Разное

Структура компании роснефть: 1.2 Структура компании

24.02.2019

Содержание

1.2 Структура компании

ОАО «НК «Роснефть»

Переработка

Перерабатывающие активы
  • Нефтепереработка:
  • АО «Ангарская нефтехимическая компания»
  • АО «Ачинский НПЗ ВНК»
  • АО «Новокуйбышевский НПЗ»
  • АО «Куйбышевский НПЗ»
  • ООО «РН-Комсомольский НПЗ»
  • АО «Рязанская нефтеперерабатывающая компания»
  • ПАО «Саратовский НПЗ»
  • АО «Сызранский НПЗ»
  • ООО «РН-Туапсинский НПЗ»
  • ООО «Нижневартовское нефтеперерабатывающее объединение»
  • ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез»
  • Нефтехимия и катализаторы:
  • АО «Ангарский завод полимеров»
  • АО «Новокуйбышевская нефтехимическая компания»
  • ООО «Новокуйбышевский завод катализаторов»
  • АО «Ангарский завод катализаторов и органического синтеза»
  • Заводы масел:
  • ООО «Новокуйбышевский завод масел и присадок»
  • ОАО «НК «Роснефть» — МЗ «Нефтепродукт»
  • Газопереработка:
  • АО «Отрадненский ГПЗ»
  • АО «Нефтегорский ГПЗ»
  • Германия
  • Ruhr Oel GmbH
  • PCK Raffinerie GmbH
  • Республика Беларусь
  • ОАО «Мозырский НПЗ»
  • Украина
  • ЧАО «ЛИНИК»

Сбыт

  • Россия
  • ООО «РН-Находканефтепродукт»
  • ООО «РН-Востокнефтепродукт»
  • ООО «РН-Архангельскнефтепродукт»
  • ПАО «НК «Роснефть- Кубаньнефтепродукт»
  • ООО «РН-Туапсенефтепродукт»
  • ООО «РН-Красноярскнефте- продукт»
  • ООО «РН-Новосибирск- нефтепродукт»
  • ООО «РН-Чеченнефтепродукт»
  • ООО «РН-Чеченнефте- продукт»
  • ООО «РН-Екатеринбург- нефтепродукт»
  • ООО «РН-Челябинскнефте- продукт»
  • ПАО «НК «Роснефть- Алтайнефтепродукт»
  • ПАО «НК «Роснефть-Курганнефтепродукт»
  • ПАО «НК «Роснефть-Смоленскнефтепродукт»
  • ПАО «НК «Роснефть-Кабардино-Балкарская топливная компания»
  • ОАО «НК «Роснефть-Артаг»
  • ПАО «НК «Роснефть-Мурманскнефтепродукт»
  • АО «РН-Москва»
  • АО «Брянскнефтепродукт»
  • АО «Воронежнефтепродукт»
  • АО «Липецкнефтепродукт»
  • АО «Ульяновскнефтепродукт»
  • АО «Самаранефтепродукт»
  • ПАО «Бурятнефтепродукт»
  • АО «Тамбовнефтепродукт»
  • АО «Хакаснефтепродукт ВНК»
  • АО «РН-Тверь»
  • АО «НК «Роснефть- Ставрополье»
  • ПАО «НК «Роснефть- Карачаево- Черкесскнефтепродукт»
  • ООО «РН-Ингушнефте- продукт»
  • ПАО «НК «Роснефть— Ямалнефтепродукт»
  • ООО «РН-Трейд»
  • АО «Уралсевергаз»
  • АО «Белгороднефтепродукт»
  • АО «Иркутскнефтепродукт»
  • АО «Орелнефтепродукт»
  • АО «Пензанефтепродукт»
  • АО «Томскнефтепродукт» ВНК
  • ООО «РН-Волгоград»
  • АО «РН-Ростовнефтепродукт»
  • ООО «РН-Аэро»
  • ООО «НГК «Итера»
  • ООО «РН-Бункер»
  • ООО «Запсибнефтепродукт»
  • ПАО «Калуганефтепродукт»
  • ПАО «Рязаньнефтепродукт»
  • АО «Карелиянефтепродукт»
  • ПАО «Саратовнефтепродукт»
  • АО «РН-Ярославль»
  • ООО «Курскоблнефтепродукт»
  • Монголия
  • КОО «Роснефть-Монголия»
  • КОО «Мэргэван»
  • Армения
  • ООО «Петрол Маркет»
  • ЗАО «Роснефть-Армения»
  • Киргизия
  • ЗАО «Бишкекская нефтяная компания»
  • Грузия
  • Petrocas Energy International Limited

Корпоративное управление

При реализации стратегии развития «Роснефть» ставит своей целью как увеличение акционерной стоимости Компании, так и достижение самых высоких стандартов в управлении. В Компании исходят из твердого убеждения, что эти две цели взаимосвязаны. Приверженность прозрачному и ответственному управлению бизнесом чрезвычайно важна для поддержания доверия инвесторов и для получения всеми нашими акционерами максимальной отдачи от своих инвестиций в долгосрочной перспективе.

Эффективное руководство компанией — важный аргумент в пользу успешности нашей деятельности в глазах наших зарубежных партнеров. Это является отличительной чертой самых признанных корпораций мира. Мы уверены, что добросовестное корпоративное управление выгодно всем заинтересованным сторонам, включая клиентов, поставщиков, партнеров, сотрудников и акционеров нашей Компании. Руководство НК «Роснефть» в своих действиях будет неизменно в одинаковой степени учитывать интересы различных групп акционеров Компании.

Прозрачность финансовой отчетности — еще один важный элемент корпоративного управления. «Роснефть» имеет богатый опыт составления ежеквартальных, полугодовых и годовых отчетов в соответствии с Общепринятыми принципами бухгалтерского учета (ОПБУ) США. Мы намерены и в будущем следовать этой практике. Ближайшая задача, которую ставит наше открытое акционерное общество с целью дальнейшего усовершенствования процедуры финансовой отчетности в соответствии с ОПБУ США, — продолжать сокращать временной разрыв между окончанием периода финансовой отчетности и датой опубликования показателей финансовой деятельности за этот период.

Одним из наиболее убедительных свидетельств применения на практике принципов сильного корпоративного управления можно назвать состав Совета директоров и его комитетов. Члены Совета директоров ПАО «НК «Роснефть» - опытные руководители, пользующиеся высоким авторитетом в деловом сообществе. Для более эффективного рассмотрения вопросов на заседаниях совета директоров, по многим наиболее важным тематикам свои рекомендации предоставляют постоянно действующие Комитеты Совета директоров - Комитет по кадрам и вознаграждениям, Комитет по стратегии и устойчивому развитию, а также Комитет по аудиту.

В компании «Роснефть» понимают, что репутация организации, которая строго придерживается высочайших стандартов корпоративного управления, не может быть создана в один день. На это требуется время. И мы уверены, что сможем создать себе такую репутацию. Мы стремимся развивать свой бизнес. Мы готовимся к преодолению будущих трудностей, неизбежных в энергетическом секторе. И мы следуем принципам прозрачного и ответственного управления. Все это вместе позволит нам завоевать ваше доверие.

Структура Компании – О Компании – Годовой отчет ПАО «НК «Роснефть» 2017

Годовой отчет 2017

Скачать PDF
  • Постранично
  • Разворотами
English English
  • О Компании
    • Обращение Председателя Совета Директоров
    • Обращение Главного исполнительного директора, Председателя Правления
    • Активы и регионы деятельности
    • Миссия и ценности
    • Структура Компании
    • Ключевые события
    • Макроэкономическая ситуация
      • Цены на энергоносители, обменный курс и инфляция в России
    • Обзор нефтегазовой отрасли
    • Конкурентный анализ
      • Разведка и добыча углеводородов
      • Переработка и коммерция
      • Операционная и финансовая эффективность
  • Стратегия
    • Новая стратегия «Роснефть – 2022»
    • Долгосрочная программа развития
    • Бизнес-модель
    • Система показателей эффективности
    • Ключевые производственные и финансовые показатели
    • Реализация инвестиционной программы
  • Устойчивое развитие
    • Промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды
    • Персонал и социальные программы
    • Социально-экономическое развитие регионов и благотворительная деятельность
    • Спонсорская деятельность
    • Повышение энергоэффективности и энергосбережение
    • Развитие промышленных кластеров
    • Взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками
    • Наука, проектирование, инновации
  • Результаты деятельности
    • Геологоразведка и восполнение запасов
    • Добыча жидких углеводородов
    • Краткий обзор производства по регионам деятельности
      • Западная Сибирь
      • Восточная Сибирь и Дальний Восток
      • Центральная Россия
      • Юг России
      • Тимано–Печорская провинция
      • Разработка трудноизвлекаемых запасов
      • Повышение рационального использования ПНГ
    • Разработка новых месторождений
    • Формирование высокотехнологичного сервисного бизнеса
    • Шельфовые проекты Компании
      • Результаты геологоразведочных работ
      • Добыча нефти и газа
    • Газовый бизнес
      • Добыча газа
      • Активы и перспективные проекты
    • Развитие зарубежных проектов
    • Переработка, коммерция и логистика
      • Нефтепереработка
      • Нефтепереработка в России
      • Информация по заводам Российской Федерации
      • Нефтепереработка за рубежом
      • Нефтехимия
      • Газопереработка
      • Производство катализаторов и продуктов органического синтеза
      • Коммерция и логистика
  • Система корпоративного управления
    • Принципы системы корпоративного управления
    • Общее собрание акционеров
    • Совет директоров
      • Деятельность Совета директоров
      • Комитеты Совета директоров
    • Исполнительные органы управления
      • Состав Правления
      • Деятельность Правления
      • Корпоративный секретарь
    • Вознаграждение членов Совета директоров
    • Вознаграждение менеджмента
    • Регулирование возможных конфликтов интересов органов управления
    • Система управления рисками и внутреннего контроля
  • Информация для акционеров и инвесторов
    • Акционерный капитал
    • Совершенствование дивидендной политики
    • Мероприятия 2017 года
    • Взаимодействие с институциональными инвесторами
    • Облигации и кредитные рейтинги
    • Раскрытие информации
  • Дополнительные ссылки

    • Карта сайта
    • Приложения
    • Информация об отчете
    • Адреса и контакты
Производственная структура предприятия и пути ее решения на примере ПАО «НК «Роснефть»

В статье рассмотрены теоретические основы производственной структуры предприятия, рассмотрена производственная структура на примере ПАО «НК«Роснефть», а так же предложены мероприятия по совершенствованию производственной структуры предприятия.

На многих предприятиях все стадии жизненного изделия: допроизводственная, и послепроизводственная. В частности, стадия включает разработку нового маркетинговые исследования производственная — его изготовление, а реализацию изделия [2, 340]. Все это расширяет состав предприятия, усложняет между ними и высокие требования к обоснованию производственной то есть к рациональной функционирования и размещения производственного подразделения, к тесных производственных между цехами и участками.

Производственная структура это совокупность основных, и обслуживающих подразделений обслуживающих переработку системы в ее выход - продукт с параметрами, в бизнес-плане.

Рассмотрим структуру на примере ПАО .

ПАО “Роснефть” имеет предприятий, которые по выполняемым ими функциям( разведкой, сбытом и и имеют свои и задачи, что позволяет сосредоточить штаб на выполнение задач и функций. В обеспечения эффективного и функционирования предприятия, вспомогательные сервисные входящие в структуру ПАО как ООО «РН-Сервис», ООО «РН-Бурение», ООО ООО «РН-Информ», ООО «РН-Учет», ООО ООО «РН-Пожарная безопасность» и ООО такой структуре проще управлять как входящими в ПАО “Роснефть”,так и потоками и издержками. подробно структура на рисунке 1.

структура ПАО «НК«Роснефть» [4]Рисунок 1. структура ПАО «НК«Роснефть» [4]

В Компании ПАО «НК«Роснефть» можно выделить несколько основных операционных сегментов:

  1. Разведка и добыча. В этом секторе заняты 25 дочерних и зависимых общества, которые ведут разведку и разработку месторождений углеводородов. Компания осуществляет добычу нефти на основных добывающих предприятиях в Западной и Восточной Сибири, Тимано-Печоре, Центральной России, южной части Европейской части России и на Дальнем Востоке. Компания продолжила стабилизацию добычи на зрелых месторождениях, в первую очередь за счет эффективного управления заводнением и бурения скважин с мультистадийным гидроразрывом пласта. Наиболее заметные успехи в замедлении естественных темпов падения добычи были достигнуты на месторождениях ОАО «Варьеганнефтегаз» и ОАО «Самотлорнефтегаз».
  2. Переработка и сбыт. В состав Компании входят 9 основных нефтеперерабатывающих заводов в ключевых регионах: Комсомольский, Туапсинский, Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский, Ачинский, Саратовский НПЗ, Рязанская нефтеперерабатывающая и Ангарская нефтехимическая компания. Компания экспортировала нефть в Северо-Западную, Центральную и Восточную Европу, в страны Средиземноморья и другие направления денежного зарубежья.
  3. Сервис. В состав ПАО «НК«Роснефть» входят подразделения, выполняющие вспомогательные функции по отношению к основному бизнесу. Такая деятельность включает в себя строительство, ремонт, реконструкцию и технический контроль Единого информационного пространства, обеспечение технологической связи, производство электроэнергии, проведение НИОКР.

Проблемы производственной структуры предприятия:

  • Проблема организации сбыта разнообразной по своему характеру продукции;
  • Проблема организации материально-техначеского обеспечения и завода большой номенклатуры материальных ресурсов, покупных полуфабрикатов;
  • Чем крупнее предприятие, тем сложнее и дороже его производственная структура, многообразие ее элементов: участков, цехов, производственных единиц;
  • В связи с усложнением производимой продукцией, высокими требованиями к ее качеству производственная структура предприятия усложняется.

Для производственной структуры такие мероприятия:

  • предприятий и цехов;
  • и реализация более принципа построения и производственных предприятий;
  • рационального соотношения основными, вспомогательными и цехами;
  • постоянная по рационализации планировки ятий;
  • обеспечение пропорциональности всеми частями приятия;
  • изменение профиля, т.е. выпуска продукции, и кооперирование;
  • развитие производства;
  • достижение конструктивно-технологической однородности продукции за счет широкой унификации и стандартизации;
  • создание бесцеховой структуры управления предприятием.

Эффективность производства зависит от рационального использования общих и производственных структур. Проблемы выбора и совершенствования производственной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции [3, стр. 124].

В таких случаях совершенствование производственной структуры проводится по следующим основным направлениям:

  1. определение оптимальных размеров предприятия;
  2. углубление специализации основного производства;
  3. расширение кооперации по обслуживанию производства.

6.1. Персонал

261,5 тыс. чел.

общая численность сотрудников Компании на конец 2015 г.

Повышение эффективности труда — один из ключевых приоритетов Компании

На 31.12.2015 списочная численность Обществ Группы
ОАО «НК «Роснефть» составила 261,5 тыс. человек1. Основная причина увеличения численности Компании — приобретение новых активов и ввод персонала из сторонних подрядных сервисных организаций в штат Обществ Группы.

Средний возраст сотрудников Компании практически не изменился и составил 39,7 лет (на конец 2014 г. — 39,4).

Руководящие должности занимали 32,7 тыс. сотрудников (на конец 2014 г. — 31,7 тыс. человек). При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», на 31.12.2015 практически не изменилась по сравнению с 31.12.2014 (12,7%) и составила 12,5% от общей списочной численности на 31.12.2015.

Эффективность труда

Повышение эффективности
труда — один из ключевых
приоритетов Компании

Повышение эффективности труда — один из ключевых приоритетов Компании. Для реализации этой задачи в 2015 г. была завершена работа по разработке и утверждению укрупненных показателей производительности труда по предприятиям основных бизнес-блоков и в целом по Компании.

Целевое значение показателя производительности труда в целом по Компании утверждено в качестве технико-экономического показателя ОАО «НК «Роснефть» на Совете директоров при утверждении бизнес-плана на 2016 г.

Начиная с 2016 г. в перечни показателей эффективности топ-менеджеров Компании и руководителей Обществ Группы включены КПЭ производительности труда по соответствующим направлениям деятельности.

В 2015 г. для персонала ряда обществ общекорпоративного сервиса разработаны принципы отнесения работников к административно-управленческому персоналу и норматив предельного соотношения аппарата управления к общей численности персонала этих Обществ. Норматив использован при формировании бизнес-плана на 2016–2020 гг.

Сопровождение организационных изменений

ОАО «НК «Роснефть» является динамично развивающейся Компанией, в связи с чем всё большую роль играет кадровое сопровождение изменений.

В целях повышения эффективности управления в блоке Разведка и добыча:

  1. Проведена реорганизация ООО «РН-Бурение» (слияние с ООО «Оренбургская Буровая Компания», создание Оренбургского филиала, реорганизация Нефтеюганского и Губкинского филиалов).
  2. Проведена реорганизация Группы «РН-Сервис» (создание специализированных холдингов: ООО «РН-Ремонт НПО» и ООО «Специальный технологический транспорт»).
  3. Завершено создание специализированного холдинга ООО «РН-ГРП» (на базе ООО «Трайкан Велл Сервис») и его интеграция в периметр Компании.
  4. Осуществлен переход на обслуживание энергетических активов собственными силами
    в 12 предприятиях Компании (в том числе АО «РН-Няганьнефтегаз», ПАО «Верхнечонскнефте-газ», АО»Самотлорнефтегаз», ООО «РН-Уватнефтегаз»).
  5. Произведено замещение стороннего супервайзинга бурения собственными силами.

С целью повышения управляемости, оптимизации бизнес-процессов и сокращения затрат
в Обществах блока Переработка, коммерция и логистика:

  1. В рамках повышения эффективности бизнеса региональных продаж разработан проект организационной структуры ООО «РН-Региональные продажи», проведена оценка должностей, подготовлена матрица диапазонов по оплате труда на основании обзоров заработных плат.
  2. Реализван проект по переводу служб логистического обеспечения
    из 6 нефтеперерабатывающих заводов в профильное предприятие Компании — АО «РН-Транс».
  3. Разработан проект типовой структуры АЗК/АЗС для внедрения на активах розничного бизнеса.
  4. Проведено объединение 15 обществ-терминалов с обществами нефтепродуктообеспечения (далее НПО). Операционное управление терминалами передано в НПО.
  5. Обеспечено кадровое сопровождение проекта возврата энергетических подразделений
    на 4 НПЗ: АО «Ангарская нефтехимическая компания», АО «Новокуйбышевский НПЗ»,
    АО «Куйбышевский НПЗ», ООО «Новокуйбышевский завод масел и присадок» (произведен расчет нормативной численности, разработаны и утверждены организационные структуры, согласованы компенсационные условия персонала, обеспечено укомплектование персонала созданных энергетических подразделений).
  6. В рамках сопровождения процесса интеграции нового актива АО «Новокуйбышевская нефтехимическая компания» (САНОРС):
    • разработаны и согласованы новая организационная структура и штатное расписание общества;
    • произведены соответствующие изменения штатного расписания в ЦАУК (центральном аппарате управления компании) и в обществе;
    • внедрена система годового премирования работников в соответствии с практиками и процедурами Компании.

Работа с кадровым резервом

Главный актив Компании — это
высокопрофессиональный персонал

В рамках реализации плана по работе с кадровым резервом на 2015 г. проведено 29 заседаний кадровых комитетов под председательством топ-менеджеров Компании. Актуализирован состав кадрового резерва на целевые позиции 1-го эшелона управления Компании (дополнительно утверждено 359 резервистов), а также сформирован состав кадрового резерва на позиции 1‑го и 2‑го эшелонов управления ОАО «НК «Роснефть» в количестве 447 резервистов.

В 2015 г. реализованы программы развития резервистов 1‑го эшелона управления Компании в соответствии с утвержденными в 2014 г. индивидуальными планами развития.

Унификация функциональных блоков в Обществах Группы

В целях унификации процессов организационного строительства разработаны и направлены в Общества Группы для внедрения типовые организационно-функциональные структуры по следующим функциональным направлениям:

  • Типовая организационная структура блока «Персонал и социальные программы»;
  • Типовая организационная структура блока «Геология и разработка месторождений» НГДО;
  • Типовая организационная структура блока «Управление налогами»;
  • Актуализирована типовая организационная структура блока ПБОТОС (Промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды).

Унификация и автоматизация базовых кадровых процессов

В 2015 г. в рамках выполнения утвержденного в Компании «Плана усиления контроля и автоматизации в области управления персоналом, расчета заработной платы и социального развития на перспективу до 2020 г.» был завершен пилотный проект по разработке и внедрению на двух пилотных (ООО «РН-Юганскнефтегаз» и АО «Куйбышевский НПЗ») Обществах Группы единого корпоративного шаблона (далее — ЕКШ) по учету персонала и расчету заработной платы на базе единой информационной платформы (SAP). С осени 2015 г. стартовал проект по тиражированию данного шаблонного решения еще в 5 Обществах Группы, а также проект по приведению единой информационной системы обществ, входивших в группу ТНК-ВР, к алгоритмам ЕКШ. Одновременно с этим начата работа по созданию аналогичного шаблонного решения на базе второй информационной платформы (1С) — предназначенного для небольших предприятий Компании.

Ожидается, что к концу 2016 г. по единым алгоритмам на базе единой методологии будет осуществляться кадровый учет и расчет заработной платы для 69 тыс. чел. (на базе платформы SAP) и для 2,5 тыс. чел. (на базе платформы 1С: «Зарплата и управление персоналом»), что в сумме составит 47 % от общей численности персонала Компании, учет которого сегодня ведется в корпоративных инфосистемах (~150 тыс. чел.). Это уже составит ~26 % от общей численности ОГ, где Компания владеет 50 и более процентной долей в уставном капитале. Существенному росту охвата Обществ Группы типовым решением по кадровому направлению будет способствовать продолжение полноценной реализации «Плана усиления контроля и автоматизации в области управления персоналом, расчета заработной платы и социального развития до 2020 г.».

Выгодами столь масштабного проекта являются:

  • стандартизация сквозных бизнес-процессов Компании в области управления персоналом и расчета заработной платы;
  • снижение рисков утечки персональных данных за счет проведения в тиражируемых решениях комплекса системных мероприятий по их защите; построение единой системы управления методологией бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы в рамках всей Компании, возможность сквозного контроля выполнения требований трудового законодательства и ЛНД Компании;
  • оптимизация рутинных кадровых процессов (в т.ч. формирования отчетности), уменьшение трудозатрат на обслуживание процессов управления персоналом и расчетов по заработной плате.

Завершение проекта планируется в 2020 г.

Система обучения и развития персонала

325,9

тыс. чел./ курсов обучения проведено в 2015 г.

Корпоративная система обучения и развития персонала ОАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:

  • обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей
4.1. Основные принципы системы корпоративного управления в 2015 году

ОАО «НК «Роснефть» — публичное акционерное общество, ценные бумаги которого имеют листинг и торгуются на российских и иностранн ых биржевых рынках. Публичное обращение ценных бумаг обязывает Компанию соответствовать самым высоким требованиям в области корпоративного управления.

Корпоративное управление ОАО «НК «Роснефть» — система взаимоотношений между исполнительными органами, Советом директоров, акционерами ОАО «НК «Роснефть» и иными заинтересованными лицами, направленная на:

  • реализацию прав акционеров и инвесторов;
  • повышение инвестиционной привлекательности Компании;
  • создание действенных механизмов оценки рисков, способных оказать влияние на стоимость Компании;
  • эффективное использование и обеспечение сохранности представленных акционерами (инвесторами) средств.

Действующая модель корпоративного управления ОАО «НК «Роснефть» предполагает разделение функций стратегического руководства, контроля и оперативного управления деятельностью Компании.

Общее собрание акционеров — высший орган управления Компанией, принимающий решения по следующим ключевым вопросам:

  • утверждение Устава и положений об органах управления и контроля, внесение в них изменений и дополнений;
  • избрание Совета директоров, Ревизионной комиссии и Аудитора;
  • утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности;
  • распределение прибыли и убытков по результатам финансового года, выплата (объявление) дивидендов;
  • увеличение и уменьшение уставного капитала;
  • реорганизация и ликвидация;
  • дробление и консолидация акций.

Совет директоров действует от имени и в интересах всех акционеров и Компании, подотчетен Общему собранию акционеров, осуществляет стратегическое руководство и контролирует эффективность исполнительных органов Компании. Совет директоров принимает решения:

  • о приоритетных направлениях деятельности, долгосрочной программе развития;
  • о реализации стратегических бизнес-проектов и сделок;
  • об избрании исполнительных органов, определении ключевых показателей их эффективности и оценки деятельности;
  • об утверждении политик Компании в области внутреннего контроля и управления рисками, внутреннего аудита, вознаграждений менеджмента, управления конфликтами интересов, инновационной деятельности, дивидендной, информационной, кадровой и социальной политики;
  • об определении позиции Компании по стратегическим вопросам деятельности Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть».

Комитеты Совета Директоров

Комитет по аудиту, ответственный за осуществление контроля обеспечения полноты, точности и достоверности бухгалтерской отчетности, надежности и эффективности системы внутреннего контроля и управления рисками, обеспечение независимости и объективности осуществления функций внутреннего и внешнего аудита.

Комитет по кадрам и вознаграждениям, к функциям которого относится осуществление оценки эффективности кадровой политики, системы вознаграждений, определение критериев подбора кандидатов в члены Совета директоров и руководство Компании, оценка эффективности деятельности Совета директоров, исполнительных органов и топ-менеджеров Компании.

Комитет по стратегическому планированию, оказывающий содействие Совету директоров в определении стратегических целей Компании, оценке эффективности деятельности Компании в долгосрочной перспективе.

Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Совету директоров, обеспечивают выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров ОАО «НК «Роснефть», осуществляют эффективное управление операционной деятельностью Компании и определяют позицию Компании по значимым вопросам деятельности Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть».

Система исполнительных органов ОАО «НК «Роснефть» состоит из Правления — коллегиального исполнительного органа, и Президента — единоличного исполнительного органа Компании.

Внешний аудитор — коммерческая организация, являющаяся членом одной из саморегулируемых организаций аудиторов и имеющая право проверять общественно значимые хозяйствующие субъекты, а также соответствующая обязательным требованиям закупочной документации.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности Компании, выявляет и оценивает риски, возникающие в процессе и по результатам финансово-хозяйственной деятельности:

  • проводит проверку по итогам деятельности Компании за год;
  • проводит проверку в любое другое время по собственной инициативе, инициативе Общего собрания акционеров, Совета директоров, по требованию акционеров, владеющих 10% акций и более;
  • подтверждает достоверность данных, включаемых в годовой отчет и финансовую отчетность.

Служба внутреннего аудита содействует Совету директоров и исполнительным органам в повышении эффективности управления Компанией, совершенствовании ее финансово-хозяйственной деятельности, в том числе путем системного и последовательного подхода к анализу и оценке системы управления рисками и внутреннего контроля, а также корпоративного управления как инструментов обеспечения разумной уверенности в достижении поставленных перед Компанией целей, а также содействует в обеспечении:

  • достоверности и целостности предоставляемой информации о финансово-хозяйственной деятельности Компании, включая Общества Группы;
  • эффективности и результативности деятельности, осуществляемой Компанией, включая Общества Группы;
  • выявление внутренних резервов для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности Компании, включая Общества Группы;
  • сохранности имущества Компании, включая Общества Группы.

Корпоративный секретарь обеспечивает эффективную реализацию корпоративной политики ОАО «НК «Роснефть» и организацию эффективных коммуникаций между акционерами, органами управления и контроля Компании посредством:

  • реализации процедур, направленных на защиту прав акционеров;
  • обеспечения работы Совета директоров и его комитетов;
  • обеспечения раскрытия информации и защиты инсайдерской информации;
  • обеспечения взаимодействия с регулятором, регистратором, профессиональными участниками рынка ценных бумаг;
  • совершенствования системы корпоративного управления.

Инструментами реализации роли каждого участника системы корпоративного управления Компании служат Устав и внутренние документы ОАО «НК «Роснефть».

Одним из ключевых документов, регламентирующих корпоративное управление Компании, является Кодекс корпоративного управления ОАО «НК «Роснефть», утвержденный Советом директоров 11 июня 2015 г. (Кодекс) 1.

Кодексом закреплены принципы, на которых основывается система корпоративного управления ОАО «НК «Роснефть», соответствующие признанным лучшим российским и мировым стандартам, подробно раскрыто их содержание.

Нормами Кодекса также формализованы применяемые Компанией на практике рекомендации авторитетных международных институтов и национального регулятора в области корпоративного управления.

1. В части реализации и защиты прав акционеров Кодексом закреплены следующие правила, выполняемые Компанией на практике:

  • обеспечение доступности информации и материалов к Общему собранию акционеров на русском и английском языках не менее чем за 30 дней до даты проведения собрания;
  • включение в материалы к Общему собранию акционеров информации о лице, по предложению которого вопрос включен в повестку дня Общего собрания или выдвинуты кандидаты для избрания в органы управления;
  • размещение на официальном сайте Компании в сети «Интернет» информации о проезде к месту проведения Общего собрания и примерной формы доверенности для участия представителей акционеров в Общем собрании;
  • утверждение Советом директоров Компании дивидендной политики ОАО «НК «Роснефть», содержащей прозрачные правила расчета и выплаты дивидендов.

2. В части обеспечения управления Компанией профессиональным и эффективным Советом директоров впервые формализованы нормы:

  • о ежегодном проведении самооценки работы Совета директоров и не реже одного раза в три года — проведении оценки независимым экспертом;
  • о дополнительных вопросах компетенции Совета директоров, которые рекомендуется рассматривать на очных заседаниях (помимо предусмотренных Уставом ОАО «НК «Роснефть»).

3. В части раскрытия информации Кодексом закреплены обязательства Компании раскрывать не только предусмотренную действующим законодательством информацию, но также и информацию, рекомендованную к раскрытию лучшими стандартами корпоративного управления (в том числе Кодексом корпоративного управления Банка России).

Соответствие самым высоким стандартам корпоративного управления и максимальная информационная открытость — важнейшие факторы повышения инвестиционной привлекательности и экономической эффективности деятельности ОАО «НК «Роснефть», способствующие укреплению доверия инвесторов и контрагентов, снижению рисков неэффективного использования ресурсов Компании, росту ее стоимости и увеличению благосостояния ее акционеров.

Компания может констатировать соответствие системы корпоративного управления правилам листинга Московской и Лондонской фондовых бирж, основным признанным мировым экономическим сообществом принципам корпоративного управления (например, принципам корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития, Конфедерации ассоциаций европейских акционеров, нормам корпоративной практики Европейского банка реконструкции и развития), а также ключевым рекомендациям Банка России.

Корпоративное управление — это сложная многоуровневая система отношений, постоянно развивающаяся как под воздействием внутренних факторов, так и под влиянием внешней среды. В первом случае действия Компании по применению высоких стандартов корпоративного управления обусловлены целями повышения инвестиционной привлекательности и доверия партнеров. Внешние факторы, например изменения в макроэкономической сфере, ставят перед корпоративным управлением задачи, решение которых влияет на дальнейшее развитие Компании.

В связи с этим необходим постоянный мониторинг внешних и внутренних изменений, анализ тенденций развития как глобальных мировых, так и национальных процессов, которые могут оказать воздействие на стандарты корпоративного управления.

Основные тенденции развития корпоративного управления в России определены Кодексом корпоративного управления, одобренным Советом директоров Банка России 21.03.2014 и рекомендованным к применению российским акционерным обществам, чьи ценные бумаги допущены к организованным торгам.

27.02.2015 Советом директоров утвержден план мероприятий («Дорожная карта») по внедрению нереализованных в Компании рекомендаций Кодекса корпоративного управления Банка России в деятельность ОАО «НК «Роснефть», реализация которого являлась ключевой задачей Компании в области развития системы корпоративного управления в 2015 г.

помимо утвержденного кодекса корпоративного управления Банка России, в рамках реализации «дорожной карты» в 2015 г. приняты и актуализированы иные внутренние документы в области корпоративного управления:

1. 11.06.2015 утверждена новая редакция Положения «О корпоративном секретаре ОАО «НК «Роснефть», определяющая функции, полномочия, права и обязанности Корпоративного секретаря, вопросы оценки работы и вознаграждения Корпоративного секретаря, а также требования к раскрытию информации о Корпоративном секретаре, соответствующие рекомендациям Кодекса корпоративного управления и рекомендациями Росимущества.

2. 22.05.2015 утверждено Положение «О комитете Совета директоров ОАО «НК «Роснефть» по кадрам и вознаграждениям»2, направленное на реализацию рекомендаций Кодекса корпоративного управления Банка России.

Новой редакцией Положения к ключевым функциям Комитета Совета директоров по кадрам и вознаграждениям отнесено:

  • определение методологии проведения самооценки и выработка предложений по выбору независимого консультанта для проведения оценки работы Совета директоров Компании;
  • проведение детальной оценки (самооценки — ежегодно, внешней оценки — раз в три года) эффективности деятельности Совета директоров и его комитетов, членов Совета директоров;
  • рассмотрение результатов проведения оценки и разработка предложений Совета директоров в отношении совершенствования деятельности и процедур работы Совета директоров, определение приоритетных направлений для усиления состава Совета директоров;
  • проведение оценки соответствия кандидатов в члены Совета директоров, анализа соответствия независимых директоров (с учетом представленной ими информации) критериям независимости, подготовка и доведение до Совета директоров заключения о независимости кандидатов (членов Совета директоров), включая информацию об обстоятельствах, в силу которых член Совета директоров перестает быть независимым;
  • рассмотрение и оценка целесообразности внедрения в Компании программы долгосрочной мотивации с учетом бизнес-модели, горизонтов планирования деятельности, объективности долгосрочных показателей, ожидаемой мотивационной эффективности и стоимости реализации такой программы (рассмотрение соответствующего вопроса Комитетом запланировано на 2016 г.).

3. Советом директоров в 2015 г. утверждены также следующие внутренние документы:

  • Политика о внутреннем аудите, закрепляющая, в том числе, функциональное подчинение подразделения по внутреннему аудиту Совету директоров;
  • Политика «Система управления рисками и внутреннего контроля», устанавливающая цели, задачи, принципы функционирования системы управления рисками и внутреннего контроля Компании, распределение обязанностей и полномочий субъектов системы управления рисками и внутреннего контроля в рамках системы;
  • Положение о вознаграждении членов Совета директоров ОАО «НК «Роснефть», предусматривающее, в соответствии с Кодексом корпоративного управления Банка России, в том числе, возможности членов Совета директоров за счет Компании обращаться за профессиональными консультациями по вопросам, связанным с компетенцией Совета директоров;
  • Положение о вознаграждениях и компенсациях членам Ревизионной комиссии, разработанное в соответствии и с Методическими рекомендациями Росимущества;
  • Положение о введении в должность членов Совета директоров, регламентирующее процедуры ознакомления членов Совета директоров с деятельностью Компании в целях максимально быстрого, полного и эффективного погружения в специфику деятельности Компании;
  • Стандарт ОАО «НК «Роснефть» «О выплатах и компенсациях топ-менеджерам», закрепляющий зависимость размера вознаграждения топ-менеджеров Компании с достижением ими утвержденных Советом директоров ключевых показателей эффективности, разработанных в соответствии с долгосрочной стратегией Компании.

Членами Совета директоров Компании оценены:

В соответствии с предусмотренными «Дорожной картой» на 2015 г. мероприятиями, в мае 2015 г. на основании одобренной Комитетом Совета директоров по кадрам и вознаграждениям анкеты проведена самооценка деятельности Совета директоров в составе, действовавшем в 2014–2015 корпоративном году.
  • состав и структура Совета директоров;
  • ключевые процессы и функции Совета директоров;
  • процедуры работы Совета директоров.

Результаты проведенной самооценки были представлены на рассмотрение Комитету Совета директоров по кадрам и вознаграждениям и Совету директоров в июне 2015 г.

По итогам рассмотрения результатов проведенной оценки проведены следующие мероприятия:

  • в соответствии с утвержденным Положением о введении в должность членов Совета директоров обеспечено ознакомление вновь избранных директоров:
    • с Уставом и основными внутренними документами ОАО «НК «Роснефть», регулирующими деятельность органов управления и контроля Компании;
    • со стратегическими документами и планами финансово-хозяйственной деятельности Компании;
    • с организационной структурой Компании.
  • проведены рабочие встречи с помощниками и экспертами, уполномоченными членами Совета директоров на взаимодействие с Компанией, в рамках обеспечения их деятельности в качестве членов Совета директоров, в рамках которых обсуждены вопросы:
    • взаимодействия в рамках подготовки и проведения заседаний Совета директоров;
    • порядка документооборота в Компании;
    • порядка обращения информации, содержащей сведения конфиденциального характера;
    • составления отчетности Компании и объема сведений о членах Совета директоров, необходимых для отражения в такой отчетности;
    • практики корпоративного управления Компании.
  • обеспечена работа сертифицированной информационной системы «Портал СД», предусматривающей максимально удобный для членов Совета директоров механизм ознакомления с материалами к заседаниям в защищенном информационном пространстве;
  • планами работы Совета директоров и комитетов Совета директоров предусмотрены вопросы контроля деятельности исполнительных органов, организации системы управления рисками и внутреннего контроля, оценки эффективности функционирования процесса управления рисками, результаты проверок, проводимых службой внутреннего аудита, оценки уровня корпоративного управления Компании;
  • обеспечено обсуждение стратегически важных для Компании вопросов (планы финансово-хозяйственной деятельности, стратегия, долгосрочная программа развития) в ходе очных заседаний Совета директоров;
  • в рамках проведения заседаний Совета директоров обеспечивается оперативное реагирование на возникающие у членов Совета директоров вопросы с представлением необходимой дополнительной информации и обосновывающих документов;
  • на регулярной основе проводятся рабочие обсуждения вопросов компетенции комитета по аудиту, а также предварительные брифинги по вопросам, рассматриваемым на очных заседаниях Совета директоров.

В 2015 г. на основании методики самооценки качества корпоративного управления в компаниях с государственным участием (утв. приказом Росимущества от 22.08.2014 №306) и методических рекомендаций по организации работы внутреннего аудита в акционерных обществах с участием Российской Федерации (утв. приказом Росимущества от 04.07.2014
№249) Компанией проведен внутренний аудит системы корпоративного управления, по результатам которого установлено, что ОАО «НК «Роснефть» выполняет 88 % рекомендаций Кодекса корпоративного управления Банка России, что существенно превышает минимальный порог (65%), рекомендованный Росимуществом.

В 2016 г. планируется дальнейшая реализация мероприятий «Дорожной карты», в частности — внесение изменений в Устав и положения об органах управления ОАО «НК «Роснефть», закрепляющих принципы, на практике уже выполняемые Компанией.

Перспективы развития и стратегия

Стратегические приоритеты ПАО «НК «Роснефть»

Разведка и добыча

Стратегическая цель ПАО «НК «Роснефть» в области разведки и добычи на суше — поддержание добычи и максимальное раскрытие потенциала действующих месторождений, рациональная реализация новых проектов для обеспечения устойчивого профиля добычи и максимального коэффициента извлечения углеводородов, а также экономически обоснованная разработка нетрадиционных и сложных коллекторов. Компания планирует эффективный перевод ресурсов в запасы и последующий ввод в разработку для поддержания добычи в традиционных регионах деятельности, создание новых кластеров нефтегазодобычи на базе месторождений Ванкорской группы, а также Восточной Сибири.

Развитие технологий и сервисного сектора

ПАО «НК «Роснефть» — лидер инновационных изменений в российской нефтегазовой отрасли. Цель Компании — формирование технологичного нефтесервисного бизнеса нового типа, позволяющего обеспечивать стратегические потребности Компании и лучшую в отрасли экономическую эффективность на базе собственной буровой и сервисной компании «РН-Бурение» с возможным при¬влечением партнеров, а также создание пула инновационных технологий и компетенций по всем ключевым направлениям дальнейшего развития.

Освоение шельфа

Стратегический приоритет ПАО «НК «Роснефть» — реализация уникальных перспектив роста и создание стоимости на базе крупнейшего портфеля активов на шельфе.

Компания будет решать эту задачу с привлечением передовых технологий и в сотрудничестве со стратегическими партнерами-лидерами мировой нефтегазовой отрасли для обеспечения максимально эффективной разведки и добычи углеводородов и минимального воздействия на окружающую среду.

ПАО «НК «Роснефть» планирует стать крупнейшим в мире оператором по освоению шельфовых месторождений, перспективные ресурсы которых составляют 45,8 миллиарда тонн нефтяного эквивалента.

Развитие газового бизнеса

Стратегическая цель ПАО «НК «Роснефть» в области развития газового бизнеса – долгосрочное увеличение акционерной стоимости Компании за счет роста добычи газа, обеспеченного высокоэффективным долгосрочным портфелем продаж.

Для её достижения Компания ведет работу по следующим ключевым стратегическим направлениям:

  • Реализация основных проектов по добыче газа, включая Роспан и Харампур, в срок и в рамках бюджета.
  • Повышение экономической эффективности реализации газа в Российской Федерации, в том числе за счет формирования благоприятной регуляторной среды, включая равные условия по доступу к инфраструктурным мощностям и потребителям.
  • Повышение технологичности производства и расширение технологических компетенций, что обеспечит:
    • освоение запасов туронских залежей;
    • развитие производства СУГ и ШФЛУ; 
    • повышение уровня полезного использования ПНГ, в том числе за счет развития собственной генерации и нефтегазохимии;
    • в перспективе – монетизацию запасов газа Восточной Сибири и Дальнего Востока, в том числе путем развития газохимии.

Переработка и нефтехимия

Стратегическая цель деятельности блока нефтепереработки и нефтехимии ПАО «НК «Роснефть» — максимально эффективное использование добытой нефти, газа и другого сырья, производство продуктов с высокой добавленной стоимостью.

Компания создает дополнительную стоимость для акционеров путем успешного выполнения масштабной программы модернизации нефтеперерабатывающих предприятий, а также через реализацию новых проектов — ВНХК, Туапсинский НПЗ.

В рамках международного развития Компания участвует в проекте Тяньцзиньского нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса в Китае, что позволит не только поставлять сырье на данное предприятие, но также участвовать в реализации продукции на рынке АТР.

Коммерция и логистика

Приоритетами Компании в сфере коммерции и логистики являются максимизация эффективности реализации нефти и нефтепродуктов, гарантированное снабжение потребителей качественным топливом, оптимизация затрат на логистику и обеспечение стабильности поставок, постоянное улучшение предложения для покупателей через собственную розничную сеть и оптовые каналы реализации, а также развитие передовых практик трейдинговой деятельности в России и за ее пределами.

Развитие международного бизнеса

ПАО «НК «Роснефть» обладает диверсифицированным портфелем активов в перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса. Цель построения устойчивого и прибыльного международного присутствия Компании — создание дополнительной стоимости для акционеров и получение новых знаний и компетенций для более эффективной разработки проектов в России, а также развития компетенций и трейдинговых возможностей Компании на международном рынке.

Наука и инновации

ПАО «НК «Роснефть» — лидер процесса качественной модернизации и инновационных изменений в российской нефтегазовой отрасли. Усилия Компании направлены на развитие интеллектуального и технологического потенциала отрасли на основе мощного фундамента российской нефтегазовой школы — одной из лучших в мире — и в партнерстве с ведущими компаниями международного нефтяного бизнеса.

Промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды

ПАО «НК «Роснефть» осознает и признает всю полноту социальной, экономической и экологической ответственности, возникающую при реализации любых проектов Компании. В области охраны труда, промышленной безопасности и защиты окружающей среды ПАО «НК «Роснефть» руководствуется требованиями российского законодательства и нормами международного права. Компания применяет новейшие технологии и современные методы производства для создания безопасной и здоровой рабочей среды для своих работников, сведения к минимуму риска аварийных ситуаций и несчастных случаев.

Персонал и социальная ответственность

ПАО «НК «Роснефть» — крупнейший налогоплательщик Российской Федерации. Ориентирами в работе Компании были и остаются высокие стандарты не только в производственной, но и в социальной сферах. Социальная направленность политики — один из залогов устойчивого развития, способствующий упрочнению репутации надежного и ответственного работодателя и партнера.

Компания стремится стать лучшим работодателем Российской Федерации, предлагая сотрудникам оптимальные условия для профессионального развития, а также высокие стандарты социальной защищенности и охраны здоровья.

Корпоративное управление

Система корпоративного управления ПАО «НК «Роснефть» нацелена на защиту прав акционеров, успешное и устойчивое развитие Компании, обеспечение принятия менеджментом Компании эффективных и ответственных решений.

Компания стремится постоянно повышать эффективность бизнес-процессов и организационную эффективность.

Ключевые факторы создания стоимости в среднесрочной перспективе

  1. Наращивание ресурсной базы путем успешного проведения геологоразведочных работ на суше и континентальном шельфе:
    • эффективное замещение добычи новыми запасами;
    • укрепление организационного потенциала и доступа к лучшим технологиям для обеспечения высокого коэффициента успешности ГРР;
    • приобретение лицензий в перспективных регионах и регионах с развитой инфраструктурой;
    • стратегические партнерства с лидерами отрасли для обеспечения результативных ГРР на шельфе.
  2. Поддержание позитивной динамики добычи нефти:
    • стабилизация добычи нефти на зрелых месторождениях Западной Сибири с одновременным ростом добычи нефти в Волго-Уральском регионе;
    • плановое развитие новых проектов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке;
    • развитие добычи из нетрадиционных и сложных коллекторов;
    • развитие собственных компетенций и технологий
  3. Увеличение стоимости интегрированного газового бизнеса благодаря росту добычи и прямым контрактам на продажу:
    • органический рост добычи газа и эффективная интеграция новых активов;
    • повышение эффективности монетизации газа и увеличение доли долгосрочных контрактов;
    • развитие проектов СПГ для получения доступа к экспорту газа и увеличения доходности продаж.
  4. Постоянное повышение доходности интегрированного бизнеса в области переработки, коммерции и логистики:
    • выполнение программы модернизации НПЗ в установленные сроки и в рамках бюджета;
    • поддержание сильного бренда и гибкой маркетинговой политики;
    • обеспечение надежных поставок качественных нефтепродуктов на внутренний рынок;
    • развитие передовых форм торговли нефтью и нефтепродуктами.
  5. Контроль над расходами и дисциплина капитальных вложений:
    • оптимизация структуры затрат;
    • эффективное управление инвестициями.
  6. Финансовая устойчивость и постепенное снижение долговой нагрузки:
    • устойчивое генерирование положительного свободного денежного потока;
    • последовательное снижение долговой нагрузки.
  7. Устойчивые дивидендные выплаты:
    • поддержание дивидендной доходности в соответствии с лучшей практикой в отрасли.
  8. Улучшение стандартов раскрытия информации и взаимодействия с инвесторами:
    • первостепенное внимание улучшению эффективности взаимодействия с акционерами и инвесторами

Цифровая трансформация

Цифровая трансформация является одной из стратегических инициатив для компании Роснефть и идет по всему периметру полным ходом, затрагивая все функциональные и бизнес-блоки, меняя бизнес-процессы.

Новые технологии появляются каждый день, поэтому в «Роснефть» созданы механизмы, обеспечивающие скорость проверки их применимости для реализации бизнес-задач. «Роснефть» активно следит за передовыми наработками и адаптирует их для российских производств. Организуется многостороннее взаимодействие с ВУЗами, профильными агентствами, технологическими партнерами и стартапами для решения актуальных бизнес задач посредством применения передовых цифровых технологий.

Цифровая трансформация способствует изменению процессов, повышению их эффективности, переходу от традиционного производства, которое держалось преимущественно на ручном труде, к производству цифровому, открывающему новые горизонты Компании и каждому сотруднику.

Роснефть повышает эффективность организационной структуры

25 мая Председатель Правления ПАО «НК« Роснефть »Игорь Сечин произвел ряд назначений с целью повышения эффективности структуры управления Компанией. Данные управленческие решения были приняты с целью повышения требований к менеджменту Компании по усилению их ответственности, эффективности и профессиональной компетентности.

Было решено выделить розничный бизнес «Роснефти» в отдельное юридическое лицо «РН-Региональные продажи», которое будет подчиняться вице-президенту по розничному бизнесу и развитию внутреннего рынка Аврил Конрой.

Светлана Рай возьмет на себя ответственность за создаваемую Службу снабжения и закупок компании. Отдел организации закупок, а также отдел материалов и оборудования реорганизуются: в результате будут сформированы три отдела. Это отделы закупок работ и услуг, управления запасами, планирования, автоматизации и эффективности снабжения.

Также централизуется функция экономики и планирования: это направление будет передано в ведение вице-президента по экономике и финансам Святослава Славинского.

На должность вице-президента по правовому обеспечению вместо Игоря Майданника назначена Наталья Минчева.

Валерий Никитин возглавит ИТ-службу компании вместо Антона Строковича.

Председатель Правления ПАО «НК« Роснефть »Игорь Сечин сказал:« Принимая во внимание масштабы развития Компании, мы постоянно стремимся к совершенствованию системы управления для повышения эффективности производства, прозрачности и открытости бизнеса Компании, а также получения максимальные доходы акционеров «Роснефти» ».

Информационное управление ПАО «НК« Роснефть »
Тел .: + 7 (499) 517-88-97
25.05.2015 г.

Эти материалы содержат заявления о будущих событиях и ожиданиях, которые носят прогнозный характер. Любое заявление в этих материалах, которое не является утверждением исторического факта, является прогнозным заявлением, которое включает в себя известные и неизвестные риски, неопределенности и другие факторы, которые могут привести к различию фактических результатов, показателей или достижений, выраженных или подразумеваемых такими прогнозными заявлениями. ,Мы не берем на себя обязательств обновлять содержащиеся здесь прогнозные заявления, чтобы отразить фактические результаты, изменения в предположениях или изменения факторов, влияющих на эти заявления.

,
Новая Стратегия Роснефти на период до 2022 года - Стратегия Компании - Годовой отчет Роснефти за 2017 год

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ

Повышение успешности геологоразведочного бурения на суше Россия


Ускорение разработки новых запасов на основе жизнеспособности


Оптимизация разработки российских месторождений на суше (увеличение доли новых горизонтальных скважин)


Ввод в эксплуатацию крупномасштабных проектов в срок и в рамках бюджета


Сокращение снижения базовой добычи

Сокращение непродуктивного времени


Сокращение времени бурения скважин на 10%


Увеличить коэффициент использования буровой установки (на 20% –30%)

Оптимизировать капитальные затраты (на 10% для строительства аналогичных скважин, на 10% для линейных объектов)


Оптимизировать операционные затраты (на 2–3%) в год на сопоставимой основе)


Участвуйте в партнерских отношениях для капиталоемких и высокорисковых проектов s

Цифровое месторождение, удаленные центры управления бурением и добычей, IIoT, большие данные


Расширенные возможности собственных технологий, бескабельные сейсмические системы, передовые методы MSHF, создание технопарка для тестирования технологий

ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЦЕЛИ


+ 30 млн т в годовом исчислении
> 2% годового роста добычи
~ 20% добычи на новых проектах в России в целом Производство LH Проекты, запущенные с 2016 г. (в том числе Таас-Юрях, Требс и Титов, проекты Роспан).к 2022 году

Добыча из трудноизвлекаемых запасов, млн т

х2 рост добычи из трудноизвлекаемых запасов

ДОСТИЖЕНИЯ

Успешность разведочного бурения достигла 86%, прирост запасов за счет разведки составил 404 млн т н.э.


Объем эксплуатационного бурения увеличился на 29,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.


Доля введенных горизонтальных скважин увеличилась до 36%, а количество новых горизонтальных скважин, пробуренных с применением МГРП, увеличилось на 67%.


Доля собственных буровых бригад в общем объеме буровых работ Компании составила 60%.


На Юрубчено-Тохомском месторождении начались комплексные технологические испытания объектов подготовки и транспортировки нефти.


Пусковой комплекс введен в эксплуатацию на Эргинском кластере (включая Кондинское месторождение) в 4 квартале 2017 года.

.
Разведка и восполнение запасов Роснефти - Операционные результаты - Годовой отчет Роснефти за 2017 год

В 2017 году Компания достигла рекордно высокого уровня успешности геологоразведочных работ в 86%, проводя геологоразведочные работы во всех регионах недропользования в Российской Федерации, включая Дальний Восток, Восток и Западная Сибирь, Средняя Россия, Тимано-Печора и Юг России.

КЛЮЧЕВЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ РОСНЕФТЬ ПО ЗАМЕЩЕНИЮ ЗАПАСОВ

142 баррелей нефтяного эквивалента запасов углеводородов AB1C1 + В2C2 в 2017 году

Коэффициент замещения запасов углеводородов 184% в Российской Федерации по российской системе классификации ресурсов

31 месторождение и 162 новых месторождения с общими запасами из 233 млн т н.э., открытых в результате успешных геологоразведочных работ

1112 лицензий в Российской Федерации, в том числе 55 лицензий на шельф, 31 участок недр, приобретенный с открытых площадей в 2017 году, и 26 лицензий, полученных к концу 2017 года.Также была приобретена 100% доля в проекте Конданефть (четыре лицензии на недропользование для месторождений углеводородов)

12,7
МЛРД ТОНН Общие запасы нефти и газового конденсата в России

7,9
ТКМ Общие запасы газа в России

2,1
МЛРД ТОНН наземные ресурсы нефти и газового конденсата

1,0
ТКМ ресурсы газа на суше

22,1
МЛРД ТОНН морские ресурсы нефти и газового конденсата

21.4
тыс. Кубометров морских ресурсов газа

Разведка на суше

Основными приоритетами компании являются раскрытие ресурсного потенциала и рациональное использование минеральных ресурсов, строгое соблюдение стандартов экологической безопасности и широкое применение передовых технологий. Компания продолжила поэтапное внедрение передовых технологий обработки и интерпретации сейсмических данных для повышения успешности разведочного бурения. В частности, Компания внедрила передовые методы обнаружения приповерхностных аномалий, чтобы минимизировать ошибки во время структурного моделирования.Моделирование волнового поля методом конечных разностей используется для определения оптимальных параметров сейсмических исследований на этапе проектирования.

В 2017 году в России было завершено и испытано 155 наземных разведочных скважин - почти вдвое больше, чем в 2016 году.

Компания впервые в своей истории достигла рекордно высокого уровня успешности разведки - 86%. При этом объем сейсморазведки 2D составил 7000 пог. Км, сейсморазведки 3D - 10 тыс. Кв. Км, с оценками 2,5 и 1.3-х кратное увеличение соответственно.

Успешная разведка привела к открытию 30 месторождений и 162 новых залежей с общими запасами 148 млн т н.э.

Ключевые достижения на суше в россии

122% - коэффициент замещения запасов жидких углеводородов за счет разведки

Завершено и испытано 155 разведочных скважин - вдвое больше, чем в 2016 году

86% - рекордно высокая успешность разведочного бурения

30 месторождений и 162 открыты новые месторождения с запасами АВ1С1 + В2С2148 148 млн т н.э.

ЗАПАСЫ ЗАМЕНЫ ПО РЕГИОНАМ

Западная Сибирь

Запасы Роснефти в Западной Сибири и на Дальнем Востоке увеличились до 155.8 млн т нефти и газового конденсата и 127,1 млрд м3 газа.

Прирост запасов Роснефти в Западной Сибири и на Дальнем Востоке составил 155,8 млн т нефти и газового конденсата и 127,1 млрд м3 газа. Завершены и испытаны 55 разведочных скважин с успешностью 91%. Сейсморазведка 2D составила более 2 тыс. Пог. Км, сейсморазведка 3D - более 3 тыс. Кв. Км. Открыто 5 месторождений и 38 новых залежей с запасами АВ1С1 + В2С2 87,6 млн т н.э.

В течение 2017 года в Западной Сибири был построен новый нефтегазовый кластер с запасами 103 млн т путем интеграции активов Конданефти с приобретенным на аукционе Эргинским лицензионным участком.В состав Эргинского кластера входят Приобское месторождение, расположенное в пределах Эргинского лицензионного участка, а также Западно-Эргинское, Кондинское, Чапровское и Ново-Едырское месторождения. На 1 января 2018 г. извлекаемые запасы (АВ1С1 + В2С2) составили 256 млн т нефти, а общий размер лицензионных участков составил более 5 тыс. Кв. Км. Компания ведет геологоразведочные работы на всех лицензионных участках, чтобы полностью раскрыть их ресурсный потенциал. В 2017 году закончены и испытаны три скважины, объем сейсморазведки 3D составил 720 кв.км.

Активно развивая газовый бизнес, Роснефть в 2017 году провела на своих газовых активах сейсморазведку 2D на площади 2134 тыс. Пог. Км и сейсморазведку 3D на площади 675 кв. Км, а также завершила строительство и испытание четырех скважин. Компания провела региональное исследование полуострова Гыдан, чтобы подготовить геолого-геофизическую основу для определения приоритетных участков разведки. В 2017 году запасы газа Роснефти в Западной Сибири выросли на 127,1 млрд куб.


Структура доказанных запасов углеводородов (нефть, газовый конденсат, LH) по стандартам PRMS, млн т. Структура доказанных запасов товарного газа по стандартам PRMS, млрд куб. М Приразломное месторождение РН-Юганскнефтегаз
Центральная Россия, Тимано-Печора и Юг России
77.Прирост запасов на 1 млн т в Волго-Уральском регионе, Тимано-Печоре и на юге России

В 2017 г. запасы Волго-Уральского региона, Тимано-Печоры и юга России увеличились в сумме на 77,1 млн т нефти и газа. конденсата и 12 млрд куб. м газа. Завершены и испытаны 89 скважин с успешностью 83%, объем сейсморазведки 3Д составил более 5 тыс. Кв. Км. Открыто 25 месторождений и 119 новых залежей с запасами АВ1С1 + В2С2 45 млн т н.э.

В 2017 году на активах Башнефти в Волго-Уральском регионе открыты четыре новых месторождения и 48 новых залежей с запасами по АВ1С1 + В2С2 6.6 ммтнэ. Комплекс мероприятий по подготовке геологического обоснования выбора объектов геологоразведочных работ позволил значительно улучшить показатель успешности - с 65% до 82%. Резкий рост является результатом разработки более убедительных аргументов в пользу успешных мест бурения на структурах, нанесенных на карту с помощью сейсмических данных 3D, при одновременном прекращении практики бурения на структурах, нанесенных на карту с помощью данных 2D сейсмики. Построение трехмерных сейсмических изображений помогает в составлении надежных структурных карт продуктивных горизонтов и выявлении аномалий в приповерхностных формациях, отрицательно влияющих на сейсмические прогнозы.

На активах Башнефти в Ненецком автономном округе построены две разведочные скважины со 100% успешностью, включая месторождения Титова и Требса. По результатам геологоразведочного бурения на месторождениях запасы В1С1 увеличились на 0,8 млн т н.э., по эксплуатационному бурению - еще на 4,3 млн т н.э. Открыты два новых месторождения АВ1С1 + В2С2 общим объемом 1,7 млн ​​т н.э.

Компания продолжает планомерную геологоразведку на юге России с целью восполнения запасов в регионе, выполнив первые сверхплотные сейсморазведочные работы 2D на 200 пог. Км и 3D сейсморазведки на 110 тыс. Кв.км в 2017 году.

Восточная Сибирь и Дальний Восток

Завершено 11 разведочных скважин с успешностью 82%. Сейсморазведка 2D составила 4,5 тыс. Пог. Км, сейсморазведка 3D - 1,5 тыс. Кв. Км. Открыто пять новых месторождений с запасами АВ1С1 + В2С2 15,7 млн ​​т н.э. В 2017 году общий прирост запасов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке составил 36 млн т нефти и газового конденсата и 24 млрд м3 газа.

Независимый международный аудит запасов
Срок службы запасов Роснефти, подтвержденный SEC, составляет 20 лет

По данным аудита, проведенного DeGolyer & MacNaughton в рамках SEC (U.S. Комиссия по ценным бумагам и биржам) по оценке срока эксплуатации месторождения доказанные запасы углеводородов Роснефти на 31 декабря 2017 года составили 39 907 млн ​​бнэ (5395 млн т н.э.). Запасы углеводородов выросли на 2135 млн бнэ (284 млн т н.э.), или на 6%, по сравнению с предыдущим годом. год. В 2017 году коэффициент органического замещения запасов Роснефти, подтвержденный SEC, составил 184%, коэффициент замещения запасов рассчитывается в тоннах нефтяного эквивалента; Коэффициент замещения запасов «Роснефти» в баррелях нефтяного эквивалента составил 186%. а его резервный срок службы, подтвержденный SEC, составил около 20 лет.

На протяжении нескольких лет «Роснефть» является лидером среди крупных публичных международных нефтяных компаний по показателям доказанного срока службы и коэффициента замещения доказанных запасов, а также по затратам на разведку и разработку.

По состоянию на 31 декабря 2017 года запасы Компании по стандартам PRMS (Система управления нефтяными ресурсами) составили 46 520 млн бнэ (6 303 млн т н. 3P резервы. Запасы 1P выросли на 1%, запасы 2P выросли на 2%, а общие запасы 3P выросли на 4% в 2017 году.Запасы измеряются в метрических единицах.

Запасы углеводородов по международным стандартам, млн бнэ.
Совет директоров ОАО «НК« Роснефть »утвердил стратегию« РОСНЕФТЬ-2022 »

Совет директоров ОАО «НК« Роснефть »утвердил Стратегию« Роснефть-2022 », направленную на качественное изменение бизнеса Компании за счет внедрения передовых управленческих подходов и новых технологий, увеличения доходности существующих активов Компании.

«Роснефть-2022» в полной мере отвечает современным вызовам энергетики. Стратегия предусматривает повышение рентабельности бизнеса и рентабельности ключевых активов за счет интенсификации развития, сосредоточения внимания на реализации ключевых проектов и изменения модели управления, что позволит тиражировать новые технологии растущими темпами и вывести компанию на единое целое. новый уровень с учетом вызовов цифровой эпохи.

Основой новой Стратегии станет развитие бизнеса, отвечающего самым высоким стандартам экологической, экологической и промышленной безопасности. «Роснефть» обязуется войти в первый квартал списка мировых нефтегазовых компаний к 2022 году, утвердив Стратегию «Роснефть-2022» в 2017 году, объявленную Президентом России Владимиром Путиным «Годом окружающей среды».

Для достижения поставленных целей Компании необходимо реализовать ряд стратегических инициатив, а именно:

1.Сохранить лидерство по удельным расходам в производстве при снижении удельных эксплуатационных расходов на 2-3 процента в год в сопоставимых условиях.

2. Создать стабильное технологическое преимущество и интенсифицировать производство. Компания намеревается заменить не менее 100 процентов добываемых жидких углеводородов. При этом цель будет заключаться в ускорении вовлечения запасов в разработку при сокращении сроков подготовки проекта, переводе ресурсов в запасы с учетом рентабельности и повышении успешности наземного разведочного бурения в Российской Федерации.В ближайшие годы планируется активно развивать ряд новых перспективных проектов (в том числе Ванкорский кластер, Эргинский кластер, Русское и Северо-Комсомольское месторождения) и довести добычу до 250 млн тонн к 2022 году за счет естественного прироста (добыча стимуляция). Планируется добиться 5-процентного увеличения среднего дебита новых скважин, снизить стоимость строительства скважин на 10 процентов и существенно увеличить долю горизонтальных скважин за счет оптимизации капитальных затрат и процесса разработки месторождения. Месторождения на суше РФ в ближайшие 5 лет.

3. Развивать газовый бизнес. Реализация ключевых проектов по добыче газа в срок и в рамках бюджета увеличит положительный свободный денежный поток в 2018–2022 годах и позволит «Роснефти» занять 20% рынка газа Российской Федерации с ростом добычи до более 100 млрд куб. В этот период планируется ввести в эксплуатацию новые перспективные проекты, в том числе Роспан, Харампур и Кынско-Часельскую группу месторождений. Важным условием развития газового бизнеса является повышение продуктивности и создание благоприятной нормативной среды, в частности для получения доступа к экспорту газа.Это позволит эффективно монетизировать газовые ресурсы Компании за счет экспорта трубопроводного газа новым европейским потребителям.

4. Повысить технологичность сервисного бизнеса . Компания продолжит улучшать производственные показатели сервисного бизнеса, включая сокращение непроизводительного времени и времени бурения скважин на 5 процентов, повышение эффективности бригад по ремонту скважин на 20 процентов и эффективности использования буровых установок на 20-30 процентов.

5.Развитие бизнеса petrochemica l путем выделения существующего портфеля активов в отдельный бизнес с отдельной финансовой отчетностью. Стратегические задачи - изменение продуктовой корзины, долгосрочные контракты, оптимизация загрузки мощностей и повышение уровня интеграции с НПЗ Компании. Наличие сырья в непосредственной близости от существующих и перспективных активов повысит прибыльность этого бизнеса до уровня ведущих конкурентов.Новые проекты будут реализованы с привлечением партнеров и проектным финансированием.

6. Повысить качество управления инвестициями и проектами. Приоритетом в управлении проектами является завершение проектов развития нефтеперерабатывающих заводов Компании в России, что повысит их рентабельность. Роснефть также планирует реализовать высокоэффективные проекты по устранению узких мест (преодолению операционных и технических ограничений). Среди других задач - выполнение программы повышения операционной эффективности на основе бенчмаркинга с использованием данных Solomon (индекс эффективности НПЗ), снижение эксплуатационных расходов, расхода топлива и потерь, а также увеличение среднего времени до отказа на НПЗ с помощью массовая цифровизация среди других мер.

Работа по повышению инвестиционной дисциплины и оптимизации портфеля инвестиционных проектов по всей цепочке создания стоимости будет продолжена.

7. Обеспечить технологическое развитие и цифровизацию. Важным элементом стратегии является цифровизация и ускоренное технологическое развитие во всех сферах деятельности Компании, в основном за счет ускоренного тиражирования одобренных цифровых решений. Реализуемые программы Digital Oilfield, Digital Plant, Digital Supply Chain и Digital Filling Station позволят Компании выйти на качественно новый уровень современного информационного бизнеса, повысить надежность и экономическую целесообразность производства и снизить потери.Акцент на цифровизацию позволит повысить прозрачность, управляемость и скорость принятия решений по всей производственной цепочке Компании, а также укрепить основу развивающейся цифровой экономики в России.

8. Принять структуру управления холдингом, реализовать пилотный проект в ритейле. В целях повышения эффективности розничного маркетинга и увеличения рентабельности капитала Компания планирует увеличить долю нетопливной розницы за счет расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг, развития розничной сети в регионах, улучшения пакет обслуживания клиентов на АЗС, для развития мелкооптовых операций, для оптимизации затрат и снижения потерь.Розничный бизнес станет пилотным проектом в рамках инициативы «Роснефти» по переходу на структуру управления холдингом. Ожидается, что выделение розничной торговли в отдельный субхолдинг и привлечение стратегического инвестора значительно улучшат ее финансовые результаты.

При разработке Стратегии «Роснефть-2022» была проведена детальная диагностика состояния, окружающей среды и проблем в каждом сегменте бизнеса Компании. По каждому направлению бизнеса были детально проработаны стратегические инициативы, что позволит разработать и реализовать стратегические приоритеты, определенные ранее генеральным директором «Роснефти» Игорем Сечиным на годовом общем собрании акционеров.

Комментируя Стратегию «Роснефть-2022», генеральный директор «Роснефти» Игорь Сечин сказал: «Сегодня Совет директоров утвердил стратегию изменения бизнеса компании, которая предусматривает выход на новый качественный уровень ее развития. Повышение стоимости компании по каждому направлению бизнеса предполагает эффективное использование внутренних ресурсов с учетом ограничений окружающей среды. Стратегия «Роснефть-2022» окажет существенное положительное влияние на акционерную стоимость Компании, составляющую 15-20% от текущей рыночной капитализации.Также акционеры получат дополнительную прибыль, в частности, за счет изменения дивидендной политики в рамках Стратегии «Роснефти-2022» - минимальный уровень дивидендных выплат, производимых Компанией, увеличен до 50 процентов от чистой прибыли по МСФО ».

Комментируя итоги заседания Совета директоров, председатель комиссии по стратегическому планированию Совета директоров ПАО «НК« Роснефть », генеральный директор ВР Роберт Дадли отметил:« Я рад возможности принять участие в разработке проекта ». Роснефть-2022 ».Должен отметить, что все ключевые вопросы были детально изучены ».

Роснефть
Информационное управление
Тел .: +7 (499) 517-88-97
18 декабря 2017 г.

,

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о