Бизнес

Как люди относятся к бизнесу: 10 основных причин, по которым люди открывают собственный бизнес

26.06.1971

Содержание

10 основных причин, по которым люди открывают собственный бизнес

Не правда ли, должны быть веские причины, по которым в США ежегодно открываются примерно 600,000 новых компаний? Согласно неформальному исследованию, проведенному Inc.com, таких причин немало. Около 500 (а точнее 462) принявших участие в исследовании владельцев малого бизнеса объяснили, почему ведение собственного бизнеса для них предпочтительнее работе в крупных компаниях. Ниже приводится 10 наиболее часто встречающихся ответов респондентов и комментарии, присланные некоторыми участниками исследования.

1. Контроль над собственной судьбой

Многие предприниматели относят себя к личностному типу «А» (т.е. людям, склонным контролировать ситуацию и брать на себя ответственность за принятие решений). Другими словами, собственный бизнес избавляет их от работы на других людей. «Одна из причин открытия своего бизнеса – это возможность самому определять, как он будет работать», - говорит сертифицированный финансовый аналитик Кейси Гэблер, оставивший работу в крупной компании и три года назад основавший компанию GablerFinancial.

Гэблер сравнивает управление бизнесом с управлением автомобилем: «Когда занимаешь место водителя, а не пассажира, принимаешь решения, которые обеспечивают успешное движение вперед. Порой нагрузка бывает слишком велика, так что нужно научиться, как и когда делегировать полномочия. И все же, именно возможность ежедневно принимать личные решения о том, как лучше всего управлять собственным бизнесом, создает команду, организационную культуру и успешный брэнд».

2. Баланс между работой и досугом

Одна из наиболее часто упоминающихся причин открытия собственного бизнеса – возможность самому устанавливать рабочий график. Владельцы малого бизнеса могут выбрать, когда, где и в какой обстановке работать. «Все нужное для работы у меня всегда с собой – в моем пикапе, а мой постоянный спутник – любимая собака», - говорит Дэвид Винтерс – владелец бизнеса по ремонту мобильных экранов Screenmobile. Не менее важна для предпринимателей, принявших участие в исследовании,  возможность самим определять свои жизненные приоритеты. «Я выстроила свой рабочий график так, чтобы ведение

собственного бизнеса оставляло достаточно времени для общения с моим сыном – ведь именно в нем смысл моей жизни и моего бизнеса», - говорит Ямиль Джексон, чей бизнес NurturedbyDesignпредлагает сбалансированное питание для младенцев и детей младшего возраста.

3. Выбор сотрудников

Когда работаешь на кого-то другого, выбор тех, с кем работаешь бок о бок, как правило, принадлежит не тебе. Если коллеги не нравятся, приходится с этим мириться или искать другое место работы. Совсем другое дело – собственный бизнес. Здесь решение о найме и увольнении работников принимает владелец. «На протяжении нескольких лет я приняла на работу десятки друзей, родственников и бывших коллег, по сей день работающих cо мной на разных должностях», - говорит предпринимательница Кристина Клиффорд, владеющая фирмой Eden Prairie. «Почему? Да потому что они хорошо относятся ко мне. Окружите себя позитивно настроенными людьми, которые поддержат в Вас уверенность в себе и оптимизм, позволяющие двигаться вперед. Избавляйтесь от негативных влияний. Чем меньше Ваша организация, тем больше возможностей для выбора людей, с которыми Вы хотите работать».

4. Кто не рискует, не выигрывает

То, что бизнес – занятие, сопряженное с риском, общеизвестно. Общеизвестно и то, что собственный бизнес – выгодное дело. Можно сказать, что удача в бизнесе сопутствует тем, кто умеет управлять рисками. «Больше всего в бизнесе меня привлекает его сходство с игрой», - говорит Марк Динджес, владелец компании California Creations, выпускающей замысловатые надувные игрушки  под названием ZWindups. «Я чувствую себя игроком, принимающим высокие ставки и добивающимся победы благодаря лучшей стратегии. Существует неограниченное количество постоянно изменяющихся факторов, которые оказывают влияние на все сферы деятельности компании. Только тебе покажется, что все под контролем, как все меняется. Меня особенно привлекает возможность поставить все на кон и потом иметь дело с последствиями моих решений (и хороших, и плохих). Как в любой игре, чем больше играешь, тем лучших результатов добиваешься. Учишься отличать перспективные возможности от тупиковых. Учишься узнавать мнение потребителей о новых продуктах, прежде чем вложить крупную сумму в их производство. Учишься разрабатывать стратегию выхода из неудачных ситуаций и извлекать максимум из удачных. Лучшая награда – работа со сплоченной командой, способной преодолеть различные препятствия, ради того, чтобы миллионы людей по всему миру наслаждались результатами вашего труда».

5. Возможность испытать себя

Некоторых людей тяготит однообразие выполняемой ими работы – они устают от ежедневной рутины. Это чувство не знакомо предпринимателям – их жизнь наполнена новыми возможностями и испытаниями, связанными с творческим подходом, необходимостью учиться узнавать новое. "Самое лучшее в бизнесе – разнообразие», - считает Майкл Уилсон, совладелец Mad Dancer Media -  компании, занимающейся веб-дизайном и брэнд-менеджментом. «Каждый день я узнаю все больше о том, как управлять бизнесом. Это касается налогов, бухгалтерии и множества других, самых различных аспектов деятельности компании. О чем бы ни шла речь, я всегда открыт новому, ведь благодаря этому бизнес существует и развивается».

6. Заниматься любимым делом

Многие предприниматели говорят, что не испытывают напряжения, вкладывая неограниченное количество времени и энергии в развитие своего бизнеса, потому что получают удовольствие от того, чем занимаются. «Открытие

собственного бизнесф было для меня осознанным выбором – именно так я могу зарабатывать тем, что мне нравится делать больше всего», - говорит Триш Бресли Миллер, основавшая магазин ThisLittleGalleryв 1989 в возрасте 27 лет. «Я подсчитала, что работа занимает в моей жизни больше времени, чем что-либо другое, и решила, что в таком случае стоит посвятить себя любимому занятию. Мой собственный бизнес - развитие и продвижение сделанных вручную ремесленных изделий – приносит мне удовлетворение, так как я занимаюсь тем, во что верю».

7. Гибкость и быстрота в достижении результатов

Предпринимателей, как правило, раздражают запреты и ограничения. Они ищут возможностей сделать что-то новое, не ожидая, когда кто-то напишет инструкции или откроет для них «зеленую улицу». «Большинство крупных компаний слишком много времени уделяют поддержанию статуса «крупного бизнеса», им не хватает времени на то, чтобы вовремя почувствовать приближение перемен», - говорит Даррен Роббинс, владелица компании Big D Custom T-Shirts, разрабатывающей дизайн принтов для футболок. «Лучшее на что способны крупные компании, действовать быстрее других, когда их достигает волна инноваций. Малый же бизнес может позволить себе быть гибким и быстро внедрять новшества, касающиеся выпуска продуктов, технологий и стратегий продвижения. Не стоит недооценивать важность предвидеть перемены».

8. Взаимосвязь с клиентами

Мало что доставляет предпринимателям больше удовольствия, чем возможность взаимодействовать с клиентами. Владельцы малого бизнеса могут контактировать с клиентами, не прячась за стандартным набором фраз, они могут устанавливать более искренние и прочные связи со своими любимыми клиентами – больше того, они могут сами выбирать своих клиентов и не работать с теми, кто им не нравится. "Мы не имеем дело с неприятными клиентами», - говорит Бретт Оуэнс, владелец софтверной компании Chrometa, выпускающей программы тайм-менеджмента. «Серьезно, однажды мы даже «уволили» клиента. Раньше, работая в крупной компании в отделе обслуживания клиентов и без устали повторяя «клиент всегда прав», я и представить себе не мог, что такое возможно»!

9. Вклад в развитие сообщества

Многих предпринимателей привлекает возможность внести вклад в развитие сообщества, в котором они открывают и строят свой бизнес, предлагая товары и услуги, занимаясь благотворительностью, а также, что особенно важно в наше время, создавая дополнительные рабочие места. «Я горжусь тем, что могу предложить решение проблем, стоящих перед людьми, и дать им интересную работу», - говорит Крис Бружники, владелец фирмы, организующей спортивный отдых GamedayHousing.

10. Гордость за созданное дело

Гордость за созданное дело – пожалуй, главное, что отличает владельцев бизнеса от наемных работников. «Ничто не может сравниться с успехом, достигнутым благодаря собственным усилиям, способностям и идеям», - говорит Питер Лидс, владелец фирмы Penny Stock Professional., занимающейся обучением инвесторов. И дело не только в материальной выгоде, сопутствующей успешному бизнесу, – не менее важно, что он приносит моральное удовлетворение. «Быть владельцем

собственного малого бизнеса – это здорово: люди интересуются тобой и твоей историей», - считает Питер Силберберг, которому принадлежит бизнес, организующий туристские мероприятия для клиентов, желающих сбросить вес. «Не то чтобы я был так помешан на себе, чтобы все время говорить о себе и своем бизнесе, но, согласитесь: приятно, когда окружающим интересно то, чем ты занимаешься».


<<  Ваше будущее: Бизнес

Not Doing Business в России

В недавнем выпуске спецпроекта ТАСС президент России Владимир Путин заявил, что, на его взгляд, «есть определенные основания» воспринимать бизнесменов как «жуликов», и сослался на то, что и «народ» так думает. Но отношения россиян к отечественным предпринимателям и предпринимательству куда сложнее, чем считает Путин, показал опрос «Левада-центра», проведенный среди 1600 россиян в ноябре 2019 г.

Полезные и умные 

Результаты обнаруживают позитивное отношение россиян к предпринимателям, которое постоянно улучшалось все последние годы. Так, в ноябре 2019 г. более 80% опрошенных считали, что деятельность малого и среднего бизнеса идет на пользу стране (деятельность крупного бизнеса – 58%). Это максимальные значения за 16 лет измерений. Лучше всего относятся к бизнесменам молодые люди и обеспеченные граждане. Хуже всего – малообеспеченные, которым, вероятно, трудно представить себя на месте предпринимателей, и они наверняка испытывают к ним неприязнь.

Позитивный образ предпринимателей дополняется представлением о том, что именно в бизнесе работают одни из самых умных, талантливых и способных наших сограждан. Опять же, чаще так говорят люди моложе 25 лет, материально обеспеченные и с опытом ведения бизнеса (или желанием его открыть) респонденты (по 40% в каждой группе). Иначе говоря, для представителей этих слоев населения статус предпринимателя особенно высок. Главным вкладом российского бизнеса в развитие страны респонденты считают создание рабочих мест и уплату налогов в бюджет.

Среди самых уважаемых российских предпринимателей респонденты называют в первую очередь окологосударственных бизнесменов и «олигархов», в том числе сделавших состояние еще в 90-е гг.: Романа Абрамовича, Алишера Усманова, Михаила Прохорова и Михаила Ходорковского. Предприниматели, создавшие свой бизнес с нуля – Сергей Галицкий, Павел Дуров, Олег Тиньков, Евгений Чичваркин, – оказались на вторых ролях. У респондентов, которые хотят открыть собственное дело, пятерка «наиболее уважаемых» бизнесменов выглядит так: Абрамович, Павел Грудинин, Прохоров, Усманов, Дуров.

А вот доверие к предпринимателям, по данным опроса «Левада-центра», проведенного в сентябре 2019 г., несмотря на хорошее к ним отношение, остается довольно низким: малому и среднему бизнесу безусловно доверяет лишь 26% опрошенных, крупному – 16%. Это гораздо ниже уровня доверия россиян армии (63%), президенту (60%) или спецслужбам (48%). На наш взгляд, низкие показатели бизнеса могут быть связаны с широко распространенным в обществе представлением, что предприниматели часто нарушают закон, уклоняясь от налогов, иными словами, не выполняют главную свою функцию.

Хотели, но передумали

В России по-прежнему мало людей с опытом ведения собственного бизнеса: в этом признались только 14% опрошенных, причем из них только 3% занимаются своим бизнесом сейчас, а у 11% этот опыт уже в прошлом. В принципе, хотели бы работать на себя почти половина россиян, но вот открыть свое дело сегодня хотят лишь около четверти опрошенных. Из исследований других опросных центров мы знаем, что желание открыть собственное дело в последние годы снижалось. В 2 раза чаще, чем в среднем по выборке, готовность открыть свое дело демонстрируют молодые респонденты и люди с опытом ведения бизнеса (более половины в каждой группе), более образованные и более обеспеченные мужчины. 

Фокус-группы с молодежью и результаты сопоставимых исследований показали, что для россиян открытие своего бизнеса привлекательно не столько возможностью много заработать, сколько возможностью самореализоваться, чувствовать себя независимым от государства, а также переехать в другую страну. Однако ситуация к этому не располагает; характерна следующая фраза, прозвучавшая на одной из фокус-групп: «Мы с женой хотели открыть свое дело, но все посчитали и передумали».

Действительно, почти три четверти респондентов считают, что открыть бизнес в России сложно. Более трети полагают, что условия для бизнеса за последние 10–15 лет ухудшились. Важно, что самые мрачные оценки ситуации тут демонстрируют респонденты с предпринимательским опытом – 60% по группе. 

Среди факторов, которые усложняют ведение бизнеса, респонденты называют высокие налоги, коррупцию и необходимость платить взятки, отсутствие стартового капитала и высокие ставки по кредитам. Значительно реже упоминают низкий спрос, зарегулированность экономики, отсутствие должной поддержки государства и плохую экономическую ситуацию. Однако у людей с опытом предпринимательской деятельности несколько иной взгляд: им прежде всего осложняют жизнь высокие налоги, дорогие кредиты и низкий потребительский спрос.

Для успешного ведения бизнеса, по общему убеждению, необходим стартовый капитал, связи в органах власти и наличие поддержки государства, предпринимательский талант и хорошая бизнес-идея. Респонденты с личным предпринимательским опытом заметно больше ценят наличие связей и господдержки. Если их нет, преуспеть на предпринимательской ниве, по их мнению, будет сложно.

Давление в ассортименте

Разные формы неправового давления на бизнес редко упоминают в разговоре о препятствиях для открытия собственного дела. Но о широком распространении в России незаконных «рейдерских» захватов заявила треть респондентов, о необоснованном уголовном преследовании предпринимателей – 40%, неправового давления на бизнес различных проверяющих органов – половина опрошенных. И респонденты с опытом ведения бизнеса говорят о распространенности этих явлений заметно чаще, чем население в целом. 

Правда, про конкретные случаи опрошенные знают мало. Лишь 6% респондентов (прежде всего это жители крупнейших городов, самые информированные и осведомленные граждане) смогли назвать конкретные имена бизнесменов или названия компаний, которые подверглись такому давлению. В ответах чаще других упоминались Чичваркин и дело «Евросети», Сергей Петров и группа «Рольф», Ходорковский и дело ЮКОСа. Реже звучали имена Дурова и Грудинина, всего несколько раз упоминались проблемы «Яндекса» и дело Baring Vostok. 

Парадокс: несмотря на широко распространенное убеждение, что предприниматели уходят от налогов, около половины опрошенных уверены, что претензии правоохранителей к предпринимателям чаще вызваны корыстными мотивами. Среди людей с предпринимательским опытом таких 58%, среди знающих о случаях давления на бизнес – 69%, среди москвичей – 73%. И менее трети респондентов уверены, что действия силовиков – это только ответ на нарушение закона бизнесменами. 

Кривые зеркала

В целом в результатах исследования проступают противоречивые тренды. С одной стороны, большинство ценят работу бизнесменов и их вклад в развитие страны, с другой – не слишком им доверяют. Многие хотели бы работать на себя, но открывать свое дело не спешат. Считают, что предприниматели уклоняются от налогов, но и в действиях силовиков видят преимущественно корыстные мотивы, и т. д. Итого: российское общество в наших данных предстает как общество двойных стандартов и лукавого отношения к основным общественным игрокам. Это общество людей, готовых ради собственной наживы переступать закон (это касается и предпринимателя, и чиновника-проверяющего, и силовика), и такое поведение по большому счету воспринимается как норма.

Опыт вносит коррективы и в представления о слагаемых успеха. Люди с предпринимательским стажем среди главных факторов успешного ведения бизнеса в России называют наличие связей и господдержки, т. е. ключ к успеху в их представлении не талант или хорошая бизнес-идея, а доступ к распределению государственного пирога, хорошие отношения с представителями государства. Это признак искаженной мотивации предпринимателей, которые во главу угла ставят политическую целесообразность и необходимость угодить чиновнику. Но в стране с преобладающей ролью государства в экономике, наверное, вряд ли могло быть иначе.

Из этого очевидно следует, что для поощрения предпринимательской активности в России недостаточно, как для продвижения в рейтинге Doing Business, только снизить проценты по кредитам или облегчить процедуры регистрации собственности и оформления различных разрешений (хотя, конечно, и это важно и нужно). Необходима не просто борьба с коррупцией, но и общее снижение роли чиновников, проверяющих органов и силовиков, установление простых, понятных, устойчивых правил игры. Это известный и не новый рецепт, но пока этого не произойдет, привлечь большее число инициативных граждан в экономику будет сложно.

Авторы – заместитель директора «Левада-центра»; социолог «Левада-центра»; научный сотрудник Центра анализа европейской политики

Эксперты считают, что в России негативно относятся к профессии предпринимателя - Малый бизнес

МОСКВА, 2 апреля. /Корр. ТАСС Юлия Ермилова/. Отрицательное отношение к профессии предпринимателя сформировалось у многих людей в России и сегодня, такое мнение высказали корреспонденту ТАСС общественники, чиновники и предприниматели.

Изначально эту тему подняли участники российского инвестиционного форума в рамках Дня молодежного предпринимательства в Сочи. Они обратили внимание на негативный образ предпринимателя в учебнике обществознания от автора Леонида Боголюбова из книги "Обществознание. 7 класс. Учебник. ФГОС" (издательство "Просвещение").  Одна из участниц, мать 14-летней школьницы, рассказала о том, что сфера предпринимательства далека от идеала: "На практике люди сталкиваются со стремлением предпринимателей к легкой наживе, нечестности и безразличием по отношению к общественным интересам".

Отсутствие профильных знаний у взрослых предпринимателей

Председатель комитета по развитию молодежного предпринимательства общероссийской общественной организации "Опора России" Артем Андросов намерен обратиться в Министерство образования и науки РФ, чтобы изменить подачу материала о предпринимателях в российских учебниках на более позитивный лад. "Мы намерены 5 и 6 апреля собраться с несколькими региональными отделениями "Опоры России" в Москве, чтобы обсудить вопрос формирования образа предпринимателя в школьных учебниках. По итогам обсуждения все предложения будут в виде дорожной карты направлены с Министерство образования и науки РФ", - отмечает Андросов.

По его словам, негативная информация о предпринимателе в учебнике Боголюбова достаточно плохо влияет на образ этой профессии. К примеру, там есть раздел "Обсудим вместе", где задаются не позитивные вопросы. К примеру, учащихся в книге спрашивают об их отношении к поговорке "Не обманешь - не продашь?", что по мнению Андросова лишь подкрепляет негативный образ предпринимателя в голове школьника.

"Содержание учебника [от автора Леонида Боголюбова] - это советское наследие, и нам надо понимать, что по факту реально последние 100 лет в стране было все, чтобы всячески уничтожить класс предприимчивых людей", - отмечает Андросов. По его мнению, во многих учебниках заложена "картинка" еще с 80-90-х годов, что предприниматели - это те люди, "которые живут из желания постоянной наживы, несмотря ни на какие интересы общества". "Многие учебники писались в 90-е, когда предприниматель реально являлся человеком, который искал свое место в системе, зачастую сталкиваясь с огромным количеством криминала и коррупции. И в данном случае это был не вопрос наживы, а вопрос выживания", - подчеркивает Андросов.

Бизнес-омбудсмен РФ Борис Титов с позицией "Опоры" не согласился. Ранее в разговоре с корреспондентом ТАСС он отметил, что учебник Боголюбова критикуют незаслуженно. "Если не брать отдельные фразы, а вчитываться в текст в целом, то становится видно, что отношение к предпринимателям в нем демонстрируется вполне здравое и взвешенное, но другое дело, что профильные уроки по предпринимательству действительно могли бы быть введены в общеобразовательный курс как отдельный предмет, а не как часть курса "Обществознание", - посянет Титов. Он добавил, что в России есть и более глобальная проблема - отсутствие профильных знаний у взрослых предпринимателей.

Директор по внешним коммуникациям группы компаний "Просвещение" Сергей Григоренко считает, что негатив в адрес учебника по "Обществознанию", о котором говорит "Опора", является незаслуженным. "Напротив в учебнике говорится о сути предпринимательской деятельности, о важности ее этической стороны, роли предпринимательства в экономике страны, необходимости его поддержки. В качестве примера приводятся биографии выдающихся предпринимателей прошлого, подчеркивается, что "дельцы, не обладающие и опытом, пренебрегающие предпринимательской этикой, вытесняются профессиональными предпринимателями, грамотно и честно ведущие дело с пользой для себя и общества в целом", - объясняет Григоренко.

Сформировать положительный образ

По мнению Андросова, можно улучшить отношение к профессии предпринимательства в России путем позиционирования предпринимателя как работодателя.

"В Америке такое позиционирование сделано давно. Там ребятам со школьной скамьи внушается уважение к предпринимателю как к человеку, который создает рабочие места, а рабочие места - это стабильность любого общества. У нас этой парадигмы нет вообще, то есть когда говорят о предпринимателях, максимум говорят о налоговых отчислениях", - подчеркивает Андросов.

Бизнес-омбудсмен Титов согласился с "Опорой" в том, что в России необходимо сформировать образ предпринимателя в качестве человека, который формирует рабочие места.

"Что касается отношения к предпринимателям в целом, престижа этого занятия - то молодежь сегодня проявляет куда больше интереса к карьере чиновника, чем самостоятельному пути в бизнесе. И это неправильно, поскольку экономика прирастает не чиновниками. Она прирастает предпринимателями, и за осознание этого на государственном уровне я продолжаю бороться", - сказал Титов.

Пропаганда за счет историй успеха

Глава корпорации по развитию малого и среднего предпринимательства (МСП) Александр Браверман добавляет, что образ российского предпринимателя необходимо пропагандировать на конкретных историях успеха. "Придется тратить значительные средства в том, чтобы, если хотите, пропагандировать образ предпринимателя. Но пропагандировать его исключительно на историях успела, не общим разговором", - отмечает Браверман.

По его словам, в настоящее время в обществе сформировался искаженный образ предпринимателя. "Профессия предпринимателя является такой же почетной, как профессия врача, сталевара, спортсмена, учителя", - подчеркнул генеральный директор "Корпорация МСП".

Создатель бренда домашнего печенья и владелица компании из сектора малого бизнеса "Общества с натуральным вкусом № 1" Александра Шафорост поддерживает мнение Бравермана, считая, что детей нужно обучать тому, что предпринимательство - это положительная профессия.

"Детей нужно обучить тому, что предпринимательство - это положительная профессия, такая же, как и любая другая. Единственная разница в том, что ты несешь в таком случае социальную ответственность за тех людей, которых ты нанимаешь и по большому счету, ты становишься просто таким же работодателем, как и все остальные", - поясняет Шафорост. Она отметила, что было бы очень правильно приглашать в российские школы родителей учеников, которые бы рассказывали о своих профессиях.

"Я думаю, что это крайне полезно, когда приходят родители разных детей, которые занимаются совершенно разными профессиями: кто-то преподает, кто-то журналист, программист, врач, предприниматель и они на реальных примерах рассказывают о своей деятельности", - отмечает предприниматель. По ее словам, такие встречи должны быть частью обучения в школах. Кроме того, можно организовывать различные походы на различные предприятия, чтобы наглядно показать работу бизнеса, сформировав у детей более четкое понимание о профессии предпринимателя.

"Конечно, кто-то хочет быть космонавтом, а кто-то врачом. Но для понимания профессии всегда лучше послушать этих людей вживую. Кого-то из детей они смогут "зажечь", а кто-то из учеников поймет, что это не его путь", - отметила Шафорост.

Бизнес:сущность, функции и классификация

Заработай на курсе валют:
А вот пример заработка от ВебМастерМаксим.ру это самый топовый финансовый блоггер и крутой трейдер миллионер! Вступай на его Секретный форекс Форум и учись

Бизнес (business — «дело», «предприятие») - деятельность, направленная на получение прибыли; любой вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды. В русском языке слова бизнес и предпринимательство синонимичны. Они важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все её институты.

Бизнес, предпринимательство — самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Эффективность предпринимательской деятельности может оцениваться не только размерами полученной прибыли, но и изменением стоимости бизнеса (рыночной стоимости предприятия).

Бизнес – это четкая система зарабатывания денег. Как только пропадает четкость и бизнес становится несистемным, хаотическим, он превращается в базар. Бизнес всегда должен быть налаженной системой, которая всегда работает четко.

Бизнес может осуществляться юридическим лицом или непосредственно физическим лицом. Во многих странах для ведения предпринимательской деятельности физическому лицу необходимо зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя.

Бизнес - это люди. Это отношения людей и между людьми. Бизнес начинается и заканчивается людьми. Он существует для людей. Ваши клиенты, ваши сотрудники, ваши партнёры и вы сами - это люди. Человек - это единица бизнеса. Минимальная активно действующая единица. Потому что один человек генерирует спрос, другой же его удовлетворяет. Бизнес - это всегда баланс спроса и предложения, всегда гармония на рынке. Бизнес - это реакция одних людей на потребности других.

Бизнес – это особый вид деятельности, преуспеть в котором может не каждый. Он требует сильного характера и должной выдержки, готовности работать на износ и рисковать.

СУЩНОСТЬ БИЗНЕСА

Сущность бизнеса – это то, ради чего он был организован. В первую очередь – это прибыль, для обеспечения собственных нужд, а так же для того, чтобы получить стартовый капитал для реализации другой, более крупной бизнес - идеи.

Сущность бизнеса подразумевает под собой экономический рост. Каждый бизнес проект в отдельности входит в единое целое, называемое экономикой страны. Именно поэтому бизнес поддерживается на государственном уровне. Особенно это касается малого и среднего бизнеса. Сюда входят льготные схемы налогообложения, кредитования и т. д.

С точки зрения каждого предприятия основной целью деятельности является получение дохода, для чего используются различные эффективные схемы. С точки зрения государства сущность бизнеса заключается в создании мощной и стабильной экономики. Эти цели взаимосвязаны, ведь без стабильной экономики невозможно эффективное ведение бизнеса, так же как и без бизнеса невозможна действенная экономика.

ФУНКЦИИ БИЗНЕСА

Сущность бизнеса можно свести к выполнению им нескольких функций. В развитой рыночной экономике он выполняет следующие функции: ценообразовательную, творческо-поисковую (инновационную), ресурсную, материально-технического обеспечения, социальную, организаторскую.

Одна из самых важных функций бизнеса – это ценообразование. Суть ценообразования сводится к установлению цены продукта или услуги, размер которой зависит от ряда факторов: себестоимости, цены конкурентов, соотношения спроса и предложения. К этой функции бизнеса относится также формирование системы скидок и коррекция цены. Политика формирования цены и установление скидок и надбавок находятся в компетенции отдела маркетинга.

Без инновационной функции неизбежна потеря организацией конкурентоспособности и отставание от среднерыночных темпов развития. Она связана с использованием в процессе предпринимательской деятельности новых идей, с выработкой новых средств и факторов для достижения поставленных целей, а также со всеми другими функциями, дополняя их. Инновации могут касаться различных сфер деятельности организации: формирования товарного ассортимента, технологии работы с клиентом, организационных структур и т. д. Чтобы всегда быть в строю и на высоте, предприниматель должен постоянно быть в курсе инноваций.

Ресурсная функция бизнеса является важнейшей. Развитие предпринимательства предполагает эффективное использование как воспроизводимых, так и ограниченных ресурсов. Под ресурсами следует понимать все материальные и нематериальные условия и факторы производства, конечно, в первую очередь, трудовые ресурсы, землю и природные ресурсы, все средства производства и научные достижения, а также предпринимательский талант.

Функция материально-технического обеспечения бизнеса состоит в осуществлении действий направленных на приобретения сырья, машин, оборудования и прочих активов, используемых в производственной деятельности. В рамках производственной функции происходит переработка сырья и других активов в продукт, предназначенный для продажи потребителям.

Социальная функция бизнеса заключается в возможности каждого дееспособного индивидуума быть собственником дела, лучше проявлять свои индивидуальные таланты и возможности. Эта функция все более выражается в формировании нового слоя людей — предприимчивых, склонных к самостоятельной хозяйственно-экономической деятельности, способных преодолевать сопротивление среды и добиваться поставленной цели. Развитие бизнеса обеспечивает поступление средств в бюджеты различных уровней, рост рабочих мест, сокращение уровня безработицы, укрепление социального положения наемных работников.

Организаторская функция бизнеса проявляется в принятии предпринимателями самостоятельных решений об организации собственного дела, его диверсификации, в формировании предпринимательского управления, создании сложных предпринимательских структур, изменении стратегии деятельности предпринимательской фирмы и т.д.

КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕСА

Классификация бизнеса осуществляется по разным признакам: по форме собственности, по характеру деятельности, по происхождению капитала, по отраслевой принадлежности, по степени подчиненности, по объему производимой продукции.

По форме собственности:
а) индивидуальный бизнес, основанный за счет частной собственности физического лица и на его труде;
б) семейные фирмы;
в) арендные, основанные на договорах аренды имущества, необходимого арендатору для осуществления предпринимательской деятельности;
г) частный бизнес, который основывается на собственности отдельных граждан с правом найма работников;
д) коллективные предприятия, основанные с помощью объединения капитала и имущества различных субъектов предпринимательской деятельности, в том числе и иностранных граждан;
е) государственные предприятия и учреждения, основанные на общегосударственной собственности.

По характеру деятельности:
а) коммерческий бизнес, который основывается на предпринимательской деятельности;
б) некоммерческий бизнес (существует за счет госбюджета и финансируется государством).

По происхождению капитала: национальный, иностранный (капитал соответственно только заграничный), смешанный.

По отраслевой принадлежности бизнес подразделяется на: промышленный, сельскохозяйственный, транспортный, торговый, торгово-посреднический, инновационный.

По степени подчиненности бизнес можно разделить на главные и дочерние кампании и их филиалы:
а) главные кампании контролируют деятельность своих дочерних предприятий;
б) дочерние предприятия являются самостоятельными, но подконтрольными (контрольный пакет акций принадлежит головной кампании) главным предприятиям, самостоятельно и от своего имени осуществляют свою деятельность;
в) филиал в отличие от дочерних кампаний не имеет юридической самостоятельности и свободы деятельности, почти весь капитал филиала принадлежит головной кампании.

По объему производимой продукции и широты сферы влияния бизнес можно разделить на: малый, средний и крупный.

Малый бизнес в современной западной экономике образует самый крупный сектор хозяйства, где находят себе работу более половины всех занятых. Наиболее типичной формой малого бизнеса стала система франчайзинга (от franchise - льготный).

Франчайзинг - приобретение права на использование уже готовой бизнес - системы. Это вид бизнеса, при котором известная фирма предоставляет клиентам свои технологии и свой бренд. Такие контракты оказываются взаимовыгодными: мелкие фирмы получают опеку, кредиты, торговую зону от крупных корпораций, а последние экономят деньги, не затрачивая их на реализацию собственной продукции, и кроме того они получают регулярные платежи от своих подопечных.

Малый бизнес призван:
а) без существенных капиталовложений расширить производство потребительских товаров и услуг, в первую очередь для беднейших слоев населения;
б) помочь выравниванию условий жизни в различных населенных пунктах;
в) вовлечь в производство материальные и финансовые средства населения;
г) трудоустроить работников, высвобождающихся из крупных предприятий.

Велико и социально-политическое значение малого бизнеса: оно служит базой развития "среднего" класса, который является гарантом стабильности в обществе.

Международный опыт убедительно показал, что развитие малого предпринимательства возможно только при наличии целенаправленной политики государства в отношении малого бизнеса, исходящей из необходимости развития этого сектора экономики и понимания уязвимости малых предприятий по сравнению с крупными, обусловленной самим характером их функционирования. Государство помогает малому бизнесу, потому что это необходимо и государству и народу.

Средний бизнес, несмотря на то что ему приходится конкурировать как с крупным, так и с малым предпринимательством, играет заметную роль в экономике. В развитых странах доля среднего бизнеса находится на сопоставимом уровне. В Италии средние фирмы дают 21% совокупной выручки всех фирм страны, а крупные — 45%. В Швеции доля выручки средних компаний составляет 39%, а крупных — 44%. В японской промышленности крупные фирмы обеспечивают 32% производства, а средние — 25%. В США соотношение и вовсе перекошено в пользу крупного бизнеса — 53% ВВП против 13% у среднего. В России выручка средних компаний относится к выручке крупных как 45 к 55.

Есть отрасли, где средние предприятия — главный производитель. Это: пищевая, легкая, мебельная промышленность — средний бизнес занимает здесь 80% этой совокупности отраслей, строительство — 77% всей отрасли, машиностроение — 61%, химия и производство неметаллических материалов — 82%, наука и образование — 73% и сельское хозяйство — почти 100%. По структуре самого среднего бизнеса названные шесть секторов экономики дают более 40% выручки среднего бизнеса. Еще большую процентную долю имеет торговля.

Крупный бизнес - объединение предприятий вокруг некоторой товарной группы, технологической цепочки или общей группы собственников и высших менеджеров. Его главной особенностью является способность изменять экономические институты определенного сектора экономики, национального или даже мирового хозяйства, оказывать воздействие на социально-экономическую среду. Главным количественным показателем крупного бизнеса является объем реализации товаров и услуг (оборот), поскольку размер прибыли и рыночной капитализации во многом зависит от принятой системы учета или поведения игроков фондового рынка.

Крупный бизнес отличается большей прочностью, чем средний или малый. Его монопольное положение на рынке дает ему возможность производить дешевую и массовую продукцию, рассчитанную на удовлетворение потребностей широкого потребителя.

Крупный российский бизнес исполняет роль локомотива национальной экономики. Он до сих пор гораздо эффективнее основной массы средних и мелких компаний и по производительности труда, и по рентабельности, и, наконец, по темпам роста. В силу своего особого положения за годы реформ крупный российский бизнес сконцентрировал в своих руках основные денежные потоки. Как следствие он смог сформировать довольно сильные команды высокооплачиваемых, высококвалифицированных менеджеров.

Особенно заметна роль крупного бизнеса в инновационной сфере: на долю ТНК (транс национальные корпарации) приходится две трети всех расходов на исследования и разработки частного сектора США. Им принадлежит и ведущая роль в формировании многочисленных инновационных кластеров, таких как Кремниевая долина в Калифорнии, Route 128 около Бостона и Research Triangle Park в штате Северная Каролина. ТНК выступают центральным звеном в 79 мировых исследовательских кластерах.

Следует отметить, что роль крупных предприятий в народном хозяйстве оценивается в экономической теории неоднозначно. Одни ученые считают, что крупная фирма является сегодня ядром экономики любого государства и именно ею предопределяются основные направления и пропорции экономического развития. Согласно противоположной точке зрения, недостатки крупных фирм перевешивают имеющиеся достоинства и наносят тем самым большой вред экономике в целом.

Как известно, 80 % денежных средств находятся в руках 20 % населения планеты. Эти люди начинали открывая, как минимум, свой малый бизнес. По словам Фридриха Ницше, тот человек, который не может уделить на себя 2/3 дня, может смело считаться рабом. Практически единственный способ освободиться от подобного рабства и зарабатывать деньги - это начать свой бизнес. Вы никогда не получите много, если будете продолжать работать на кого-то. Для того, чтобы открыть своё дело, нужны прежде всего удача и очень большой запас знаний. Плюс ко всему необходима необычайно высокая работоспособность и настойчивость. Но в первую очередь Вам необходимо мышление миллиардера. Каким бы незначительным не казалось это качество, без него, к сожалению, вероятность успеха Вашего дела очень мала. Менталитет богатого человека (простонародная "хватка") - это состояние Вашего сознания, при котором все свои знания, умения, способности, связи Вы сосредотачиваете на достижение поставленной цели. Кроме удачи необходимо правильно выбрать нишу, в которой Вам будет комфортно зарабатывать деньги и которая будет актуальной, уникальной и конкурентоспособной.



их отношение к бизнесу и миру в целом

Помимо привычных типологий личности, в реальной деятельности можно применять еще одну: довольно простую, но очень удобную, особенно в отношении руководителей и людей, принимающих решения. Кроме того, она вполне уживается с основными, общепринятыми типологиями и не противоречит им.

Существует множество работающих типологий, предопределяющих образ мыслей и действия людей, в том числе в зависимости от их места в социуме. Однако особенно интересно взглянуть на это с позиции тех, кто занимает руководящие должности или является владельцем бизнеса. Хотя бы просто потому, что от них многое зависит, иногда даже судьбы других людей.

В данном контексте самое простое — это понять, каким образом руководитель взаимодействует с окружающим миром. Ведь чем выше его место в иерархии управления и в социуме, тем ярче это проявляется, и тем весомее его влияние на мир и значимей сделанные им изменения.

Наиболее очевидная типология в таком случае (кстати, вполне органично пересекающаяся с другими общепринятыми) базируется на следующих вопросах: как обладающий возможностями и облеченный властью человек меняет окружение, какими средствами воздействует на него, что у него «во главе угла» и ради чего он эти изменения осуществляет? И тут можно выделить два типа:

  • получающие что-то от мира,
  • создающие свой собственный мир.

У первых, как правило, главная цель — это извлечение для себя лично чего-то вполне прагматичного из окружающего мира (обычно прибыли, финансового успеха и материального благополучия в более широком смысле).

Они чаще создают структуры, в которых не проводят четкой границы между созданными ими организациями и миром вообще. Например, консалтинговые компании, оргструктура, численность и география которых нередко легко меняются и отвечают, прежде всего, такому критерию как доходность и прибыльность. Подобные организации легко создают филиальные сети, и именно они придумали франчайзинг.

У руководителей таких компаний отношение к людям просто как к одному из ресурсов, причем серьезной разницы между собственными сотрудниками и остальными (клиентами, контрагентами и т.п.) ими не видится.

Соответственно, поле операционной деятельности для них — весь мир, собственные структуры — это инструменты экспансии с целью все более широкого воздействия на него, а само воздействие сводится к получению прибыли от всего, что имеется вокруг.

Вторые же стремятся к созданию собственного мира, живущего по установленным ими правилам. И основной целью этого они видят комфорт, в немалой степени душевный, который возможен только в пространстве, отвечающем определенными критериям (порой взамен внешним общепринятым).

Создаваемые ими структуры обычно сложны и зачастую своеобразны по устройству, менее динамичны и более консервативны, при этом проводится четкая граница между самой структурой и всем, что снаружи.

Все подобные руководители и собственники бизнеса тоже четко делят людей на своих и всех остальных, причем свои являются неотъемлемой составной частью созданного мира, со всеми своими недостатками и достоинствами, зачастую далекими от прямой корреляции с уровнем профессионализма. Сотрудники отделений и филиалов также должны быть частью общей системы, жить по одним и тем же основным для всех законам, а их руководители находиться в постоянном личном контакте с создателем структуры.

Полем операционной деятельности для таких лидеров является, прежде всего, созданная ими целостная структура, а все, что вокруг, является источником ресурсов и пространством для экспансии в форме расширения границ своего собственного мира.

Очевидно, что стопроцентных описанных психотипов просто не бывает, в каждом человеке обязательно есть часть и того, и другого, однако доминирующим, как правило, является какой-то один.

Более того, при идеальном развитии какого-то одного типа и соответствующего ему мировоззрения и стиля деятельности, лидер рано или поздно терпит фиаско.

В первом случае предельно прагматичное отношение к людям «как к песку» или «губке для выжимания денег» ведет к деградации созданных им структур за счет «вымывания» хороших специалистов всех уровней, которые в большинстве своем начинают сторониться подобных компаний. И поэтому в таких организациях остаются не самые лучшие работники, но зато готовые терпеть довольно жесткие и холодные условия.

Во втором случае чрезмерное увлечение взаимоотношениями, созданием и поддержанием локального мироустройства по собственным законам в ущерб прагматичности тоже приводит к стагнации, потере эффективности и снижению финансовых результатов.

Налицо своеобразный парадокс: две крайности приводят к одному и тому же, хоть и с разных сторон:

  • в первом случае цель получения дохода любой ценой и в ущерб людям ведет к деградации организации и, в конечном итоге, к финансовым потерям;
  • во втором случае взаимоотношения во главе угла перевешивают необходимость внимания к финансам, что также приводит к деградации организации и потере ею экономической эффективности.

Единственная разница в том, что руководителей первого типа больше огорчат денежные потери, а второго — гуманитарные. Впрочем, в реальной жизни подобные крайности встречаются довольно редко.

На самом деле, чтобы избежать краха, лидеры первого типа порой бывают просто вынуждены уделять больше внимания людям, их особенностям и потребностям, а второго — больше вникать в обезличенные экономические показатели и принимать сообразно им решения в отношении сотрудников.

Иногда это даже может привести к неверной типологизации, но ошибки легко избежать, так как сильные перекосы в чуждую сторону личности обычно бывают недолгими. Составить правильное представление о характерных средствах и методах управления лидера можно, просто ознакомившись с историей организации и поговорив с сотрудниками, а в общении с самим лидером выяснить, на что он обращает пристальное внимание.

Как правило, слабые стороны, в силу чисто человеческих причин, обычно выделяются и подчеркиваются как сильные, и топ-менеджеры тут не исключение. Например, в компаниях с жесткой и холодной корпоративной культурой подчеркнуто декларируется особое внимание к людям, их развитию, удобству и комфорту работы, и прочему подобному.

Кроме того, в реальной жизни и повседневной операционной деятельности проявляются вполне определенные склонности к тому или иному типу управления, иногда парадоксально пересекающиеся. Скажем, первый тип предпочитает создавать управленческие системы с жесткой и всесторонней регламентацией (это, по сути, внутренние законы, к которым тяготеет второй тип). Или и тот, и другой порой непонятным образом склонны удерживать возле себя сотрудников, которые, по мнению остальных, как минимум малоэффективны, а то и просто неприятны и чужды коллективу. Либо наоборот, неожиданно и без видимых причин лидер увольняет кого-то, в том числе и таких «любимчиков».

Но это парадоксы кажущиеся, потому как в первом примере один лидер стремится к максимально формализованной, удобной ему обезличенности и снижению гуманитарной составляющей в управлении, достаточно нервной и занимающей много времени (в идеале приходя к «это не я наказываю или поощряю, это система»). Ну а другой руководитель устанавливает, по большей части, неписаные законы и правила (хотя часть из них и бывает официально регламентирована).

А во втором примере один сначала прагматично удерживает людей в силу их полезности в чем-то, что перевешивает их недостатки в другом, а потом увольняет просто потому, что считает их «выработавшими свой ресурс».

Другой же, в первую очередь, оценивает сотрудника как составную часть гармонии построенной системы (в которой недостатки человека как работника порой нивелируются соображениями внутренних взаимоотношений, или исходя из более сложных гуманитарных соображений), и только во вторую — как профессионала. А увольняет он, прежде всего, тех, кто перестал отвечать неким внутренним законам и оказался чуждым с таким трудом построенному миру, либо тех, кто перешел некую негласно установленную черту (лояльности, конфликтности и т.п.).

Однако перечисленные сложности и пересечения на самом деле не являются такой уж проблемой: типаж лидера обычно устанавливается довольно быстро и безошибочно. И, в любом случае, подобная типология удобна и довольно проста в применении, вне зависимости от стадии развития организации и прочих параметров.

Она необходима для того, чтобы правильно установить взаимоотношения с самим лидером, сообразно его ценностям, способам и средствам влияния на окружающий мир, а еще понять, насколько ваши с ним пути могут быть совместными, либо же наоборот.

Более сложным порой оказывается другое: отнести самого себя к определенной категории, особенно в процентном соотношении того и другого типа.

Фонд поддержки предпринимательства

Социальное предпринимательство сочетает в себе социальную направленность деятельности и предпринимательский подход. Это бизнес-решение социальной проблемы, баланс социальных целей и коммерческой составляющей, где деньги – не цель, но средство достижения этих социальных целей, позволяющее предпринимателю оставаться устойчивым и независимым.

Для успешной реализации любого бизнес-проекта, как коммерческого, так и социального, необходима финансовая устойчивость предприятия в социальном предпринимательстве этот критерий является основополагающим. Только при этих условиях социально ориентированный бизнес отличается от традиционной благотворительности.

Проекты этой сферы можно определить по таким критериям как:

  • социальная миссия

  • предпринимательский подход

  • инновационность (новаторство в решении социальной проблемы, новая комбинация ресурсов, новая услуга для региона)

  • тиражируемость

  • самоокупаемость и финансовая устойчивость.

Мировой опыт показывает, что в предпринимательстве все больше смещается акцент на то, чтобы не только зарабатывать, но и решать социальные проблемы. И все больше инвесторов вкладываются в социально ориентированные компании.

Направления социального предпринимательства

  • Трудоустройство на предприятии людей с ограниченными возможностями здоровья, матерей с детьми до трех лет, лиц, находящихся в трудной жизненной ситуации.

  • Услуги, которые государство не может предоставить населению в полной мере
    Услуги частных образовательных учреждений, организаций, осуществляющих уход за пожилыми людьми, медицинских центров компаний, реализующих экологические проекты: сбор, утилизация, переработка отходов и т.д.

  • Услуги, направленные на здоровый образ жизни и реабилитацию людей с ограниченными возможностями
    Физкультурно-оздоровительные и реабилитационные центры, спортивные центры для детей и т.п.

  • Услуги для социально незащищенных граждан
    Социальные парикмахерские, такси и прочие предприятия, которые предоставляют услуги данной категории граждан на особых условиях (со скидками, по сниженным ценам, бесплатно).

  • Производство товаров для социально незащищенных граждан
    Производство продуктов, товаров широкого потребления, реализуемых для данной категории граждан, по сниженным ценам, а также оборудования и товаров для реабилитации и социализации инвалидов.

  • Деятельность, связанная с развитием территории, местного сообщества

        Услуги по проведению экскурсий, в том числе для незащищенных групп населения, для инвалидов и т.д., организация туристических парков, зон отдыха,          связанных с историей, возрождением культурных традиций, производство изделий народных художественных промыслов и ремесел и т.д.

Социальное предпринимательство: в чем интерес для бизнеса?

  • высокий спрос: социальные услуги востребованы всегда, независимо от колебаний рынка;

  • низкое предложение: конкуренция в социальном бизнесе остается слабой, и ваш проект наверняка станет одним из первых;

  • поддержка государства социально ориентированным предприятиям малого и среднего бизнеса: субсидии, гранты, консультационная и образовательная поддержка, продвижение социально значимых проектов;

  • репутационная составляющая: общество с большим уважением относится к людям, решающим социальные задачи;

  • самореализация: социальная отрасль открыта для самых свежих идей  и предоставляет возможность осуществить новые проекты с высокой добавленной стоимостью.

О карьере от карьеристов

Большинство людей, хотя бы примерно, знают, как и где искать работу, как написать резюме, как сходить на собеседование и чем заняться, в ожидании ответа от работодателя.

Получив заветный ответ, у большинства людей начинается обычная для большинства «нормальная» работа: с 9 до 6 и премиями в конце года.

В такой работе нет ничего плохого, но эта статья о другом. Есть другие истории. Про людей, которые занимают руководящие посты к 30 годам, потому что искали другие пути и трудились не покладая рук; про тех, кто с радостью бегут на работу, просто потому, что она им нравится; про тех, кто влияют на жизни людей, вдохновляя своим примером.

Это карьерные советы, которым не учат ни в России, ни за рубежом. Им учит опыт, который не имеет географии. Однако, прежде, чем прочесть такой опыт от ведущего карьерного коучера Рагхава Харана, задайте себе вопрос: «А зачем мне вообще работа?». И, возможно, один только ответ на этот вопрос, укажет Вам дальнейший путь.

Требования к кандидату – предмет переговоров

Ноа Каган, основатель AppSumo, использует прием под названием «кофейный вызов»: ты заходишь в кофейню, делаешь заказ и просишь 10% скидки при оплате. На возмущенные вопросы кассира продолжай настаивать на своем и, скорее всего, ты получишь скидку. В фильме «Кто я» главный герой на примере показывает, как это работает: «В жизни очень много вещей, которые мы воспринимаем как нечто, что не подлежит обсуждению, хотя на самом деле подлежит». Большинство требований к кандидатам подлежат обсуждению, если это не такие профессии как физик-теоретик, хирург, адвокат или судья. Нужно лишь доказать, что ты можешь быть полезным. Люди, которые боятся нарушать правила, обычно тратят годы и теряют деньги, пытаясь достичь цели, которая требует намного меньше усилий на самом деле.


«Синдром самозванца» – это хорошо

Издание The New York Times исследовало причины, по которым определенные группы людей экономически успешнее других. Основная причина — культурные различия. У более успешных групп людей наблюдаются три одинаковые характеристики: комплекс превосходства; чувство незащищенности или ощущение, что они недостаточно хороши в том, чем занимаются; контроль над импульсивностью. В комбинации с верой, что ты можешь добиться всего, чего пожелаешь, дисциплиной и постоянным желанием жить лучше — мы получаем формулу для успешной и эффектной карьеры.


«Реальность» – это иллюзия

Реальность вокруг нас полностью зависит от того, к чему мы привыкли. Доктор Форман из сериала «Доктор Хаус», который стал врачом, несмотря на трудности, сказал: «Если бы кто-то сказал мне, что мечтает стать врачом, я бы подумал, что это вполне досягаемая цель. Потому что я знаю, что нужно, чтобы поступить в медицинский вуз, знаю внутренний процесс и общаюсь с людьми, которые успешно через это прошли». Существует бесконечное количество вещей, которые ты воспринимаешь, как нечто само собой разумеющееся, но что другим кажется невероятным. Получить диплом? Где-то есть парень, который и не мечтает поступить в вуз, потому что ни у кого из его семьи нет диплома. Работать на компанию из списка Fortune 500? Это кажется нереальным для людей, чьи родители работают на самых низкооплачиваемых работах. Создать мультимиллионный бизнес? Подросток среднего класса думает, что это невозможно. Работай бок о бок с лучшими представителями отрасли, читай их книги, слушай их интервью, изучай то, что изучали они — и однажды эти нереальные сумасшедшие мечты сбудутся.


Не выбирай карьеру, основываясь на средних показателях зарплаты и востребованности сотрудников

Когда ты борешься за первенство в своем деле, «средние показатели» не имеют значения. В любой отрасли люди, которые стремятся быть лучшими, получают достаточно денег и успеха, а остальные дерутся за остатки. Делайте то, что вам нравится и старайтесь быть лучшими в своем деле. Остальное придет.


Выбирай босса, а не компанию

Люди думают, что, получив работу в Facebook или Правительстве Российской Федерации, они будут пожизненно устроены. Нет! Ключ к успешной карьере — наличие хорошего наставника. Наставник введет тебя в узкий круг профессионалов сферы, рядом с которыми ты будешь расти и обрастать собственными связями. Ментор убережет тебя от ошибок, которые будут стоить нескольких лет потраченного времени и усилий. Окружайте себя правильными людьми — это откроет большие возможности и убережет от серьезных ошибок.


Не бойся уступить в деньгах ради хорошего опыта

Менеджер хеджфонда Стэнли Дракенмиллер однажды сказал: «Если начинаете карьеру и вам предлагают на выбор хорошего наставника или большую зарплату, всегда выбирайте наставника. Это несопоставимые вещи. И даже не думайте уйти от этого наставника, пока ваши знания не обретут форму и достигнут пика. Нет ничего более ценного ни в моем бизнесе, ни во многих других бизнесах, чем хороший наставник. И многие детишки слишком близоруки в стремлении к быстротечным деньгам вместо того, чтобы готовить себя к жизни на перспективу». Буквально каждый пожилой человек утверждает, что главная ошибка молодежи — нетерпеливость. Молодежь ориентируется на ближайшую перспективу (работа в крутых компаниях, чтобы произвести впечатление на семью и друзей), но не задумывается о далеко идущих целях. Не бойтесь согласиться на малооплачиваемую должность в хорошей компании сейчас, чтобы в будущем вообще не думать о деньгах.


То, что привело тебя на уровень 1, не поможет подняться на уровень 2

В самом начале карьеры технические навыки крайне важны. Тебя проверяют. На знание Excel, 1С Бухгалтерии, российского законодательства или написания кода. Но с течением времени на первый план выходят коммуникативные навыки — то, как ты умеешь находить общий язык с людьми и работать в команде. Большинство людей думают, что, если они достигнут высот в своем ремесле — дело в шляпе. Это отчасти правда — быть мастером своего дела очень важно, но нужно немного, сверх того. Нужно понимать, как лавировать в мире корпоративной политики, найти подход к вредному партнеру по бизнесу или как мотивировать сотрудников. А еще круто не ждать задания от руководителя, а делать что-то самому: придумывать, воплощать, анализировать.


Настоящее образование начинается после вуза

Грустно, что многие люди думают, будто они все знают, потому что закончили университет. На самом деле, большую часть материала из лекций не применить в реальной жизни. Успешные люди читают больше одной книги в месяц, слушают подкасты, ходят на конференции, читают исследования и обсуждают с другими успешными людьми. Поэтому они могут «соединить точки» между несвязанными предметами и использовать эти инсайты, чтобы обнаружить больше возможностей — они видят мир под другим углом и с разных сторон.


Воздействуй

Когда ты делаешь что-либо профессионально, выйди в интернет и напиши об этом. Помоги тем, кто сейчас на старте пути, как и ты когда-то, и пытается понять, как это делается. Воздействие выстраивает доверие: чем большая у тебя аудитория, тем больше людей воспримут тебя всерьез.


Не надо аутсорсить успех своей компании

Большинство людей даже думать не хотят о непрестижной работе. Они считают работу в таких компаниях, как McDonald’s или Теремок, по умолчанию плохой, и что только работа в компаниях с громким именем полезна для будущей карьеры. Но компания хороша настолько, насколько ты делаешь ее хорошей. Для того, кто работал в фастфуде, чтобы изучить ресторанное дело изнутри, а потом открыть собственный фастфуд, эта работа будет самым ценным опытом на свете. С другой стороны, человек, который хочет устроиться на работу раз и навсегда, имея в резюме пару громких брендов, скорее всего, будет разочарован. Нет работы по умолчанию плохой или хорошей — она такая, какой ее делаешь ты.


Успешные люди никогда не заходят через парадный вход 

На эту тему очень хорошо высказался Алекс Банаян (автор книг о бизнесе, венчурный партнер в Alsop Louie Partners): «[Все успешные люди] относятся к жизни, бизнесу и успеху… как к ночному клубу. В него всегда есть три входа. Парадный, под которым 99% людей выстраиваются в длинную очередь и надеются, что их впустят. Вторая дверь, куда беспрепятственно заходят миллиардеры и члены элитного клуба. Но всегда есть и третья дверь. Чтобы в нее попасть, нужно выскочить из очереди, пробежать вниз по улице, взобраться на мусорный контейнер, сто раз постучать, сломать оконную раму и пролезть через кухню. Но он всегда работает. Каким бы образом Билл Гейтс ни продал свой первый компьютер или Стивен Спилберг стал самым молодым режиссером в Голливуде — все они вошли через третью дверь». Никто не получает экстраординарных возможностей, действуя проторенными методами. Очень много людей хотят получить работу мечты, на которую претендуют тысячи конкурентов, просто послав резюме. Это работает не так. Игра состоит в том, чтобы заметить «негласные правила» вокруг себя и дать людям то, что им нужно, еще до того, как они тебя об этом попросят. Только так можно победить.

Мыслить о компаниях как о людях

Одри Гамильтон: Компании похожи на людей? Компании могут не быть из плоти и крови, но клиенты смотрят даже на самые крупные публично торгуемые компании очень точно так же, как они смотрят на других людей. Об этом говорит гостья этой серии, социальный психолог Сьюзен Фиск. Например, имеет ли Netflix мои интересы, когда поднимает комиссию или ограничивает стриминг? Достаточно ли компетентен сервис Amazon Prime для удовлетворения моих потребностей? Это вопросы, которые возникают у нас в голове, когда мы решаем, вести ли бизнес с компаниями или нет.В этом эпизоде ​​мы говорим с доктором Фиске о том, как эти модели мышления связаны с тем, как люди эволюционировали, чтобы доверять друг другу. Я Одри Гамильтон, и это «Кстати о психологии».

Сьюзан Фиск - профессор психологии и общественных отношений в Принстонском университете. Она является автором сотен публикаций о социальном поведении и познании и получила множество научных наград, в том числе избрание в Национальную академию наук. Она является соавтором книги «Бренд человека», в которой психологическая наука сочетается с маркетинговыми исследованиями, чтобы объяснить, как мы взаимодействуем не только с другими людьми, но и с компаниями.Спасибо, что присоединились к нам, доктор Фиске.

Сьюзан Фиск: Спасибо.

Одри Гамильтон: На фундаментальном уровне ваша работа сосредоточена на том, как люди взаимодействуют друг с другом и как на нас влияют другие люди. Но ваша последняя книга «Человеческий бренд» посвящена тому, как мы относимся к компаниям. Не могли бы вы объяснить, что нашли вы и ваш соавтор Крис Мэлоун?

Сьюзан Фиск: Мы обнаружили, что люди удивительно относятся к компаниям, как к людям.Итак, наше прошлое и продолжающееся психологическое исследование показало, что люди довольно быстро и автоматически делают два фундаментальных, проверенных временем суждения о других людях. Первый - «друг или враг» - на моей стороне этот человек или нет? Они разделяют мои интересы или нет? И можно ли им доверять и дружелюбны ли они? Итак, это мгновенное решение, которое люди принимают на основании лица, осанки и так далее. И второй: учитывая, что мы сделали вывод об их намерениях, мы делаем вывод, могут ли они действовать в соответствии с ними компетентно, потому что их намерения не так важны, как их некомпетентность.Итак, по сути, этот набор суждений «теплота за счет компетентности» отображает различные типы людей в нашем опыте.

Оказывается, люди относятся к компаниям точно так же. Первое, что они хотят знать, - это то, руководствуется ли компания их интересами и интересами общества, или они просто корыстны. Вы знаете, все компании хотят зарабатывать деньги, но некоторые из них более корыстны, чем другие, что не ставит под угрозу интересы общества в целом.А во-вторых, насколько хорошо они делают то, что намеревались делать? Компетентны они или нет? Итак, вы можете сказать, что это социально развитая стратегия, которая у нас есть для понимания других людей - дружелюбны ли они и заслуживают доверия или нет, и компетентны они или нет? Мы используем его для связи с компаниями, и, как любит говорить мой соавтор Крис Мэлоун, вы знаете, в старые времена люди вели дела с отдельными лицами, и лица были первыми логотипами. Таким образом, люди относились к людям, с которыми они вели бизнес, в рамках одной и той же концепции «теплота за компетентностью».Но это распространяется на бизнес, когда вы больше не связаны с отдельным лицом, а со всей компанией.

Одри Гамильтон: И вы упомянули первые впечатления, будь то с кем-то, с кем вы встречаетесь на улице или когда вы заходите в магазин - мы делаем эти суждения подсознательно? Знаем ли мы, что делаем это?

Сьюзан Фиск: Я думаю, что мы в некотором роде полуосознаваем.В нем есть автоматические компоненты. Так, мой коллега Алекс Тодоров, например, показывает, что менее чем за долю секунды мы решаем, заслуживает ли чье-то лицо доверия или нет, а затем через долю секунды мы решаем, компетентен этот человек или нет. . И мы делаем это на основе физических особенностей их лиц. Итак, я думаю, что у организаций нет реальных буквальных лиц, и поэтому на это уходит немного больше времени. Но знаете, когда люди говорят: «Моя кабельная компания меня ненавидит» или «Мой компьютер любит меня», они относятся к ним так, как будто они заслуживают доверия или нет.Если они думают, что Амтрак и почта некомпетентны. Эти решения требуют обработки информации, но когда вы сидите в ожидании вечно, и они проигрывают музыку, которую вы ненавидите, а затем перемежаются с рекламой, которую вы ненавидите, я не знаю, что вы ее анализируете, но есть часть вы говорите: «Эти люди не заботятся о моем времени, они не уважают меня, я им не нравлюсь».

Одри Гамильтон: Люди принимают это очень близко к сердцу, похоже, вы говорите именно так.

Сьюзан Фиск: Они воспринимают это очень лично, и когда вы думаете об этом, действительно удивительно, что люди действуют так, как будто их потребительские товары или корпорации, предоставляющие услуги, имеют к ним личное отношение.

Одри Гамильтон: Как первое впечатление влияет на то, как мы сравниваем себя друг с другом?

Сьюзан Фиск: Что ж, все наши представления о других людях относительны.Итак, поставлены ли на карту мои интересы или только их собственные интересы, и конкурируют ли они с моими интересами? Это особенно проявляется при оценке статуса - дела у этого человека лучше, чем у меня, или хуже, чем у меня? Когда люди сравнивают, они приписывают компетенцию людям с более высоким статусом, а когда они сравнивают вниз, они приписывают некомпетентность людям с более низким статусом. Это похоже на то, как если бы люди верят в меритократию - в то, что люди получают то, что заслуживают, - что они могут, а могут и нет.Но люди, кажется, верят в это. Так и с компаниями тоже наблюдается интересная динамика, когда люксовые бренды с очень высоким статусом, сравниваешь и говоришь: «О, я тоже хочу Jaguar», люди видят в этих люксовых брендах очень компетентных людей, как и они сами. считайте людей с высоким статусом очень компетентными, но не милыми. Таким образом, они считают, что BMW, Jaguar, часы Rolex и так далее компетентны, но холодны.

Одри Гамильтон: Как они могут компенсировать ту холодность, с которой, как вы говорите, некоторые люди их связывают?

Сьюзан Фиск: Что ж, одна известная мне марка часов говорит: «Вы покупаете их не просто для себя, вы покупаете их для будущих поколений.«И у них есть фотография парня с маленьким сыном. Чтобы вы могли вовлечь в это семью. Со спортивной машиной это немного сложно сделать.

Одри Гамильтон: [Смех] Ага. Компании, как и люди, постоянно совершают ошибки. Как они могут вернуть доверие других, и вы знаете, каковы некоторые различия и сходства в том, как люди и компании восстанавливают это доверие?

Сьюзан Фиск: Да, ты прав.Все компании совершают ошибки и время от времени попадают в неприятности, как и люди. И в основном, если они поступают благородно в этом отношении, как человек ... поэтому, если человек совершает ошибку или оскорбляет вас, если он извиняется, вы часто прощаете его, если это искреннее извинение, а не просто форма. И поэтому, когда компании говорят: «Мне очень жаль, мы совершили ошибку, мы берем на себя ответственность за это, мы сделаем все возможное, чтобы исправить это как можно быстрее», - тогда люди прощают их. Так, например, с Тайленолом у них было несколько бедствий: одна, когда кто-то отравил некоторые из капсул, и вторая, когда позже, 10 лет спустя, на заводе произошло заражение, они остановили свою деятельность и потеряли много денег, чтобы сделать это правильно.С другой стороны, Toyota с некоторыми проблемами, которые у нее были со своими автомобилями, и GM со своими автомобилями, обе компании отрицали это, игнорировали проблему и обвиняли в этом водителей, и они не извинились до самого конца игры. И поэтому они не проявили благородного намерения. Таким образом, есть выбор того, как вы справиться с подобной катастрофой, и восстановление доверия занимает много времени, но у вас как компании больше шансов восстановить доверие, если вы будете действовать быстро, чтобы продемонстрировать свои достойные намерения.

Одри Гамильтон: Как технологии, такие как покупки в Интернете, изменили то, как люди реагируют на бренды компаний?

Сьюзан Фиск: Что ж, что интересно в онлайн-заведении, так это то, что оно на самом деле не меняет фундаментальную психологическую динамику, а просто ускоряет их и делает краудсорсинговым.Поэтому, когда у людей плохой опыт работы с компанией, каждый может узнать об этом очень быстро. Компанию можно оценивать, люди пишут о ней в Твиттере, блогах и т. Д. С другой стороны, если компания делает что-то экстраординарное - а мы рассказываем историю о том, как Panera делает что-то экстраординарное для чьей-то умирающей бабушки, - то все тоже быстро узнают об этом. А лайков на Facebook могут быть десятки тысяч. Итак, я думаю, что динамика не меняется, она просто быстрее, что важно, потому что это означает, что компании должны действовать на основе первого инстинкта, чтобы быть достойными в том, как они общаются с людьми, потому что они догонят их, если они этого не делают.

Одри Гамильтон: Что ж, большое спасибо за то, что присоединились к нам, доктор Фиск. Это было очень интересно.

Сьюзан Фиск: Не за что.

Одри Гамильтон: Чтобы получить дополнительную информацию о работе доктора Фиске и послушать другие подкасты, посетите наш интернет сайт . С докладом Американской психологической ассоциации «Кстати о психологии» меня зовут Одри Гамильтон.

9 удивительных истин, с которыми могут столкнуться все владельцы малого бизнеса

Быть владельцем бизнеса непросто. В конце концов, все ложится на ваши плечи. Даже если это не «ваша ответственность», это , все вы несете ответственность. Это карьерный путь не для всех, и те, кто выбирает его для себя, могут относиться друг к другу в очень фундаментальных отношениях. Независимо от того, управляете ли вы рестораном, маркетинговым агентством или магазином велосипедов, есть некоторые истины, лежащие в основе того, что значит быть владельцем малого бизнеса.

Точно так же, если вы когда-либо работали в стартапе или небольшой компании, даже будучи сотрудником, вы воочию видите, что нужно для поддержания эффективного и прибыльного бизнеса - а это требует много времени.

1. «Скажи« да »- и выясни это позже».

Когда дело доходит до предпринимательства, среди бизнес-лидеров очень распространен менталитет, о котором не часто говорят - вероятно, потому, что его можно легко неверно истолковать: «Скажи да - и разберись позже».

Особенно, если у вас небольшой бизнес, которому не хватает денег, иногда у вас нет другого выбора, кроме как взять то, что находится перед вами - даже если вы не совсем уверены, как вы собираетесь это осуществить - и разберитесь в этом по ходу дела.Вы будете удивлены, насколько часто это происходит. В определенной степени это делают даже крупные компании. Снаружи он яркий и блестящий, и, казалось бы, единственный спокойный корабль в море. Но внутри? Это хаос, все бегают с отрубленными головами, пытаясь понять, как заставить сделку работать.

Не поймите неправильно - это просто часть игры. В особенности, когда ваша компания находится в стадии роста, у вас не будет ответов на все вопросы или все процессы, идеально закрепленные на камне.Скажите «Да», а затем разберитесь в этом по ходу дела.

2. Есть разница между «сотрудником» и ценным активом

Если вы управляете компанией, в которой работает менее десяти, двадцати или даже пятидесяти человек, каждый человек имеет значение - каждый (и я означает это в деловом смысле - очевидно, , мы все имеем значение, * объятия со всех сторон *.)

Это сильно отличается от больших корпоративных офисов, где кого-то нового наняли в бухгалтерию, и они могли остаться незамеченными в течение нескольких недель.

Как владельцу малого бизнеса, вам нужны люди, которые будут стремиться к успеху. Люди, которые поймут, что у них нет времени или ресурсов, чтобы просто «обойтись». Вам нужно найти людей, которые возьмут на себя решение проблем без особых усилий.

3. Деньги имеют значение

Как мой наставник много раз говорил: «Все, что имеет значение, - это деньги. Без наличных денег ваша компания умрет».

Как владелец бизнеса, это ваша основная задача.Ни на экскурсии, ни на мероприятия, ни на какие-то мелочи, на которые другие компании тратят так много энергии, если только эти вещи не принесут вам денег.

Без наличных денег не заработаешь.

А если вы не сможете рассчитаться с зарплатой, у вас не будет сотрудников.

4. Платите своим сотрудникам независимо от того, что

Я первым признаю, что это урок, который мне передали несколько моих близких друзей, владеющих собственным бизнесом.

Вы должны вовремя платить своим сотрудникам.

Само собой разумеется, что выполнение вашего обещания заплатить им за их работу, когда вы сказали, что собираетесь платить им, всегда находится в верхней части вашего списка приоритетов. Если вы не можете выполнить свое обещание, как вы ожидаете, что они выполнят ту работу, которую вы должны выполнить, чтобы ваша компания продолжала работать?

Это гораздо больше, чем деньги.

5. 9-5 Не существует

Собственный бизнес - это не работа.На самом деле это даже не карьера. Это решение образа жизни, очень похожее на тех, кто ходит в спортзал каждый день и питается исключительно полезно. Для них это не деятельность. Это просто часть их образа жизни.

Как владелец бизнеса, нет необходимости приходить / уходить. Это повседневные, повседневные дела. Да, вы уходите, когда вам нужно. Да, вы сами управляете выработкой энергии и всегда заботитесь о себе как о человеке. Но правда в том, что если работа должна быть сделана, а уже поздно, вы ее сделаете.Если вы этого не сделаете и вам нужно встать рано, вы встанете рано. Если что-то плохое случится, независимо от часа, это на вас.

6. Каждому владельцу бизнеса нужен ухо

Есть абсолютно те, кто думает, что владение собственным бизнесом - это все, что нужно для того, чтобы быть человеком «номер 1». Они хотят сидеть за рулем - и хотят, чтобы об этом знали все.

По правде говоря, это слабость.

Каждому владельцу бизнеса нужен слух. С кем-то, с кем они могут поговорить, обсудить идеи, высказать свои опасения, получить обратную связь и принять более обоснованные решения.Если у вас этого нет, вы явно находитесь в невыгодном положении. Именно по этой причине в некоторых компаниях есть консультативные советы.

7. Вы и покупатель, и продавец

Малые предприятия - это те, кто больше всего борется с маркетингом, и все же они те, кто понимает свой бизнес, продукты и услуги лучше, чем кто-либо.

Когда дело доходит до маркетинга, владельцы бизнеса сталкиваются с проблемой №1 - Время. У них просто нет времени. Однако у них также может быть или не быть бюджета, чтобы нанять агентство или даже фрилансера, который бы им помог.

Это уловка-22, с которой сталкивается каждый владелец малого бизнеса. И, к сожалению, есть только три варианта:

8. Владельцы бизнеса любят помогать владельцам бизнеса

Владение собственным бизнесом - это право перехода, и те, кто жил или живет им, очень охотно делятся своими знания и помогать другим, кто либо хочет когда-нибудь владеть своим собственным бизнесом, либо в настоящее время занимается им.

Особенно здесь, в Чикаго, я был поражен тем, как много людей готовы открыться и поделиться всем, что они знают, просто потому, что они хотят помочь другим людям избежать подобных ошибок.

Если вы владелец бизнеса, не забывайте: вы являетесь частью сообщества. Включайтесь и продолжайте расти и учиться у других, так что вам не придется учиться всему на собственном горьком опыте.

9. Вы делаете это, потому что вам это нравится

Конечно, каждый владелец бизнеса знает, что помимо всех взлетов и падений, перипетий, взлетов и падений и всего, что между ними, они делают это потому, что им нравится. Это. Им нравится работать на себя, им нравится видеть, как их глаза приносят плоды, и многим нравится предоставлять возможности другим людям.

Когда случается худшее и будущее кажется мрачным и мрачным, вспомните, почему вы начали.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Деловые отношения: определение и обзор

Что такое деловые отношения?

Деловые отношения - это связи, существующие между всеми субъектами коммерции. Это включает отношения между различными заинтересованными сторонами в любой деловой сети, например, между работодателями и работниками, работодателями и деловыми партнерами, а также всеми компаниями, с которыми связаны деловые отношения.

Как работают деловые отношения

Деловые отношения компании могут включать длинный список клиентов, поставщиков, потенциальных клиентов, банков, биржевых маклеров, средств массовой информации и поставщиков услуг. Деловые отношения могут также включать муниципальные, государственные и федеральные правительственные учреждения. По сути, деловые отношения - это все физические и юридические лица, с которыми бизнес связан или ожидает установления связи, будь то внутренние или внешние.

Ключевые выводы

  • Деловые отношения могут включать клиентов, поставщиков, потенциальных клиентов, банки, биржевых маклеров, СМИ и поставщиков услуг.
  • Муниципальные, государственные и федеральные правительственные учреждения также входят в сеть деловых отношений компании.
  • Социальные сети, как неотъемлемая часть деловых отношений, могут дать пользователям и компаниям конкурентное преимущество и, следовательно, повысить эффективность бизнеса.
  • Доверие, лояльность и общение - отличительные черты прочных деловых отношений.
  • Эффективные деловые отношения включают коммуникационные стратегии, которые могут привести к большему удовлетворению сотрудников.

Бизнес зависит от развития и поддержания жизненно важных отношений с сотрудниками, деловыми партнерами, поставщиками, клиентами - любым физическим или юридическим лицом, вовлеченным в бизнес-процесс. Компании, которые намеренно развивают и поддерживают связи, могут быть более успешными, чем те, которые игнорируют эти связи. Прочные деловые отношения могут способствовать повышению осведомленности клиентов, удержанию клиентов и сотрудничеству между предприятиями в цепочке поставок.

Преимущества деловых отношений

Отличительными чертами хороших деловых отношений являются доверие, лояльность и общение.Успех долгосрочных деловых отношений зависит от доверия, поскольку оно может способствовать удовлетворению, сотрудничеству, мотивации и инновациям сотрудников. Точно так же лояльность помогает компаниям формировать прочные и прочные отношения с сотрудниками, которые возвращают эту лояльность, предоставляя высококачественные услуги.

Это, в свою очередь, может привести к высокой степени удовлетворенности клиентов и увеличению продаж, поскольку клиенты, как правило, платят больше за продукты или услуги, когда они высоко ценят компанию. Доверие и лояльность присущи хорошему общению, которое необходимо для управления и оптимизации внутренних и внешних деловых отношений.

Установление хороших протоколов связи на ранних этапах развития компании может облегчить и улучшить планирование, проекты и выработку политики. С финансовой точки зрения деловые отношения часто могут определять успех или неудачу компании. Прочные деловые отношения создают конкурентное преимущество. Слабые отношения приводят к пагубным последствиям, включая недовольство сотрудников, недовольных клиентов, отрицательную репутацию и ограниченный рост.

Особые соображения

Многие компании используют ряд стратегий, чтобы поддерживать и поддерживать прочные деловые отношения.Отношения могут быть установлены с помощью ряда средств, включая социальные сети, электронную почту, телефонные звонки и личные встречи. Отношения также можно поддерживать посредством частых контактов по телефону, электронной почте, лично и в социальных сетях.

Использование нескольких способов контакта, как правило, приводит к укреплению деловых отношений, хотя личный контакт обычно является наиболее эффективным методом. Больше контактов обычно означает более крепкие деловые отношения и помогает укрепить доверие к компании.

10 эффективных способов связи с вашими клиентами

  • Общайтесь с клиентами с помощью индивидуальных взаимодействий и активных ответов.
  • Вы должны общаться с клиентами там, где они находятся (например, лично, по телефону, в социальных сетях).
  • Покажите клиентам, что вы их цените, и получите обратную связь с помощью опросов клиентов.
  • Эта статья предназначена для владельцев малого бизнеса, которые хотят найти способы лучше общаться со своими клиентами.

Ваши клиенты управляют вашим бизнесом, поэтому так важно отмечать, как они взаимодействуют с вашим брендом. Не обращайтесь к ним просто, когда вам нужен их бизнес; найти способы постоянно показывать им свою заботу.

Джессика Альба, основатель и генеральный директор The Honest Company, считает, что бренды могут многому научиться, оставаясь на связи и прислушиваясь к своим клиентам.

«Я думаю, что для брендов, особенно для брендов, [которые] действительно ориентированы на потребителя, важно оставаться на связи», - поделилась Альба на саммите American Express OPEN Success Makers Summit для участников бизнес-карт со статусом Platinum Card. «Покупатели так много говорят вам по своему поведению и по тому, как они делают у вас покупки».

Вот 10 эффективных способов связаться с вашими клиентами и построить прочные отношения, которые сохранят их лояльность к вашему бренду.

1. Не используйте универсальный подход.

Вы хотите, чтобы ваши клиенты чувствовали себя особенными, и вы можете добиться этого, подходя к каждому из них как к личности, а не просто как к другому покупателю. Объединение всех ваших потребителей вместе будет лишь свидетельствовать о недостоверности.

«В обмене сообщениями мы будем относиться к активному пользователю нашего приложения иначе, чем к легкому пользователю», - сказал Джон Зиглар, генеральный директор ParkMobile. «Мы относимся к новому пользователю не так, как к опытному пользователю. Мы стараемся сделать сообщения как можно более актуальными для этого конкретного человека."

Ключевой вывод: Настройка взаимодействия с пользователем повышает релевантность и достоверность.

2. Реагируйте на проблемы.

Не будьте доступны только тогда, когда ваш бизнес идет хорошо или ваши клиенты довольны. вы хотите, чтобы клиенты доверяли и уважали вас, вам нужно заработать это, доказав свое стремление сделать их счастливыми.

Например, ParkMobile получил положительный отзыв от человека, который пожаловался на неудобство приложения и отвел время его свидание.По словам Зиглара, вместо того, чтобы проигнорировать комментарий или извиниться, они связались с рецензентом напрямую, чтобы выразить свое раскаяние, и предложили подарочную карту тому ресторану, где он был в тот день.

«Ему очень понравился этот жест, и мы превратили« ненавистника »в большого защитника ParkMobile, - сказал Зиглар. «Он даже позволил нам представить свою историю в кампании в социальных сетях.

Ключевой вывод: Отвечая на вопросы клиентов, вы укрепляете доверие.

3.Сделайте все возможное.

Рассказ Зиглара о его взаимодействии с несчастным покровителем, который превратился в защитника, приводит нас к следующему совету: делайте все возможное для своих клиентов. Как владелец малого бизнеса, вы, вероятно, будете иметь тесную связь со своими клиентами, и вы можете использовать это в своих интересах. Предлагайте специальные скидки за лояльность клиентов, рекомендуйте определенные продукты на основе того, что вы знаете об интересах клиента, и всегда исправляйте неприятные ощущения.

Некоторые клиенты будут отрицательно относиться к вашему бренду.Однако ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что ваш клиент или клиент заканчивают хорошо. Исключительная поддержка клиентов заставит их возвращаться снова и снова.

«Иногда приходится делать все возможное, чтобы завоевать ярых поклонников своего дела», - сказал Зиглар.

Ключевой вывод: Делая все возможное для клиентов, они могут повысить их восприятие и повысить лояльность к вашему бизнесу.

4. Последующие действия.

Последующие действия - простой способ заслужить признание клиентов.Никто не любит подавать жалобу или задавать вопрос только для того, чтобы слышать радиомолчание. Отвечайте клиентам на протяжении всего пути к покупке, чтобы они наладили с вами связь. Это также отличный способ, чтобы ваш бизнес был в центре внимания клиентов.

Если существующий клиент покупает новый или уникальный продукт, свяжитесь с ним, чтобы убедиться, что он им понравился. Благодарим клиентов за сотрудничество с вами. Всем нравится чувствовать себя признанным. Последующие действия также являются отличным способом выявить недовольных клиентов до того, как их неудовлетворительный опыт закончится негативным отзывом в Интернете.

Ключевой вывод: Сопровождение клиентов сообщает им, что они важны, и помогает выявить неудовлетворительное качество обслуживания клиентов.

5. Держите это личным, а не транзакционным.

Пилу Шивараджу, владелец и оператор франшизы Money Mailer в Мичигане, говорит, что более личное общение с клиентами укрепляет ваши отношения с ними.

Вместо того, чтобы быть агрессивным при продаже, постарайтесь быть более консультативным и разговорчивым, чтобы клиенты понимали, что ваши намерения чисты, рекомендовал Шивараджу.

«Никто не любит продавцов», - сказал он. «Не говорите о своем продукте; заходите и задавайте им вопросы об их бизнесе».

Ключевой вывод: Общение с вашими клиентами в разговорной и личной тональности может улучшить их восприятие вашего бренда.

6. Сосредоточьтесь на общении лицом к лицу.

При использовании технологий в качестве основного источника контактов часто возникают недопонимания. Электронная почта и телефонные звонки удобны, но ничто не может сравниться с личным контактом.

Вы можете лучше понимать своих клиентов лично, чем по телефону или через экран. Шивараджу старается заглядывать к клиентам, чтобы представиться и установить с ними как профессиональные, так и личные отношения.

«Мне нравится узнавать своих клиентов, чем они занимаются», - сказал он. «Я провожу много исследований об их бизнесе и задаю им много вопросов, чтобы искренне проявить интерес. Я хочу узнать все, что могу, чтобы знать, как лучше всего помочь их бизнесу.

Легче узнать о клиенте, поговорив с ним лично. Однако некоторым людям удобнее разговаривать с вами на расстоянии. Шивараджу посоветовал спрашивать ваших клиентов, каков их предпочтительный метод общения, и придерживаться его.

Ключевой вывод: Используйте предпочитаемый клиентом метод общения для поддержания позитивных отношений.

Компаниям выгодно иметь учетные записи в социальных сетях; однако просто иметь учетную запись в социальных сетях недостаточно - вам нужно активно участвовать .Недавний опрос показывает, что 40% пользователей ожидают, что бренд ответит им в течение первого часа после подключения, и почти 80% ожидают ответа в течение первых 24 часов.

Многие покупатели видят, есть ли у компании присутствие в Интернете, прежде чем они начнут вести с ними дела. Клиенты уже используют платформы социальных сетей, чтобы просматривать новые продукты, оставлять отзывы и делиться любимыми товарами со своими друзьями, и вы должны встретить их там, где они есть. Взаимодействие в социальных сетях может помочь бренду вашей компании сиять, и это отличный способ оставаться в сознании ваших клиентов и кормить их.

Клиенты постоянно обсуждают и обсуждают бренды в социальных сетях, и велика вероятность, что ваша компания в какой-то момент станет темой обсуждения. Активное вовлечение клиентов в социальные сети и ответы на комментарии в социальных сетях - отличные способы направить повествование о том, что говорится о вашем бренде. Это также может позволить вам устранять негативные комментарии, как только они возникают. [Прочтите статью по теме: Интеграция социальных сетей: что это такое и как ее реализовать]

Конкретные платформы, которые вы используете, будут зависеть от вашего конкретного бренда и подписчиков (например,g., Twitter, Facebook, Instagram, YouTube, Pinterest).

Ключевой вывод: Создайте учетные записи в социальных сетях на платформах, где находятся ваши клиенты. Быстро отвечайте на вопросы и проблемы, которые поступают от клиентов по этим каналам.

8. Развивайтесь, заботясь о своих нынешних клиентах.

Если ваши клиенты довольны, ваш бизнес будет продолжать развиваться. Шивараджу посоветовал не слишком увлекаться быстрым ростом, особенно если это означает, что нужно уделять меньше внимания клиентам и подвергать опасности ваше обслуживание клиентов.

«Я понимаю, что владельцы бизнеса всегда заняты, поэтому я всегда стараюсь работать в соответствии с их графиком», - сказал он. "Все новые клиенты получают повторный визит после выхода первого письма, а также еще один через несколько месяцев, чтобы узнать, как дела. Пока [клиенты] дают мне разумное окно времени, я всегда буду делать я доступен в любое время и в любом месте по их выбору. Мои клиенты всегда на первом месте ».

Ключевой вывод: Расстановка приоритетов для существующих клиентов над привлечением потенциальных клиентов - отличный способ создать долгосрочную лояльность.

9. Выразите свою признательность.

Убедитесь, что ваши клиенты знают, что вы понимаете их важность.

Шивараджу выражает свою признательность двум важным группам людей: «Первая - моим клиентам. Они платят мне деньги, поэтому я отвечаю за создание максимально качественной рекламы для их бизнеса и привлечение новых клиентов высокого качества. Во-вторых, для потребителей моего продукта: мне нужно, чтобы мои конверты были наполнены качественным гиперлокальным контентом, наполнены предприятиями, с которыми мне и моей семье комфортно вести дела, чтобы их можно было открыть и использовать."

Шивараджу рассылает своим потребителям конверты с благодарностью за приобретение местных товаров и услуг. Он также рекомендовал отправлять праздничные открытки и скидки, чтобы выразить свою благодарность.

Главный вывод: Показывая клиентам, что вы их цените, можно улучшить их связь с вашим брендом.

10. Опросите своих клиентов.

Отличный способ быть в курсе желаний и потребностей ваших клиентов - это рассылать опросы. Например, ваша компания может время от времени рассылать опросы клиентов, чтобы выявить клиентов. отзывы о том, какие продукты им нравятся больше всего, какие изменения следует внести в существующие продукты и какие продукты следует добавить в вашу линейку.Когда ваши клиенты чувствуют, что они вносят свой вклад в то, что вы предлагаете, это может помочь укрепить лояльность.

Кроме того, опрос ваших клиентов может помочь улучшить общее предложение продукта или услуги и удовлетворить потребности ваших клиентов. Это может привести к увеличению продаж, а значит, больше денег в вашем кармане.

Ключевые выводы: Используйте опросы клиентов, чтобы получить представление о клиентах и ​​улучшить свои предложения.

Дополнительный отчет Скай Скули.Источники интервью проводились для предыдущей версии этой статьи.

Американская культура - Деловая культура - Атлас культуры

Встречи

  • Приходите вовремя или немного раньше, чтобы показать свой профессионализм. Опоздание может плохо отражать. Еще важнее начать вовремя, если вы председательствуете на собрании или проводите его.
  • Встречи могут быть довольно случайными, в зависимости от серьезности обсуждаемого дела.
  • Американцы часто любят создавать дружескую атмосферу, способствующую открытости.Например, люди могут привнести в разговор юмор.
  • Если встреча проводится за обедом или ужином, ожидайте, что разговор о делах начнется почти сразу или как только все заказали себе еду.
  • Может быть полезно подчеркнуть свои достижения и опыт. Американцы обычно доверяют своим деловым партнерам на основе их полномочий и успеха.
  • Американцы часто начинают переговоры с изложения своей позиции с самого начала.Часто ожидается, что другие столь же прозрачны в своей позиции.
  • Люди могут думать вслух во время встреч, придумывать идеи на месте и озвучивать их, не намереваясь серьезно их предлагать.
  • Любой присутствующий на собрании может высказать свое мнение независимо от возраста или иерархии бизнеса, в зависимости от размера и культуры бизнеса.
  • Многим американцам в культурном отношении не нравится тишина на собраниях, и они могут стремиться наполнить ее разговором.
  • Старайтесь не обижаться, если несогласие открыто выражается. Когда идеи отвергаются, это не обязательно плохо отражается на человеке, который их предложил.
  • Американцы могут быть сильными, открытыми и убедительными коммуникаторами. Торговля обычно осуществляется путем переговоров по компромиссному сценарию. Люди могут «перейти к делу» очень быстро и поспешить с принятием решений.
  • Ожидайте, что они будут добиваться устного соглашения, скрепленного рукопожатием в конце встречи, например: «У нас есть сделка?».Однако имейте в виду, что ничего не дорабатывается, пока это не будет на бумаге. Это просто их способ проверки подтверждения окончательных договоренностей встречи.
  • Не торопитесь с их желанием быстро прийти к соглашению. Встречайте такие вопросы, как «Есть ли у нас сделка?» с «Может быть», если вам нужно больше времени или убеждения.
  • Визитными карточками обычно обмениваются только в том случае, если есть необходимость в контактной информации после обсуждения или встречи.

Отношения

Американцы могут производить впечатление очень дружелюбных и представительных людей в бизнесе.Они часто создают непринужденную деловую среду, в которой партнеры чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы доверять им и разделять их позицию. Однако, хотя они часто бывают очень теплыми и гостеприимными, американцы обязательно стремятся наладить личные отношения с деловыми партнерами. В зависимости от отрасли бизнес воспринимается как строго профессиональный, мало связанный с личной жизнью. Поэтому знайте, насколько вы открыты в этой неформальной атмосфере и как она может вас разоблачить.

Если не считать начальных любезностей, на ознакомление с новыми деловыми партнерами может уйти немного времени.Поэтому лучше всего, чтобы вы в первую очередь стремились укрепить свою репутацию или бренд у них. Они будут больше заинтересованы в вашем опыте, полномочиях и долговечности вашей компании.

Соображения

  • Американская бизнес-культура в значительной степени индивидуалистична, и сотрудники, как правило, высоко мотивированы своей карьерой. Нет сильной культурной приверженности или обязательств по отношению к возрасту или бизнес-иерархии. Люди часто упускают из виду такие факторы, как лояльность компании к технической компетентности и совершенству сотрудников.Например, американские компании любят нанимать «волшебников», обладающих специальными знаниями, но меньшим опытом работы.
  • Американцы, как правило, работают дольше и усерднее, чем другие жители Запада, хотя и не всегда по собственному желанию. Руководители часто внимательно следят за невыходами на работу и производительностью сотрудников. На некоторых рабочих местах может возникнуть социальное давление, чтобы не брать отпуск без крайней необходимости.
  • Американцы могут быть авантюристами в бизнесе. Например, они могут быть более склонны идти на риск, если это приносит большую прибыль.
  • Рассматривайте споры напрямую и в частном порядке. Говорите о проблеме только в том конкретном контексте, в котором она возникла, чтобы избежать критики их характера.
  • Оптимистичное мировоззрение американцев может иногда создавать впечатление, будто они игнорируют настоящие проблемы или слишком амбициозно ставят цели. Избегайте этого предположения, так как это случается редко.
  • Имейте в виду, что деловые переговоры и сделки обычно подкрепляются жестким юридическим контролем.Управление рисками является сложным и спорным, а контракты часто содержат пункты, которые могут возлагать ответственность на другую сторону. Всегда читайте мелкий шрифт и понимайте все документы от корки до корки. Американские компании обычно прибегают к судебным искам для разрешения споров.
  • Иностранным компаниям может быть трудно проникнуть на американский рынок по нескольким причинам. Например, может быть трудно достичь масштаба, необходимого для борьбы с такой большой страной. Продукты и процедуры также обычно оцениваются по американским стандартам и отечественным ориентирам.
  • По индексу восприятия коррупции (2019 г.) Соединенные Штаты занимают 23-е место из 180 стран, получив 69 баллов (по шкале от 0 до 100). Такое восприятие предполагает, что государственный сектор страны в некоторой степени чист от коррупции.

Понимание того, как культура влияет на местную деловую практику

3.3 Понимание того, как культура влияет на местную деловую практику

Цели обучения

  1. Определите, каким образом культура может повлиять на наш бизнес.
  2. Разберитесь в аспектах бизнеса, на которые больше всего влияет культура.

Профессионалы ошибаются, полагая, что в сегодняшнем сужающемся мире культурные различия больше не имеют значения. Распространенная ошибка - полагать, что люди думают одинаково только потому, что они одинаково одеваются; Также ошибочно полагать, что люди думают одинаково только потому, что они похожи в выборе слов в деловой среде. Даже в сегодняшнем глобальном мире существуют значительные культурные различия, и эти различия влияют на то, как люди ведут бизнес.Культура влияет на многие вещи в бизнесе, в том числе на

  • Темпы бизнеса;
  • Деловой протокол - как физически и устно встречаться и общаться;
  • Принятие решений и ведение переговоров;
  • Управление сотрудниками и проектами;
  • Склонность к риску; и
  • Маркетинг, продажи и распространение.

В мире по-прежнему много людей, которые думают, что бизнес - это всего лишь основные принципы бизнеса и зарабатывание денег.Они считают, что такие вопросы, как культура, на самом деле не имеют значения. Эти вопросы действительно важны - во многих отношениях. Несмотря на то, что люди сосредоточены на чистой прибыли, люди ведут бизнес с людьми, которые им нравятся, которым они доверяют и которых понимают. Культура определяет все эти ключевые вопросы.

Начальный кейс показывает, как простая проблема, такая как предпочтения местных вкусов, может повлиять на компанию с миллиардным доходом. Влияние культурных факторов на бизнес обширно. Культура влияет на то, как лучше всего управлять сотрудниками на основе их ценностей и приоритетов.Это также влияет на функциональные области маркетинга, продаж и распространения.

Это может повлиять на анализ компании и решение о том, как лучше всего выйти на новый рынок. Предпочитают ли они партнера (стремясь избежать неопределенности), чтобы не беспокоиться о местных практиках или отношениях с правительством? Или они готовы создать полностью принадлежащее ему подразделение, чтобы окупить лучшие финансовые перспективы?

Когда вы имеете дело с людьми из другой культуры, вы можете обнаружить, что их деловая практика, стиль общения и управления отличаются от тех, к которым вы привыкли.Понимание культуры людей, с которыми вы имеете дело, важно для успешного делового взаимодействия и достижения бизнес-целей. Например, вам нужно понимать

  • Как люди общаются;
  • Как культура влияет на то, как люди видят время и сроки;
  • Как они могут задавать вопросы или выделять проблемы;
  • Как люди реагируют на руководство и власть;
  • Как люди воспринимают словесное и физическое общение; и
  • Как люди принимают решения.

Чтобы вести дела с людьми из других культур, вы должны отказаться от предвзятых представлений и стремиться узнать о культуре своего партнера. Часто самая большая проблема - научиться не применять свою собственную систему ценностей при оценке людей из других культур. Важно помнить, что нет правильных или неправильных способов общаться с другими людьми - есть разные способы. Такие понятия, как время и этика, в разных местах рассматриваются по-разному, и умный бизнес-профессионал будет стремиться понять логику, лежащую в основе концепций другой культуры.

Для более молодых и небольших компаний нет места ошибкам или задержкам - и то, и другое может быть результатом культурного недопонимания и недопонимания. Эти ошибки могут и часто влияют на чистую прибыль.

В центре внимания культуры и предпринимательство

По мере того, как мировые СМИ достигают уголков земли, предпринимательство становится все более популярным, поскольку все больше людей ищут способ экспоненциально увеличить свои шансы на успех. Тем не менее, предприниматели могут столкнуться с проблемами при открытии своего дела в странах, культура которых требует знакомства или придает большее значение крупным престижным фирмам с известными брендами.

И наоборот, предприниматели часто хорошо подготовлены для заключения глобальных контрактов или создания предприятий. Они с большей вероятностью будут гибкими и креативными в своем подходе и будут иметь менее жесткие ограничения, чем их коллеги из более авторитетных компаний. В каждой стране есть свои ограничения, включая условия оплаты и правила, и вам нужно будет непредвзято относиться к тому, как достичь своих целей.

На самом деле понимание культурных различий важно независимо от того, продаете ли вы на этнических рынках в своей собственной стране или продаете на новые рынки в других странах.Культура также влияет на вас, если вы пользуетесь услугами из разных стран, потому что культура влияет на коммуникацию.

Ваше понимание культуры повлияет на вашу способность выходить на местный рынок, развивать и поддерживать деловые отношения, заключать успешные сделки, проводить продажи, проводить маркетинговые и рекламные кампании, а также заниматься производством и распространением. Слишком часто люди посылают неправильные сигналы или получают неправильные сообщения; в результате люди запутываются в культурной паутине.Фактически, есть множество случаев, когда сделки были бы успешно завершены, если бы их заключение было основано исключительно на деловых вопросах, но вмешивались культурные недопонимания. Так же, как вы проводите технический или рыночный анализ, вам также следует провести культурный анализ.

Очень важно понимать историю и политику любой страны или региона, в которых вы работаете или с которыми собираетесь иметь дело. Важно помнить, что каждый человек считает свою «сферу» или «мир» наиболее важной и что это отношение формирует основу его или ее индивидуальной точки зрения.Мы часто забываем, что культуры сформированы десятилетиями и столетиями опыта и что игнорирование культурных различий ставит нас в невыгодное положение.

Влияние культуры на бизнес в Латинской Америке

Деловая культура Латинской Америки различается по всему региону. Во многом это связано с размером страны, степенью развития современного промышленного сектора и ее открытостью для внешних влияний и мировой экономики.

Некоторые из крупных промышленных и коммерческих центров воплощают в себе утонченную и международную бизнес-культуру, сопоставимую с культурой Европы или Северной Америки.У них часто есть современные офисы, бизнесмены с сильной деловой хваткой и международным опытом.

За пределами городов деловая культура, вероятно, будет сильно отличаться, поскольку местные условия и местные обычаи могут начать влиять на любое взаимодействие. Вдали от больших городов инфраструктура может стать менее надежной, что вынуждает людей проявлять изобретательность в решении проблем, с которыми сталкиваются они и их бизнес.

Вообще говоря, латиноамериканскую бизнес-культуру пронизывают несколько общих тем.Бизнес обычно имеет иерархическую структуру, а решения принимаются сверху вниз. Развитие доверия и уважение в деловой среде - это все о налаживании и поддержании хороших отношений. Это часто включает в себя немного общения.

Еще одним важным фактором, влияющим на бизнес-культуру, является понятие времени. В Латинской Америке «El tiempo es como el espacio». Другими словами, время - это пространство. Чаще всего ситуации имеют приоритет над расписанием.Многие люди, незнакомые с латиноамериканскими обычаями, особенно из стран, которые очень заботятся о времени, таких как США, Канада и страны Северной Европы, могут разочароваться в отсутствии пунктуальности и более подвижном взгляде на время. Более полезно видеть в неторопливом подходе возможность наладить хорошие отношения. Однако это обобщение, и в мегаполисах Латинской Америки, таких как Мехико, Сан-Паулу и Буэнос-Айрес, время определенно равняется деньгам.

В большинстве стран Латинской Америки по-прежнему преобладают старые манеры, и в большинстве деловых и межличностных отношений ожидается некоторый вид формальности, особенно когда люди плохо знакомы друг с другом.Деловые люди должны одеваться консервативно и профессионально и всегда быть вежливыми. Латиноамериканцы, как правило, очень физически развиты и общительны в своих выражениях и языке тела. Во время разговора они часто стоят ближе друг к другу, чем во многих других культурах. Они часто касаются, обычно руки, и даже целуют щеки женщин при первой встрече.

В бизнесе и социальном взаимодействии Латинская Америка преимущественно католическая, что оказало глубокое влияние на культуру, ценности, архитектуру и искусство.В течение многих лет во многих странах региона католическая церковь имела абсолютную власть над всеми гражданскими учреждениями, образованием и законом. Однако сегодня церковь и государство официально разделены в большинстве стран, исповедание других религий разрешено свободно, а евангелические церкви быстро растут. По всему региону, особенно в Бразилии, индейцы и некоторые черные общины объединили многие из своих традиционных ритуалов и практик с христианством, в первую очередь с католицизмом, чтобы создать гибридные формы религии.

Во всей Латинской Америке семья по-прежнему является самой важной социальной ячейкой. Семейные торжества важны, и в структуре семьи существует четкая иерархия, при которой главой семьи обычно является самый старший мужчина - отец или дедушка. В семейном бизнесе за патриархом, а иногда и матриархом, как правило, сохраняются ключевые роли в принятии решений.

Несмотря на социальные и экономические проблемы региона, латиноамериканцы любят жизнь и ценят мелочи, дающие цвет, тепло, дружбу и чувство общности.Будь то болтать в кафе, провести несколько часов на городской площади или поужинать в соседнем ресторане, латиноамериканцам нужно время, чтобы жить.

От Мехико до Буэнос-Айреса - будь то бизнес или часть динамичного общества - история и культура Латинской Америки по-прежнему оказывают глубокое и значимое влияние на людей по всей Латинской Америке.

Ключевые выводы

  • Профессионалы часто ошибаются, когда думают, что в сегодняшнем сужающемся мире культурные различия больше не актуальны.Люди ошибочно полагают, что другие думают одинаково только потому, что они одинаково одеваются и даже звучат одинаково в выборе слов в деловой обстановке. Даже в сегодняшнем глобальном мире существуют значительные культурные различия, и эти различия влияют на то, как люди ведут бизнес. Культура влияет на многие элементы бизнеса, включая следующие:

    • темп бизнеса
    • Деловой протокол
    • - как физически и устно встречаться и общаться
    • принятие решений и ведение переговоров
    • руководящих сотрудников и проектов
    • склонность к риску
    • маркетинг, продажи и распространение
  • Когда вы имеете дело с людьми из другой культуры, вы можете обнаружить, что их методы ведения бизнеса, а также стили общения и управления отличаются от того, к чему вы привыкли.Понимание культуры людей, с которыми вы имеете дело, важно для успешного делового взаимодействия, а также для достижения бизнес-целей. Например, вам нужно понимать следующее:

    • как люди общаются
    • как культура влияет на то, как люди видят время и сроки
    • как люди могут задавать вопросы или выделять проблемы
    • как люди реагируют на руководство и власть
    • как люди воспринимают вербальное и физическое общение
    • как люди принимают решения

Упражнения

(AACSB: рефлексивное мышление, аналитические навыки)

  1. Как культура влияет на бизнес?
  2. Какие три шага следует иметь в виду, если вы оцениваете бизнес-возможности в новой для вас культуре или стране?
  3. Если вы работаете в небольшой или предпринимательской компании, с какими проблемами вы можете столкнуться, пытаясь вести бизнес в новой стране? Какие преимущества?

Деловое обоснование для любопытства

Краткое описание идеи
Проблема

Лидеры говорят, что ценят сотрудников, которые задают вопросы или исследуют вещи, но исследования показывают, что они в значительной степени подавляют любопытство из-за страха, что это увеличит риск и подорвет эффективность.

Почему это важно

Curiosity улучшает взаимодействие и сотрудничество. Любопытные люди делают лучший выбор, повышают эффективность своей компании и помогают ей адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению.

Средство

Руководители должны поощрять любопытство к себе и другим, внося небольшие изменения в структуру своей организации и способы управления своими сотрудниками. Им можно руководствоваться пятью стратегиями.

Большинство революционных открытий и выдающихся изобретений на протяжении всей истории, от кремней для разжигания огня до беспилотных автомобилей, имеют нечто общее: они являются результатом любопытства.Стремление искать новую информацию и опыт и исследовать новые возможности является основным человеческим атрибутом. Новое исследование указывает на три важных вывода о любопытстве в отношении бизнеса. Во-первых, любопытство гораздо важнее для производительности предприятия, чем считалось ранее. Это потому, что его развитие на всех уровнях помогает лидерам и их сотрудникам адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению: когда у нас возникает любопытство, мы более глубоко и рационально думаем о решениях и придумываем более креативные решения.Кроме того, любопытство позволяет лидерам завоевать большее уважение со стороны своих последователей и вдохновляет сотрудников на установление более доверительных и совместных отношений с коллегами.

Во-вторых, внося небольшие изменения в структуру своих организаций и способы управления своими сотрудниками, лидеры могут поощрять любопытство и улучшать свои компании. Это верно для любой отрасли, как для творческой, так и для повседневной работы.

В-третьих, хотя лидеры могут сказать , что они дорожат пытливым умом, на самом деле больше всего подавляют любопытство, опасаясь, что это увеличит риск и неэффективность.В опросе, который я провел среди более чем 3000 сотрудников из самых разных фирм и отраслей, только около 24% сообщили, что регулярно испытывают любопытство к своей работе, а около 70% заявили, что сталкиваются с препятствиями, чтобы задавать больше вопросов на работе.

В этой статье я подробно остановлюсь на преимуществах и общих препятствиях для любопытства на рабочем месте, а затем предложу пять стратегий, которые могут помочь лидерам получить высокую отдачу от инвестиций в любопытство сотрудников и в их собственное.

Преимущества любопытства

Новое исследование показывает широкий спектр преимуществ для организаций, руководителей и сотрудников.

Меньше ошибок при принятии решений.

В своем исследовании я обнаружил, что, когда наше любопытство запускается, мы с меньшей вероятностью станем жертвой предвзятости подтверждения (ищем информацию, которая поддерживает наши убеждения, а не свидетельств, указывающих на то, что мы неправы) и стереотипов (вынесение общих суждений, таких как поскольку женщины или меньшинства не могут быть хорошими лидерами). Любопытство имеет такие положительные эффекты, потому что побуждает нас создавать альтернативы.

Больше инноваций и позитивных изменений как в творческой, так и в не творческой сфере.

Рассмотрим следующий пример. В ходе полевого исследования Спенсер Харрисон и его коллеги из INSEAD задали ремесленникам, продающим свои товары через веб-сайт электронной коммерции, несколько вопросов, направленных на оценку любопытства, которое они испытывают на работе. После этого креативность участников оценивалась по количеству предметов, которые они создали и перечислили за двухнедельный период. Увеличение любопытства на одну единицу (например, оценка на 6, а не на 5 по 7-балльной шкале) ассоциировалось с повышением креативности на 34%.

В отдельном исследовании Харрисон и его коллеги сосредоточили свое внимание на центрах обработки вызовов, где рабочие места обычно сильно структурированы, а текучесть кадров обычно высока. Они попросили новых сотрудников в 10 организациях пройти опрос, который, среди прочего, оценил их любопытство до того, как они приступят к новой работе. Через четыре недели сотрудников опрашивали по различным аспектам их работы. Результаты показали, что наиболее любознательные сотрудники хотели получить больше информации от коллег, и эта информация помогла им в их работе - например, она повысила их творческий потенциал в решении проблем клиентов.

Мое собственное исследование подтверждает, что поощрение любопытства способствует улучшению рабочего места. Для одного исследования я набрал около 200 сотрудников, работающих в различных компаниях и отраслях. Дважды в неделю в течение четырех недель половина из них получала текстовое сообщение в начале рабочего дня, в котором говорилось: «Какая тема или занятие вам сегодня интересно? Что вы обычно считаете само собой разумеющимся и о чем хотите спросить? Убедитесь, что вы задаете несколько вопросов «Почему?», Когда вы заняты своей работой в течение дня.Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов ».

Другая половина (контрольная группа) получила сообщение, призванное вызвать размышления, но не возбудить их любопытство: «Какой темой или делом вы будете заниматься сегодня? Над чем вы обычно работаете или над чем тоже завершите сегодня? Убедитесь, что вы думаете об этом, работая в течение дня. Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов.”

Через четыре недели участники первой группы набрали больше баллов, чем другие, по вопросам, оценивающим их новаторское поведение на работе, например, сделали ли они конструктивные предложения по реализации решений насущных организационных проблем.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям. Исследования показали, что любопытство связано с меньшей защитной реакцией на стресс и менее агрессивной реакцией на провокацию. Мы также работаем лучше, когда нам любопытно.Изучая 120 сотрудников, я обнаружил, что естественное любопытство связано с более высокой производительностью труда, по оценке их непосредственного начальника.

Ограниченный групповой конфликт.

Мое исследование показало, что любопытство побуждает членов группы ставить себя на место друг друга и проявлять интерес к идеям друг друга, а не сосредотачиваться только на своей собственной точке зрения. Это заставляет их работать вместе более эффективно и слаженно: конфликты становятся менее острыми, а группы достигают лучших результатов.

Более открытое общение и лучшая командная работа.

Работая с руководителями по программе лидерства в Гарвардской школе Кеннеди, мы с коллегами разделили участников на группы по пять или шесть человек, попросили некоторые группы принять участие в задании, которое усилило их любопытство, а затем попросили все группы принять участие в моделировании, которое отслеживаемая производительность. Группы, чье любопытство было повышено, показали лучшие результаты, чем контрольные группы, потому что они более открыто делились информацией и более внимательно слушали.

Два барьера любопытству

Несмотря на общеизвестные преимущества любопытства, организации часто не одобряют его. Это не потому, что лидеры не видят в этом ценности. Напротив, и руководители, и сотрудники понимают, что любопытство дает положительные результаты для их компаний. В опросе более 3000 сотрудников, упомянутом ранее, 92% отметили, что любопытные люди вносят новые идеи в команды и организации, и рассматривают любопытство как катализатор удовлетворенности работой, мотивации, инноваций и высокой производительности.

Однако действия руководителей часто говорят о другом. Конечно, некоторые организации, в том числе 3M и Facebook, предоставляют сотрудникам свободное время для реализации своих интересов, но это случается редко. И даже в таких организациях сотрудники часто сталкиваются с непростыми краткосрочными целями производительности (например, выполнение квартальных планов продаж или запуск нового продукта к определенной дате), которые тратят «свободное время», которое они могли бы потратить на изучение альтернативных подходов к своей работе. или придумывать новаторские идеи.

Две тенденции удерживают лидеров от поощрения любопытства:

У них неправильное представление об исследованиях.

Руководители часто думают, что если позволить сотрудникам следовать своему любопытству, это приведет к дорогостоящему беспорядку. В недавнем опросе, который я провел среди 520 руководителей по обучению и руководителей по развитию талантов, я обнаружил, что они часто уклоняются от поощрения любопытства, потому что считают, что компанией было бы труднее управлять, если бы людям было позволено исследовать свои собственные интересы.Они также считают, что возникнут разногласия, а процесс принятия и выполнения решений замедлится, что приведет к увеличению затрат на ведение бизнеса. Исследования показывают, что, хотя люди называют творчество своей целью, они часто отвергают творческие идеи, когда они их реально представляют. Это и понятно: исследование часто включает в себя сомнение в существующем статус-кво и не всегда дает полезную информацию. Но это также означает, что не следует останавливаться на первом возможном решении - и поэтому он часто дает более эффективные средства.

Они стремятся к эффективности в ущерб исследованиям.

В начале 1900-х годов Генри Форд сосредоточил все свои усилия на одной цели: снизить производственные затраты для создания автомобиля для широких масс. К 1908 году он осознал, что видение с введением модели T. Спрос вырос настолько, что к 1921 году компания производила 56% всех легковых автомобилей в Соединенных Штатах - замечательный успех стал возможен прежде всего благодаря модели, ориентированной на эффективность. работы. Но в конце 1920-х годов, когда экономика США достигла новых высот, потребители захотели большего разнообразия в своих автомобилях.В то время как Ford оставался зацикленным на улучшении Model T, конкуренты, такие как General Motors, начали производить множество моделей и вскоре захватили основную долю рынка. Из-за того, что компания сосредоточила все свое внимание на эффективности, компания Ford перестала экспериментировать и внедрять инновации и отстала.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям.

Эти тенденции к лидерству помогают объяснить, почему наше любопытство обычно уменьшается, чем дольше мы работаем. В одном опросе я спросил около 250 человек, недавно начавших работать в различных компаниях, ряд вопросов, предназначенных для измерения любопытства; шесть месяцев спустя я провел повторное обследование.Хотя первоначальный уровень любопытства был разным, через шесть месяцев всеобщее любопытство упало, и среднее снижение превысило 20%. Поскольку люди были вынуждены быстро завершить свою работу, у них было мало времени, чтобы задавать вопросы об общих процессах или общих целях.

Пять способов пробудить любопытство

Требуются мысли и дисциплина, чтобы перестать подавлять любопытство и начать его поощрять. Вот пять стратегий, которые могут использовать руководители.

1. Нанять ради любопытства.

В 2004 году анонимный рекламный щит появился на шоссе 101, в самом центре Кремниевой долины, поставив такую ​​загадку: «{первое 10-значное простое число в последовательных цифрах e} .com». Ответ, 7427466391.com, привел любопытных в Интернет, где они нашли еще одно уравнение, которое нужно решить. Горстке людей, которые это сделали, было предложено отправить резюме в Google. Компания использовала этот необычный подход к поиску кандидатов на работу, потому что он делает ставку на любопытство. (Людям даже не нужно было быть инженерами!) Как сказал Эрик Шмидт, генеральный директор Google с 2001 по 2011 год, «Мы руководим этой компанией, задавая вопросы, а не ответы.”

Google также определяет людей, любопытных от природы, с помощью таких вопросов на собеседовании: «Вы когда-нибудь обнаруживали, что не можете перестать учиться чему-то, с чем никогда раньше не сталкивались? Почему? Что заставляло вас настойчиво? » В ответах обычно подчеркивается либо конкретная цель, побудившая кандидата задать вопрос («Моя работа заключалась в том, чтобы найти ответ»), либо подлинное любопытство («Мне просто нужно было придумать ответ»).

IDEO, дизайнерская и консалтинговая компания, стремится нанимать «Т-образных» сотрудников: людей с глубокими навыками, которые позволяют им вносить свой вклад в творческий процесс (вертикальная черта буквы Т) и предрасположенностью к сотрудничеству в разных дисциплинах, качество требующие сочувствия и любопытства (горизонтальный штрих буквы T).Фирма понимает, что эмпатия и любопытство связаны: эмпатия позволяет сотрудникам вдумчиво слушать и видеть проблемы или решения с точки зрения другого человека, в то время как любопытство распространяется на интерес к дисциплинам других людей, так что можно начать их практиковать. И он признает, что большинство людей работают лучше всего не потому, что они специалисты, а потому, что их глубокие навыки сопровождаются интеллектуальным любопытством, которое побуждает их задавать вопросы, исследовать и сотрудничать.

Чтобы определить потенциальных сотрудников, имеющих Т-образную форму, IDEO обращает внимание на то, как кандидаты говорят о прошлых проектах. Тому, кто сосредотачивается только на своем собственном вкладе, может не хватать широты, чтобы ценить сотрудничество. Т-образные кандидаты с большей вероятностью расскажут о том, как им удалось добиться успеха с помощью других, и выразят заинтересованность в совместной работе над будущими проектами.

Чтобы оценить любопытство, работодатели также могут спрашивать кандидатов об их интересах вне работы.Чтение книг, не относящихся к вашей сфере деятельности, и изучение вопросов только для того, чтобы знать ответы, - это признаки любопытства. А компании могут проводить оценки любопытства, подтвержденные множеством исследований. Они обычно измеряют, исследуют ли люди то, чего они не знают, анализируют ли данные, чтобы выявить новые идеи, читают ли они за пределами своей области, имеют ли они различные интересы вне работы и рады ли они возможностям обучения.

Также важно помнить, что вопросы, которые задают кандидаты, а не только ответы, которые они дают, могут сигнализировать о любопытстве.Например, люди, которые хотят знать об аспектах организации, которые не имеют прямого отношения к выполняемой работе, вероятно, обладают более естественным любопытством, чем люди, которые спрашивают только о той роли, которую они будут выполнять.

2. Образцовая любознательность.

Лидеры могут поощрять любопытство в своей организации, проявляя любознательность. В 2000 году, когда Грег Дайк был назначен генеральным директором BBC, но еще не вступил в должность, он провел пять месяцев, посещая основные объекты BBC, собирая персонал на каждой остановке.Сотрудники ожидали длинной презентации, но вместо этого получили простой вопрос: «Что я должен сделать, чтобы улучшить вашу жизнь?» Дайк внимательно слушал, а затем спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы улучшить жизнь наших зрителей и слушателей?»

Сотрудники BBC уважали своего нового начальника за то, что он нашел время задавать вопросы и слушать. Дайк использовал их ответы, чтобы проинформировать свое мнение об изменениях, необходимых для решения проблем, с которыми сталкивается BBC, и определить, над чем работать в первую очередь.После официального принятия бразды правления он произнес речь перед персоналом, которая отразила то, что он узнал, и продемонстрировала сотрудникам, что он действительно заинтересован в том, что они сказали.

Задавая вопросы и искренне выслушивая ответы, Дайк смоделировал важность такого поведения. Он также подчеркнул тот факт, что, когда мы исследуем новую местность, слушать так же важно, как и говорить: это помогает нам заполнить пробелы в наших знаниях и определить другие вопросы, которые нужно исследовать.

Это может показаться интуитивным, но мое исследование показывает, что мы часто предпочитаем говорить, а не слушать с любопытством.Например, когда я спросил около 230 руководителей высшего звена в учебных классах для руководителей, что они будут делать, если столкнутся с организационным кризисом, вызванным как финансовыми, так и культурными проблемами, большинство из них ответили, что они примут меры: предпримут шаги, чтобы остановить финансовое кровотечение, и представят инициативы. освежить культуру. Лишь немногие сказали, что они будут задавать вопросы, а не просто навязывать свои идеи другим. Книги по менеджменту обычно побуждают лидеров, занимающих новые должности, с самого начала высказывать свое видение, а не спрашивать сотрудников, чем они могут быть наиболее полезны.Плохой совет.

Почему мы воздерживаемся от вопросов? Потому что мы боимся, что нас сочтут некомпетентными, нерешительными или неразумными. К тому же время дорого, и мы не хотим беспокоить людей. Опыт и знания усугубляют проблему: по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице, они думают, что им есть чему поучиться. Лидеры также склонны полагать, что от них ждут разговоров и ответов, а не вопросов.

Такие опасения и убеждения неуместны, как показывают мои недавние исследования.Когда мы проявляем любопытство к другим, задавая вопросы, люди любят нас , больше и считают нас , более компетентными, а повышенное доверие делает наши отношения более интересными и близкими. Задавая вопросы, мы продвигаем более значимые связи и более творческие результаты.

Еще один способ, которым лидеры могут моделировать любопытство, - это признать, что они не знают ответа; это дает понять, что руководствоваться любопытством - это нормально. Патрисия Фили-Крушель рассказала мне, что, когда она присоединилась к WebMD Health в качестве генерального директора, она встретилась с группой инженеров-мужчин в Кремниевой долине.Они сомневались, что она может повысить ценность их работы, и сразу же спросили, что она знает о технике. Не долго думая, Фили-Крушель сделала пальцами ноль. «Вот что я знаю о технике», - сказала она им. «Однако я знаю, как вести бизнес, и надеюсь, что вы научите меня всему, что мне нужно знать о вашем мире». Когда лидеры признают, что у них нет ответа на вопрос, они показывают, что ценят процесс поиска ответов и мотивируют других исследовать.

Новые сотрудники Pixar Animation Studios часто не решаются подвергнуть сомнению статус-кво, учитывая послужной список компании в области популярных фильмов и блестящую работу тех, кто работал там в течение многих лет. Чтобы бороться с этой тенденцией, Эд Кэтмелл, соучредитель и президент, часто говорит о временах, когда Pixar принимала неправильные решения. По его словам, Pixar, как и все другие организации, не идеальна и нуждается в свежем взгляде, чтобы увидеть возможности для улучшения (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).Таким образом, Catmull дает новым сотрудникам право ставить под сомнение существующую практику. Признание ограниченности наших собственных знаний и навыков посылает мощный сигнал другим.

Тенелль Портер, доктор психологии из Калифорнийского университета в Дэвисе, описывает интеллектуальное смирение как способность признать, что наши знания резко ограничены. Как показывает ее исследование, более высокий уровень интеллектуального смирения связан с большей готовностью рассматривать взгляды, отличные от наших.Люди с более интеллектуальным смирением также лучше учатся и на работе. Почему? Когда мы принимаем конечность нашего собственного знания, мы более склонны видеть, что мир всегда меняется и что будущее будет отличаться от настоящего. Приняв это понимание, руководители и сотрудники могут начать осознавать силу исследования.

Наконец, лидеры могут моделировать любознательность, приближаясь к неизвестному с любопытством, а не осуждением. Боб Лангер, который возглавляет одну из самых продуктивных лабораторий Массачусетского технологического института, недавно сказал мне, что этот принцип определяет, как он управляет своим персоналом.Как люди, мы все чувствуем побуждение оценивать других - часто не положительно. Мы быстро судим об их идеях, поведении и взглядах, даже если они относятся к вещам, которые ранее не применялись. Лангер избегает этой ловушки, задавая вопросы об идеях других, что побуждает людей более глубоко задумываться о своей точке зрения и сохранять любопытство в отношении сложных проблем, которые они пытаются решить. При этом он моделирует поведение, которого ожидает от других в лаборатории.

3.Подчеркните цели обучения.

Когда я спросил капитана Чесли «Салли» Салленбергера, как ему удалось безопасно посадить коммерческий самолет в реке Гудзон, он описал свою страсть к непрерывному обучению. Хотя коммерческие полеты почти всегда являются обычным делом, каждый раз, когда его самолет отталкивается от выхода на посадку, он напоминает себе, что нужно быть готовым к неожиданностям. «Чему я могу научиться?» он бы подумал. Когда случилось непредвиденное, холодным январским днем ​​2009 года Салли смог спросить себя, что может сделать , учитывая доступные варианты, и придумать творческое решение.Он успешно боролся со склонностью хвататься за самый очевидный вариант (приземление в ближайшем аэропорту). Когда мы оказываемся под давлением, мы выбираем то, что сразу же кажется наилучшим способом действий. Но те, кто увлечены непрерывным обучением, рассматривают широкий спектр возможностей и перспектив. Как видно из отчета об аварии, Салли внимательно рассмотрел несколько альтернатив за 208 секунд между обнаружением недостаточной тяги двигателям самолета и посадкой самолета в Гудзоне.

Естественно концентрироваться на результатах, особенно перед лицом сложных задач. Но, как показывают некоторые важные исследования, сосредоточение внимания на обучении в целом более полезно для нас и наших организаций. Например, когда перед персоналом ВВС США была поставлена ​​жесткая цель по количеству самолетов, которые нужно посадить в установленные сроки, их производительность с снизилась на . Аналогичным образом, в исследовании, проведенном Доном Вандевалле из Южного методистского университета, специалисты по продажам, которые, естественно, были сосредоточены на целях производительности, таких как достижение своих целей и считавшиеся коллегами хорошими в своей работе, хуже поступали во время продвижения продукта (часть медицинского оборудования по цене около 5400 долларов), чем представители, которые естественно были сосредоточены на учебных целях, таких как изучение того, как стать лучшим продавцом.Это им обошлось, потому что компания присудила бонус в размере 300 долларов за каждую проданную единицу.

Ряд исследований демонстрирует, что построение работы вокруг целей обучения (развитие компетенции, приобретение навыков, освоение новых ситуаций и т. Д.), А не целей производительности (достижение целей, доказательство нашей компетентности, впечатление других) повышает мотивацию. А когда мы мотивированы целями обучения, мы приобретаем более разнообразные навыки, лучше работаем, получаем более высокие оценки в колледже, лучше справляемся с задачами по решению проблем и получаем более высокие оценки после обучения.К сожалению, организации часто отдают приоритет целям производительности.

Лидеры могут помочь сотрудникам принять образ мышления обучения, сообщая о важности обучения и награждая людей не только за их работу, но и за обучение, необходимое для их достижения. Deloitte пошла по этому пути: в 2013 году она заменила свою систему управления эффективностью на систему, отслеживающую как обучение, так и производительность. Сотрудники регулярно встречаются с тренером, чтобы обсудить свое развитие и обучение, а также поддержку, которая им необходима для постоянного роста.

Лидеры также могут подчеркивать ценность обучения, положительно реагируя на идеи, которые могут быть посредственными сами по себе, но могут стать трамплином для лучших. Сценаристы и режиссеры Pixar обучаются технике, называемой «плюссинг», которая включает в себя построение идей без использования осуждающего языка. Например, вместо того, чтобы отклонить эскиз, режиссер может найти отправную точку, сказав: «Мне нравятся глаза Вуди, а что, если мы…?» Кто-то другой может подхватить еще один «плюс». Этот метод позволяет людям сохранять любопытство, активно слушать, уважать идеи других и вносить свои собственные.Продвигая процесс, который позволяет исследовать всевозможные идеи, лидеры ясно дают понять, что обучение является ключевой целью, даже если оно не всегда приводит к успеху.

4. Позвольте сотрудникам исследовать и расширять свои интересы.

Организации могут пробудить любопытство, давая сотрудникам время и ресурсы для изучения их интересов. Один из моих любимых примеров - из моей родной страны. Он включает в себя первую в Италии фабрику пишущих машинок Olivetti, основанную в 1908 году в предгорьях итальянских Альп.В 1930-х годах некоторые сотрудники поймали сотрудника, покидающего фабрику с сумкой, полной железных деталей и оборудования. Они обвинили его в краже и попросили компанию уволить его. Рабочий сказал генеральному директору Адриано Оливетти, что на выходных он забирает детали домой, чтобы поработать над новой машиной, потому что у него не было времени выполнять свою обычную работу. Вместо того, чтобы уволить его, Оливетти дал ему время создать машину и поручил ему контролировать ее производство. В результате появился первый электронный калькулятор Divisumma.Divisumma хорошо продавалась по всему миру в 1950-х и 1960-х годах, и Оливетти повысил рабочего до технического директора. В отличие от лидеров, которые указали бы ему на дверь, Оливетти дал ему возможность исследовать свое любопытство с замечательными результатами.

Некоторые организации предоставляют ресурсы для поддержки сторонних интересов сотрудников. С 1996 года производственный конгломерат United Technologies (UTC) ежегодно выделяет до 12 000 долларов на обучение любому сотруднику, желающему получить ученую степень на неполный рабочий день, без каких-либо ограничений.Руководители часто не хотят вкладывать средства в обучение сотрудников, опасаясь, что они перескочат к конкуренту и заберут с собой свои дорогостоящие навыки. Несмотря на то, что UTC не пыталась количественно оценить преимущества своей программы компенсации за обучение, Гейл Джексон, вице-президент по кадрам, когда мы говорили, верила в важность любознательных сотрудников. «Лучше тренироваться и заставить их уйти, чем не тренироваться и оставить их», - сказала она мне. Но согласно отчету Общества по управлению человеческими ресурсами за 2017 год, только 44% организаций предоставляют или поддерживают перекрестное обучение для развития навыков, не связанных напрямую с работой сотрудников.

Лидеры могут вознаграждать людей как за обучение, так и за результативность.

Руководители могут предоставить сотрудникам возможность путешествовать в незнакомые места. Исследования показали, что когда у нас есть возможность расширить наши интересы, мы не только сохраняем любопытство, но и становимся более уверенными в том, чего мы можем достичь, и становимся более успешными в работе. Сотрудники могут «путешествовать» по другим ролям и областям организации, чтобы получить более широкую перспективу. В Pixar сотрудники всей организации могут делать «заметки» - вопросы и советы, - которые помогают режиссерам рассматривать всевозможные возможности для фильмов, над которыми они работают.

Сотрудники также могут расширить свои интересы, расширив свои сети. Любопытные люди часто становятся звездными исполнителями благодаря своим разноплановым связям, как показало мое исследование с Тицианой Кашаро, Биллом МакЭвили и Эвелин Чжан из Университета Торонто. Поскольку им удобнее, чем другим, задавать вопросы, таким людям легче создавать и развивать связи на работе, а эти связи имеют решающее значение для их карьерного роста и успеха. Организация получает выгоду, когда сотрудники связаны с людьми, которые могут помочь им с проблемами и мотивировать их сделать все возможное.Боб Лангер из Массачусетского технологического института работает над тем, чтобы пробудить любопытство у своих студентов, знакомя их с экспертами в своей сети. Точно так же, объединяя людей из подразделений и подразделений организации, руководители могут побуждать сотрудников интересоваться работой своих коллег и способами ведения бизнеса.

Обдуманный подход к рабочему пространству может расширить сети и способствовать взаимному обмену идеями. В 1990-х годах, когда Pixar проектировала для себя новый дом в Эмеривилле, через залив от Сан-Франциско, первоначальные планы предусматривали создание отдельного здания для каждого отдела.Но тогдашний владелец Стив Джобс опасался изолировать различные отделы и решил построить единую структуру с большим атриумом в центре, содержащим почтовые ящики сотрудников, кафе, сувенирный магазин и смотровые комнаты. Он рассудил, что принуждение сотрудников к взаимодействию откроет им возможность познакомиться с работой и идеями друг друга.

Лидеры также могут пробудить любопытство сотрудников, тщательно спроектировав свои команды. Рассмотрим Массимо Боттуру, владельца Osteria Francescana, ресторана, удостоенного трех звезд Мишлен в Модене, Италия, который был признан лучшим рестораном мира в 2016 и 2018 годах.Его су-шеф-повара - Давиде ди Фабио из Италии и Кондо Такахико из Японии. Эти двое отличаются не только своим происхождением, но и своими сильными сторонами: Ди Фабио более комфортно импровизирует, а Такахико одержим точностью. Боттура считает, что такие «столкновения» делают кухню более инновационной и пробуждают любопытство у других сотрудников.

5. Есть «Почему?» "Что если…?" и «Как мы можем…?» дней.

Вдохновением для создания мгновенной камеры Polaroid стал вопрос трехлетнего ребенка.Дочь изобретателя Эдвина Лэнда с нетерпением ждала фотографии, которую только что сделал ее отец. Когда он объяснил, что фильм нужно обработать, она вслух задалась вопросом: «Почему мы должны ждать снимок?»

Как известно каждому родителю, Почему? Код повсеместно встречается в словарном запасе маленьких детей, у которых есть ненасытная потребность понимать окружающий их мир. Они не боятся задавать вопросы и не беспокоятся о том, верят ли другие, что им уже следует знать ответы.Но по мере взросления детей в них закрадывается самосознание, а также желание казаться уверенным и демонстрировать опыт. Став взрослыми, мы часто подавляем любопытство.

Лидеры могут помочь нам пробудить врожденное любопытство. Одна компания, которую я посетил, спросила всех сотрудников: «Что, если…?» и «Как мы можем…?» вопросы о целях и планах фирмы. Они придумывали разные вещи, которые обсуждались и оценивались. В качестве конкретного знака того, что допрос был поддержан и вознагражден, лучшие вопросы были вывешены на баннерах, висящих на стенах.Некоторые вопросы побуждали сотрудников предлагать идеи, как работать более эффективно. (Подробнее о важности правильных вопросов перед поиском решений см. В «Лучшем мозговом штурме», HBR, март – апрель 2018 г.)

В одном исследовании я и мои коллеги попросили взрослых, работающих в различных сферах деятельности и сферах деятельности, прочитать один из двух наборов материалов по трем организационным элементам: целям, ролям и тому, как организации в целом работают вместе. Для половины рабочих информация была представлена ​​как «метод выращивания» - наша версия условия контроля.Мы призвали эту группу рассматривать эти элементы как неизменные и подчеркнули важность следования существующим процессам, которые менеджеры уже определили. Для другой половины информация была представлена ​​как «метод возврата». Мы призвали этих сотрудников рассматривать элементы как подвижные и «вернуться» и переосмыслить их. Через неделю мы обнаружили, что сотрудники, которые читали о «методе возврата», проявили больше творчества в задачах, чем работники из группы «метода роста». Они были более открыты для идей других и более эффективно работали друг с другом.

Чтобы поощрять любопытство, руководители должны также учить сотрудников задавать хорошие вопросы. Боб Лангер сказал, что он хочет «помочь людям перейти от правильных ответов к правильным вопросам» (см. «Эдисон медицины», HBR, март – апрель 2017 г.). Он также говорит своим ученикам, что они могут изменить мир, тем самым пробуждая в них любопытство, необходимое для решения сложных проблем.

Организация «Почему?» дни, когда сотрудников поощряют задавать этот вопрос, если они сталкиваются с трудностями, могут иметь большое значение для развития любопытства.Intellectual Ventures, компания, которая генерирует изобретения, покупает и лицензирует патенты, организует «сессии изобретений», на которых люди из разных дисциплин, профессий и уровней знаний собираются вместе, чтобы обсудить возможные решения сложных проблем, что помогает им рассматривать вопросы с разных сторон. (см. «Финансирование Eureka!» HBR, март 2010 г.). Аналогичным образом, согласно подходу Toyota "5 почему", сотрудников просят исследовать проблемы, задавая вопрос "Почему?" Получив ответ, они должны спросить, почему - это , и так далее, пока они не зададут вопрос пять раз.Такой образ мышления может помочь сотрудникам вводить новшества, бросая вызов существующим взглядам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве организаций руководители и сотрудники одинаково понимают, что задавать вопросы - это нежелательный вызов властям. Их учат сосредотачиваться на своей работе, не обращая пристального внимания на процесс или свои общие цели. Но поддержание чувства удивления имеет решающее значение для творчества и инноваций.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *