Бизнес

Антикризисный бизнес: что открыть в кризис, помимо похоронного бюро?

25.06.2021

Содержание

что открыть в кризис, помимо похоронного бюро?

В 2020 году Россия, как и весь мир столкнулись с очередным экономическим кризисом, который в отличие от кризисов 2008-ого и 2014-ого годов был усугублён повсеместным карантином, приостановкой деятельности кинотеатров, баров, кафе, ресторанов, развлекательных центров, спортивных и культурных мероприятий. К концу марта 37% населения земли сидело на карантине, а бизнес в большинстве сфер нёс огромные убытки.

Подсчитывать потери ещё рано, как и делать выводы. Однако известно одно. Отказываться от идеи открывать собственное дело для заработка не стоит.

И это не просто предположение. Как и в прошлые года, бизнес в кризисные моменты претерпевал изменения. Появлялись новые концепции, приходилось подстраиваться под меняющееся поведение потребителя, разрабатывать антикризисную стратегию.

Но, во-первых, страдают не все индустрии, отдельные сегменты рынка даже умудряются расти. Во-вторых, из-за ухода части игроков с рынка, появляется больше возможностей, чтобы туда войти с новым бизнесом, не встретив значительной конкурентной борьбы.

И в-третьих, после кризиса наступает период восстановления. Если к этому моменту у вас уже будет действующий, более или мене стабильный бизнес, то вероятность быстрого роста и расширения увеличивается.

Естественно, реализовывать первую попавшуюся идею не стоит. Бизнес и без всякого кризиса требует основательного подхода, анализа и понимания. Чтобы достичь успеха в кризис, нужно как минимум понимать, какие тенденции сейчас существуют на рынке и будут в ближайшие времена развиваться дальше. Так, например, агрегаторы доставки еды, которые появились у нас в стране ещё до 2014-ого года, после кризиса получили такой резкий толчок в развитии, что сейчас без них рынок общепита уже сложно представить.

Будущее рынка после глобального карантина в 2020 году

Чтобы понять, что будет популярно позже, нужно иметь представление о том, что тенденции формирует. Так, доставка еды, о которой мы говорили выше, до 2014 года была тенденцией, российский рынок к этому шёл не первый год.

Но неспешно. Кризис 2014 года ускорил это развитие в несколько раз, потому что для индустрии общепита доставка стала ещё одним инструментом, позволяющим не потерять собственную аудиторию, расширить её и улучшить собственный сервис. Потребитель в итоге получил удобство и комфорт без сильного увеличения стоимости услуги. То, что доктор прописал на время всеобщей экономии.

Сейчас есть несколько основных тенденций, которые неспешно формируют рынок ближайших 5-10 лет.

  • Технологичность и автоматизация. Больше возможностей и отклика от потребителя получают компании, использующие высокотехнологичные разработки последнего времени. Это позволяет снижать издержки, лучше анализировать свою ЦА, формировать стратегию, привлекать внимание и эффективнее управлять.
  • Уход в кибер-пространство. Современный бизнес, даже если и работает в офлайне, должен существовать одновременно и в онлайн-пространстве, чтобы быть актуальным и доступным. Потребителю важно знать, что он может получить информацию о товаре и услуге моментально и из любой точки.
  • Потребитель ждёт внимания к своим потребностям. Проходит время, когда потребительский спрос формировался только рекламой. Сейчас выигрывает тот бизнес, который может оценить интересны пользователя и предложить что-то индивидуально подходящее. Образ жизни потребителя, его интересы и действия становятся отправной точкой для формирования товара и услуги. А не наоборот.
  • Забота о здоровье и окружающем мире. Этот тренд далеко не новый, но продолжающий набирать обороты. Компании планомерно внедряют технологии, направленные на это. А государство поддерживает. Отказ от пластика, снижение вредности производства, альтернативные источники энергии, здоровая еда, переработка мусора и прочее.
  • Доступность цены. После 2014 года сохранился акцент на доступных ценах во всём. Это не значит, что уйдут эксклюзивные услуги, дорогая еда и прочее, но даже в дорогих заведениях появляются более доступные варианты. Хорошо заметно это по индустрии общепита. С приходом очередного кризиса, тренд усилится.
  • Минимизация первоначальных вложений. Раньше открытие бизнеса прочно ассоциировалось с крупными затратами. Но со временем появилось столько вариантов недорогого предпринимательства, что отношение масс к собственному делу тоже поменялось. В этом во многом заслуга франчайзинга, который сильно набрал популярность за последние пять лет. После 2014 года на рынок вышло множество недорогих франшиз с небольшими инвестициями. В основном доход по ним также не отличался большими суммами, но они по-прежнему превышали среднюю заработную плату по стране. Тренд на дешёвый бизнес сохранится и даже усилится. Особенно в кризисное время.

Новые тренды в бизнесе после пандемии 2020

Также, на тенденции и потребительское поведение немалое влияние окажет пандемия. Сейчас она ещё не закончилась, но уже становится понятным, что мир после неё изменится. И эти изменения поведут за собой новые концепции в бизнесе, и новое сознание потребителей.

  • Дистанция. Уже сейчас видно, как крупные бренды реагируют на ситуацию, когда людям важно соблюдать дистанцию между друг другом. Разделённые арки Макдоналдса, разделённые кольца Ауди, увеличившееся расстояние между буквами Яндекса – всё это выглядит лишь моральной поддержкой населения, однако на самом деле говорит о формирующемся тренде. Назовём его «контакт по необхо

Уникальный антикризисный бизнес

Как часто мы задумываемся над тем, каким делом мы будем заниматься в дальнейшем?

Бывает так, что мы уделяем очень много времени изучению различных франчайзинговых предложений из разных категорий бизнеса, бесконечно их, сравнивая но, так и не решаясь открыть свое прибыльное дело. А бывает так, что, только  увидев знакомый бренд, мы сразу проникаемся к этому бизнесу большим доверием и с готовностью открываем новое предприятие.

Будь то это магазин одежды автомойка или закусочная, любой бизнес требует серьезного отношения, прежде всего к планированию и тщательному просчету возможных рисков и потерь.

Несомненно, что при покупке франшизы риски снижаются на порядок и многие предприятия, открытые франчайзи гораздо устойчивее, чем аналогичное предприятие, открытое без франшизы.

В данный период, в условиях падающего рынка потребления, очень важно выбрать правильное направление бизнеса, верную нишу.  Казалось бы, на чем сейчас можно зарабатывать?

Однако есть возможности для стабильного роста бизнеса и в этих условиях. Мы сейчас говорим о франшизе контактных зоопарков , работающих в совершенно пустой бизнес-нише – семейного досуга с детьми. Спросите себя, куда можно сходить с ребенком в выходной, так, что бы это было познавательно, весело и необременительно для семейного бюджета? Вариантов не очень много. Кино, аттракционы, детские клубы  и наконец, зоопарки.

У нас очень простой бизнес, мы работаем для детей и их родителей, стараясь сделать каждое посещение нашего зоопарка незабываемым, уникальным опытом, как для взрослых, так и для самых маленьких наших посетителей. Мы не забываем и о наших зверюшках, которые требуют ухода и хороших условий проживания.  Мы хотим, что бы общение с живой природой было доступно любому независимо от того проживает ли он в городе или в деревне. Для этого мы открываем наши зоопарки и создали франчайзинговое предложение.


Что если это и правда Кризис?! 20 антикризисных бизнес-идей 2020

«Черный Лебедь 2020» и его последствия. Анализ влияния происходящих в России событий в контексте их возможностей для предпринимателей.

Цель автора этой статьи — структурировать (в том числе для себя) уже наблюдаемые в России изменения и выявить потенциальные способы извлечь из происходящих изменений что-то ‘положительное’.

Об авторе

(в контексте выбранной темы): предприниматель. Около 2 лет занимаюсь интернет-проектами и стартапами в сфере персонализации контента. Будучи еще наемным работником проходил 2 кризиса (2008-2009, 2014-2015), работая в различных сферах (оптовая торговля, логистика и, по роли должности, затрагивал еще сферу внешнеэкономической деятельности).

Авторская позиция в контексте темы кризиса: не паниковать, не нагнетать, но регулярно задумываться о том, как можно использовать происходящие изменения в пользу для личного развития и предпринимательской активности.

Далее в статье я проанализирую происходящие изменения и предложу варианты, как можно использовать эти изменения в свою предпринимательскую пользу, опираясь на личный опыт и знания. Все идеи будут основываться на допущениях, что ‘так и будет дальше продолжаться’.

Осознанно не пишу бизнес-идеи по формуле «А + B = C» (то есть «сделай такие-то шаги» с ожиданием получить «такой-то результат»). Как предприниматель предпринимателю я готов лишь дать наводку. Что из этого взрастит каждый из тех, кому эта идея откликнулась, будет уже его личной историей. Другими словами, думаем под себя и за себя.

Изменение №1. Коронавирус.

Следствия изменения:

а. Запреты/ограничения на туризм.

б. Запреты/ограничения на массовые офлайн-мероприятия (в том числе фитнес-центры, спортивные и другие секции).

в. Запреты на импорт из стран «зоны риска».

г. Выросшая и растущая встревоженность людей за вирусную опасность.

Как это можно использовать предпринимателю

Вариант №1. Помогать людям.

Даже приняв во внимание, что риск летального исхода от коронавируса математически не выше, чем риск аналогичного исхода от обычного гриппа, люди все равно в напряжении и состоянии дестабилизации сознания. Проблема есть и она общая. Даже исследований никаких уже не нужно проводить.

Следуем к выводу, что медицина, психология и все, что способствует физическому, психическому и ментальному здоровью человека — это то, где предпринимателям стоит держать свой фокус.

Вариант №2. Присмотреться к сфере онлайн-образования (в широком смысле).

Туризм и групповые спортивные тренировки — это те статьи затрат человека, которая часто повышает его самооценку, положительно «обнуляют» его мозг, способствуют здоровой перезагрузке. Я называю это «благородными тратами». Что может заменить это человеку?

Как вариант, образование (полезное и мотивирующее). А, так как с офлайн-образованием впереди достаточно неопределенности, то стоит присмотреться к обучению в онлайн. Только сразу НО! Я имею достаточный опыт в онлайн-образовании (обучался 1 год в Акселераторе онлайн-школ, запускал за этот год 3 продукта + регулярно консультирую и веду до запуска начинающих предпринимателей). Ниша эта переполненная. В ТОПе — крупные лидеры рынка. Просто так туда не заскочить, но это не значит, что как инструмент в своей деятельности это не надо использовать.

В первую очередь, онлайн-образование — это способ взаимодействия с аудиторией и увеличения (для кого-то — удержания) воспринимаемой ценности продукта или людей, которые его продают (их экспертности). Как следствие, контроль над средним чеком и маржинальностью бизнеса или частных услуг эксперта.

Во вторую очередь, отмечу, что многие люди статистически часто откладывают свое дистанционное (и не только) обучение на отпуск. Не поехал человек в отпуск = у него высвободился потенциальный бюджет на обучение (или что-то смежное с обучением). В данном примере мыслю исключительно категориями затрат, не учитывая поведенческие факторы.

Вариант №3. Если у вас офлайн-мероприятия, то проведите деструктуризацию бизнес-модели и формата мероприятия + усильте диагностический контроль.

Тут коротко. Если раньше вы проводили мероприятия на 200 чел., попробуйте провести на 20 чел., но с повышенным уровнем профилактической и предиктивной безопасности. По финансам и окупаемости — да, подумать придется.

Вариант №4. Импортазамещение.

Как и в 2014-2015 гг., предпринимателям снова открывается интересная возможность для внутреннего замещения запретных на ввоз товаров в Россию. В деталях не расписываю — рекомендую погуглить и соотнести со своими возможностями и потенциалом вашего локального (город, регион) рынка в рамках конкретных товаров или услуг.

Вариант №5. Партнерства.

Кризис — это всегда время изменений. Всегда осторожность с финансами. И всегда поле для проявления предпринимательской и партнерской гибкости.

Подумайте, какие интересные бизнес-партнерства вы могли бы организовать и какую совместную ценность предложить своим пользователям или пользователям вашего потенциального партнера. Или же построить ценностный фундамент ‘с нуля’, суммировав ваши с потенциальным партнером возможности.

Лично мне интересны проекты, ориентированные на экспорт, технологичность и/или на увеличение своего присутствия в онлайн (с упором на имидж, на репутацию, на рост доверия интернет-аудитории).

Вариант №6. Увеличить присутствие своего бизнеса в онлайн.

Интернет-бизнес, интернет-маркетинг, контекстная реклама, таргетинг — все это тема непростая и объективно негарантированная в вопросе эффективности даже с учетом большого количества навыков. В этой истории, напомню, я почти 2 года + регулярно наблюдаю опыт других предпринимателей (сотен таких).

Сам я, как предприниматель, больше ресурсно потерял, чем выиграл, но в том числе поэтому я и пишу такие статьи, веду телеграм-канал и открываюсь для диалога, чтобы помочь начинающим каких-то необязательных действий избежать.

Предосторожности, которые я отметил выше не значат, что нужно «зарыться в тепличку» и не искать для себя новые каналы взаимодействия с аудиторией в интернете и помочь (!) им, не приезжая или до приезда к вам в офис, сформировать о вас какое-то первое представление. Повторюсь, для вас это возможность увеличить воспринимаемую ценность своего бизнеса, продукта, услуги или имиджа ваших продавцов/экспертов.

Вариант №7. Личный бренд.

Как и в пункте №6 я подойду к раскрытию темы со здоровым скептицизмом. Личный бренд — это «шелуха», если человек «пластиковый» и ничего из себя не представляет.

Но это ни хорошо и ни плохо. Это лишний повод задуматься над тем, в чем ваша сущность, в чем ваша полезность, в чем экспертность и какими своими навыками или опытом вы сможете быть полезными другим людям. В идеале, при условии минимальных ресурсных затрат на эту помощь (чтобы увеличить лично ваш производственный потенциал или же потенциал масштабирования ваших возможностей). Иногда (скорее даже, часто) сначала нужно попробовать, чтобы понять. За 1 день такое не создается.

Продолжение следует. ..

Связь со мной в телеграме: @antonkalyuskiy. Телеграм-канал для основателей стартапов и новых проектов: @stopstartup.

Антикризисный маркетинг| 17 антикризисных советов

16 антикризисных советов по маркетингу и продажам:

1. Признайте возможность существования проблемы и проанализируйте ее опасности для вас. Нужно здраво оценить рынок и понять, «подпадает» ли ваш бизнес под риски. Если сомневаетесь, стоит посоветоваться как минимум с 2-3 несвязанными друг с другом специалистами, желательно из разных стран или городов.

2. Составьте наиболее благоприятный и неблагоприятный план развития событий. Например: что будет с вашим бизнесом, если на протяжении всего 2020 года будет спад продаж или ваш город закроют на карантин? Проведите оценку возможных последствий в случае предпринятых или не предпринятых вами мер.

3. Никогда не останавливайте рекламу и продажи. Просто используйте их с коррекцией на ситуацию. Даже в условиях карантина они на 100% могут быть удалёнными! Да, это работает хуже, но ваши конкуренты столкнутся с тем же.

4. Сделайте независимый аудит текущей ситуации — маркетинга, продаж, бизнес модели, финансов, логистики и т.д. Проверьте рекламные каналы и их эффективность. Определите точные места, из которых приходят деньги и все «тонкие» места, в которые они утекают. Вы удивитесь, но иногда даже сокращение бюджета на рекламу на 60% не снижает количество продаж. 80% компаний неграмотно «сливают» рекламный бюджет.

5. Важно провести независимый аудит — он выявит лишнее, а ваши работники не будут заинтересованы в урезания своего комфорта. Найдите человека, который сможет грамотно проработать все слабые места, будет беспристрастно анализировать и считать эффективность всех конверсионных действий. Не останавливать, а развивать бизнес.

6. Не работайте на обхват и поддержание слабых каналов, сконцентрируйтесь на действиях, которые дают 80% конверсий в продажи (закон Парето 80/20). Пожертвуйте 20%, которые размывают вашу статистику ради концентрации на твёрдом результате.

7. Такая же ситуация с продуктом. Определите ваш флагманский продукт, который приносит 80% прибыли и продавайте его. Не нужно тратить силы на энергозатратные продукты, которые приносят всего лишь 20% прибыли.

8. В те же 20% входят и «лишние» члены команды, которые работают недостаточно эффективно. Не всегда хорошие люди приносят компании прибыль.

9. Не нанимайте новичков без опыта, потому что в кризисной ситуации у вас не будет возможности их оперативно обучить и ввести в курс дела. Они могут сломаться и утянуть вас на дно. У вас будет возможность нанять специалистов с опытом — компании будут паниковать и увольнять своих лучших сотрудников.

10. Уберите географии, которые не выгодны для логистики — поставки с потенциалом на регионы, закрытые на карантин.

11. Не нужно поддерживать слабые проекты с плохим возвратом инвестиций — слабый в кризис не выживает.Играйте в долгую. Предлагайте продукты, которые помогают людям, а не наживайтесь на них. Например, предложите 30% скидку для итальянских заказчиков, пока у них карантин и проблемы. Вы получите и новых клиентов, и лояльность, и положительную рекламу.

12. Уберите лишний балласт: неэффективные работники; оплата слишком большого офиса; дополнительные полезные, но необязательные услуги; обучение; мероприятия.

13. Проверьте платежеспособность ваших инвесторов и кредиторов.

14. Выясните, вернутся ли выданные вами кредиты, отсрочки платежей, авансы; дойдёт ли оплаченная доставка и т.д..

15. Даже пока в вашей отрасли работники «недорогие», автоматизируйте повторяющиеся действия, пользуйтесь готовым софтом или самостоятельно разрабатывайте подходящие для вашей бизнес модели программное обеспечение. Люди для большинства компаний становятся самым дорогим и сложно невосполнимым ресурсом, а программное обеспечение дешевеет.

16. Если вы контактируете с клиентами только в оффлайне, ваш бизнес будет под опасностью карантина, как произошло из-за коронавируса в большинстве европейских стран. И если у вас еще нет клиентов из онлайна, начинайте привлекать их прямо сейчас! Это просто: делайте сайт>покупаете рекламу>получаете заявки>продаёте>повторяете!

спасут ли бизнес антикризисные менеджеры

Новых резюме антикризисных менеджеров в 2020 году опубликовано в полтора раза больше, чем в 2019–м.

По данным ФНС, общее количество юридических лиц с учётом индивидуальных предпринимателей в Петербурге к октябрю упало примерно на 4% по сравнению с прошлым годом. Тем же, кто пока ещё стоически переживает пандемию, но уже заносит ногу над ямой банкротства, по всей видимости, нужна помощь со стороны. Можно предположить, что таким помощником станет условный антикризисный менеджер, чьи услуги, даже исходя из наименования, должны быть востребованы здесь, сейчас и повсеместно.

В Петербурге резко вырос спрос на услуги автоэкспертов Авто

В Петербурге резко вырос спрос на услуги автоэкспертов

Троичная типизация

Впрочем, большинство компаний справлялись теми силами, что уже у них были. Согласно недавнему фокусному опросу PwC, в котором приняли участие руководители и эксперты в области управления рисками крупных российских компаний разных секторов бизнеса, большая часть предприятий — 79% респондентов — сформировали оперативный штаб или кризисный ситуационный центр в период пандемии, 74% компаний в реестр рисков включили позиции, которые реализовались в последние несколько месяцев. Но лишь 16% опрошенных и раньше предусматривали риск, схожий с ситуацией с COVID–19.

«На возникновение кризисной ситуации нужно реагировать за часы и минуты. И у любого “приходящего” управленца не будет багажа знаний о том, как устроена организация изнутри. Реагирование в этом случае будет строиться по шаблонам, не имеющим прямого отношения к конкретному бизнесу. Либо на планирование и разбор ситуации уйдёт слишком много времени», — объясняет глава группы операционных рисков и антикризисного управления в департаменте управления рисками Deloitte Сергей Кудряшов.

По его словам, случаи «волшебного спасения» пусть и известны, но всё же происходят вне контекста глобальных кризисов. Например, антикризисный менеджер полезен в том случае, когда компания не может переломить тренд на снижение продаж. Но одно дело — падающий спрос. Другое — ситуация, когда все поставщики «умерли» разом. Кто в силах прийти «снаружи» и всё восстановить?

По словам представителя Deloitte, в период коронакризиса у компаний было три основных сценария реагирования. Первый можно назвать выжидательным. Многие тянули до последнего и мало что меняли в механизмах управления либо действовали по протоколу (когда все изменения должны согласовать и подписать «вышестоящие инстанции»). Такие организации оказались самыми незащищёнными.

Второй тип — успешное решение проблем за счёт опыта топ–менеджеров. «В команде топов могут быть люди, которые прошли не через один кризис в этой или других компаниях. И они “на кончиках пальцев” понимают, как действовать, вытаскивают компанию на плато и приводят её к восстановлению. Но с точки зрения кризис–менеджмента это минимальный уровень, ведь он завязан на отдельных людях», — говорит Сергей Кудряшов.

«Я запомню этот апрель, все как будто вымерли»: петербургский бизнес в кризис Бизнес

«Я запомню этот апрель, все как будто вымерли»: петербургский бизнес в кризис

Третий же тип реагирования — самый выигрышный — это действия по планам и сценариям, которые были разработаны «на чёрный день» ещё до пандемии, а также быстрое формирование оперативных штабов. Подобные алгоритмы реагирования, правда, обычно есть у подразделений западных компаний (этого от них требуют штаб–квартиры).

От устойчивости к банкротству

В теоретическом поле и особенно в общественном мнении профессия антикризисного менеджера наполнена мифами. Один из них — мнимая синонимичность понятий «кризисный менеджмент» и «риск–менеджмент», в то время как первый решает возникшие проблемы, а второй исправляет просчёты и прогнозы, подготовленные самой компанией.

«Это связано с тем, что профессия новая, особенно для России. Началось всё в 1980–е годы в Америке, когда на страну обрушилась череда кризисов. Вторая волна интереса к профессии была вызвана событиями 11 сентября 2001 года», — объясняет доцент департамента менеджмента НИУ ВШЭ в Петербурге Мария Плахотник.

В России в 2000 году появился образовательный стандарт по специальности «антикризисное управление». Первая же указанная в документе компетенция — «знание правовых основ исполнения процедур банкротства и арбитражного процесса», а лишь затем идут «антикризисное управление» и «финансовое оздоровление предприятий и кредитных организаций».

На деле же востребованность компетенций специалиста зависит скорее от фазы, в которой компания находится прямо сейчас. В Deloitte, например, выделяют два этапа: подготовку и реагирование. Первый связан с определением кадрового резерва, выявлением опасных сценариев, тренировками и обучением.

«Это “строевая подготовка”, которую никто не любит, но без которой невозможно развиваться. Конечно, это рутинная работа. На ней медалей не получишь. Но если её не провести, то ничего не сдвинется с места», — уверен Сергей Кудряшов.

Второй этап — реагирование — наступает тогда, когда в компании уже произошла кризисная ситуация. И если внутренние ресурсы не помогли с решением, то приходит он — кризисный менеджер, который занимается «захоронением» и «переработкой» оставшегося от компании материала. Тут–то и вспоминается учебный стандарт, который в первую очередь говорит о банкротствах.

И всё же эксперты сходятся во мнении, что высшее образование может дать кризис–менеджеру лишь основы, а реальная способность к решению проблем заказчика вырабатывается только с годами.

Не на все времена

«Есть зарубежные программы executive education, когда люди, занимающие руководящие позиции, могут получить знания о том, как действовать в кризисных ситуациях. Это краткосрочные программы для тех, кто занимает высокие посты», — говорит Мария Плахотник.

По данным hh.ru, вакансии для антикризисных менеджеров в Петербурге в 2019–м появлялись единичные, а в этом году с апреля по октябрь было больше 10 предложений. Новых резюме антикризисных менеджеров за неполный 2020 год было создано в полтора раза больше, чем в 2019 году.

При этом спрос на риск–менеджеров начинает восстанавливаться после кризиса весны 2020 года. В целом с января по апрель количество предложений по этой позиции сократилось на 7% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. А число резюме риск–менеджеров за то же время уменьшилось на 4%. Однако в сентябре динамика позитивная: год к году количество резюме соискателей приросло на 21%.

На всех опрошенных предприятиях, чью деятельность так или иначе могла затронуть пандемия (от транспортных компаний до пищевой промышленности), в один голос говорят о том, что к временным услугам антикризисных менеджеров не прибегали даже в самые сложные коронакризисные времена. При этом сразу несколько компаний заявили о внутренней реорганизации, которая проводится своими силами.

И если проектных антикризисных менеджеров работодатели пока не жалуют, то других временных работников ищут куда активнее — особенно в ИТ–сфере. Так, например, в компании «Рексофт» говорят о том, что в условиях пандемии значительно усилился спрос на специалистов, которые способны провести цифровую трансформацию предприятия.

«Это прежде всего возможность существенно изменить саму парадигму деятельности компании. В частности, важной частью становится постоянный запуск внутренних стартапов, которые встраиваются в бизнес–процессы и приносят прибыль. А это означает другой аппетит к риску внутри компании, иные процессы управления сотрудниками. В первую очередь меняется корпоративная культура. Такую трансформацию очень непросто реализовать изнутри, собственными силами. Во многих случаях это проще сделать при участии ИТ–партнёра, который выступает неким катализатором, драйвером, помогающим организации обрести новое видение способов ведения деятельности», — объясняет исполнительный директор «Рексофта» Евгений Минеев.

Эксперт добавляет, что дальше вопрос уже полностью переходит в зону ответственности менеджмента компании: поддерживать новые процессы, анализировать результаты, изменяться дальше? То есть потребность в цифровых консультантах временна. И как только новые бизнес–процессы и платформы будут запущены, необходимость в них отпадёт.

И всё же и антикризисным, и риск–менеджерам обещают востребованность если не сейчас, то в будущем.

По словам Марии Плахотник, новый виток исследований о подходах к антикризисному менеджменту начнётся уже совсем скоро: многие компании поняли, что план «на всякий случай» не просто желателен, а обязателен. Однако в результате опроса PwC стало ясно: 60% респондентов считают, что профиль рисков их компании существенно не поменяется. Зато 62% опрошенных говорят, что в следующем году сократят инвестиции в направлении, которое напрямую касается рынка труда (речь о поиске, найме и организации обучения и развития сотрудников).

При этом, по данным PwC, переформатироваться придётся и тем, кто занимается управлением рисками внутри компаний. Так, половина респондентов убеждена, что после пандемии необходимо сильнее интегрировать функции управления рисками с другими бизнес–процессами предприятия.

Любая компания (независимо от размера, направления деятельности и отрасли) может оказаться в сложной ситуации. Сейчас это усугубляется условиями пандемии и переходом в новый формат работы. Привлечение антикризисного менеджера — шаг, на который собственник, как правило, идёт, когда понимает, что самостоятельно компания уже не может преодолеть сложившийся кризис и текущая команда управленцев не справляется. Такой менеджер, по сути, выводит компанию из пике и вносит радикальные — зачастую не самые популярные — изменения, чтобы спасти бизнес. Привлечение консультантов — это другая история, когда собственник и менеджмент компании осознают необходимость изменений. Они зовут внешнего эксперта для плановой работы по постепенному изменению существующих практик и подходов. Это уже не «тушение пожара», а продуманная, спланированная работа по совершенствованию своей деятельности.

Анна Городова

Руководитель практики по оказанию услуг в области управления рисками PwC в России

Во многих отраслях наблюдаются кризисные явления, и, по идее, услуги антикризисных менеджеров должны быть более востребованными. Но, с другой стороны, как это было и в прошлые периоды высокой турбулентности в экономике, сейчас к управлению возвращаются собственники предприятий. Они сами становятся антикризисными менеджерами. У компаний есть запрос на исследования и аналитику. Далеко не все согласны капитулировать: кто–то ищет направления для развития, выходит в новые сегменты или расширяет географию сбыта продукции, понимая, что на локальном рынке как минимум не будет роста. Но на этом фоне мы пока не замечаем усилившегося интереса к услугам антикризисных управленцев. Также мы видим запрос на стратегическое мышление. Причём компании не только думают о том, как решить сегодняшние проблемы, но и стараются минимизировать риски в будущем. В итоге предприятия стремятся к тому, чтобы вовсе не привлекать антикризисных менеджеров: если вести «здоровый образ жизни» и проходить «диспансеризацию», то и «врачи» могут не понадобиться.

Иван Федяков

Генеральный директор агентства INFOLine

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Антикризисное управление — на что нужно обратить внимание

Все, что не убивает нас, делает нас сильнее, Фридрих Ницше

В 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей 255 млрд долларов, потерпели полный крах. Более 25% американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, в 2002-м потеряли как минимум 66% своей рыночной стоимости.

Майкл Ковени, Денис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг,  «Стратегический разрыв. Новейшие технологии для победных стратегий»

Для большинства российских компаний наступило непростое время. Снижение объемов продаж, сокращение затрат, оптимизация внутренних бизнес-процессов — все это реалии сегодняшнего дня. Многие крупные компании уже заявили о сокращении инвестиционных бюджетов и сотрудников, снижении зарплат и отмене бонусных выплат. Но история показывает, что нынешний кризис — не первый и не последний. И поэтому уже известен секрет успешных компаний: «кризис переждать нельзя — ему нужно противостоять». Только в случае активных действий топ-менеджмента и всех сотрудников компании можно обеспечить ее выживание и даже развитие.

Ключевыми факторами, от которых в настоящее время зависит успех бизнеса, являются оперативность и решительность антикризисных мероприятий. А мастерство топ-менеджмента сейчас заключается не в умении развивать бизнес, а в способности сделать его адаптивным, сохранить занятую часть рынка и использовать новые принципы организации бизнеса. Ведь в первую очередь погибает все неоптимальное и несовершенное, а вот компании с  инновационными бизнес-моделями, наоборот, получают шанс на захват своей доли рынка. Ведь кризис — это не только ухудшение внешних условий, но и возможность коренным образом изменить свое положение на рынке.

И одним из важнейших условий сохранения конкурентоспособности является процессная организация деятельности, а механизм непрерывного совершенствования бизнес-процессов позволит серьезно повысить эффективность компании.

Антикризисное управление — пересмотр бизнес-стратегии

Первой мерой по противодействию кризису является пересмотр существующих стратегий, а также корректировка процесса стратегического планирования. Не секрет, что во множестве российских компаний стратегия бизнеса разработана на 3—5 лет. Кроме того, при стратегическом планировании, как правило, использовались амбициозные идеи активного роста бизнеса, ведь многие компании одновременно развивали несколько бизнесов. А это требовало и требует больших затрат на развитие.

Но на практике во время устойчивого роста рынков мало кто подвергал серьезному инвестиционному анализу новые направления и проекты. Кризис расставил все по своим местам. Потребности снизились, и большинство рынков перешло от стадии роста к стадии снижения, что привело к усилению конкуренции между игроками и ценовому демпингу. Много развиваемых направлений и новых проектов в компаниях стали невыгодными, ведь специализация, технологичность и минимальные затраты вновь вышли на первый план.

Значит, изменения не прекратятся, их частота только увеличится. А это требует сделать процесс стратегического планирования регулярным, например раз в три месяца. И если он должен быть регулярным, то совершенно логично использовать специализированные технологии, которые позволят сделать его наиболее быстрым и совершенным. Примером такой технологии может являться система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC), которая позволяет формализовать основные стратегические приоритеты и ключевые показатели результативности, а главное — обеспечить регулярность стратегического планирования и контроллинг достигнутых ключевых показателей.

Таким образом, в качестве первой антикризисной меры в компании должна появиться система стратегического планирования и контроллинга, которая позволит управлять бизнесом в стратегической плоскости. Ведь теперь только концентрация всех усилий менеджмента на новых приоритетах и изменениях в своей компании может позволить не просто преодолеть кризис, а сделать компанию успешнее.

Антикризисное управление — управление изменениями и реинжиниринг

Основной сложностью кризисной ситуации является большое число изменений, происходящих на рынках. Большинство российских компаний управляется по функциональному принципу, а, как известно, такая система противодействует изменениям. Ведь для того чтобы изменить бизнес-процесс, нужно достичь согласия нескольких руководителей функциональных подразделений, что не так-то просто. Как правило, каждый из руководителей «тянет одеяло» на себя, а это не только замедляет скорость изменений, но часто вообще сводит их на нет.

Долгие циклы согласования изменений, которые присущи функционально-ориентированной системе, должны быть минимизированы в первую очередь. Это может быть сделано через назначение ответственных за бизнес-процессы, которые в свою очередь должны принимать решения максимально быстро. Устранение ненужных вспомогательных подразделений, перевод многих вспомогательных процессов на аутсорсинг и уменьшение уровней управления позволяет сделать компанию более адаптивной к требуемым изменениям.

Еще одним положительным эффектом от перехода на процессное управление является централизация управления ресурсами. В большинстве случаев в рамках каждого функционального подразделения есть небольшой (10—30%) запас по ресурсу, и поэтому, устранив безраздельную власть функциональных подразделений путем централизации управления ресурсами, можно выполнить больше работ меньшим числом сотрудников. Это позволяет провести сокращение персонала, при этом не просто уволить 10 или 20% сотрудников, а избавиться от накопившегося за годы существования компании «офисного планктона». А для наиболее активных и квалифицированных сотрудников, наоборот, создать новую систему мотивирования. Это дает серьезный рывок в повышении эффективности компании, ведь процессный подход в совокупности с четко отстроенными процедурами управления изменениями позволяет компаниям быстро перестраиваться для удовлетворения новым требованиям рынка.

Однако не всегда и не все компании способны трансформироваться, многие бизнес-процессы за время своего существования обрастают множеством бюрократических процедур, изменять которые сложно и долго. Поэтому в особо сложных случаях может быть использован такой радикальный вариант управления изменениями, как реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис — это время для реинжиниринга бизнеса, что подобно хирургическому вмешательству, ведь для его совершенствования часто уже нет ни времени, ни возможностей. Основоположники реинжиниринга бизнес-процессов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, написавшие книгу «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», изначально с большим оптимизмом отнеслись к реинжинирингу, однако практика выполненных проектов показала, что процент удач невысок —20—30%, что делает реинжиниринг достаточно «жестким» инструментом, который подобен скальпелю хирурга и необходим к применению на тех стадиях, когда другие методы уже не принесут результата.

Антикризисное управление — контроллинг процессов

Понимание того, как реально работает организация, где находятся резервы повышения эффективности, сейчас важно как никогда. Но управленческий учет во многих компаниях оставляет желать лучшего. А в кризисный момент от правильности учета затрат может зависеть конкурентная позиция компании на рынке. Уменьшение объемов рынков требует от большинства компаний снижения цен, поэтому необходимо абсолютно точно понимать ту грань, за которой компания начинает работать себе в убыток.  При этом такие изменяющиеся условия, как курсы валют, стоимость рабочей силы и материалов, требуют оперативности от существующей системы управленческого учета.

Многие компании, понимая всю важность данного вопроса, уже развернули у себя информационные системы, предназначенные для планирования и учета ресурсов. Однако не всегда эти системы позволяют дать однозначный ответ по направлениям совершенствования деятельности. Ведь важно не только обеспечить мониторинг различных показателей, но и обеспечить переход от мониторинга к контролю, а затем — к анализу и принятию решений по совершенствованию бизнеса.

Все это можно охарактеризовать одним термином — контроллинг. По определению Д. Хана, контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Контроллинг сейчас объединяет элементы нескольких управленческих методологий

  • на стратегическом уровне — Balanced Scorecard (BSC) — контроль реализацистратегии
  • на тактическом уровне — Corporate Performance Management (CPM) и Business Intelligence (BI) — контроль объемных и процессных показателей
  • на оперативном уровне — Business Activity Monitor (BAM) — контроль выполнения бизнес-процессов в реальном времени

Сейчас на рынке наблюдается взрывной рост интереса к инструментарию BI, и это еще раз подтверждает важность для компаний вопросов анализа текущего состояния бизнеса и принятия решения о его  совершенствовании. Однако не всякое BI-приложение позволяет от анализа цифр сразу перейти к совершенствованию бизнес-процессов. Ведь одно дело — проанализировать взаимозависимость показателей, и совсем другое — определить, что нужно изменить в существующих бизнес-процессах.

Поэтому для обеспечения возможности перехода от анализа показателей к оптимизации существующих бизнес-процессов создан класс специализированных информационных систем — роцессный BI. Инструментарий данного класса позволяет не просто осуществлять контроль и анализ показателей, а обеспечивать визуализацию существующих бизнес-процессов, что позволяет увидеть «узкие места» и определить мероприятия по их совершенствованию.

Важность внедрения контроллинга бизнес-процессов в компании заключается в том, что с точки зрения противодействия кризису он позволяет сделать обоснованное сокращение затрат и организовать непрерывное совершенствование бизнес-процессов. А использование инструментария процессного BI дает возможность осуществить переход от анализа показателей к практическим действиям по оптимизации бизнес-процессов, а также обеспечить оценку эффективности проводимых в компании изменений.

Фактически процессный BI позволяет обеспечить создание системы управленческого учета, направленного на непрерывное совершенствование бизнес-процессов, что в свою очередь дает возможность адаптировать компанию к кризисной ситуации. Оценка всего сквозного процесса позволяет обнаружить узкие места в бизнес-процессах, где ожидание ресурсов или информации при выполнении процесса создает возможности для серьезной оптимизации.

 

Онлайн-конференция «Антикризисный марафон – малый бизнес и банки» собрала более 1000 участников

4-5 июня прошла конференция «Антикризисный марафон – малый бизнес и банки: программы поддержки и тенденции рынка», посвященная антикризисной финансовой поддержке МСП. Организаторами конференции совместно с «ОПОРОЙ РОССИИ» выступили Аналитическое агентство «БизнесДром» и «Центр финансово-технологических инноваций «Финтех Лаб».

В числе участников были представители малого и среднего бизнеса, институтов развития и финансовых организаций, общественных объединений, а также волонтеры финансового просвещения. Модераторами конференции выступили Павел Самиев, председатель Комитета «ОПОРЫ РОССИИ» по финансовым рынкам, генеральный директор Аналитического агентства «БизнесДром», Арсений Поярков, президент Аналитического агентства БизнесДром, руководитель рабочей группы по проблемам блокировки счетов «ОПОРЫ РОССИИ», Алина Розенцвет, генеральный директор НРА и Антон Арнаутов, генеральный директор Финтех Лаб. 

Старт конференции дал доклад, посвященный действующим мерам поддержки МСП Романа Маркова, начальника управления финансовой доступности Службы по защите прав потребителей и обеспечению доступности финансовых услуг Банка России.

В ходе конференции эксперты рассказали предпринимателям о существующих возможностях, мерах поддержки. Были подняты темы гарантийной поддержки, кредитных каникул, озвучены особенности реструктуризации кредитов. Представители банковского сообщества поделились статистикой обращений за поддержкой, примерами реализации собственных программам. Помимо традиционных мер обсуждалось такая форма финансирования как сохранение выход на биржу с облигациями и привлечение средств через инвестиционные платформы. Аналитические агентства поделились результатами проведенных исследований о деловой активности МСП, успехах перехода в «онлайн» и планах по дальнейшей цифровизации деятельности и организации рабочего процесса. 

В ходе конференции выступили: Андрей Шубин, исполнительный директор «ОПОРЫ РОССИИ», Евгения Лазарева, руководитель проекта ОНФ «За права заемщиков», заместитель директора Ассоциации Развития Финансовой Грамотности (АРФГ), Павел Сигал, Первый Вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ», Президент «Автоградбанк»,Антон Купринов, исполнительный директор, Фонд содействия кредитованию малого бизнеса Москвы, Александр Молоканов, руководитель стратегического развития блока «Средний и малый бизнес» ПАО «Промсвязьбанк»,Ринат Амеров, директор департамента по работе с партнёрами и контрагентами QBF, Петр Шкуматов, координатор движения «Синие ведерки», Дмитрий Пешнев-Подольский, Председатель правления БКС Банк, Владимир Гамза, Председатель Совета ТПП РФ по финансово-промышленной и инвестиционной политике, Александр Арифов, председатель Правления АО «РУНА-БАНК», Игорь Логинов, Заместитель директора департамента по взаимодействию с органами государственной власти Ассоциации российских банков, Александр Фатеев, Заместитель руководителя Департамента развития и продаж малого бизнеса Банка УРАЛСИБ, Гузелия Имаева, генеральный директор НАФИ, Мария Мальковская, генеральный директор ООО СК «УРАЛСИБ Страхование» и АО СК «УРАЛСИБ Жизнь», Андрей Евстифеев, старший управляющий партнёр ГК ЕЮС, вице-президент, Николай Тюрников, Основатель «Правокард», Наиля Замашкина, операционный директор «Центр финансово-технологических инноваций «Финтех Лаб», Александр Че, директор компании МАРЭР, Член Совета ТПП РФ по финансово-промышленности и инвестиционной политике, Владислав Олейников, заместитель Исполнительного директора Ассоциации операторов инвестиционных платформ, Марина Чекурова, первый заместитель генерального директора Эксперт РА, Алекс Дозорцев, Deloitte Israel, Николай Петелин, куратор блока МСБ банка «Восточный», Владимир Шикин, заместитель директора по маркетингу Национальное бюро кредитных историй (НБКИ), Виктор Жидков, Председатель правления банка «Веста», глава департамента малого и среднего бизнеса «Московский Кредитный Банк», Батыр Матакаев, заместитель начальника управления кредитования малого и среднего бизнеса Кредит Европа Банка, Сергей Животягин, руководитель департамента транзакционного бизнеса банка «Открытие»,     Мария Христолюбова, заместитель начальника управления по работе с клиентами МСБ ПАО КБ «Центр-инвест».

 

Полностью посмотреть онлайн-конференцию можно по ссылкам (спикеры перечислены в порядке выступления):

4 июня: https://web.facebook.com/oporarussia/videos/256012855505751/

5 июня: https://youtu.be/hkf6JlIA2tw

6 антикризисных советов предпринимателям

Важно действовать гибко и решительно — что делать бизнесу в современных условиях

Пандемия COVID-19 толкает мировую экономику в глубокую рецессию. По прогнозам Международного валютного фонда, последствия кризиса в 2020 году могут быть тяжелее, чем когда-либо прежде. Коронакризис уже душит рынки, блокирует страны и, по данным Всемирной организации труда, может лишить 25 миллионов рабочих мест.
Aduk GmbH готова предоставить вам индивидуальные услуги по обслуживанию аппаратного обеспечения или услуги по разработке прошивки.

Крупные компании с мировой репутацией нарушили цепочки поставок, остановили производство, малый бизнес и даже оказались на грани выживания. Все мы понимаем, что когда закончится глобальный карантин, предпринимателям потребуются месяцы, если не годы, чтобы справиться с его последствиями.

Наш бизнес, как и все остальные, столкнулся с трудностями. Однако мы знаем, что непростые времена ждут те компании, которые уже готовы действовать гибко и решительно.Вот несколько личных советов для предпринимателей, как подготовить бизнес к кризису и выйти из него победителем.

Создание антикризисной группы

Условия, которые продиктовал миру «коронакризис», слишком непредсказуемы, и украинский бизнес почувствовал это с первых дней. Некоторые компании пришлось немедленно закрыть, другие продолжают работать даже в условиях карантина.

Чтобы быстро реагировать на новые вызовы, создайте в компании многофункциональную антикризисную команду, распределите роли, поставьте четкие задачи и правила взаимодействия.

Такие антикризисные команды есть в каждой нашей компании. Теперь их основная цель — обеспечить компанию одинаковым объемом заказов, сохранить рабочие места и обеспечить безопасность труда для каждого сотрудника.

Основная задача такой команды — постоянно отслеживать изменения ситуации, объективно оценивать, как кризис может повлиять на компанию или ее отдельные сегменты, и составлять план выхода из него.

Думайте о плане «Б»

Составьте реалистичный антикризисный план, основанный на фактах, надежных расчетах и ​​наихудшем и наилучшем сценариях.Никто не знает, как будут развиваться события, но ваш антикризисный план должен учитывать любой поворот.

Например, наши модели сценариев кризиса предусматривают сокращение производства на 20%, 50% и 70%. Надеемся, что самые оптимистичные из них реализуются, но готовы и к самым пессимистичным. Мы детально проработали каждую модель, оцифровали ее, допустили финансовые ошибки и составили точный план действий.

Если у вас уже есть такой план, обновляйте его и пересматривайте как можно чаще, чтобы отслеживать все «слепые пятна» в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Будьте гибкими и решительными

Даже если бизнес входит в кризис в хорошем финансовом состоянии, ему неизбежно придется пересматривать свои бюджеты в новой реальности. Основными факторами выживания во время рецессии будут грамотное финансовое планирование и готовность быстро реагировать на изменения.

Выполните стресс-тестирование своих финансовых планов, оптимизируйте расходы в каждом сегменте, создайте резервный фонд и отложите все капитальные вложения, которые не направлены на поддержание сути вашего бизнеса.

Следите за финансовым состоянием ваших поставщиков, подрядчиков и клиентов, от которого может зависеть ваш доход. Будьте готовы в любой момент принять трудные решения.

Например, «Ковальской» пришлось временно приостановить работу двух из 12 своих предприятий, перераспределив объем заказов и персонал на другие заводы. Для нас это было самое сложное решение, но мы делаем все возможное, чтобы поддерживать оптимальный уровень загрузки, минимизировать затраты и не подвести ни одного клиента.

В условиях кризиса предприниматели особенно остро чувствуют свою ответственность, поэтому всегда неприятно сокращать, останавливать производство, переносить согласованные сроки. Но в тяжелые времена переживут только те компании, которые уже действуют ответственно и решительно.

Будьте честны со своими клиентами и сотрудниками

Создайте антикризисную коммуникационную стратегию для всех заинтересованных сторон. Независимо от того, пострадала ваша компания или нет, постарайтесь взглянуть на обстоятельства вокруг вас глазами клиента.

Большинство предприятий, вероятно, столкнутся с перебоями в работе и низкой производительностью во время кризиса. Если вы не можете уложиться в сроки и поставки, соберите всю информацию о том, как кризис повлиял на ваш бизнес, составьте план выхода из него и покажите его своим партнерам. Если вы продолжаете выполнять свои обязательства в полном объеме, сообщите об этом также своим клиентам.

Для настроек с точки зрения важности и значимости приравнивается к клиентам.Поэтому мы стремимся к тому, чтобы каждый член нашей четырехтысячной команды также понимал истинную суть происходящего.

Информируйте своих сотрудников о реальном положении дел. Это сохранит их лояльность и доверие к вам как к работодателю. Убедитесь, что ваша коммуникационная группа вовремя доставляет все важные сообщения внутри и за пределами организации. Помните, что производство и продажи могут быть восстановлены рано или поздно, если вы сохраните свою репутацию и доброе имя.

Перенести продажи в Интернет

Гибкость и способность изменять современный бизнес измеряется способностью максимально быстро перенести все возможные процессы компании в оперативный режим. Для многих украинских предпринимателей до недавнего времени развитие цифровых инструментов продаж было лишь долгосрочной стратегией. Теперь эта задача стала приоритетной.

Например, еще вчера такая возможность, как покупка квартиры онлайн, многим казалась невероятной.Но с начала карантина в основных местах бизнеса многие компании перешли на онлайн-консультации по вопросам продажи недвижимости, просмотра объектов и даже возможности удаленного подписания документов.

Позаботьтесь о своей команде

Одна из самых важных вещей, которые вы должны делать в качестве менеджера во время кризиса, — это поддерживать свою команду.

Даже если вы сохранили свой персонал и вам не пришлось сокращать зарплату, ваши сотрудники все еще испытывают нагрузку.Неопределенность давит на них, как и на всех людей в нашем мире. Тревожные новости и прогнозы, которые приходят отовсюду, могут повлиять на их здоровье, работоспособность и здоровье.

Главный актив любого бизнеса — это ваши люди. Сохраняйте командный дух, даже если команда работает удаленно, и делитесь своими успехами. Станьте примером, мотивацией и поддержкой для команды.

Помните, что любой кризис для предпринимателя — это не только вызов и испытание, но и возможность стать сильнее и устойчивее.

Антикризисные стратегии для малого бизнеса

Нет, вы не собираетесь смотреть пропущенные сериалы или отдыхать в пенной ванне. Честно говоря, я бы совсем не рекомендовал вам расслабляться. Потому что, если вы это сделаете, ваш бизнес не доживет до конца кризиса.

Вот что я рекомендую:

1. Пересмотрите бизнес-стратегию в целом не с точки зрения кризиса, а с точки зрения «Что бы я изменил, даже если все будет хорошо?» Иногда (да ладно, всегда) нам не хватает времени, чтобы остановиться, оглянуться назад и оценить предпринятые действия.Мы всегда в спешке. Вы можете быть удивлены, увидев, сколько лишних действий вы делаете. Они балласт, и сейчас самое время их отрезать. На этом этапе вы также можете пересмотреть ассортимент и найти позиции, которые не приносят вам денег, а тратят ваши ресурсы (висит на сайте, на складе).

2. Завершите то, что всегда было в вашем списке дел — просмотрите страницы веб-сайта, обновите свой профиль в LinkedIn, проанализируйте папки с бухгалтерскими документами, очистите свой почтовый ящик.

3. Запишите ПРОЦЕССЫ. Бьюсь об заклад, 99% не получат этого. И я не исключение. Даже если вы работаете в одиночку, процессы очень полезны. Если у вас есть хотя бы один сотрудник, они обязательны. Переписка с вашими клиентами, планирование рекламы, регулярный мониторинг конкурентов — у всех этих действий есть свой рабочий процесс, поэтому записывайте их и создавайте шаблоны.

4. Пересмотрите условия договоров с поставщиками. Запросить постоплату.Спросите оптовую скидку. Спросите обо всех особых условиях, которые они предоставляют своим постоянным клиентам. Помните, что ваши поставщики также находятся под давлением кризиса и будут изо всех сил стараться сохранить вас в качестве своего клиента, а это означает, что они будут готовы обсудить с вами новые условия обслуживания.

5. Если вы работодатель, то сделайте аудит и оценку персонала , напишите план обучения, пересмотрите (или представьте) систему бонусов и KPI. Кризис может быть лучшим временем для вас, чтобы набрать высококвалифицированных сотрудников у более слабых конкурентов, закрывающих свой бизнес — конечно, если ваша стратегия по-прежнему позволяет вам набирать персонал в текущей ситуации.

6. Если вы являетесь своим работодателем — пройдите дополнительное обучение или образование. Вы = Ценность вашего продукта. Инвестиции в себя и свое обучение — это на 100% выигрышная стратегия.

7. Поддерживайте связь со своими клиентами и поддерживайте их лояльность — например, отправляя им информационные бюллетени по электронной почте. Покажите им свой интерес к их делам, спросите, как они справляются с проблемами в период застоя, и запишите свои новые идеи. Расскажите им, как меняется ваша собственная жизнь: последняя потребительская тенденция — вовлечение клиентов в создание и обновление продукта. Что ж, просто давай им знать, что ты все еще там, на рынке.

(PDF) Антикризисные стратегии управления. Пример компаний Великопольского воеводства

256

Менеджмент

2014

Том 18, № 1

Антикризисные стратегии управления.

Дело компаний

в Великопольском воеводстве.

кризис. Это «процесс, который предвосхищает опасность кризиса, проводит

анализ его симптомов, меры по ограничению негативных последствий кризиса

и использует его факторы для продолжения процесса развития» (Кшакевич

2008, с. .32). Антикризисное управление — это процесс, состоящий из четырех последовательных этапов

: предотвращение кризиса, подготовка к кризису, антикризисное реагирование со стороны бизнеса,

и реконструкция (и оценка примененных антикризисных мер).

Предотвращение кризисов — это меры, применяемые для предотвращения кризиса. Менеджер

должен прочитать сигналы, предупреждающие о возможности возникновения кризиса

, и принять меры для смягчения его первых симптомов. Следующим шагом в процессе антикризисного управления

является подготовка к кризису.Эта активность

проявляется в составлении антикризисных планов, схем антикризисных мер и

диагностике антикризисных мер. Следующим шагом в антикризисном управлении является реализация

антикризисных мероприятий. На данном этапе важно координировать и контролировать

предпринимаемых мер по подготовке к кризису. Последнее действие

— оценка реакции организации на кризис. На этом этапе организация

оценивает примененные меры, проверяет их, делает выводы, учится на своих

ошибках и собирает полученные знания.

Представленные меры образуют процесс, который позволяет эффективно управлять

в случае кризиса и предоставляет возможности обучения и подготовки

стратегий для организаций на случай следующего кризиса (Krzakiewicz 2008, стр. 32-33).

3. Типы антикризисных стратегий

Во время подготовки к кризисам предприятия могут разработать планы действий в кризисных ситуациях и стратегии

, которые лежат в основе текущих мер, реализуемых на этапе антикризисных измерений

.

В современной литературе предлагается ряд видов антикризисных мер.

Наиболее типичными антикризисными решениями являются (Wawrzyniak 1999, p. 67-70, Malewska

2003, p. 44-45):

• Планирование мероприятий, включая пересмотр миссии, видения и целей компания

, приняв новую ориентацию на рыночные возможности, переориентируя продукт

, внедряя новые концепции управления, внедряя формализованное стратегическое планирование

,

Предложение мероприятий, связанных с организацией, включая сокращение затрат,

отсрочка погашения обязательств, приобретение дополнительного капитала (например,грамм. ценные бумаги,

увеличение первоначального капитала, ссуды), аренда активов, заключение мирового соглашения

разбирательства с кредиторами, слияние со стратегическим партнером, уменьшение

размера бизнеса (например, ликвидация или слияние), диверсификация деятельности,

Без аутентификации

Дата загрузки | 04. 10.16 14:48

Коронавирус против бизнеса: почему антикризисных мер недостаточно?

Простота, самоизоляция, доступность только к критически важным объектам инфраструктуры и отсутствие защиты от инфекций — так COVID-19 встретил мир.Справедливости ради стоит отметить, что все без исключения страны Европы столкнулись с большими проблемами, и найти «зеленую» территорию на карте мира становится все труднее.

Осознавая масштабы проблем, которые принесла пандемия, правительства массово разрабатывают льготные налоговые режимы для своих граждан и ищут пути выхода из этой ситуации.

Страны по-разному расставляют приоритеты в способах уменьшения негативного воздействия коронавируса на бизнес:

  • В США заявили о своем намерении освободить резидентов от уплаты налогов на заработную плату к концу года и сосредоточить внимание на налогообложении социальное страхование и медицина.
  • Правительство Дании приняло решение об отсрочке НДС.
  • Австралия направит ресурсы на поддержку малого и среднего бизнеса, а также льготы для пожилых людей.
  • Китай введет налоговые льготы для производителей медицинских товаров, логистических и курьерских компаний, компаний в сфере транспорта, туризма, гостиничного и ресторанного сектора, а также выделит средства на бонусы врачам и участникам программы против COVID. -19.
  • Великобритания объявила о снижении налоговых ставок, кредитование малого бизнеса, рассматривается возможность снижения НДС.
  • Италия планирует ввести налоговые льготы для бизнеса, кредитование малого и среднего бизнеса, выплаты компаниям, потерявшим более 25% прибыли, а также выделить средства на поддержку безработных граждан.
  • Во Франции внимание сосредоточено на правах работников и работодателей.
  • В Бельгии компаниям предоставляется отсрочка налогов, а владельцы ресторанного бизнеса или магазинов, продающих «необходимые товары» и закрытых из-за карантина, имеют право на получение помощи в размере 1 200–1600 евро.

При этом, если рассматривать предлагаемые антикризисные шаги как экспертов, так и представителей бизнес-сообщества, у них есть общая точка зрения на отмену налога на прибыль путем замены налога на выводимый капитал, что минимизирует вмешательство государства в экономика предприятий и в целом является более гибким инструментом для бизнеса.

Основное различие между налогом на выведенный капитал и налогом на прибыль состоит в том, что налогообложению подлежат не финансовые результаты, а определенные операции.

Почему мы сосредоточили внимание на налоге на выводимый капитал из всех идей, которые сейчас озвучиваются?

Поскольку это способ выхода из кризиса без дополнительных финансовых вложений, он давно изучен и воплощен в тексте проработанного законопроекта, а не идея, рожденная национальной паникой. Остается только добавить, что чем раньше мы начнем действовать, тем меньше негативных последствий это принесет для экономики любой страны.

На шаг впереди киберпреступников: как финансовый сектор может снизить риски цифрового мошенничества

Финансовый сектор, возможно, является одним из лидеров в использовании информационных технологий и инвестиций в системы безопасности.Это также один из наиболее тесно связанных между собой секторов экономики, что делает его очевидной целью для киберпреступников. Несколько лет подряд Всемирный экономический форум (ВЭФ) ставит кибератаки на первое место в списке основных глобальных рисков, и анализ его экспертов показывает, что во всем мире силы добра в этой области часто проигрывают. бой.

Борьба с мошенничеством — проблема для всей финансовой отрасли, и быстрых решений здесь нет. Обеспечение кибербезопасности в обозримом будущем, несомненно, останется ключевым приоритетом, но угроза мошенничества может быть снижена до уровня местного раздражителя, если финансовые учреждения будут проявлять бдительность, следить за надежностью применяемых мер защиты и активно сотрудничать друг с другом.

Похожие истории

Теги
Присоединяйтесь к хакеру полдень