Социальное предпринимательство. Тренд? Новый вид бизнеса?
ЧТО ТАКОЕ СОЦИАЛЬНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО?
Часто социальное предпринимательство путают с благотворительностью. Конечно, что-то тут есть некие его элементы. Но все же, это не совсем благотворительность.
Социальные предприниматели это предприниматели, действующие на стыке благотворительности и традиционного бизнеса, решая социальные проблемы, популяризируя благотворительность и филантропию, и придавая бизнесу человеческое лицо.
Социальные предприниматели улучшают мир, придумывая и распространяя новые подходы для решения социальных проблем, используя как традиционные бизнес-практики, так и инновации, изобретая новые формы бизнеса, или нетрадиционно адаптируя традиционные бизнес подходы к социальным задачам.
Skoll Foundation предложили вот такую формулировку: Социальные предприниматели — агенты перемен общества, создатели инноваций, нарушающие статус-кво и меняющие мир в лучшую сторону.
Социальное предпринимательство это большой тренд в Кремниевой Долине. Уже существуют даже образовательные программы, предлагающие программы в области социального предпринимательства. Например, Стенфордский Университет предлагает программы для социальных предпринимателей: Центр Социальных Инноваций (Center for Social Innovation), HAAS Center for Public Service, Стенфордский центр филантропии и гражданского общества (Stanford Center on Philanthropy and Civil Society).
Вот статистика социальной активности американцев:
Социальное предпринимательство становится все более и более популярным в последнее время и в России, что, конечно же, не может не радовать.
БИЗНЕС МОДЕЛЬ
В социальном предпринимательстве принята гибридная бизнес-модель, где коммерческие и некоммерческие цели плотно связаны друг с другом.
ПРИМЕРЫ ПРОЕКТОВ
KIVA — платформа, ставящая своей миссией борьбу с нищетой. Кива позволяет людям давать взаймы нуждающимся маленькие суммы на различные бизнес нужды — например, женщине в Зимбабве занять денег на покупку коровы, чтобы она могла зарабатывать с продажи молока.
Зарабатывает Кива на взносах от заемщиков (около 15% от суммы займа).
Вот тут можно посмотреть финансовую отчетность: www.kiva.org/annualreport/2012
RAZOO — краудфандиногвая платформа для социальных целей. Миссия Razoo — создавать новое поколение филантропов. На Razoo можно создавать собственные мероприятия, и собирать деньги нуждающимся. Не очень понятная российском менталитету концепция, в США и Европе очень популярна.
Causes.com — крупнейшая платформа поддержки различных программ.
GOODdler — площадка для пожертвования товаров. Благотворительные организации выкладывают списки товаров, которые им необходимы, а доноры со всего мира могут купить товары для них. Товары будут доставлены напрямую в благотворительную организацию, в то время, когда они нужны.
GlobeIn — великолепная площадка, помогающая ремесленникам по всему миру, и связывающая их с глобальным рынком. Тут можно купить великолепные изделия ручной работы, и одновременно помочь людям. Кстати, площадка основана нашими соотечественниками.
Lyft — служба частных такси, где можно не просто доехать до дома, а также получить новых друзей. Великолепная альтернатива нашим частникам — безопасно, надежно, весело.
Многие бизнесы в рамках своего основного направления запускают социальные инициативы. К примеру, TOM’s это не только хипстерская обувь, но также мощный социальный проект.
Также SleepTrain — компания, производящая матрасы, стала известна по их социальной активности. Они проделывает огромную социальную активность, помогая детским домам — организуют сбор игрушек, которые потом распределяют в детские дома.
Ассоциация AmBAR запустила социальный проект AmBAR Philanthropy, в рамках которого поддерживает социальные стартапы, особенно те, основателями которых являются наши соотечественники. В этому году в рамках конференции SVOD пройдет специальная сессия социальной направленности. Перед инвесторами выступят компании GOODdler, SunnyKarma и другие.
РОССИЙСКИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ
LavkaLavka — Пожалуй один из самых ярких и красивых социальных стартапов в России – это фермерский проект, который ставит своей целью возрождение сельского хозяйства и утерянных гастрономических традиций в России и других странах.
LavkaLavka – это онлайн проект, помогающий фермерам продавать свои продукты жителям больших городов, минуя рынки и сложную систему перекупщиков. Слова одного из основателей LavkaLavka, Бориса Акимова, точно отражают дух социальных предпринимателей: «У меня есть такое приобретенное с возрастом качество – сделать то, что в моих силах на данный момент. Меня, безусловно, волнует то, что происходит с моей страной.»
Никола-Ленивец — Еще один проект – природно-творческий кластер «Никола-Ленивец», расположенный в Калужской области, и включающий в себя несколько деревень. Миссия Никола-Ленивца – создание естественной саморегулируемой среды для жизни, отдыха, работы и творчества в гармонии с природой.
Теплица социальных технологий – помогает реализовать социальные стартапы онлайн. Миссия «Теплицы социальных технологий» – развивать культуру создания гражданских онлайн-приложений. Ребята делают потрясающую работу, связывая гражданских активистов и IT-специалистов.
ЧЕРТЫ СОЦИАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
Общаясь с социальными предпринимателями, всегда ощущаешь нечто, связывающее их.
Я бы выделила несколько черт, которые объединяют этих людей:
• Вера во врожденную способность всех людей вносить значимый вклад в экономическое и социальное развитие общества.
• Желание сделать мир лучше.
• Решимость, позволяющая им рисковать и вырваться из общепринятых рамок.
• Здоровое нетерпение – не могут сидеть, сложа руки, и ждать изменений, они сами меняют мир.
Новый вид бизнеса. Каршеринг: краткосрочный прокат автомобиля в москве
Автобизнес | Бизнес идеи | Бизнес идеи с нуля | Сфера услуг
В Москве появился новый вид бизнеса, каршеринг автомобиля – краткосрочная аренда транспортного средства, которая только начнет постепенно появляться в столице Российской Федерации. По предварительным сведениям, процесс выдачи автомобилей на некоторое время в частное пользование будет доступен либо летом, либо осенью. Об этом сообщает Департамент транспорта.
Первыми участниками данного события могут стать частные компании.
Они будут иметь примерно 500 автомобилей. Предварительная подготовка к появлению в городе новой услуги подразумевает принятие нескольких важных моментов со стороны правительства. Будет разработана система использования услуги чиновниками, а также месторасположение этих компаний в черте города. Планируется использовать для получения доступа к автомобилю собственный мобильный телефон.
В составе данного слова имеется два иностранных, а именно английских. В переводе они означают «автомобиль» и «делить». В данном случае слово «делить» следует воспринимать как «общий доступ».
Таким образом, каршеринг – это своеобразная аренда автомобиля на короткий срок для поездок по городу. Зачастую данная услуга оплачивается по часам или минутам.
Как открыть новый бизнес проката авто в МосквеДля того чтобы начать бизнес краткосрочного проката авто – каршеринг автомобиля, следует изучить немало информации.
Обязательно следует обсудить с юристом и экономистом начало будущей деятельности. Эти специалисты помогут решить самые сложные вопросы.
Первым делом необходимо арендовать помещение, где будет располагаться ваша компания. В большинстве случаев достаточно небольшого офиса и места, где будут храниться автомобили. С этой целью рекомендуется посетить несколько различных организаций и подобрать самый оптимальный вариант.
При выборе помещения необходимо реально оценить собственные возможности: количество автомобилей, количество затрат на обслуживание помещения, оплата коммунальных услуг.
Само же помещение может иметь даже самый непрезентабельный вид.
Обязательным условием для полноценного оказания услуги является наличие хотя бы нескольких автомобилей. Лучшим вариантом станет приобретение сразу нескольких марок автомобилей, а также самых популярных и известных моделей. Обязательным условием в этом случае является имеющиеся денежные средства.
Если их мало, то слишком большой автопарк собрать не получится.
В любом случае каждый владелец автомобилей должен отдавать себе отчет в том, что дорогостоящая марка автомобиля будет приносить больший доход. Если клиент затребует именно ее, то оплата будет многое выше даже чем при заказе менее дорогого транспортного средства более чем на 10 поездок.
На данный момент каждый арендованный автомобиль не должен выезжать в Москве не далее чем за МКАД.
Реклама остается единственным двигателем процесса торговли даже в современном мире.
Чтобы о вашей компании узнали люди, следует обязательно выложить некоторые деньги на продвижение своей организации. Чем больше о ней знает людей, тем быстрее вы получите постоянных клиентов.
Лучшим вариантом для начала нового вида бизнеса считается составление бизнес-плана. С его помощью можно максимально точно определить срок получения первого дохода. Каршеринг автомобиля быстро окупается. Четко продуманная стратегия обеспечит стабильную прибыль. Краткосрочная аренда транспорта только начинает развиваться, а потому имеется большой нераскрытый потенциал в этой сфере оказания услуг.
Для этой бизнес-идеи нужен сайт
У нас есть решение под ключ!
ПодробнееПохожие записи
Сфера услуг | Технические новинки | Это интересно
Что такое телемедицина и кому она нужна?
Представьте ситуацию: вы заболели и, вместо того, чтобы отстаивать очередь в поликлинике, просто берёте смартфон, связываетесь с врачом и удалённо проходите осмотр. Доктор ставит вам диагноз и назначает лечение. Лекарства, кстати, тоже можно заказать с доставкой, не вставая с кровати. Вы скажете, что описанная ситуация это фантастика? Нет – это телемедицина! Данный термин появился относительно…
Читать далее Что такое телемедицина и кому она нужна?Продолжить
Бизнес идеи
ТОП-5 бизнес-идей заработка в Телеграме
Доброго времени суток, друзья! Мы продолжаем подбирать интересные бизнес-идеи, поэтому сегодня поговорить о заработке в Телеграме. Это один из современных способов удаленного дохода, который при правильном подходе может стать и стабильным, и высоким. Из-за чего мы никак не могли своим вниманием столь важное направление.
Читать далее ТОП-5 бизнес-идей заработка в ТелеграмеПродолжить
Бизнес идеи | Бизнес идеи с нуля | Домашний бизнес | Производство | Сфера услуг
Плитка с 3D эффектом. Бизнес идея которую никто не видел
В нашей статье пойдет речь о новинке – тротуарной плитке. Но плитка эта особенная, она обладает эффектом 3D. Эта идея не имеет аналогов не только в России, но и во всем мире! Поэтому, открыв свое дело в этой отрасли, вы не встретите конкуренции на своем пути.
Читать далее Плитка с 3D эффектом. Бизнес идея которую никто не виделПродолжить
Биорезонансный бизнес — новый вид бизнеса
Содержание
- Принципы Биорезонансного Бизнеса:
- 1. Человек творец по своей сути
- 2. Все мы одно, и все мы разные
- 3. Творец всегда нов
- 4. Отношения человека с человеком — главный инструмент развития
- 5. Все начинается и заканчивается в самом человеке
- 6. В бизнесе заняты не просто люди, а мужчины и женщины
- 7. Весь доход от бизнеса направлять на развитие
- 8. Качество бизнеса измеряется не прибылью
- 9. Бизнес служит человеку, чтобы он научился делится.
- 10. В бизнесе раскрывается потенциал каждого участника процесса
- 11. В бизнесе человек формирует мудрое отношение с деньгами
- 12. Бизнес служит для увеличения честности на земле
- Заключение
Здравствуйте, дорогие друзья!
Сегодня я с вами хочу поговорить о новом виде бизнеса, или точнее, о новой парадигме бизнеса – о Биорезонансном бизнесе.
С этой концепцией я познакомился на одном из семинаров известного писателя и психолога Анатолия Некрасова. С учетом полученных знаний попробую изложить свою точку зрения на биорезонансный бизнес.
Что мы имеем сегодня в этой области человеческой деятельности? Традиционный бизнес содержит множество проблем, в результате которых люди не только не достигают своих целей, но зачастую теряют деньги, здоровье, отношения с друзьями и близкими людьми, а то и саму жизнь. Создатели и владельцы компаний, а также руководящий и управленческий состав живут в состоянии постоянного стресса, психологических перегрузок и часто на вопрос: «А когда ты на природе был в последний раз?» отвечают: «А я уже и не помню, было это очень и очень давно».
Самое печальное заключается в том, что большое количество бизнесменов и предпринимателей не видят другого пути, а примеры из жизни “коллег по цеху” убеждают их в том, что практика превращения человека в раба своего бизнеса — нормальная и единственно возможная.
Существует и другая ситуация, когда хорошо налаженный бизнес, приносящий стабильный доход и не требующий постоянного участия, перестает приносить удовлетворение. Человек, освободившийся от многолетней гонки за успехом, вдруг начинает чувствовать скуку или пустоту. И только где-то в глубине сознания он улавливает слабые сигналы Души о том, что не все в порядке, что его развитие как личности затормозилось, а то и вовсе пошло на убыль.
Но есть и хорошая новость! В нынешнюю Эпоху появилась возможность так организовать свое дело, чтобы оно помогало человеку раскрывать и развивать свои способности. Здесь целью бизнеса становится не необходимость любым путем заработать деньги и создать капитал, а дело является средством для улучшения своих качеств, раскрытия своих непознанных способностей и развития личности. И для реализации этих задач Вселенная никогда не ограничивает финансовые потоки.
В чем же заключается суть такого пути развития бизнеса? И что это за бизнес такой?
Этот новый вид называется Биорезонансный бизнес.
Смысл его состоит в том, что он гармонично вписывается в “мировые течения” и мирно сосуществует с природными, биологическими организмами в том числе и с внутренним миром человека. Применение на практике принципов Биорезонансного бизнеса (БРБ) позволит произвести коренные изменения в уже налаженном бизнесе и правильно построить новый.
Концепция этого нового вида бизнеса строится на двенадцати принципах, которые мы с вами ниже и разберем. А заодно параллельно я буду сравнивать свой, построенный за двенадцать лет МЛМ-бизнес с этими принципами и проверять, соответствует ли он , мой бизнес, требованиям новой эпохи.
Принципы Биорезонансного Бизнеса:1. Человек творец по своей сутиЧеловек пришел на землю раскрывать свою суть.
Творчество для меня всегда было очень важным аспектом. И я стараюсь даже к «сетевой рутине» подходить творчески, с юмором и позитивом. Результат на 90% зависит от отношения к делу, от твоего мировоззрения, и только на 10% от количества действий.
Поэтому мы и видим, что два человека, находящихся в одном городе, в одних условиях, делающих одинаковый объем работы, имеют разные результаты. Потому что один «робот», а другой «творец». У первого –«проблемы», а у второго-«задачи».
И еще. Настоящий Творец-Творит не только в бизнесе (или на работе). Он Творец в отношениях со своей любимой женщиной (или мужчиной), с детьми, с родителями. Творить всегда –Творить везде…
Такого человека всегда заметно, к нему тянутся люди, с ним интересно. А в нашем бизнесе от этого очень многое зависит.
2. Все мы одно, и все мы разныеВ жизни люди используют разные стратегии для достижения успеха. Кто-то продвигается вверх за счет того , что «опускает» свое окружение вниз, кто-то поднимается вверх за счет того, что двигает, «поднимает» свое окружение вверх. Настоящий успех приходит к тем людям , которые понимают, что все , что я делаю для других, я делаю для себя. Чем больше зарабатывают Лидеры в моей структуре, тем надежней у меня Бизнес.
Дающему-дают, у берущего берут.
Очень важно считаться с мнением своих коллег. Я могу быть не согласен с точкой зрения человека, но я всегда согласен с тем , что он имеет право на свою точку зрения, хоть и отличную от моей. Мама моя всегда говорила: «Нужно быть не правым, а мудрым».
3. Творец всегда новЭто по определению. Ведь творец это и есть создатель чего-то нового, будь то космический двигатель или новая методичка для новичков в бизнесе. Сетевой бизнес так устроен, что постоянно стимулирует человека развиваться, общаться с новыми людьми, искать новые подходы к решению текущих задач, обмениваться опытом с коллегами. Люди, которые не готовы к переменам, очень часто расстаются с сетевым бизнесом, им проще работать «на дядю», чем взять ответственность за свою жизнь на себя. Готовность к переменам , на мой взгляд, одно из важнейших качеств бизнесмена Новой Эпохи.
4. Отношения человека с человеком — главный инструмент развитияКоммуникативная компетенция — ключевая в освоении профессии «Сетевик 21 века».
Люди, которые умеют выстраивать с партнерами долгосрочные отношения, идут по жизни легко, без напряжения. Раньше, если мне человек не нравился, я с ним и не общался. А ведь очень часто бывает, что как раз именно этот человек может решить важнейшие наши задачи.
А не нравится он нам потому, что мыслит по-другому, делает не так как мы привыкли. Очень часто нас раздражают в людях именно те качества, которые есть и в нас, но мы не хотим в этом признаться. Фаберлик научил меня мудрому взаимодействию с людьми, выстраиванию крепких, долгосрочных связей. С некоторыми коллегами мы знакомы более 10 лет, а отношения стали только крепче. Хочу подчеркнуть , что дружеские отношения-это не панибратство. Мудрый руководитель всегда умеет не допустить к себе панибратского отношения, держать дистанцию, но в то же время быть рядом и в трудный момент «подать руку помощи».
Это как с ребенком, который учится ходить. Нужно быть на таком расстоянии, что-бы ребенок чувствовал, что идет сам. Но если он начал падать, успеть его поддержать.
В бизнесе все как в жизни.
Есть у меня один знакомый. Все, что он ни делает все через жопу. Все к чему ни прикоснется, ничего потом не работает. Постоянно попадает в ситуации, когда его обманывают, работу найти не может (точнее может но больше трех месяцев не задерживается). А поговоришь с ним – ну такой он умный, такой крутой специалист — не ценят его негодяи — начальники, «подставляют» коллеги по работе, все вокруг по его мнению козлы и гады. Мысль материальна. Естественно , как он думает, такой мир вокруг себя и строит. Я попытался поговорить, но его ответ: «Не учите меня жить, помогите лучше материально».
Сетевой бизнес учит человека «правильно мыслить», правильно действовать, учит создавать образ «себя будущего», учит реализовывать план действий для достижения и воплощения этого образ в реальность. Мы сами сформировали реальность , в которой живем, предыдущими своими мыслями.
Мы сами формируем будущее настоящими мыслями и действиями.
Если что-то в жизни не так, причины надо искать в себе, а не обвинять окружающих.
Так уж повелось, что сетевым бизнесом занимается больше женщин, чем мужчин. С чем это связано-отдельная тема , рассматривать которую нужно вообще с точки зрения всего «жизнеустройства» на планете. Это будет в другом выпуске. Сейчас не про это.
Просто многие женщины , занимаясь бизнесом, стали по своей сути «мужиками». «И коня на скаку остановит, и в горящую избу войдет…». А многие мужики забыли , что рядом с ними Женщины, в первую очередь, а потом уже директора. Перекос получается.
В бизнесе мужчина должен быть прежде всего МУЖЧИНОЙ, женщина – ЖЕНЩИНОЙ. Сетевой бизнес , как никакой другой, позволяет раскрыть мужские качества –мужчине, женские -женщине. Не нужно быть роботом, ведь рядом с нами живые люди, даже если многие из них «спят».
«Никогда не поздно свернуть с неверного пути»-говорит китайская поговорка.
Посмотрел как-то я на себя со стороны и понял: учиться мне в этих вопросах и учиться.
Каким человеком я хочу стать через 3-5-10 лет? Профессиональным роботом-рекрутером, подписывающим все, что движется в радиусе одного метра, или все-таки МУЖЧИНОЙ. Если мужчиной, стратегию нужно менять. Прежде всего развивать в себе «мужские» качества, и только потом «профессиональные компетенции».
Кстати в условиях финансового кризиса, настоящим может считаться мужчина, не успевший построить дом (это анекдот).
В общем не все у меня в порядке с этим пунктом, есть над чем работать.
7. Весь доход от бизнеса направлять на развитиеПрочитал я этот пункт и, чувствую, внутри растет протест. Как? Все деньги на развитие? Но подумав , я все-таки согласился. «Богатый человек, не тот,который много зарабатывает, а тот, который умеет еще и правильно тратить»- одно из первых правил, усвоенных мной в начале сетевой деятельности. «Не говори мне о смысле твоей жизни. Скажи, куда ты тратишь свои деньги, и я скажу, в чем смысл твоей жизни»- говорят мудрые люди.
Прежде, чем что-то купить, я задаю себе вопрос: «А каким образом то, что я куплю, будет способствовать моему развитию?». И ведь приходится иной раз отказаться от покупки или траты, или сроки перенести. А бывает, что и более дорогую вещь покупаешь, но более функциональную.
Кстати последнее время я более лояльно стал относится к «нелепым» (с моей точки зрения) тратам моей жены. Таким образом я развиваю одно из важных мужских качеств (с точки зрения женщин), как Великодушие. Естественно все в разумных пределах. Стараюсь во всем находить выгоду и позитив.
Выходит , если ты все деньги тратишь на то, что способствует твоему развитию и развитию, окружающих тебя людей, то ты и не тратишь, а инвестируешь. Ведь, каждая копеечка в этом случае возвращается соткой а то и тысячей (условно конечно же). Здесь другая арифметика работает. Воистину «Дающему — Дают».
А еще ведь есть благотворительность, различные социальные и гуманитарные проекты. Консультанты Фаберлик, например, каждую весну проводят акцию «Зеленые Города».
На свои деньги покупаем саженцы, договариваемся с администрацией города, района по поводу места высадки деревьев, устраиваем для людей праздник и одновременно хорошее дело делаем. Городу – деревья, людям – кислород. И эта акция проходит во всех городах России, где присутствует Фаберлик.
А сколько денег тратят сетевики на обучение и образование. Ни в одной отрасли нет такого количества людей стремящихся к образованию и развитию. Семинары , тренинги, книги, если сложить все деньги , которые вложила моя семья в образование , наверное получится двухкомнатная квартира.
8. Качество бизнеса измеряется не прибыльюКачество бизнеса измеряется не доходностью, и даже не пользой принесенной обществу, а тем, кем стали люди в процессе ведения бизнеса
Если я изменился в лучшую сторону, если стал более профессионален в коммуникациях, если в моей структуре улучшились отношения между людьми, если в моей семье меньше стало непонимания и конфликтов, значит мой бизнес эффективен.
Доход обязательно увеличится. Главное, чтоб основа прочная была.
Я заметил, что развитие и увеличение дохода не всегда связаны линейно. То есть «присвоенная компетенция» не всегда сразу отражается на росте доходов. Может и снижение произойти. Как говорил один умный человек: «Стратегия — это когда ты сознательно готов отказаться от очевидной выгоды сейчас ради возможной выгоды в будущем. Иногда на кон ставится жизнь». «Выгода» это конечно-же понятие условное, и в ситуации с «жизнью» не совсем корректное.
Кстати бывает так, что сохранить отношения с партнером гораздо важнее сиюминутной прибыли. Жаль, что не все про это знают…
Да. Вспоминаю каким я был 10 лет назад… Другое время совсем было…
9. Бизнес служит человеку, чтобы он научился делится.Отдавать больше, чем брать- вот философия Богатства
Об этом уже упоминалось выше. Если человек берет себе меньше , чем создает, во Вселенной создается некоторый энергетический запас, который позволяет более безболезненно воспринимать перемены.
У такого человека все получается «само-собой», и окружающим кажется, что усилий он совсем не прилагает.
У Нила Дональда Уолша в книге «Об изобилии» очень хорошо показано как работает этот механизм . Если наше сознание находится в состоянии «изобилия», независимо от того , сколько денег у меня в кармане, мир всегда поможет и подскажет верный путь для реализации изобилия в жизни. Если денег нет, то вначале , как правило, их нет «в голове», а потом уже в кармане.
Делиться выгодно. Даже если взять интернет-маркетинг, у людей, которые продают через интернет , есть невероятное количество бесплатного контента. Умные люди понимают — это работает. Это как закон Всемирного Тяготения, веришь ты в него или нет, а он работает.
10. В бизнесе раскрывается потенциал каждого участника процессаМы же не на необитаемом острове живем, мы живем в обществе и так или иначе хотим или не хотим, все равно влияем друг на друга. Невозможно отделиться человеку от общества, хорошо или плохо, если меня окружают люди с похожим мировоззрением, которые не мусорят, не плюют где попало, собак на детских площадках не выгуливают, бутылки с балкона не бросают?
Заинтересован я, чтобы мой бизнес влиял на людей, улучшал их не только в финансовом плане, но и в мировоззренческом? Конечно же.
Каждый из нас играет колоссальную роль в том , что творится сегодня на Земле, понимает он это или нет.
И чем большее количество людей будет это осознавать, тем счастливее мы будем жить.
Если сказать пафосно, то каждый из нас принимает участие в строительстве новой цивилизации. Только кто-то строит убогий мир, а кто-то райский сад. Все зависит от мировоззрения.
11. В бизнесе человек формирует мудрое отношение с деньгамиДеньги это энергия, и от того, правильно человек ей пользуется или нет, зависит результат в бизнесе. Направление этой энергии в нужное русло дает возможность полноценно использовать ее потенциал, а потенциал у денег огромен. Выше мы уже говорили, что всю прибыль от бизнеса необходимо инвестировать в развитие — это и есть одно из проявлений мудрого отношения к деньгам. Деньги необходимо инвестировать в обучение, в образование, в развитие партнерских отношений с клиентами. И неважно на каком этапе находится сейчас человек, никогда не поздно пересмотреть свое отношение к деньгам, сделать выводы, применить новую стратегию, отказаться от сиюминутных желаний, и начать формировать новое финансовое мировоззрение.
Есть даже такое упражнение. Прежде , чем что-то купить, надо задать себе вопрос: «Насколько это мне необходимо?». Если ответ положительный,- вопрос второй: «Насколько это мне необходимо именно сейчас?». Для шопоголиков эта формула не работает, а для нормального человека-хороший инструмент.
На тему отношения с деньгами написаны десятки книг, какую выбрать дело вкуса, я бы порекомендовал книги, где описаны не просто финансовые техники, а книги, формирующие мировоззрение (например «Алмазный Огранщик» Геше Майкл Роуч).
Но никакие книги не заменят практики, только ежедневные небольшие или большие (кому как по-душе) усилия, ежедневные действия приведут вас к Финансовому успеху.
Сложно мне оценить свое отношение к деньгам. В общем есть к чему стремится, есть чему учиться.
12. Бизнес служит для увеличения честности на землеЧестность , я считаю, вообще один из ключевых аспектов для выстраивания долгосрочных отношений с партнерами и соответственно построения надежного развивающегося бизнеса.
Есть даже фраза знаменитая: «Если-бы люди узнали, как выгодно быть честным, они навсегда перестали-бы обманывать».
Очень часто слышу как некоторые «горе-бизнесмены» вешают лапшу на уши людям, впаривают некачественный товар, даже не задумываясь о том, какую мину замедленного действия закладывают под свое дело. Что отдаешь, то назад и получаешь, только с процентами. Из одного зернышка «маленькой неточности» может вырасти колосок обмана.
Интересно наблюдать за дистрибьюторами, которые занимаются «переподпиской». Практически у всех «печальная судьба» — разваливаются переподписанные структуры в самый неподходящий момент, за шаг до «успеха» (в кавычках конечно же, какой это успех).
Я вообще последнее время стараюсь лучше немного занизить возможные перспективы (чуть-чуть). Зато рисуется реальная картина, вполне достижимая перспектива. Человек все-равно чувствует когда его обманывают, а лохом никто не хочет быть. Даже если мы обманываем кого-то в мелочах, это негативно отражается на нашем будущем.
Да, непросто мне далось написание этих двенадцати пунктов. Пришлось даже расстаться с некоторыми иллюзиями, но это и хорошо. Я понял одно: все зависит от самого человека, от его мировоззрения, от его картины мира , от его действий. Ведь весь негатив о сетевом маркетинге создан самими сетевиками, которые кто по незнанию, а кто и сознательно в погоне за сиюминутной прибылью, «заминировали» рынок, и сами же по этому минному полю идут.
Не важно каким бизнесом занимается человек — сетевым, не сетевым. Важно в чем смысл его бизнеса, кем человек в процессе становится, кем становятся его партнеры, как меняется мир вокруг этого человека.
А деньги всего-лишь естественный эффект от мыслей, целей, действий.
Есть будущее у бизнеса или нет , зависит не от компании, маркетинг-плана , бонусов и профита, а от нас самих. От того , что мы сейчас думаем, что мы сейчас делаем, с каким отношением общаемся с коллегами , что и как говорим своим клиентам и консультантам.
Все зависит от нас самих!
Так давайте БЫТЬ-ДЕЙСТВОВАТЬ-ИМЕТЬ!
P.S. Тема эта обсуждаться будет, я думаю, еще не раз…
Фаберик-информ.
Как новый тип бизнес-модели создает цифровых победителей
Логотипы Amazon, Apple, Google, Faceobook и Microsoft на смартфоне
AFP через Getty Images Еще в «старые времена» 2005 года было очевидно, что Фирма должна была выбирать между двумя типами бизнес-архитектуры, как объяснил бизнес-гуру Джеффри Мур в своей знаменитой статье 2005 года в Harvard Business Review «Стратегия и твоя сильная рука». «На самом деле было только две организационные [бизнес-модели] на выбор», — писал Мур. У вас либо были дорогостоящие сложные интерактивные операции с небольшим количеством клиентов, либо крупномасштабные операции с большим количеством клиентов, каждый из которых платил очень мало. (Рисунок 1) Фирмы должны были выбрать ту или иную модель, используя свою «более сильную руку». Даже сегодня Мур призывает фирмы выбирать между ними.
Амбидекстрия «не только очень редка». Мур заявляет: «Третьей масштабируемой модели не существует».
Рисунок 1 Два типа бизнес-архитектуры: комплексные операции и объемные операции
Стивен ДеннингОднако в 2010-х годах происходило нечто странное. Пока Мур писал, третья масштабируемая бизнес-модель находилась в зачаточном состоянии. Фирмы начали использовать цифровые технологии для достижения организационной амбидекстрии в масштабе. Такие фирмы могли генерировать сложные интерактивные операции с очень большим количеством клиентов. (Рисунок 2)
Рисунок 2. Бизнес-архитектура цифрового победителя, возникшая в 2010-х годах
Стивен ДеннингСо временем фирмы с такой амбидекстрией стали цифровыми победителями новой эры — Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft и Tesla. Результатом стала огромная рентабельность. (Рисунок 3)
Рисунок 3: Общая доходность S&P500 за 10 лет по сравнению с AMZN, AAPL, GOOG и MSFT
Стивен Деннинг; Seeking AlphaБОЛЬШЕ ОТ FORBES ADVISOR
Три разные бизнес-архитектуры
Чтобы понять модель интерактивных объемов цифровых победителей, давайте начнем со сравнения ее со старыми моделями «сложных операций» и «операций с объемами».
1. Сложные операции
Сложные операции, такие как IBM, Cisco, SAP и McKinsey, обслуживали небольшое количество состоятельных клиентов, столкнувшихся со сложными проблемами. Они предоставили уникальные решения для каждой ситуации клиента. Они работали с клиентами, которые были готовы платить высокую цену за личное интерактивное обслуживание от экспертов. Ценность была создана путем взаимодействия с клиентами, понимания их потребностей и разработки решений для удовлетворения этих потребностей. У продавцов были клиенты на тысячи, а не миллионы, с небольшим количеством транзакций на одного клиента в год по очень высокой цене.
2. Массовые операции
Напротив, массовые операции ориентированы на предоставление стандартизированных решений для большого числа клиентов по относительно низкой цене. Фирмы обращались к типовым ситуациям с клиентами — простой повторяющейся работе, выполняемой для всех клиентов. Вспомните Nestlé, Procter & Gamble и Kellogg. Клиенты получили стандартизированный продукт.
Ценность заключалась в удовлетворении общей потребности. Поставщики искали миллионы клиентов с десятками или даже сотнями транзакций на одного клиента в год, как правило, по несколько долларов за транзакцию. Взаимодействие с отдельными клиентами было дорогостоящим, и его следует избегать. Фирма создавала свои продукты на основе количественных исследований и рыночных тестов.
В 2005 году эти две модели представляли собой всеобъемлющую картину делового ландшафта того времени. Между двумя моделями было лишь небольшое совпадение (рис. 1). Фирмы, по словам Мура, должны понимать, какую бизнес-модель использует их фирма, и придерживаться ее. Это была их «доминирующая рука». Это определило, какие люди и методы процветали в фирме. Фирмы должны были избегать искушения попытаться добиться успеха в бизнес-модели противоположного типа.
3. Интерактивные операции с томами
Затем в 2010-х гг. появился третий тип бизнес-модели: интерактивные объемные операции. Некоторые фирмы начали предоставлять интерактивные решения для миллионов клиентов по очень низкой цене или даже бесплатно.
Представьте, что Facebook или Google предлагают множество решений без каких-либо прямых затрат для клиента, монетизируя свои знания о клиентах с помощью рекламы. Или Amazon имеет уникальные интерактивные отношения с миллионами клиентов, о чьих желаниях и интересах Amazon много знает и может использовать эти знания, чтобы предлагать новые продукты без проблем. Бизнес-модель часто имела массовые сетевые эффекты.
Как и в случае со сложными операциями, такие фирмы имели интерактивные отношения с каждым отдельным клиентом, но теперь с помощью цифровых технологий. Действительно, ценность для клиентов была создана благодаря мгновенным и беспрепятственным цифровым взаимодействиям. Фирма смогла добиться высококачественного взаимодействия благодаря сочетанию цифровых технологий и мышления, ориентированного на клиента. Эмпатия стала ключевой ценностью. Информация о клиенте пришла в основном из взаимодействия с клиентами, наряду с мощными вычислениями, с использованием облака и искусственного интеллекта.
Таким образом, интерактивность возникла не в результате взаимодействия с людьми, а скорее в результате взаимодействия с самим продуктом или услугой. (Рисунок 4)
Рисунок 4 Роль взаимодействия в каждой бизнес-архитектуре
Стивен ДеннингХотя интерактивная модель объемного бизнеса могла работать с огромным количеством клиентов, ее режим работы сильно отличался от традиционной объемной модели, которая на основе общих стандартизированных инертных продуктов, где основное внимание уделялось устранению любых вариаций. Изучение клиентов проводилось путем количественных исследований и тестирования рынка. (Рисунок 5)
Рисунок 5. Как каждая бизнес-архитектура создает ценность
Стивен ДеннингКлючевая особенность модели интерактивного объема: другой образ мышления
Огромные финансовые выгоды, полученные цифровыми победителями, соблазнили традиционные фирмы повторить их успех с помощью «цифровых преобразований». », что потребовало крупных инвестиций в технологии и ИТ-персонал.
Однако в целом инициативы были разочаровывающими. Это произошло потому, что новый способ работы был не просто вопросом технологии. Это было связано с совершенно иным управленческим мышлением.
Таким образом, как старые модели объемных операций, так и модели сложных операций имели традиционный бизнес-мышление. Целью фирмы было зарабатывать деньги для компании и ее акционеров. Структура фирмы представляла собой вертикальную иерархию власти с отдельными подразделениями. (Рисунок 6)
Это сильно отличалось от мышления, необходимого для сложной интерактивной модели. Здесь цель фирмы сместилась на совместное создание ценности для клиентов; долгосрочная акционерная стоимость и прибыль оценивались как результатов бизнес-моделей, а не целей . Работа обычно велась самоорганизующимися, гибкими командами, а не отдельными лицами, подчиняющимися начальству. Структура фирмы перешла от вертикальной иерархии полномочий к горизонтальной интерактивной сети компетенций.
Рисунок 6 Роль управленческого мышления различна
Стивен ДеннингРоль трех моделей
Все три модели играют роль в современной экономике.
1. Сложные операции
Профессор управления Колумбийского университета Рита Макграт указывает на книгу Стива Бланка «4 шага к прозрению» и его блог: в идеальных сложных системах, когда у клиентов возникала проблема, они, как правило, «осознавали, что у них есть проблема, активно искал решение, собрал не очень хорошее решение и имел или мог получить бюджет ». Доверие было ключевым. «Со своей стороны, — пишет МакГрат, — покупатели сложных систем хотят знать, почему они должны доверять вам решение своих проблем по сравнению с доступными альтернативами».
2. Массовые операции
Целью массовых операций было устранение любых барьеров для потребления пользователями и поощрение повторных покупок и рекомендаций из уст в уста. Это означало удаление любых вариаций или настроек. В этой модели дизайнеры и инженеры вряд ли поделятся чертами с миллионами покупателей.
Маркетинговые исследования представляли собой количественные и экспериментальные рыночные тесты. Значительные части экономики по-прежнему работают в модели объемных операций.
3. Интерактивная модель объема
Тем не менее, интерактивная модель объема может представлять собой неожиданную угрозу для модели объемного клиента. Даже знаменитый теоретик менеджмента Клейтон Кристенсен сказал во время выпуска iPhone в 2007 году, что он «не был по-настоящему прорывным». Это был «продукт, который сильно мотивирован для того, чтобы превзойти существующих игроков отрасли», и что «вероятность его успеха будет ограничена». Пять лет спустя, в 2012 году, Кристенсен все еще говорил, что iPhone скоро уступит место ценовой конкуренции и модульным подделкам. «История, — сказал Кристенсен, — довольно громко говорит об этом».
Десять лет спустя, в 2022 году, и еще триллионы долларов прибыли, iPhone все еще был сильным. Что Кристенсен упустил, так это то, что Apple создала не просто продукт для массовых операций, а интерактивный цифровой продукт.
Айфон был не просто телефоном. Это было постоянно развивающееся, интерактивное, многофункциональное устройство, которое уничтожило многие другие продукты и услуги, включая адресные книги, видеокамеры, пейджеры, наручные часы, карты, книги, игры для путешествий, фонарики, диктофоны, музыкальные проигрыватели и многое другое.
«Громкие уроки» Кристенсена из истории, в которых продукция одной фирмы конкурирует с продукцией другой, неприменимы к фирмам, внедряющим инновации в цифровом интерактивном режиме. Разыгрывалась совершенно новая игра. В этой новой игре инновации могут трансформировать многие другие продукты и нарушить динамику модели объемных операций.
Таким образом, даже такой блестящий теоретик управления, как Кристенсен, позволил вере в свою собственную теорию моделей управления оградить себя от того, что происходило у него на глазах.
Читайте также:
Почему цифровые преобразования терпят неудачу
Как эмпатия помогла создать компанию стоимостью 2 триллиона долларов
Следуйте за мной в Twitter или LinkedIn.
Посетите мой веб-сайт или другие мои работы здесь.
Задача ИТ-директора: современному бизнесу нужен новый тип технического лидера
«Нет худшего времени, чем сейчас , чтобы быть средним ИТ-директором». Эти слова, сказанные одним из руководителей на недавней конференции, четко отражают сильное давление на ИТ-директоров. В течение многих лет руководители подчеркивали, что ИТ-директорам необходимо перейти от простого управления ИТ к использованию технологий для создания ценности для бизнеса. Этот приоритет теперь является требованием. Новые технологии были в центре тенденций — от потребительских предпочтений при совершении покупок с мобильных устройств до обещаний искусственного интеллекта в принятии важных решений, — которые изменили конкурентную среду и изменили бизнес-модели. По этой причине компаниям необходимо идти в ногу с технологиями: технологии должны управлять бизнесом.
Будьте в курсе ваших любимых тем
Согласно исследованию ИТ-стратегии, проведенному McKinsey в 2018 году, несмотря на эту насущную потребность, 79% организаций, занимающихся оцифровкой, все еще находятся на ранних стадиях технологической трансформации.
Законные факторы задерживают прогресс, от масштаба изменений до ошеломляющей сложности устаревших систем. Мы считаем, однако, что одна из самых больших проблем заключается в том, что многие ИТ-директора не осознают, в какой степени их роль должна быть расширена за пределы ответственности за затраты и производительность, чтобы превратить ИТ в основной фактор ценности бизнеса.
Три вектора целостной трансформации
Прежде чем понять обязанности нового ИТ-директора, важно понять природу самих технологических преобразований. В большинстве наблюдаемых нами случаев технологические преобразования реализуются как набор разрозненных инициатив в рамках ИТ. Это приводит к тому, что многообещающие разработки задерживаются или недооцениваются. Мы обнаружили, что технологическая трансформация должна быть целостной, чтобы обеспечить полную ценность для бизнеса. Например, для создания мощного клиентского опыта требуется архитектура данных для отслеживания и понимания поведения клиентов.
Архитектура модульных платформ требует пересмотра подходов к найму, чтобы получить высококлассных инженеров.
Эта реальность требует, чтобы ИТ-директор сначала осознал масштаб самой трансформации. По нашему опыту, было полезно подумать об этом по трем векторам:
- Переосмыслите роль технологий в организации. Этот вектор включает установление роли технологий в качестве партнера по бизнесу и инновациям для разработки технологической бизнес-стратегии (например, продуктов и бизнес-моделей с поддержкой технологий), интеграции управления технологиями в подразделениях организации и обеспечения превосходного взаимодействия с пользователем.
- Изобретите новые технологии доставки. ИТ-отделу необходимо изменить свою работу, внеся гибкость; улучшение ИТ-услуг с помощью возможностей следующего поколения, таких как сквозная автоматизация, платформа как услуга и облако; создание небольших команд из лучших инженеров; и развитие гибких технологических партнерств.
- Перспективный фундамент. Чтобы идти в ногу со стремительным технологическим прогрессом, организациям необходимо внедрить гибкую архитектуру, поддерживаемую модульными платформами, обеспечить повсеместное распространение данных и защитить системы с помощью расширенной кибербезопасности.
Пять качеств трансформирующего ИТ-директора
Чтобы ИТ стали движущей силой ценности, преобразующему ИТ-директору также необходим новый набор навыков и возможностей, которые воплощают более обширную роль. Работая над технологическими преобразованиями с сотнями ИТ-директоров, мы определили пять качеств ИТ-директоров, которые, по нашему мнению, являются маркерами успеха.
1. Бизнес-лидер
Чтобы помочь технологиям создавать ценность для бизнеса, преобразующий ИТ-директор должен понимать бизнес-стратегию. Результаты нашего исследования ИТ-стратегии 2018 года показывают, что компании с ведущими ИТ-организациями гораздо чаще, чем другие, привлекают ИТ-директора к формированию бизнес-стратегии и повестки дня, а высокая производительность в основных ИТ-задачах позволяет быстрее продвигаться к цифровым целям компании.
Изучите бизнес изнутри и снаружи
Масштабы ИТ-трансформации означают, что ИТ-директора должны быть готовы взаимодействовать с бизнесом различными способами. Например, мы обнаружили, что лучшие ИТ-директора выходят далеко за рамки встреч с высшим руководством или участия в стратегических совещаниях. Они проводят время с руководителями и менеджерами функциональных и бизнес-подразделений, чтобы получить глубокое понимание бизнес-реалий на местах и прилагают все усилия для выработки тонкого и подробного понимания проблем клиентов. ИТ-директора делают это, постоянно просматривая отчеты об удовлетворенности клиентов, регулярно отслеживая звонки в службу поддержки клиентов и участвуя в форумах пользователей, чтобы услышать прямую обратную связь.
Когда одно крупное финансовое учреждение приступило к созданию своих цифровых продуктов, бизнес- и технологические группы совместно проводили обсуждения с пользователями и отзывы на ранних стадиях и часто на протяжении всего процесса разработки.
Как технологические, так и бизнес-лидеры считали своим приоритетом участие в этих панельных дискуссиях, чтобы они могли эффективно направлять свои команды в разработке продуктов, которые наилучшим образом удовлетворяли бы потребности конечных клиентов. Тем временем ИТ-директор компании, предоставляющей технологические услуги B2B, регулярно встречается с клиентами, чтобы получить из первых рук отзывы как о продуктах, так и об опыте работы клиентов с компанией. Он использует эти перспективы для обоснования своих технологических решений.
Взять на себя ответственность за инициативы, приносящие доход
ИТ-директора могут еще больше развить деловую хватку, взяв на себя ответственность за инициативы, оказывающие влияние на бизнес, такие как создание бизнеса электронной коммерции, или работая с руководителем бизнес-подразделения над запуском цифрового продукта, а затем оценивая успех по ключевым показателям воздействия на бизнес. индикаторы (KPI), а не технологические KPI.
Такие усилия позволяют ИТ-директорам лучше понять последствия использования технологий для бизнеса, такие как отказ клиентов из-за медленной загрузки сайта или других неблагоприятных условий для пользователей.
Например, в рамках цифровой трансформации ИТ-директор крупного финансового учреждения взялся за разработку цифровых продуктов, чтобы помочь бизнесу масштабировать свое присутствие на новом рынке. Хотя ИТ-директор уже знал, как создавать системы для поддержки финансовых продуктов, у него и его команды был ограниченный опыт в создании новых цифровых продуктов для прямой продажи потребителям. Поэтому команда создала программу, основанную на быстрых циклах тестирования и обучения, чтобы определить, что важно для клиентов, и удовлетворить эти потребности. Подчинение технических решений потребностям клиентов имело решающее значение для того, чтобы позволить ИТ-директору и его команде разработать цифровое предложение, которое было успешным там, где это было важно: у потребителей.
Встать на доски
Для углубления знаний о бизнесе часто требуется, чтобы ИТ-директора расширяли свои сети за пределы организации. Один из лучших способов сделать это — присоединиться к совету директоров другой компании. Треть советов компаний из списка Fortune 500 сегодня включает в себя бывшего ИТ-директора или технического директора, и это число продолжает расти. 1 1. «Цифровой ИТ-директор прибыл», Симпозиум MIT Sloan CIO, 2016 г.
Хотите узнать больше о McKinsey Digital?
2. Агент изменений
Полная трансформация технологии заключается не в переходе в облако или внедрении новых ИТ-решений. Это также включает в себя внедрение технологий в каждое обсуждение стратегии и процесс во всей организации. Управление трансформацией по трем направлениям, которые мы изложили ранее (переосмысление роли технологий, переосмысление доставки технологий и подготовка фундамента к будущему), начинается с мышления ИТ-директора, которое одновременно признает необходимость преобразующих изменений и стремится к многолетнему пути.
.
Партнер с бизнес-лидерами
Для обеспечения поддержки трансформации бизнес-лидерами всей организации необходимо создать с ними настоящие партнерские отношения, основанные на общих целях, взаимной ответственности и подотчетности. Согласно опросу McKinsey о бизнес-технологиях, компании, в которых ИТ-отдел играет роль партнера в цифровых инициативах, продвинулись дальше как в реализации, так и в достижении влияния на бизнес.
Чтобы дать толчок трансформации, ИТ-директор транспортно-логистической компании поставил перед собой задачу встретиться с каждым руководителем бизнеса, чтобы понять их цели и проблемы, а также сформировать ожидания относительно того, как они могли бы лучше всего работать вместе, путем разъяснение, например, что деловая сторона может ожидать от ИТ в роли консультанта по сравнению с ИТ в качестве поставщика услуг или партнера. Эта попытка понять, что важно для каждого лидера, установила доверие, и из каждого из этих обсуждений становилось ясно, что бизнес хочет настоящего партнерства с технологиями и понимает, что это значит.
Кроме того, ИТ-директор опирался на отношения с бизнесом, расставляя приоритеты в области технологической трансформации, направленной на удовлетворение потребностей бизнеса, и тесно сотрудничая с лидерами бизнеса для достижения прогресса. Это активное сотрудничество обеспечило внедрение продуктов и услуг, разработанных ИТ.
Сформулируйте «почему»
Для получения поддержки преобразования необходимо, чтобы заинтересованные стороны понимали, что настоящие изменения возможны только в случае стратегического и взаимосвязанного решения всех трех векторов преобразования. Это означает не только объяснение того, чем этот трехаспектный подход лучше подходит для ИТ, но и разъяснение того, как он способствует достижению бизнес-целей и как его можно реализовать. Например, при рассмотрении вопроса о переходе на облако руководители в первую очередь рассматривают его как возможность сэкономить. Но помогая руководителям понять весь спектр преимуществ облака — ускорение выхода на рынок, повышение производительности труда разработчиков, повышение отказоустойчивости и аварийного восстановления — ИТ-директора могут помочь им увидеть, как облако может открыть новые модели получения дохода и услуги, привязанные к бизнес-приоритетам.
Иметь интегрированный план, в котором выделяются риски и зависимости за пределами ИТ
Крупные ИТ-инициативы всегда требовали детального планирования, но ИТ-директора, ориентированные на бизнес, следят за тем, чтобы планы трансформации учитывали зависимости за пределами ИТ, такие как маркетинговые кампании или юридические последствия. Они подходят к планированию как к динамическому процессу, а не как к чему-то статичному, что позволяет командам по трансформации лучше устранять препятствия, распределять людей и тратить средства, когда и где они необходимы. Для активного управления этим процессом такие ИТ-директора также создают «военную комнату» — специальную группу, которая гарантирует, что инициативы по преобразованию приносят пользу, активно отслеживая прогресс и помогая устранять основные проблемы.
Именно такой подход был использован при цифровой и технологической трансформации крупного глобального ритейлера. ИТ-директор создал команду по трансформации, которая с самого начала работала совместно с руководителями, не относящимися к ИТ-функциям, включая маркетинг, операции, продажи и электронную коммерцию.
Вместе они составили подробные рабочие планы. Это подробное предварительное планирование выявило, какие системы необходимо обновить и когда. Команда оперативного штаба активно отслеживала прогресс и быстро урегулировала проблемы для скорейшего решения. Результаты были очевидны: пятикратный скачок цифровых продаж и реализация проектов в четыре раза быстрее, чем проекты аналогичного масштаба ранее.
3. Разведчик талантов
Почти половина респондентов опроса McKinsey по ИТ-стратегии 2018 года назвали пробелы в навыках в традиционных командах главным препятствием на пути к успешной цифровой трансформации. Таким образом, ИТ-директора должны сосредоточиться не только на привлечении лучших специалистов, но и на их удержании. Два решения доказали свою эффективность.
Переосмыслите, как привлечь технических звезд
Компании могут извлечь огромные выгоды из аутсорсинга. Например, в нефтегазовой отрасли аутсорсинг разработки приложений вырос на 50 процентов в период с 2014 по 2018 год.
Но это необходимо изменить, особенно в отношении наиболее важных функций. ИТ-директорам, которые хотят переосмыслить роль технических специалистов, нужны технические звезды, особенно лучшие инженеры. Нанимая лучших технических специалистов, мы видели, как компании сокращают свои затраты на технологии на целых 30 процентов, сохраняя или повышая свою производительность. 2 2.
Клеменс Хьяртар, Питер Джейкобс, Эрик Ламарр и Ларс Винтер, «Пришло время пересмотреть модель ИТ-талантов: создать инженерную культуру, состоящую из небольших групп лучших инженеров, чтобы максимизировать производительность», готовится к печати в Sloan Management Review . ИТ-директорам нужно действовать быстро. Всего за 18 месяцев один ИТ-директор в транспортно-логистической компании радикально изменил ее кадровый профиль. Все непосредственные подчиненные и примерно 50 % технических сотрудников были новыми, а 80 % перешли на другие должности.
Глава отдела технологий и аналитики в крупной розничной организации создала комнату для поиска талантов, чтобы нанимать специалистов по обработке и анализу данных и инженеров. В рамках этих усилий команда оперативного штаба обновила процессы найма и адаптации, используя различные источники талантов, такие как HackerRank и General Assembly, а также обновив отбор кандидатов и собеседования с соответствующими оценками технических и других навыков, таких как программирование и совместная работа. . Кроме того, они проводили еженедельные проверки, чтобы отслеживать воронку талантов и корректировать процесс по мере необходимости.
Развитие внутреннего таланта
Привлечение хороших людей не имеет значения, если вы не можете их удержать. Таким образом, лучшие ИТ-директора выбирают разные пути развития карьеры, чтобы лучшие таланты могли развиваться в своих сильных сторонах — например, позволяя первоклассному инженеру-программисту продвигаться вперед, продолжая кодировать программное обеспечение, вместо того, чтобы заставлять его управлять другими, чтобы преуспеть.
Переподготовка существующих технических специалистов также должна стать важным элементом этой платформы. ИТ-директор крупной потребительской компании сделал цифровое и аналитическое повышение квалификации одним из ключевых стратегических приоритетов компании, запустив общекорпоративную программу в тандеме с командой обучения HR. Программа вложила средства в портал онлайн-обучения для создания персонализированного опыта онлайн-обучения на основе целей и потребностей сотрудников в обучении. Они были дополнены другими программами, в том числе очным обучением, погружением высшего руководства и созданием внутренней экспертной сети, к которой люди могли обращаться по конкретным темам.
Новая технологическая программа генерального директора
4. Культурный революционер
Эффективная стратегия управления талантами требует культуры, поддерживающей таланты.
Создание настоящего инженерного сообщества
Оплата, конечно, имеет значение, но лучшие люди хотят работать там, где их ценят.
Один из способов создать такую среду — предоставить инженерам больше автономии за счет сокращения числа менеджеров и часто бюрократических процессов, таких как трудоемкие отчеты и несколько раундов утверждения.
Создание возможностей для групп людей с похожими навыками собраться вместе может быть эффективным способом обмена передовым опытом и укрепления чувства общности. ИТ-директор компании-разработчика программного обеспечения организовал различные мероприятия по созданию сообщества и обмену знаниями — хакатоны, «дни разработчиков», технические обзоры, корпоративные обеды — где менеджеры по продуктам, разработчики, инженеры данных и архитекторы могли встречаться еженедельно, чтобы делиться подробностями о своих проектах и предлагать идеи или вопросы для обсуждения. ИТ-директор присутствовал и принимал активное участие.
Модель и поддержка истинного сотрудничества
Содействие сотрудничеству между техническими командами и между бизнесом и технологиями является одним из важнейших условий успешной трансформации.
Согласно исследованию ИТ-стратегии, проведенному McKinsey в 2018 году, ИТ-организации высшего квартиля с большей вероятностью будут иметь интегрированную или полностью цифровую операционную модель.
На практике ИТ-директора могут обеспечить совместную работу, если они готовы отказаться от части контроля. Один ИТ-директор в компании, предоставляющей финансовые услуги, понял, что для того, чтобы его люди могли повысить свое влияние, они должны быть более тесно связаны с бизнес-командами. Поэтому он объединил их в межфункциональные команды, ориентированные на конкретные продукты, полагаясь на неформальные сети гильдий и отделений, чтобы обеспечить руководство и легкий надзор. Наиболее эффективные ИТ-директора гарантируют, что такой уровень сотрудничества является нормой и внутри самой ИТ. Это особенно важно в отношении кибербезопасности. ИТ-отдел может радикально сократить время цикла и поддерживать эффективную безопасность, внедряя средства безопасности на ранних стадиях разработки и тесно сотрудничая с командой кибербезопасности на постоянной основе.
5. Технический переводчик
В прошлом ИТ-трансформация часто оказывалась дорогостоящей, трудоемкой и малоэффективной, и это заставило некоторые компании с опаской проводить ее снова. Чтобы решить эту проблему и завоевать доверие, лучшие ИТ-директора играют активную роль в обучении руководителей технологиям и их применению в бизнесе.
Сделать бизнес-последствия технических решений ясными
Многие технологические решения не получают достаточного внимания со стороны бизнеса, кроме обсуждения затрат и стратегии на высоком уровне. Преобразующие ИТ-директора не соглашаются на такое взаимодействие, вместо этого формулируя, как предлагаемое решение решает основную бизнес-проблему, какие существуют альтернативные подходы, а также плюсы и минусы каждого из них. Генеральный директор компании, предоставляющей технологические услуги B2B, счел такой уровень понимания настолько важным, что попросил ИТ-директора периодически представлять совету директоров бизнес-модели, основанные на технологиях.
Эта роль была особенно важна, когда гигант розничной торговли собирался приобрести аналитическую компанию. ИТ-директор и его команда с самого начала участвовали в определении возможностей данных и аналитики, необходимых для реализации бизнес-стратегии компании. Они провели углубленную техническую оценку, обзоры совместимости систем и платформ данных, а также тесты возможностей поставщиков. ИТ-директор провел пилотный проект с бизнес-подразделением и операционной группой в течение трех месяцев, чтобы определить, сможет ли окончательный поставщик реализовать свои возможности. В конце процесса бизнес смог принять обоснованное решение.
Эти навыки являются инструментами, позволяющими ИТ-директору трансформировать ИТ. И в бизнес-ландшафте, все более ориентированном на технологии, они позиционируют ИТ-директоров как законных претендентов на лидерство в бизнесе.
Будьте в курсе ваших любимых тем
Как экономика подписки способствует развитию бизнес-модели нового типа
Часть 2 из 3
Фрешетт, вице-президент по стратегии продаж и реализации по всему миру в Zuora, поделился своими мыслями о том, почему многие компании переходят на модель продаж на основе подписки.
Экономика подписки, фраза, придуманная Зуорой, коренным образом меняет способ работы бизнеса. Переход к экономике подписки влечет за собой необходимость совершенно другого подхода к построению вашего бизнеса.
В этом посте мы сосредоточимся на четырех основных областях, которые фундаментально и операционно меняются, когда компании переходят на новую экономику подписки:
- Ценообразование
- Адаптация клиентов
- Внутренние операции и рост
- Финансовые показатели
1. Модель ценообразования
Оказывается, ценообразование в экономике подписки гораздо сложнее, чем кажется.
Во-первых, бизнес должен выбрать свою экономическую единицу, рассчитав прямые доходы и затраты, необходимые для получения прибыли на единицу продукции.
Затем компания должна выбрать периоды выставления счетов, определить подходящую модель ценообразования (т. е. емкость и использование) и создать разные пакеты для различных сегментов пользователей или для простых и активных пользователей.
Так как многие компании пытаются устанавливать цены на основе подписки (особенно для стартапов с новыми технологиями, которые не имеют заранее определенной рыночной стоимости), возникает вопрос: «Как вы устанавливаете цены, чтобы быть конкурентоспособными?»
Если компания традиционно продавала в мире B2B, она использовала кассу, счета-фактуры, чеки или электронные переводы. В старом мире выставление счетов было простым. Вы отгрузили товар на 1500 долларов, поэтому выставили за него счет.
В подписной экономике:
- Вы должны выставлять счета за новых клиентов.
- Если они зарегистрируются в середине месяца, вам придется взимать пропорциональную сумму.
- Вы должны выставлять счета клиентам в момент продления или повторяющихся циклов выставления счетов.
- Вы должны выставлять счета клиентам по мере использования услуги (например, за ГБ, минуту и т. д.).
В новой модели экономики подписки вместо фиксированных моделей ценообразования на основе артикулов ваши цены основаны на гибкости.
Поскольку варианты ценообразования и стратегии упаковки могут показаться почти бесконечными в новой экономике подписки, в оперативном отношении вам нужно подготовиться к сложности.
2. Регистрация клиентов
После того, как вы определили структуру ценообразования, вы готовы регистрировать клиентов, верно?
На самом деле нет. В условиях экономики подписки настройка учетных записей и выставление счетов для клиентов являются критически важными и сложными задачами. Эти новые сложности требуют от компаний постоянной генерации точных, продуманных и удобных счетов для новых и существующих клиентов.
Компании, работающие в экономике подписки, должны рассматривать каждый счет как возможность взаимодействовать с клиентами. Ваш механизм выставления счетов должен принимать данные, которые у вас есть, рассчитывать ваши счета, обеспечивать их точность и форматировать их таким образом, чтобы они были понятными и продвигали ваш бренд и имидж.
Для адаптации ваших клиентов необходимо тщательно продумать платежные шлюзы, биллинговые системы, подтверждение платежей, уведомление клиентов, учет пользователей и распространение информации о клиентах в CRM-системе компании.
В модели повторяющихся доходов выставление счетов может производиться в точке продажи, в середине месяца или в разное время в течение года.
Поскольку 90 % взаимодействий между клиентами и компаниями связаны с изменениями существующих подписок, предприятия должны предоставлять клиентам интуитивно понятные и комплексные инструменты для управления своими учетными записями на протяжении всего жизненного цикла подписки. Клиент находится под контролем, и если клиенты не получают желаемого контроля, компания рискует неудовлетворенностью клиентов и может потерять их из-за оттока к конкурентам.
По мере того, как клиентская база подписной компании становится больше, это становится одним из самых важных ключей во всей их структуре.
3. Внутренние операции и рост
Методы бухгалтерского учета, учитывающие бизнес-сложности модели повторяющихся доходов, требуют от компаний сложных изменений. На высоком уровне вы имеете дело с обновлениями, надстройками, заказами на изменение, понижением и приостановкой.
Потребуется много сложных обсуждений и решений, чтобы ориентироваться во внутренних операциях для успешной работы модели подписки.
- Как я должен компенсировать свой отдел продаж?
- Как уменьшить количество неудачных транзакций по кредитным картам?
- Как уменьшить отток клиентов?
Один из показателей риска оттока клиента может быть основан на использовании клиентом продукта или услуги. Предприятия могут начать принимать упреждающие меры, чтобы убедиться, что их клиенты не уходят из-за низкого использования.
Таким образом, внутренние операции компании переходят от поддержки доставки одноразового продукта или услуги к работе как хорошо смазанный механизм, плавно уменьшая трения во многих сложных точках взаимодействия между клиентом и компанией.
Переход на модель на основе подписки также влечет за собой необходимость в совершенно другом подходе к развитию вашего бизнеса.
Единовременная покупка исчезает, потому что в этой новой модели роста вы больше не продаете единицы.
Вместо того, чтобы расти, отгружая больше единиц продукции, вы теперь монетизируете долгосрочные отношения и поддерживаете их с течением времени.
Прекрасным примером этого является «набор услуг», предлагаемый сейчас AT&T или Verizon. Отношения монетизируются через семейные планы, где вы продаете базовый уровень обслуживания за использование или единицы измерения в вашем пакете. На этой основе вы можете увеличить доход, продавая клиентам «дополнения».
4. Финансовые показатели
Интернет вещей и распространение интеллектуальных устройств ускорили изменение потребления, которое мы наблюдаем со стороны пользователей. В следующие восемнадцать месяцев произойдет тектонический сдвиг потребителей в сторону подключенных устройств, от автомобилей до домов и носимых устройств. У компаний теперь есть способы укрепить свои отношения с клиентами с течением времени из-за растущего количества времени общения с клиентами, к которому у них есть доступ, а также благодаря огромному количеству новых поведенческих данных, создаваемых этими подключенными устройствами.
Устройства не только сами по себе приносят пользу потребителям и компаниям, но и могут собирать ценные данные о том, как и когда используется устройство. Все производители качественного оборудования (производители оригинального оборудования) начинают меньше думать о проданных единицах, чем об оказанных услугах, включая управление планами данных, интеллектуальную диагностику и, возможно, самое главное, упреждающий успех клиента, а не реактивное обслуживание клиентов.
Мир возможностей, которые это открывает для бизнеса, представляет собой серьезный сдвиг в том, как собираются метрики, чтобы помочь поддержать модель роста бизнеса.
Вместо финансовых показателей, ориентированных на прошлое и ориентированных на прошлые результаты, новая модель потребления позволяет, если не требует, чтобы предприятия полагались на прогнозные показатели, которые дают представление о будущих регулярных доходах.
Акцент на доходах теперь смещается с того, что компании могут количественно оценить по прошлым поставкам продукта или услуги, на то, что они могут ожидать и утверждать от отношений с клиентами в течение 12 месяцев, 18 месяцев или 24 месяцев.
Но с этим сдвигом в сторону прогнозируемого дохода компании теперь должны учитывать технические соображения — переход от «наличных» к кредитным картам.
В старой модели оплата принималась во время доставки, что позволяло легко проверить, был ли платеж принят или, в случае кредитных карт, подтвержден.
В экономике подписки отношения выставления счетов требуют ежемесячного списания средств с кредитной карты пользователя. Поскольку бизнес, основанный на подписке, требует, чтобы оплата принималась каждый месяц, чтобы обеспечить хороший денежный поток и точные финансовые прогнозы, компании должны учитывать следующее:
- Как проверить, что у клиента хорошая репутация с этой кредитной картой?
- Как интегрировать логику «повторить попытку» в мою систему?
- Должен ли я взимать плату за установку или внедрение?
- Как учитывать многолетние контракты?
При переходе от традиционной бизнес-модели к модели подписки необходимо учитывать множество технических и операционных соображений.