Finance, возьмет на себя бразды правления пластмассами, эластомерами и органическими продуктами.
Отдел синтеза. Г-н Петров также будет курировать закупки СИБУРа.
виды деятельности.
Питер О’Брайен, независимый директор и председатель
Комитет по аудиту с 2018 года присоединится к менеджменту СИБУРа в качестве Управляющего.
Директор по экономике и финансам.
Как исполнительный директор, Сергей Комышан продолжит курировать расширяющийся нефтехимический бизнес и будет отвечать за маркетинг, продажи, бизнес-инновации и разработка.
Дмитрий Конов, Председатель Правления, СИБУР Холдинг: «Изменения в управленческом составе СИБУРа происходят в соответствии с высшим руководством. программа ротации руководства. Выход ЗапСибНефтехима на проектную мощность, запуск Амурского ГХК, нового флагманского проекта Компании и ряд других полимерных инициатив являются ключевыми факторами долгосрочного рост бизнеса и повышение устойчивости СИБУРа. Это причина, по которой мы решили усилить нефтехимическое направление, назначив Сергея Комышана на должность его голова.Мы уверены, что ротация способствует расширению экспертиза наших ключевых менеджеров, повышающая эффективность работы Компании. Павел Ляхович и Александр Петров обладают необходимыми лидерскими качествами, опыт и понимание Компании, чтобы заняться нашим нефтехимическим бизнесом на совершенно новый уровень. В своей новой роли г-н Петров будет использовать своего эксперта. знания для облегчения синергии между производством и операциями, на с одной стороны, а с другой — финансы.
В качестве директора СИБУРа, Петр О’Брайен хорошо разбирается в нашем бизнесе и стратегии развития. Занимая руководящие должности в ведущих международных и российских промышленных и финансовых компаний, г-н О’Брайен приобрел богатый опыт, который будет бесценен в условиях глобализации деятельности СИБУРа ».
Как это было написано ранее, на стройке в Амурской области увидели погружение первой пробной сваи в фундамент Амурского газохимического комплекса, г. объект должен стать одним из крупнейших и самых современных в мире базовых производители полимеров.Проект Амурского ГХК предусматривает строительство основной производство полимеров общей мощностью 2,7 млн тонн в год (2,3 млн тонн в год). полиэтилен и 400 тыс. т полипропилена). На объекте будет уникальная и крупнейшая в мире крекинг-установка для первичной обработки поступающих сырье.
СИБУР — лидер нефтехимической отрасли России и одна из крупнейших мировых компаний в этом секторе, насчитывающая более 23 000 сотрудники. Уникальная вертикально интегрированная бизнес-модель компании позволяет для создания высококонкурентных продуктов, потребляемых в химической, быстро продвигающейся товары народного потребления (FMCG), автомобилестроение, строительство, энергетика и другие отрасли в 80 стран мира.
Пример внедрения Сибура | Микро Фокус
Вызов
СИБУР — крупная компания с обширным и разнообразным ИТ-ландшафтом. ИТ-системы СИБУРа можно разделить на несколько категорий: производственные системы, которые генерируют потоки данных от оборудования, системы бухгалтерского учета и системы, возникающие в рамках проектов оцифровки, включая мобильные приложения, платформы Интернета вещей и т. Д.
«Перед нами стоит задача комплексного анализа данных. Мы должны сделать данные доступными для наших цифровых продуктов и предоставить экосистему и возможности для продуктов прогнозной аналитики.Наша самая большая проблема — это огромное количество систем, содержащих повторяющиеся данные, что снижает доверие к данным, используемым компанией. Задача сбора и анализа данных сложна и трудоемка, и создание новых инструментов для анализа данных занимает много времени. Более того, некоторые потребности бизнеса просто невозможно удовлетворить », — говорит Артем Данилов, начальник управления инфраструктуры и технологий ООО« СИБУР ». Поэтому важно унифицировать данные и предоставлять их пользователям в доступном формате, чтобы они могли принимать быстрые, требующие больших знаний решения, основанные на данных, а не на профессиональном опыте, в рамках оцифровки бизнеса.
Выбранная стратегия предполагает развитие инструментов самообслуживания для анализа данных. Используя новые технологии, сотрудники различных бизнес-подразделений должны иметь возможность быстро и эффективно анализировать данные без каких-либо глубоких технических знаний.
«Мы должны научить пользователей не только создавать отчеты, но и проводить серьезные исследования, включая ABC-анализ, регрессионный анализ и т. Д.», — продолжает Данилов. «У компании есть много сложных и интересных данных, поэтому мы хотели бы, чтобы люди из разных отделов могли проводить такой анализ.«Благодаря простому доступу к производственным базам данных и удобному интерфейсу мотивированный специалист всегда сможет решить задачи любого уровня сложности.
Решение
Vertica — новое решение для СИБУРа. До Vertica компания не использовала аналитические базы данных или какие-либо современные системы анализа данных. В то же время почти вся команда по управлению корпоративными данными имела некоторый опыт работы с Vertica на своей предыдущей работе и была хорошо знакома с этим решением.«Когда нам стало ясно, что мы должны сделать данные доступными для бизнес-пользователей, не обладающих обширными техническими знаниями, Vertica стала очевидным выбором», — подчеркивает Данилов.
Многие подразделения СИБУРа создают свои цифровые платформы, используя в основном продукты с открытым исходным кодом, и они в принципе ориентированы на открытый исходный код. При выборе платформы эксперты оценивают ее пригодность для компании, а также ее возможности, ограничения и стоимость. Конечно, стоимость — один из многих ключевых факторов, но если коммерческое решение демонстрирует неоспоримое преимущество перед аналогами с открытым исходным кодом, у него есть реальный шанс на успех.В этом случае использовались следующие критерии: компании нужна была СУБД, которая могла бы хранить большие объемы разнородных данных и обеспечивать быстрый анализ, а также предлагала бы удобный интерфейс для доступа к этим данным.
Несмотря на свой прошлый опыт и положительные впечатления от работы с платформой, СИБУР провел всестороннее сравнение Vertica с другими платформами, как с открытым кодом, так и коммерческими. В конце концов, некоторые платформы были отклонены из-за их недружелюбных к пользователю интерфейсов, некоторые по финансовым причинам, а некоторые из-за недостаточных возможностей продукта.Когда дело дошло до пользовательской аналитики, у Vertica практически не было конкурентов.
Сохранение цифрового следа компании
Чтобы правильно спланировать и определить архитектуру будущей платформы данных, компании сначала нужно было определить цель. Задача заключалась в том, чтобы сделать аналитику доступной, т. Е. Масштабной для всей компании, и это выдвигало очень специфические требования к платформе. При выборе компонентов платформы компания рассматривала различные конфигурации (в том числе те, в которых не было хранилища данных) и выбирала наиболее подходящие варианты.
«Vertica работает как красивый конструктор: она полностью совместима с другими продуктами, которые мы приобретаем в рамках процесса оцифровки. Мы пытаемся сделать нашу платформу универсальным хранилищем данных для цифрового следа компании », — говорит Данилов.
Хранилище данных уже используется и продолжает накапливать данные. Он интегрирован с двумя основными решениями — платформой SAP и системой MES, из которой поступают производственные данные. В будущем охват данных будет расширен: следующие шаги включают интеграцию с CRM, HR и системами закупок.Хранилище данных может в конечном итоге стать хранилищем всех корпоративных данных.
Для этого можно использовать один из следующих двух подходов: все данные, включая данные неоцененной ценности, могут быть собраны в одном озере данных; в качестве альтернативы в хранилище данных можно выборочно загружать только данные очевидной полезности и применимости. СИБУР считает, что правильный подход находится где-то посередине. Компания уделяет приоритетное внимание загрузке данных, которые она, скорее всего, будет использовать, и пытается интегрировать новые системы с хранилищем данных, как только эти системы будут внедрены.
«Мы обязательно будем собирать данные из Интернета вещей и большинства корпоративных приложений. Когда все основные системы будут подключены к сети и возникнет дискуссия о преимуществах подключения других систем, мы оценим возможные результаты и примем решение. Но впереди еще долгий путь », — констатирует Данилов.
Датчики, которые будут установлены на оборудовании в 2019 году, будут генерировать столько данных, сколько создается в настоящее время, то есть поток данных увеличится вдвое и будет расти еще быстрее в будущем.Многие из этих данных придется обрабатывать в режиме реального времени.
С появлением Vertica компания столкнулась с тремя типами проблем: техническими, организационными и стратегическими. Технические проблемы были связаны с новым для компании видом деятельности. Платформа данных требовала определенной инфраструктуры, создание которой заняло много времени.
Компания изначально не представляла, насколько длительным и сложным будет проект, на который она подписывалась. Это создало организационные проблемы.Отчасти поэтому у компании были нереалистичные ожидания относительно того, сколько времени потребуется на подготовку платформы. Это затрудняло восстановление доверия между двумя компаниями. Вдобавок произошло столкновение культур: компания использовала классический подход, основанный на проектах, а подход, основанный на продукте, был многими подвергнут сомнению.
Стратегические проблемы возникли из-за того, что было сложно оценить деятельность, связанную с платформой данных, в конкретных терминах и преобразовать их в индикаторы и метрики, с которыми было знакомо высшее руководство.«Трудно сказать, сколько будет стоить запуск платформы. Тем не менее они доверяют нам и с нетерпением ждут результатов наших инициатив, полагая, что мы стали неотъемлемой частью цифровой экосистемы. Эти стратегические вопросы все еще не решены, но для ответа на них требуется много времени и усилий », — поясняет Данилов.
Результаты
Всякий раз, когда компания пытается представить что-то новое, это должно быть сделано таким образом, чтобы сделать это как можно проще для сотрудников.Новые инструменты должны быть современными и простыми в использовании, и люди должны быть вовлечены, а не принуждены к использованию новых решений. Vertica отвечает всем этим условиям, что делает ее идеальным инструментом для изменения корпоративной культуры.
Данные как актив
«В нашей компании мы пытаемся культивировать новое понимание данных как актива. Однако до тех пор, пока данные не станут жизненно важным компонентом деятельности компании, сотрудники начнут использовать их в массовом масштабе, а у нас есть много впечатляющих историй успеха, которые можно рассказать, будет очень сложно доказать, что мы этого достигли », — признает Данилов.
Тем не менее, примеры успешного использования платформы начинают появляться. Например, анализ таможенной статистики: какие товары ввозятся какой организацией и в каких количествах. Объединив данные, собранные за многие годы, компания сможет сравнить эти данные со своей текущей деятельностью и определить, когда определенные товары покупаются у ее конкурента, а когда они импортируются из других стран. Это позволяет выявить потенциальных клиентов, которые могут отреагировать на более активный маркетинговый подход.
Второй пример связан с мониторингом рынка. Бизнес СИБУРа включает переработку большого количества сырья и фракций, поэтому важно знать, что было бы более выгодно: продать существующий продукт или получить из него новый. Вот почему так важно собрать как можно больше информации о рынке, чтобы принимать правильные решения. Использование платформы продолжает расти, но компания в первую очередь сосредотачивается на производственных процессах, где ожидает увидеть самые драматические потенциальные эффекты.
Кроме того, Vertica играет ключевую роль в обучении специалистов Школы аналитики данных СИБУРа. Здесь сотрудники СИБУРа могут проверить свои гипотезы и научиться самостоятельно анализировать данные. «Когда у нас будет больше людей, мы увидим результат, который изначально ожидали при покупке платформы Vertica: анализ станет стандартом. Vertica помогает нам делать то, что в недавнем прошлом было просто невозможно », — говорит Данилов.
Люди — настоящие влиятельные лица
На вопрос об экономическом влиянии ИТ-платформ всегда было сложно ответить, поскольку эффект часто является кумулятивным: ценность создается не каким-либо конкретным инструментом, а скорее людьми, которые начинают работать по-другому в результате анализа бизнес-процессов, оцифровки данных , и новые знания.Тем не менее, СИБУР поставил цель увеличить EBITDA на 10% за счет цифровизации.
Метрика, которую собственное информационное бюро СИБУРа считает ключевой, — это количество людей, которые начинают использовать новую платформу. «Мы прогнозируем, что к концу 2019 года нашу платформу будут регулярно использовать не менее 5% сотрудников. Если это произойдет с «правильными» людьми, они помогут запустить цепную реакцию: именно они познакомят новых пользователей с платформой и приведут новых людей в Школу аналитики данных.Это популяризация аналитики, о которой уже давно говорят зарубежные консалтинговые фирмы », — заключает Данилов.
Читать пример внедрения СИБУРа | Устойчивые решения DuPont
опубликовано: 2014
У быстрого расширения есть свои проблемы. Чтобы быть конкурентоспособным в глобальный рынок, крупные компании постоянно нуждаются в улучшении своих производительность и продуктивность.Для СИБУРа — одного из крупнейших в мире нефтехимические компании с производственными площадками в Конфедерации Независимые государства, Центральная и Восточная Европа — это означало развертывание производственная система с помощью консультантов DuPont Устойчивые решения. С момента запуска процесса в 2009 г. финансовая ценность портфеля проектов по модернизации СИБУРа более чем вдвое.До 2013 года СИБУР оценивает финансовые выгоды от Производственной системы СИБУРа, что в двадцать раз превышает объем инвестиций в DSS.
Обзор
СИБУР — крупнейшая нефтехимическая компания Конфедерации Независимые государства, Центральная и Восточная Европа, с продажами в 2013 г. более 8 миллиардов долларов США, 27 производственных площадок в России, а также несколько совместных предприятий с крупными международными компаниями в России и за границу.Основанная в 1995 году, она быстро превратилась в холдинговую компанию. с многочисленными в значительной степени независимыми организациями в результате ряда слияний и приобретения. Тем не менее, чрезвычайно быстрый рост компании принес свои собственные проблемы.
Высшее руководство признало наличие значительных конкурентных разрывы по сравнению с компаниями мирового уровня за пределами внутреннего рынка.У руководителей были опасения по поводу состояния активов СИБУРа и способность организации улучшать и поддерживать свою работу. Его фрагментированная структура также привела к сильно разобщенному рабочая сила, усложняющая оперативный контроль.
Как сказал г-н Владимир Разумов, Заместитель Председателя Правления, и Исполнительный директор СИБУРа лаконично говорит: «Мы знали, что это не обязательно было обязательным, чтобы работать больше, но работать более продуктивно.”
СИБУРу нужно было превратить свой очень крупный холдинг в единую корпорация со сплоченной, объединяющей культурой, чтобы по-настоящему его рабочая сила и закрытие конкурентных пробелов. С почти 50 000 сотрудников и 27 производственных площадок, достижение этой цели было огромной задачей.
В поисках правильного подхода
СИБУР работает по всей нефтехимической технологической цепочке. включая переработку газа, производство мономеров и полимеров, пластмассы и резина.В 2008 году компания привлекла DuPont Sustainable Solutions (DSS) для работы с ним над проектом повышения культуры безопасности.
В ходе программы коучинга руководителей, направленной на продемонстрировали передовой опыт безопасности, топ-менеджеры СИБУРа посетили Завод DuPont в Люксембурге в 2009 году. разница в методах работы DuPont по сравнению с СИБУРом.
Производственная система DuPont (DPS) — это интегрированная система непрерывное совершенствование и методы лидерства, которые полностью сосредоточены на развитие людей и организационных возможностей для использования активов с максимальной эффективностью и устранением всех отходов. Развертывание начинается со строгой диагностикой, которая показывает улучшение производительности приоритеты наряду с возможностями для улучшения организационных возможности и здоровье.См. Рамку ниже.
Модель DuPont Production System (DPS): интегрированная система, позволяющая устойчивые, синергетические и измеримые результаты. о DPS, СИБУР решил сотрудничать с DuPont, чтобы спроектировать и развернуть производственная система для СИБУРа как средство управления предприятием повышение производительности и обновление операционной культуры компании.
Установка приоритетов
В 2010 году DSS начала проводить серию оценок на трех предприятиях СИБУРа. места. Целью оценок было получить целостное представление о компания и ее производственные возможности через высшее руководство интервью, сбор данных и анализ производительности, посещения сайтов и прямые наблюдения, а также интервью с сотрудниками.Проект DSS команда состояла из экспертов со значительным производством и опыт руководства бизнесом.
Результаты оценки позволили команде проекта определить возможности для улучшения, ориентированные на критические потребности бизнеса и приоритеты. При оценке на уровне компании основное внимание уделялось определение основных факторов, которые позволят улучшить и возможно изменение культуры, а не конкретные решения.
Стратегическая цель СИБУРа — стать игроком мирового уровня — компанию к четкому набору приоритетов развития:
- Приобретение и строительство новых производств
- Совершенствование знаний и компетенций
- Максимизация доход от существующего портфеля активов
Результаты оценки также определили техническое обслуживание как область для улучшение.Хотя методы обслуживания существовали, они были не согласован на всех сайтах и нуждался в существенных улучшениях. Во многих местах техническое обслуживание сводилось к минимизации затрат, а не инвестиции, добавляющие стоимость.
Что дальше?
Результаты оценок дали СИБУРу четкое представление о том, что они нужно улучшить.Следующим шагом было согласовать «как». Вместе, DSS и СИБУР выработали единый взгляд на успешный исход помолвка:
- Разработка и развертывание стандартной производственной системы подход
- Культурное соответствие через лидерство разработка
- Развитие культуры постоянного совершенствования поддерживать прогресс
- Сильное управление производительностью практики с использованием KPI (ключевых показателей эффективности) и в режиме реального времени видимость
Другой важной целью было расширение возможностей СИБУРа по развертыванию и самостоятельно поддерживать собственную производственную систему.Чтобы поддержать это цель СИБУР и ДСС создали Офис управления программами на уровне компании (CPMO), который предоставит ресурсы для поддержки развертываний на уровне сайта и обеспечить согласованность при перемещении усилий с места на место по всей СИБУР.
С самого начала было очевидно, что ключ к успеху лежит в адаптация процесса проектирования и развертывания производственной системы к Специфика СИБУРа и текущие возможности.Чтобы проверить модели проектирования и развертывания, развертывание СИБУРа на уровне объекта производственная система (PSS) запущена на предприятии рядом с Сибирский город Томск в январе 2011 года. Поддержать начало На пути СИБУРа, DuPont привлекла команду консультантов со всех концов света. мир, в том числе граждане США, России, Великобритании, Испания, Бразилия, Нидерланды, Германия, Португалия, ОАЭ, Сербия и Южная Африка.
Долгосрочный успех также зависел от сбалансированности СИБУРа. между актуализацией улучшения производительности, построением организационной способности и формирование культуры и рабочей среды.
Генеральный директор СИБУРа Дмитрий Конов описывает производственную систему СИБУРа как
«… Не просто проект с началом или концом.Это постоянный набор инструментов и сборник лучших практик, которые широко используются сотрудниками и распространяются с одного завода на другой ».
Дмитрий Конов, Генеральный директор СИБУРа
Чтобы поддержать это, DSS предоставила инструмент отслеживания возможностей (OTT) для объединять, расставлять приоритеты и отслеживать прогресс и преимущества проекты улучшения во всех трех из этих областей.Сайты и CPMO использовать базу данных OTT, чтобы гарантировать, что основные усилия по улучшению сбалансированы и доставлены по согласованию. К началу 2012 года СИБУР расширил использование OTT на всех его объектах, включая те, которые еще для развертывания производственной системы.
.