У кого какой бизнес: Какой у Вас бизнес? У кого какой бизнес? — Дневники предпринимателей, истории успеха

25.05.1977 alexxlab

Содержание

Новости предпринимательства — актуальные новости в сфере предпринимательства России и мира

Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.

Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru

Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.

Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

«У кого-то агония будет длительной, но неизбежной»

Продавец авто из российского ТОП-5 считает, что за 40-процентным обвалом рынка последует его стагнация

Первый квартал для многих автодилеров стал катастрофическим: рынок новых авто просел практически наполовину. За год падение продаж составит около 40%, заявил Вячеслав Зубарев — председатель совета директоров компании «ТрансТехСервис», в ходе интернет-конференции, которая накануне прошла в редакции «БИЗНЕС Online». Глава крупнейшего «автопродавца» за пределами Москвы считает, что после этого обвала быстрого взлета, как в кризис 2008 — 2009 годов, ждать не стоит.

«МЫ ГОТОВИЛИСЬ К ЭТОЙ КАТАСТРОФЕ»

Первый квартал стал для некоторых продавцов автомобилей настоящей катастрофой, заявил на вчерашней интернет-конференции «БИЗНЕС Online»

Вячеслав Зубарев — председатель совета директоров ООО УК «ТрансТехСервис».

«Снижение продаж в первом квартале, по статистике АЕБ, составило 36 процентов (в годовом выражении), а по статистике «Автостата» – 54 процента. Истина ближе, наверное, к «Автостату». У нас (в ТТС) 47-процентное падение. В количестве это выражается так: 13153 автомобиля было продано в первом квартале 2014 года и 6985 автомобилей – в первом квартале 2015 года. При этом в апреле наше падение замедлилось, ситуация стала лучше: падение – примерно 35 — 38 процентов. Для кого-то это катастрофа (50-процентное падение рынка). Но мы готовились к этой катастрофе, зная, что рано или поздно она наступит, поэтому верстали свой инвестиционный план. Кто не готовился – оказались в критической ситуации», – сказал Зубарев.

По его словам, сегодня состояние компаний очень сильно зависит от портфеля брендов. Как и в целом по России, увереннее всего себя в республике чувствовали корейские бренды – Hyundai, Kia. При этом сильно провалился Renault, который лучше всего представлен именно в ТТС. Но наиболее серьезное падение, по данным Зубарева, было у Chevrolet и Ford. «Статистика продаж очень чувствительна к цене. Mitsubishi хорошо продавался в самом начале года. Потом поднялись цены, и полный провал в марте и апреле. Сейчас ценовое предложение улучшилось, и, я думаю, в мае он резко выпрыгнет вперед. Ford по ценам опустили, и он тоже резко выпрыгнул вперед. Toyota в апреле провалилась, они дали скидки по ценам, сейчас, в мае, идет усиленное контрактование. То есть такие качели – ситуация меняется практически ежемесячно», – рассказал Зубарев нашему изданию.

При этом цены на новые авто, по его оценке, за первые четыре месяца года выросли от 10 («хотя сейчас таких уже практически не осталось») до 40%.

АВТОКРЕДИТЫ ВЫХОДЯТ НА ДОКРИЗИСНЫЙ УРОВЕНЬ

Усугубило ситуацию аховое положение с автокредитованием. «В первом квартале, когда кредитные ставки взлетели, падение было сумасшедшим. Если в 2014 году в кредит покупали 40 — 50 процентов автомобилей, то в первом квартале в кредит было продано 10 — 15 процентов, ну в пределах 20 процентов. Это при том, что и общее падение было, так что фактически кредитование упало в четыре-пять раз», – говорит Зубарев.

Однако сегодня обстановка радикально изменилась, причем в лучшую сторону. Во-первых, государство ввело субсидирование кредитных ставок, и, во-вторых, связанные с автоконцернами банки реанимировали свои льготные программы.

– Сейчас предлагают рассрочку платежа на 3 года на Renault Duster, ставку на автомобили Ford по 4,9 процента годовых в рублях, Kia – 6,5 процентов, Hyundai – 6,9, автомобили Volkswagen – под 5,5 процентов, Skoda – под 8 процентов. LADA через Русфинансбанк под 5,5 процентов кредитует. Тойота Банк дает процентную ставку в 5,9 процента на автомобили Toyota и Lexus. Audi (через Фольксваген Банк Рус) – от 6,9 процента, БМВ Банк на покупку автомобилей BMW – от 7,5 процентов. «ТрансТехСервис» вместе с Татфондбанком запустили программу для автомобилей с пробегом – 8,23 процента на один год, – сообщил нам председатель совета директоров ТТС.

По оперативным данным его компании, в апреле ТТС продал в кредит уже 50% реализованных авто, выйдя на докризисный уровень по этому показателю (отметим, что общие продажи компании, тем не менее, снизились на 38%).

«РЫНКУ АВТОМОБИЛЕЙ С ПРОБЕГОМ РАСТИ И РАСТИ»

Зубарев рассказал и о том, что сегодня помогает продавцам минимизировать потери. «Когда рынок съеживается, надо искать, где еще можно заработать. Надо понимать, что у нас два источника дохода, один – продажа автомобилей и второй – сервис. В сервисе такого потрясения нет, сейчас это основной доход. Раньше 90 процентов давали продажи автомобилей и 10 процентов – сервис. К прошлому году мы где-то 50 на 50 сделали, и если б не эта сумасшедшая продажа в конце года, оно где-то так и вышло бы», – сказал он в ходе интернет-конференции.

Помимо этого, автосалонам явно стоит присмотреться к такого рода бизнесу, как продажа подержанных машин. Например, в ТТС их продажи в прошлом году выросли более чем на 100%. «Мы продали 9254 автомобиля с пробегом, новых – 58,5 тысяч. И за 4 месяца 2015 года, несмотря на падение продаж новых автомобилей, мы подержанных продали на 30 процентов больше. У нас сегодня в Казани действует уже три таких автосалона (по продаже подержанных машин – прим. ред.). Мы сейчас расширили услуги, мы покупаем автомобили, мы можем взять на реализацию», – пояснил Зубарев.

Более того, по его словам, в целом рентабельность этого направления выше, чем торговля новыми авто, хотя, конечно, на некоторых машинах компания лишь терпит убыток. И рынок этот весьма объемен: по подсчетам ТТС, в Татарстане с начала года всего продано 23,3 тыс. машин с пробегом, из которых 12,8 тыс. – иномарки. «По иномаркам мы продали 744 машины, получается где-то около 6 процентов, от общих продаж – 4,5 процента (1035 машин), то есть расти и расти», – отметил наш собеседник.

К тому же автосалоны все-таки более надежные партнеры, нежели продавцы на авторынках, уверен Зубарев. По его словам, на ряд автомобилей даже предоставляются гарантии сроком от 12 месяцев . «Если вы поймете, что на рынке вас обманули, куда вы пойдете? Пойдете в церковь, поставите свечку и скажете: «Боженька, помоги!» Если вы вдруг обнаружите, что вас обманули в ТТС, вы знаете, кому предъявлять претензии», – сказал он.

«ЕСЛИ РЫНОК ТАК ПРОСЕДАЕТ, КТО-ТО ДОЛЖЕН С НЕГО УЙТИ»

Что касается прогнозов на 2015 год, давать их – дело неблагодарное, уверен Зубарев. «Просчитывать точные цифры сейчас – бесполезное занятие. Как можно просчитать стоимость нефти сейчас и курс рубля по отношению к доллару? Сколько хорошие специалисты ни считали, все всегда ошибаются», – полагает он.

Но все-таки нащупал ли рынок дно спроса? – задали мы вопрос.

«Мне кажется, что в этом году нащупаем дно. Я [раньше] думал, что [падение] будет 40 — 50 процентов. Сейчас вот смотрю, все как-то смягчается, но меньше 30 процентов не будет, скорее всего, и 50 процентов не будет, будет где-нибудь 40 процентов. Но это с точки зрения сегодняшнего дня, а через пару месяцев еще что-нибудь может случиться. Дальнейшая стагнация нам, думаю, гарантирована, быстрого взлета не будет. Чем кризис 2008 — 2009 отличался: падение вроде быстрое, а потом вверх. Такого, к сожалению, не будет», – считает председатель совета директоров ООО УК «ТрансТехСервис».

Какие-то компании будут разоряться, какие-то будут поглощены более крупными игроками. «Здесь будет на истощение: у кого-то агония длительная, но в принципе неизбежная. Если рынок так проседает, кто-то с него должен уйти», – заключил Зубарев.

Полная стенограмма встречи с Вячеславом Зубаревым будет опубликована в ближайшее время.

https://www.business-gazeta.ru/article/132432/

Кого кошмарит бизнес

Работодатели требуют “не кошмарить бизнес” проверками, и законы о защите их прав год от года все толще. Госконтроль же делается все менее действенным. Из-за “регуляторной гильотины” правила по охране труда переписывают на скорую руку, и они создают прямую угрозу жизни и здоровью работников. А в ряде отраслей — даже столь опасных, как горное дело, — таких правил на федеральном уровне вовсе нет. Из-за этого страдают и позиции профсоюзов.

НЕОПТИМИСТИЧНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ

При содействии бизнеса и работодателей 26 декабря 2008 года был принят закон “О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля” № 294-ФЗ. Вольно или невольно из его названия и содержания усматривается, что должностные лица органов госконтроля (надзора), действующие согласно законодательству и в интересах общества, не очень хорошие люди. Они-де мздоимцы, а весь бизнес — белый и пушистый, все соблюдает и выполняет. Подчеркнем, недобросовестные люди есть везде. Но бизнес оказался проворнее госструктур, и лозунг о том, что его не надо кошмарить, уже несколько лет остается в моде.

За годы существования этого закона в него было внесено 78 (!) поправок, основная часть которых направлена на дальнейшую защиту предпринимательского сообщества и ограничение прав органов государственного надзора. Такая ситуация не могла не сказаться на профсоюзном контроле. Профсоюзам тоже пришлось учитывать новые реалии.

Общеизвестно, что аппетит приходит во время еды. Так и бизнес желает еще больше ограничить права и возможности органов госконтроля (надзора). С этой целью 31 июля 2020 года был принят закон “Об обязательных требованиях в РФ” № 247-ФЗ. Его основные положения вступили в силу 1 ноября 2020 года. Он применяется в том числе вместе с законом № 294-ФЗ, требования которого действуют до 2024 года.

Отметим, что закон № 247-ФЗ — многостраничный документ, сложный для восприятия. Он предусматривает новые концептуальные и оптимизированные подходы к организации госконтроля (надзора). Его задача — определить правовые и организационные основы установления и оценки применения обязательных требований, содержащихся в нормативных правовых актах РФ. Кроме того он определяет полномочия различных структур в данном вопросе, а также порядок разработки и вступления в силу нормативных правовых актов, содержащих обязательные требования.

В нашей стране слово “оптимизация” традиционно ассоциируется с сокращением всего и вся. Законы, указанные выше, сокращают количество проверок, их продолжительность и число требований, подлежащих обязательному исполнению. Это затрагивает сферу трудовых отношений, в частности охрану труда. Сегодня функции государства в сфере обязательного регулирования неуклонно урезаются. Ситуацию можно представить в виде весов, на которых свобода действий работодателя стремительно перевешивает его уменьшающийся груз ответственности.

Это отчетливо видно на примере расследования несчастных случаев с работниками. Во многих таких случаях работодатель что-то нарушил, не проконтролировал или не сделал, однако он сам назначает состав комиссии по расследованию и оплачивает услуги привлеченных им же экспертов. А главное, он утверждает акт о несчастном случае. С трудом верится, что с такими возможностями работодатель признает себя виновным в случившемся. Скорее, обвинен будет работник, а если не он, то его бригадир или даже специалист по охране труда.

ПРАВИЛА НЕ БЕЗ ОПАСНОСТИ…

Положения нормативных правовых актов в соответствии с законом должны устанавливать жесткие сроки вступления обязательных требований в силу. Наряду с “регуляторной гильотиной” это обязывает все федеральные органы исполнительной власти, в чьей структуре есть органы госнадзора, в сжатые сроки пересмотреть нормативные акты, в которых изложены обязательные требования. Это коснулось и документов Минтруда России, регулирующих сферу охраны труда.

Минтруду пришлось до конца 2020 года пересмотреть все правила охраны труда (они содержат набор обязательных требований) и в пожарном порядке их переиздать с прохождением правовой экспертизы и регистрацией в Минюсте России. В итоге появилось 40 приказов, утверждающих правила по охране труда по разным направлениям деятельности и отдельным отраслям экономики. Это во многом была “смена обложек” ранее изданных правил, с небольшой корректировкой их содержания в сторону снижения числа обязательных требований. Количество же действительно новых правил можно сосчитать на пальцах одной руки.

О качестве обновленных правил по охране труда и их полноте говорить сложно. Надо признать, что в ситуации ограниченных сроков у Минтруда России объективно не было возможности сосредоточиться на всесторонней отработке содержания правил.

Тем не менее все, кого правила касаются, должны четко выполнять их, даже если отдельные пункты вызывают сомнение. Например, пожарные могут тушить пожар в электроустановках, находящихся под напряжением до 10 тыс. вольт. Всех детей родители учат не совать пальцы в розетку, ибо это смертельно опасно. А теперь, получается, тушить водой или пеной электроустановку под напряжением до 10 тыс. вольт — неопасно для жизни или здоровья, если исходить из логики правил по охране труда в подразделениях пожарной охраны (утв. приказом Минтруда России от 11.12.2020 № 881н).

Но укажем на один важный момент. Предварительно пожарный должен дать письменное добровольное согласие на такие действия. За глаза это согласие прозвали “распиской для начальства”, чтобы в случае гибели человека никто не нес ответственности за произошедшее. Подчеркнем, подавать огнетушащие вещества на электроустановку под напряжением до 10 тыс. вольт — не обязательное требование правил по охране труда. Все оформлено как добровольное желание пожарного идти на риск. Причем Общероссийский профсоюз работников госучреждений и общественного обслуживания, куда входят тысячи пожарных, почему-то занял в данной ситуации позицию не защитника работников, а стороннего наблюдателя.

В этой связи возникает вопрос: а много ли найдется желающих выполнять такие “хитрые” требования правил охраны труда? Где гарантия, что завтра “передовой” опыт получения добровольного согласия на выполнение работ повышенной опасности не перенесут на водолазов, медиков, каскадеров, летчиков и людей других профессий, чей труд сопряжен с опасными факторами? Прямо признаем, такой подход удобен для работодателей, ибо он снимает с них всякую ответственность за несчастье.

…И ОПАСНОСТЬ БЕЗ ПРАВИЛ

Нельзя обойти стороной другую проблему. Утвержденных в установленном порядке правил по охране труда нет во многих важных отраслях экономки: в просвещении, спорте, туризме, торговле, гражданской авиации, металлургической, угольной, горной промышленности, в спасательных формированиях и т.д.

То есть для одних категорий работников правила по охране труда с обязательными требованиями есть, а для других — нет, и появятся ли — вообще неясно. Такая ситуация деления, образно говоря, на сынков и пасынков разумению не поддается.

Вместе с тем Минтруд России разработать все необходимые правила охраны труда не в состоянии, а профильные федеральные органы исполнительной власти и другие структуры этим не озабочены. Так, Минобрнауки России в соглашениях с отраслевым профсоюзом дважды обязывался разработать государственные нормативные требования охраны труда для подведомственных учреждений. Однако дальше красивых обещаний дело не пошло.

Несложно догадаться, что профсоюзы при отсутствии правил по охране труда, утвержденных на федеральном уровне, не имеют предмета и оснований для качественного контроля в этой сфере со своей стороны.

* * *

Сегодня при отсутствии правил по охране труда (и при минимуме обязательных требований в них) принято все проблемы решать через оценку профессиональных рисков. Еще не вступили в силу обновленные требования ТК РФ по профессиональным рискам, а интернет уже кишит предложениями коммерческих структур провести оценку, даже в космосе.

Может быть, лучше опуститься с заоблачных высот на землю и четко определиться с нормативной базой по охране труда?

У кого то получилось взять кредит на Бизнес?

11.07.2013 в 20:52	#2200
	Кому нибудь удалось за последний год получить ссуду для Бизнеса? обошел несколько банков, везде отшили, а там где по началу рассматривали, при условии что у меня хорошая кредитная история, тоже отказали. предлагал в залог дом, новый грузовик-рефку. Обычным физ лицам работающим на дядю дают на право и на лево. мне же как ип все отказывают. как у вас обстоят дела, поделитесь?
23.07.2013 в 20:09	#2201
	Да, дают неохотно. Я взяла под залог торгового павильона в СБ РФ. Стоимость учли по накладной производителя минус 20%. Плюс залог — товар в обороте по накладной — остатки склада по закупочным ценам минус 20%. Вообщем, все цены максимально занижены. Зато дали деньги.
24.07.2013 в 01:33	#2203
	Ясно почему к ИП относятся подозрительно 🙂 ИП отвечает свои имуществом. Есть у нас вроде как оговорочка о том, что жилье у ИП не отберут, если это жилье единственное. Но, скажу я вам, враки это все. В нашей стране отберут все и не пожалеют. Соглашусь с Олегом, регистрируйте ООО.
06.08.2013 в 18:44	#2204
	Дают, но только если у вас есть личное имущество, недвижимость, авто. Мне дали.
13.08.2013 в 14:41	#2205
	Давали без проблем 2 года назад.
14.08.2013 в 23:34	#2206
	Брал кредит 60 000 руб на развитие бизнеса. Пробуйте, не стесняйтесь.
19.08.2013 в 17:35	#2207
Оксана Владиславовна	В одном из банков предложили собрать необходимые документы. Эту массу документов собрал около двух недель, а в банк за это время пришло указание сверху — кредиты на бизнес временно приостановить. Собранные документы потеряли срок пригодности. Второй раз по этим кругам ада по сбору документов не пойду.
06.10.2013 в 02:36	#2210
	Я официально не трудоустроен, жена тоже. Хочу взять кредит наличными на сумму около 5000 дол. Естественно не на еду и не на шмотки. Цель кредита очень сомнительная: «Сотрудничество с одним брокером на рынке валют Форекс.» Как мне лучше всего осуществить свой замысел? Справки о доходах у меня нет и не привидеться. Необходимая сумма появится только через год. Не хочу терять время.
07.11.2013 в 16:16	#2211
	Моя подруга брала в Сбербанке кредит «Бизнес Старт», по договору франчайзинга с партнером банка. Сумма была 2 миллиона, условия, насколько я помню, довольно приемлемые. Во всяком случае, магазинчик она открыла, кредит гасит, проблем не возникло. По этому виду кредита условия довольно лояльные, можно рассматривать его как довольно выгодный для открытия своего бизнеса.
06.12.2013 в 01:28	#2212
	Брал кредит на 20 000 $ в «Сбербанке» только по залог собственной квартиры и поручителя, на 2 года. Не смог пройти ни по одной из бизнес программ что там предлагали. Мой совет не стоит брать деньги именно под бизнес, волокиты сильно многою, Я просто указал левую причину в бланке, и все. Конечно нету льгот и с выплатами строго, но так намного легче.
04.02.2014 в 17:32	#2213
	Сейчас банки практически всем отказывают в кредитовании бизнеса. У них появились новые предложения для предпринимателей, это кредитные карты. Процент по таким кредитам больше, а соответственно банку это выгоднее. Но мне удалось оформить кредит на ИП в Запсибкомбанке, правда на сумму всего 500 тыс. Другие банки к сожалению отказали сразу.
17.03.2014 в 21:56	#2215
	В принципе, особых проблем при получении такого кредита не было. Даже якобы обязательный бизнес-план оказался обычной формальностью. Правда, чтобы получить деньги, нужен ликвидный залог, стоимость которого как минимум в 2 раза выше суммы, на которую вы хотите кредитоваться.
29.03.2014 в 14:56	#2218
	Это бывший КМБ банк, тогда это очень хорошо, я в 2000-м у них брал кредит на расширение. Тогда ни с оформлением, ни с оплатами вообще никаких проблем не было, хотя время было совсем другое. Залог требуется, а минимальная/максимальные суммы какие?
05.04.2014 в 19:06	#2219
	Согласен, эта отличная мысль придется как раз кстати
09.04.2014 в 16:05	#2220
	Замечательно, полезная штука
15.04.2014 в 02:18	#2223
	Игорек, у меня склад уже был застрахован , я и без кредита оформляю страховой полис почти 5 лет. Все таки недвижимость дорогая и товаров в нем на бешенные деньги. Когда подавал документы все это указывал, поэтому ни о какой страховке с банком речи не было. Рассказываю о своем случае, в любом случае с каждым клиентом свои нюансы и свои заморочки.
15.04.2014 в 11:44	#2224
	Константин, какое отношение имеет страхование склада как объекта недвижимости (насколько я понимаю, именно он был залогом), к страхованию товара на складе? Страховка, которая нужна банку при выдаче кредита, обычно совершенно бесполезна для клиента — вероятность разрушения здания ничтожно мала. 🙂
18.04.2014 в 15:29	#2225
	Игорек, при чем тут товары на складе? Мой залог – это мой склад (4 стены, пол и крыша), все что рядом, внутри и окло к залогу отношения не имеет. У меня встречный вопрос – вы в залог оставляете машину, по банковским условиям оформляете страховку, вы будете далее страховать каждый пакет продуктов, который перевезете в данном автомобиле?
22.04.2014 в 11:31	#2226
	Константин, о том, что товара на складе «на бешеные деньги» писали вы, а не я. И о том, что уже 5 лет страхуете свой склад (стены, пол и крышу) без всякого кредита. А я лишь написал, что для ведения бизнеса такая страховка абсолютно не нужна, т. е. является дополнительными расходами при получении кредита…
25.04.2014 в 05:23	#2227
	У меня получилось взять кредит, занимаюсь малым ремонтом мобильных телефонов. Прошиваю и заменяю мелкие запчасти. Очень выгодное занятие, да и кредит на очень хороших условиях, думаю если всё хорошо пойдёт то скоро из маленького бизнеса перейду на большой, планирую открыт магазин новых мобильных телефонов…

Бизнес и деловой курс английского языка через Скайп

Бизнес курс ориентирован на людей часто работающих с зарубежными представительствами и партнерами и часто выезжающих в международные командировки.
Курс подходит широкому кругу специалистов: управляющие, бизнесмены, экономисты, менеджеры. Всем тем, кому необходимо использование английского языка в своей повседневной работе. Ведь деловое сотрудничество это всегда обмен информацией: деловые переговоры, презентации, общение по телефону, общение партнеров по бизнесу в неформальной обстановке. Деловой курс английского языка даст вам возможность самому быть активным участником всех деловых коммуникаций. Английский для корпоративных клиентов поможет повысить профессиональный уровень ваших сотрудников и лояльность иностранных партнеров к вашей компании.

Перед началом занятий наши преподаватели проведут тестирование на уровень знания английского языка ваших сотрудников и составят мини-группы для более комфортного обучения. Продолжительность курса 8-9 месяцев с нагрузкой 2 академических часа 2 раза в неделю. Корпоративное обучение сотрудников вашей компании довольно быстро принесет свои плоды .Вы сможете расширять границы своих интересов и возможностей, приобретете новых иностранных деловых партнеров, Данный курс является прекрасным продолжением Общего курса английского языка. Вы сможете закрепить ранее полученные знания в грамматике, обогатить свой словарный запас, развить беглость речи. Так же вы получите знания о том как: правильно составлять и вести переписку с деловыми партнерами, какую аббревиатуру использовать и какие использовать сокращения, вести переговоры по телефону, проводить презентации с зарубежными партнерами, как общаться во время путешествий, как организовать поездку.
Во время занятий мы делаем наибольший акцент на комплексное развитие разговорной речи, деловую и бизнес терминологию. Используем и обсуждаем реальные материалы (журналы, газеты), проецируем ситуации, с которыми вы сталкиваетесь в своей профессиональной сфере. Обсуждаем темы: развитие и изменение в деловом мире, лидерство, инновации.

По окончании Бизнес курса английского языка вы приобретете знания как самостоятельно:

Подготавливать и проводить переговоры и совещания.
Проводить презентации на английском языке.
Грамотно составлять резюме.
Проходить собеседования на английском языке.
Составлять коммерческие предложения и бизнес-план.
Уверенно и грамотно излагать свое мнение при деловой переписке.
Проводить переговоры с иностранными партнерами по телефону.

Новые материалы в блоге

От кого и как Евросоюз намерен защищать свой бизнес? | Европа и европейцы: новости и аналитика | DW

В Евросоюзе действуют весьма жесткие правила предоставления субсидий бизнесу. Если государство — член ЕС планирует оказать финансовую помощь какой-нибудь компании, ему необходимо обратиться за разрешением в Брюссель. И только если Еврокомиссия сочтет, что такая помощь не нарушит свободную конкуренцию, ее можно предоставить.

Однако компании из ЕС часто жалуются, что эти правила дают преимущества фирмам из других стран, получающим субсидии от своих правительств. 5 мая Еврокомиссия представила свои соображения на этот счет. Как в Брюсселе намерены защищать европейские компании и от кого?

За государственные деньги нельзя будет покупать фирмы в ЕС

«Когда вы пускаете в свой дом гостей, вы, конечно, ожидаете, что они будут вести себя с вашей собственностью, мебелью так же бережно, как и вы сами. То же касается единого рынка ЕС: мы хотим, чтобы каждая компания, работающая в Европе, уважала наши правила», — заявила исполнительный вице-президент Еврокомиссии Маргрете Вестагер, отвечающая за вопросы цифровой экономики и конкуренции.

Маргрете Вестагер

На протяжении более чем 60 лет иностранный бизнес, добавила она, мог покупать компании в ЕС, используя субсидии, полученные от своих правительств, а также выигрывать тендеры благодаря не более эффективным предложениям, а финансовой поддержке своих государств.

Чтобы исправить это положение, Еврокомиссия предложила проект регламента ЕС, который позволит ей проверять и аннулировать поглощения фирм в Евросоюзе или результаты тендеров, если это подрывает свободную конкуренцию. Регламент еще должны будут утвердить Совет ЕС и Европарламент.

Как ЕС будет противостоять недобросовестной конкуренции

Проект Еврокомиссии включает три инструмента. Защита от поглощений компаний в ЕС с использованием государственной помощи — один из них. Если оборот у европейской компании превышает 500 млн евро, о намерении ее купить надо будет уведомить Брюссель. Второй инструмент касается тендеров. Сообщать об участии в них придется, если объем контракта превышает 250 млн евро. В обоих случаях Еврокомиссия сможет запретить сделку, если посчитает, что она навредит конкуренции.

Третий инструмент касается всех остальных поглощений или тендеров, не превышающих порога уведомления. При наличии подозрений Еврокомиссия сможет по своей инициативе начать проверку. Если она увидит угрозу честной конкуренции, то сможет аннулировать сделку, заставить продать часть активов или запретить определенные действия на европейском рынке.

Китай, Россия и США субсидируют свои предприятия

В Еврокомиссии подчеркивают, что инициатива не направлена против кого-либо конкретно и правила будут действовать для компаний из всех стран мира. И сколько бы журналисты ни спрашивали у Вестагер, какие конкретно случаи побудили ЕК принять это решение, она так и не назвала государства или компании.

Правительство Китая щедро субсидирует отечественные фирмы

Впрочем, если внимательно изучить проект регламента и оценку его последствий, проведенную самой Еврокомиссией, становится ясно, на кого инициатива направлена в первую очередь. В проекте регламента указаны суммы субсидий, которые выделяют своим фирмам пять крупнейших торговых партнеров ЕС. Китай — 520 млрд евро, США — 17 млрд, Великобритания — 888 млн, Россия — 3,8 млрд, Швейцария — 697 млн евро. И это только цифры, предоставленные правительствами этих стран Всемирной торговой организации. В Еврокомиссии полагают, что эти данные занижены.

Россия в оценке Еврокомиссии упоминается несколько раз. В частности, ассоциация производителей удобрений Fertilizers Europe пожаловалась на то, что РФ и страны Северной Африки устанавливают цены на газ для отечественных производителей ниже, чем на экспорт. Это, по мнению ассоциации, привело к «значительному» увеличению доли иностранных предприятий на рынке удобрений ЕС. На российские субсидии жаловались также европейские производители стали и грузовые авиаперевозчики.

В ЕС опасаются поглощений своих компаний фирмами из Китая

Но основное внимание Еврокомиссия уделяет Китаю. Правительство КНР часто владеет долями в компаниях по производству полупроводников и либо предоставляет им средства, например, на строительство заводов, либо дает кредиты не на рыночных условиях. В Еврокомиссии отмечают, что китайские фирмы стали активно скупать иностранные компании после 2014 года, когда в Китае был создан фонд в размере 23 млрд долларов для поддержки производителей полупроводников.

Немецкий производитель промышленных роботов Kuka куплен Китаем

Другой сектор — металлургия. Европейские компании сообщили Еврокомиссии, что субсидии Пекина позволили китайским производителям алюминия не только экспортировать его в ЕС по «неоправданно низким ценам», но и начать скупку производственных мощностей в Евросоюзе.

Предложение Еврокомиссии отражает растущие опасения в ЕС по поводу китайской экспансии . Большую роль в этом сыграло поглощение компаниями из КНР немецкого производителя промышленных роботов Kuka и крупнейшего в Греции Пирейского порта.

Другим инструментом обеспечения равных правил для китайских и европейских компаний должно было стать соглашение между Брюсселем и Пекином об инвестициях. Но как заявил на совместной пресс-конференции с Вестагер зампредседателя Еврокомиссии Валдис Домбровскис, отвечающий за экономику и торговлю, ратификация этого соглашения застопорилась. Причиной он назвал общий контекст отношений с КНР, в частности, контрсанкции Пекина против евродепутатов .

Для ратификации соглашения об инвестициях необходимо согласие Европарламента.

Смотрите также:

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
Новый шелковый путь уже существует
Новый шелковый путь стал реальностью — если у кого-то еще оставались на этот счет вопросы. Инициатива «Один пояс и один путь», выдвинутая властями КНР в 2013 году, с каждым днем обретает более конкретные очертания.
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
8 стран, 18 дней, 12 тысяч километров
С 2017 года поезда из Китая приходят прямо в Лондон. И их становится все больше. Чтобы добраться из китайского города Иу до британской столицы, этот поезд за 18 дней преодолел 12 тысяч километров. На фото: встреча «Первого китайско-европейского грузового поезда» по возвращению из Великобритании в КНР, апрель 2017 года.
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
Взрывной рост объема перевозок
В 2011 году товарный поезд из Китая приходил в немецкий Дуйсбург один раз в месяц. Сегодня каждую неделю прибывает 35 железнодорожных составов. Дуйсбург поэтому называют «самым китайским городом в Германии». Железнодорожные перевозки, судя по всему, не очень рентабельны, так что китайские власти их субсидируют. Данные о размерах субсидий расходятся, а в Пекине их не комментируют.
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
«Самый китайский город Германии»
Поставки из Китая дали толчок развитию крупнейшего речного порта мира в Дуйсбурге. Традиционный бизнес — торговля сталью и углем — переживает кризис. «Сделки с Китаем стали важнейшим сегментом роста для Дуйсбурга», — говорит руководитель порта Эрих Штааке. Спустя 300 лет существования порт стал ключевым перевалочным пунктом в торговле между КНР и Евросоюзом.
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
Первый поезд из Китая в Вену
В минувшем году первый поезд по Новому шелковому пути прибыл в Вену. По итогам 2018 года китайские поезда через Казахстан, Россию и Беларусь отправлялись на регулярной основе в 14 европейских стран — от Испании и Великобритании до Эстонии и Финляндии. К следующему году власти КНР надеются довести число прибывающих в Европу составов до 5000.
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
Китай обеспечивает доступ к европейским портам
С покупкой крупнейшего в Греции порта, Пирейского, Китай сделал важный шаг на пути укрепления транзитных позиций в Евросоюзе. 51 процент акций порта принадлежит сегодня государственной китайской компании COSCO. Но это только начало: Пекин вовлекает и другие страны ЕС в проект воссоздания Шелкового пути, который должен быть завершен к 2050 году.
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
Италия: сюрприз для европейских партнеров
24 марта 2019 года Италия стала первой из стран «большой семерки», заявившей о готовности присоединиться к инициативе КНР. На деле это даст Китаю, например, приоритетный доступ к стратегически важным портам Генуи и Триеста. В ЕС действия Рима не вызвали восторга: поэтому президент Франции в конце марта провел встречу с председателем КНР, пригласив на нее канцлера ФРГ и главу Еврокомиссии.
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
ЕС и Китай: переоценка рисков
«Если некоторые страны верят, что с китайцами можно заключить хитрые сделки, то скоро они удивятся, обнаружив себя в зависимости (от них. — Ред.)», — сказал глава МИД ФРГ Хайко Мас, комментируя решение Италии присоединиться к проекту «Один пояс и один путь». В этом свете власти Германии предлагают заключить меморандум между ЕС и КНР, единый для всех стран-членов Евросоюза.
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
Европейцы: дисбаланс в торговле с КНР
«Каждую неделю из Чунцина в Германию отправляются пять полностью загруженных поездов, но только один такой поезд идет в обратном направлении», — заметил председатель Торговой палаты ЕС по КНР Йорг Вутке. Растущее недоверие Брюсселя выразил глава Еврокомиссии Юнкер, назвав Китай «конкурентом в экономике» и «системным противником».
Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник
Китай старается развеять страхи
Председатель КНР Си Цзиньпин на проходящем с 25 по 27 апреля форуме, посвященном новому транспортному коридору между Китаем и Европой, попытался развеять страхи партнеров. Он пообещал придерживаться строгих экологических норм и законов по борьбе с коррупцией. Форум посетил президент России Владимир Путин (на фото с Си Цзиньпином). Страны ЕС, не считая Италии, были представлены на уровне министров.
Автор: Михаил Бушуев

3 истории подростков, которые создали бизнес и не хотят на кого-то работать — статьи, истории, публикации

В Казахстане растет количество не просто молодых, а юных предпринимателей. Подростки не хотят идти в наемный труд, начиная собственные бизнес-проекты. Этому способствует не только продвижение технологий и доступность инструментов, но и глобальное изменение в мышлении. Сегодня создать успешную компанию или запустить бизнес может любой увлеченный подросток.

Алишер, 18 лет, front-end разработчик, @rando_mobileapp

Алтынай, 17 лет, дизайнер приложения

Арман, 17 лет, разработчик приложения

Как все началось

У нас была идея для проекта, которая позже переросла в готовую бизнес-модель. Мы хотели создать продукт, который будет решать конкретную проблему и даст нам возможность продемонстрировать свои умения.

В ходе мозгового штурма поняли, что многие люди лишены возможности проводить досуг на улице. Но данная потребность никуда не исчезла, поэтому мы предложили собственную альтернативу стандартной прогулке или катанию на велосипеде. Так появилось мобильное приложение Rando — это платформа для качественного досуга на улице.

Мы считаем, что для предпринимательства требуются не академические, а специфические знания. Потому что предпринимательская деятельность предполагает полною осведомленность о том, что и как ты или твоя команда будут делать. Нужно понимать сильные и слабые стороны собственного продукта, а также, есть ли на него спрос в принципе. Поэтому для предпринимателя важен опыт и знания в собственной среде, а не конкретное образование.

Большинство навыков предпринимательства мы приобрели в Назарбаев Интеллектуальной Школе, в которой учимся уже на протяжении пяти лет. И курс BOOT CAMP от Atlas School оказал значительное влияние на наши умения как предпринимателей.

О сложностях

Самой главной трудностью было сформировать полную картину своего продукта. Чтобы каждый член команды осознавал свои задачи, понимал, какие проблемы мы решаем, кто наша целевая аудитория. Полное понимание этих аспектов заняло больше всего времени.

Благодаря ведению бизнеса, мы постоянно осваиваем новые навыки и применяем знания на практике. Учимся на своих ошибках и стараемся избегать их в дальнейшем. Это помогает выходить из зоны комфорта.

Родители всячески нас поддерживают. Иногда мы обращаемся к ним за помощью или советом, так как сами еще недостаточно знакомы с некоторыми нюансами.

О себе и предпринимательстве

Большинство людей из нашего окружения сконцентрировано на академической успеваемости. Мало кто занимается ведением каких-либо проектов или бизнеса.

Подростка-предпринимателя от других отличает умение быстрее адаптироваться к новым изменениям, понимание трендов и нужд людей здесь и сейчас. Мы считаем это плюсами. Но нехватка опыта в ведении бизнес-проектов, а также недостаточная осведомленность о законах, ставит подростка-предпринимателя в сложное положение.

Мы берем пример с Илона Маска и его проектов, таких как Tesla, SpaceX. Хотим сочетать в себе умение создавать инновационные идеи и навыки успешного ведения бизнеса.

Станислав Галантцев, 15 лет, основатель репетиторского агентства и образовательной платформы CLOUDBRAIN, @cloudbrain.kz

Как все началось

CLOUDBRAIN — это репетиторское агентство и образовательная платформа, которая облегчает процесс обучения, делая его увлекательным.

Я планировал развивать социальный проект. Придумал его случайно, просматривая видео в TikTok. Позже адаптировал идею под нынешние запросы и добавил новые фишки. А постепенно понял, что благодаря этому проекту можно зарабатывать.

Опыт и знания приходят к предпринимателям, с годами. Я три раза участвовал в бизнес-инкубаторах: дважды в Ozgeris и один раз в бизнес-инкубаторе AtlasJAR. Далее прошел курс BOOT CAMP, который закрепил во мне навыки предпринимателя и помог двигаться дальше. Также по окончанию курса, после презентации своего проекта, я получил небольшое финансирование от Atlas School.

О сложностях

Бизнес — это постоянные переживания, которые помогают обрести новые «хард скилы» и выйти из зоны комфорта. Но если правильно относиться к своим ошибкам, они помогут сделать бизнес, еще лучше. Думаю, когда я совершаю ошибки, это делает меня сильнее.

Самые главные сложности — финансы и знания. Без материальных вложений сложнее создать хорошую образовательную платформу, а без знаний я не могу грамотно продвигать бизнес.

Родители постоянно поддерживают меня и помогают в бизнесе.

О себе и предпринимательстве

В основном мое окружение не занимается бизнесом и не интересуется им. Большинство занимается учебой и своими хобби. Но у меня есть группа единомышленников, которые этим увлечены. К сожалению, я не всегда могу с ними встречаться, так как они находятся в разных городах и странах.

Взрослого человека от подростка предпринимателя отличает наличие опыта, знаний и отношение к рискам. Подросток будет рисковать больше, чем взрослый, потому что ему нечего терять. При этом подросток-предприниматель легкомысленнее и его решения могут дать успех бизнесу или наоборот, погубить его.

Как предприниматели, мне нравится троица основателей Starbucks. Пример, я беру со Стива Джобса, потому что это тот человек, который не просто смог построить самую дорогую компанию в мире, но и совершить революцию в информационных технологиях.

Рысали Алыханов, 15 лет, основатель онлайн магазина аниме фигурок и игрушек Fushugi Shop, @fushugi_shop

Как все началось

FushugiShop — магазин аниме товаров по доступной цене.

Раньше я сам ходил в аниме-маркет, хотел себе такие же вещи. Поэтому мне было интересно это направление. У меня был выбор — продолжать тратить время на бесконечные просмотры аниме или монетизировать свое увлечение. Идею до проекта я развил уже на курсе BOOT CAMP в Atlas School. Уверен, что в будущем расширю свой магазин и стану дизайнером собственного бренда.

Я думал, что открыть бизнес — это легко. Но на различных курсах узнал много полезного. Начал предпринимать конкретные действия и обретать опыт. Думаю, запустить бизнес без образования можно. Главное —найти баланс между знаниями и практикой.

О сложностях

Я столкнулся с тем, что было сложно раскрутить Instagram-аккаунт. Но в Atlas School мне посоветовали подписаться на людей, которые подписаны на другие аниме-маркеты. Это сработало. Далее я уже сам стал находить креативные решения для раскрутки.

Бизнес помогает выйти из зоны комфорта. Бывает, что хочется все бросить, но каждый раз ставишь новые цели, что-то начинает получаться, что-то нет. Главное — не останавливаться и принимать вызовы. Ошибки всегда бывают, нужно понять, почему так случилось, найти решение и идти дальше.

Меня поддерживают родители. Часто делятся советами.

О себе и предпринимательстве

Я рано просыпаюсь, легко договариваюсь с людьми, всегда ищу новые знания и сразу же применяю их.

Думаю, подростки-предприниматели находятся в поиске новых идей для своего бизнеса, решения проблем. Они не тратят время, думают наперед.

Я с детства хотел быть успешным, беру пример с дяди. Меня всегда вдохновляло, что он работает на себя. Благодаря своим интересам, я стал ближе к своей мечте, которую воплощаю в реальность.

20 крупнейших бизнес-преобразований за последнее десятилетие

В 2012 году крупнейшая энергетическая компания Дании, Danish Oil and Natural Gas, погрузилась в финансовый кризис, поскольку цена на природный газ упала на 90%, а S&P понизило ее кредитный рейтинг до отрицательного. Совет директоров нанял бывшего руководителя LEGO Хенрика Поулсена в качестве нового генерального директора. В то время как некоторые лидеры могли перейти в режим антикризисного управления, уволив рабочих до восстановления цен, Поулсен признал этот момент возможностью для фундаментальных изменений.

«Мы увидели необходимость создания совершенно новой компании», — говорит Поулсен. Он переименовал фирму в Ørsted в честь легендарного датского ученого Ганса Христиана Эрстеда, открывшего принципы электромагнетизма. «Это должно было быть радикальное преобразование; нам нужно было построить новый основной бизнес и найти новые области устойчивого роста. Мы рассмотрели переход к борьбе с изменением климата и стали одной из немногих компаний, которые искренне приняли это серьезное решение — одной из первых, кто перешел от черной к зеленой энергии.”

Этот стратегический импульс — определить высшую миссию, которая стимулирует организацию — является общей нитью в Transformation 20 , новом исследовании Innosight, посвященном наиболее трансформирующимся компаниям мира. Подтверждая это новое мнение, Круглый стол деловых кругов в прошлом месяце опубликовал заявление, подписанное 181 генеральным директором, в котором говорится, что обслуживание акционеров больше не может быть основной целью корпорации; скорее, это должно быть о служении обществу посредством инноваций, приверженности здоровой окружающей среде и экономических возможностей для всех.

Наша цель состояла в том, чтобы определить глобальные компании, которые добились самых значительных преобразований в бизнесе за последнее десятилетие, используя ту же методологию, что и в нашем исследовании 2017 года. Наша исследовательская группа проверила все компании в S&P 500 и Global 2000, используя три линзы:

Новый рост: Насколько успешна компания в создании новых продуктов, услуг, новых рынков и новых бизнес-моделей? Это включает в себя нашу основную метрику: процент выручки за пределами ядра, который можно отнести к новым областям роста.
Перестановка ядра: Насколько эффективно компания адаптировала свой традиционный основной бизнес к изменениям или сбоям на рынках, дав новую жизнь унаследованному бизнесу?
Финансовые показатели: Показала ли компания высокие финансовые результаты и показатели фондового рынка, или она изменила свой бизнес после убытков или медленного роста, чтобы вернуться на правильный путь? Мы рассмотрели CAGR выручки (совокупный годовой темп роста), рентабельность и CAGR стоимости акций в течение периода трансформации, которые были разными для каждой фирмы.

На начальном этапе исследования были выявлены 52 компании, добившиеся значительного прогресса в направлении стратегической трансформации — всего 3% публичных компаний в нашем наборе данных. Из этого списка второго раунда партнерская группа Innosight проголосовала за то, чтобы сузить его до 27 финалистов. Для третьего раунда следующие компании были выбраны в качестве «20 трансформации» и оценены группой экспертов по управлению (см. Судей).

Каждая из этих компаний развивала новые виды бизнеса за пределами своего традиционного ядра, которые стали значительной долей в общем бизнесе.Однако мы считаем, что именно решение привнести в культуру более высокую цель, которая определяет стратегические решения и придает ясность повседневным задачам, и привело эти компании к успеху.

Компания №1, Netflix, является тому примером. В 2013 году генеральный директор Рид Гастингс выпустил 11-страничную памятку для сотрудников и инвесторов, в которой подробно изложил свое обязательство перейти от простого распространения контента в цифровом формате к тому, чтобы стать ведущим производителем оригинального контента, который может выиграть Эмми и Оскар.

Как говорилось в служебной записке: «Мы не можем и не можем конкурировать по широте с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google.Чтобы добиться огромного успеха, мы должны быть брендом, ориентированным на увлеченность. Starbucks, а не 7-Eleven. Юго-запад, а не Юнайтед. HBO, а не Dish ».

С момента открытия этой новой цели выручка Netflix примерно утроилась, ее прибыль увеличилась в 32 раза, а среднегодовой темп роста ее акций вырос на 57% по сравнению с 11% для S&P 500.

Обретение новой цели

Аналогичным образом целевая миссия профилактического здравоохранения стимулировала серьезные изменения в других крупных организациях, вошедших в список.Китайская AIA Group вышла за рамки страхования и превратилась в оздоровительную компанию, в то время как голландский гигант электроники Philips в значительной степени отказался от своего унаследованного бизнеса в области освещения, чтобы сосредоточиться на технологиях здравоохранения.

Технологические компании из нашего списка также обнаружили способы придать цели своим организациям в рамках своих фундаментальных изменений.

Компания Siemens перешла от цели максимального увеличения акционерной стоимости к миссии «служить обществу». Эта трансформация началась в 2014 году с плана под названием Vision 2020, который предусматривал использование таких технологий, как искусственный интеллект и Интернет вещей.Однако изменение миссии потребовало также изменения культуры. «Самым большим препятствием на пути любой трансформации является то, как мы всегда поступали, — говорит генеральный директор Siemens USA Барбара Хамптон. Внедрение более высокой цели в компанию потребовало переноса принятия решений из центра в каждое бизнес-подразделение, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники чувствовали, что они заинтересованы в будущем успехе. «Культура собственности занимает центральное место во всем», — говорит Хамптон. Этот сдвиг в культуре Siemens подтолкнул к реализации планов по избавлению от основного нефтегазового бизнеса и перераспределению капитала в подразделение Digital Industries и бизнес интеллектуальной инфраструктуры, ориентированный на энергоэффективность, хранение возобновляемой энергии, распределенное энергоснабжение и мобильность электромобилей.

В случае Tencent Holdings компания была основана в 1998 году для использования возможностей Интернета, запуска онлайн-форумов и видеоигр для нового поколения цифровых аборигенов Китая. В 2005 году, вскоре после IPO, Tencent определила свою цель в терминах «реализации нашей стратегии онлайн-стиля жизни, направленной на удовлетворение основных потребностей наших пользователей».

Только в последующие годы основатель и генеральный директор Пони Ма Хуатенг расширил кругозор компании, взяв на себя миссию «улучшить качество жизни людей с помощью цифровых инноваций.«С 2011 года Tencent инвестировала значительные средства в новые направления роста — от образования и развлечений до автономных транспортных средств и совместного использования поездок до финансовых технологий и промышленного Интернета — областей, которые в совокупности теперь составляют 25% от ее дохода в размере 46 долларов США. Через свое бизнес-подразделение Tencent Education компания в настоящее время разрабатывает образовательные материалы и услуги для частных лиц, школ и управления образованием. Весь этот рост помог Tencent стать первой азиатской компанией, рыночная оценка которой превысила 500 миллиардов долларов.

В 2019 году Tencent еще раз уточнила свою миссию в ответ на растущую глобальную негативную реакцию против доминирования технологий в нашей жизни, сведя ее к следующему: технологий на благо общества.

Несколько компаний обнаружили, что переориентация организации на спасение планеты может оказаться особенно действенной. Ecolab, занимающая 16-е место в нашем списке, является ярким примером.

В начале 2000-х, когда ее генеральным директором стал Дуглас Бейкер-младший, компания Ecolab с 80-летним стажем росла на 10% ежегодно за счет продажи промышленных моющих средств и услуг по обеспечению безопасности пищевых продуктов.«Наш стратегический план состоял в том, чтобы продавать больше того, что у нас было», — говорит Бейкер. Чтобы значительно превысить свой доход в 3,8 миллиарда долларов, компания могла бы продолжать выходить на соседние рынки или в новые географические регионы, но Бейкер считал, что этого было недостаточно.

Преобразование началось с разговоров с клиентами, говорит Бейкер. Те же клиенты, которые покупали ее основные продукты, также выражали озабоченность по поводу доступа к чистой воде. И они были не одни. Прогнозы на 2030 год показали, что 70% мирового ВВП будет приходиться на регионы, испытывающие нехватку воды, например, Калифорния и Южная Индия.

В 2011 году рыночная капитализация Ecolab составила 12 миллиардов долларов, когда она приобрела компанию по производству водных технологий Nalco за 8 миллиардов долларов. Объединенная компания в настоящее время является одним из ведущих мировых поставщиков оборудования, программного обеспечения и химикатов, что помогает производителям и сервисным компаниям стать более эффективными пользователями воды. Основным показателем, определяющим деятельность организации, является то, сколько воды ежегодно экономят ее клиенты. Сейчас этот показатель составляет 188 миллиардов галлонов против целевого показателя 2030 года в 300 миллиардов галлонов.

«Мы расширили наше видение, и наша цель изменилась», — говорит Бейкер.«По мере того, как наши команды расширяли свою осведомленность о глобальных проблемах, наша гордость возрастала». То же самое и с рыночной стоимостью Ecolab, которая превысила 55 миллиардов долларов, что сделало ее одной из 100 самых ценных компаний Америки.

Выполнение задания невозможно

Такие преобразования никогда не бывают легкими. Когда компания, ныне известная как Ørsted, отказалась от нефтяного и газового бизнеса и начала отказываться от угля, это создало гигантский разрыв в доходах, который необходимо было срочно восполнить. Компания инвестировала в морскую ветроэнергетику, но технология была слишком дорогой, производя энергию, которая более чем вдвое превышала цену наземного ветра.

Под руководством Поульсена Эрстед приступил к выполнению того, что критики назвали невыполнимой задачей: систематической программы «снижения затрат», направленной на снижение стоимости морских ветроэнергетических установок при одновременном достижении масштаба. Компании удалось сократить расходы более чем на 60%, построив три крупных новых ветряных электростанции в Великобритании и приобретя ведущую компанию в США

Результат: ранее около 80% акций принадлежало правительству Дании, поэтому IPO Ørsted в 2016 году стало одним из крупнейших за год. Чистая прибыль увеличилась на 3 миллиарда долларов с момента начала трансформации, и теперь Ørsted является крупнейшей в мире оффшорной ветроэнергетической компанией, на долю которой приходится около трети быстрорастущего мирового рынка.

Вывод из этих людей, меняющих миссию, очевиден: в эпоху непрекращающихся изменений компания выживает и процветает, основываясь не на своем размере или производительности в любой момент времени, а на ее способности изменить свое положение, чтобы создать новое будущее и использовать с этой целью целенаправленную миссию. Вот почему стратегическая трансформация может быть императивом бизнес-лидерства в 21 веке

Щелкните здесь, чтобы увидеть полные результаты и методологию исследования T20.

Т20 Судейская коллегия

Рита МакГрат, профессор менеджмента Колумбийской школы бизнеса
BEH Swan Gin, председатель Совета по экономическому развитию Сингапура
Фил Кафлин, директор по стратегии Expeditors (Сиэтл)
Аманта Имбер, генеральный директор Inventium (Сидней, Австралия)
Натан Ферр, профессор стратегии, INSEAD

Примечание редактора. Каждый рейтинг или индекс — это всего лишь один из способов анализа и сравнения компаний или мест на основе определенной методологии и набора данных.В HBR мы считаем, что хорошо разработанный индекс может дать полезную информацию, даже если по определению это снимок более широкой картины. Мы всегда призываем вас внимательно ознакомиться с методологией.

В обслуживающем бизнесе стратегия отличается от стратегии

Многие руководители предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я подразумеваю полный процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) предприятий сферы услуг отличается от управления производственными предприятиями.В этой статье обсуждается, чем компании, занимающиеся чисто сервисными услугами, отличаются от компаний, ориентированных на продукты, и почему они требуют иного стратегического мышления. Чисто сервисный бизнес — это бизнес, в котором услуга является основным объектом продажи.

Это различие важно, потому что каждый в каждом виде бизнеса продает определенный элемент услуг. В чисто сервисном бизнесе любая передача физического или конкретного продукта является второстепенной для услуги — например, письменный отчет консультанта по менеджменту.Примеры чисто сервисных предприятий включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы по вопросам управления.

Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении. Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет поднят здесь и подробно рассмотрен позже.

1. Полностью ли мы понимаем, в каком виде бизнеса мы работаем? Хотя компании, ориентированные на услуги, отличаются от предприятий, ориентированных на продукты, характер этой разницы во многом зависит от конкретного типа бизнеса, предоставляющего услуги.Я представлю схему классификации, которая поможет различать сервисные предприятия по некоторым важным стратегическим параметрам.

2. Как защитить свой бизнес от конкурентов? Каждый бизнес должен подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Сферам услуг часто требуются стратегии конкуренции, отличные от стратегий компаний, ориентированных на продукт. Если необходимо создать устойчивую организацию, необходимо уделить некоторое внимание управлению экономией на масштабе, запатентованными технологиями и репутацией компании.

3. Как добиться более рентабельной работы? Производственные компании могут улучшить операционную прибыль, например, путем приобретения более быстрого и надежного оборудования. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

4. В чем обоснование нашей стратегии ценообразования? Ценообразование на услуги туманно. Ценообразование на основе затрат часто трудно определить, и существует несколько формул для эффективного ценообразования на основе стоимости.Важно взглянуть на стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от способности продлить свою франшизу на рынке. Сервисно-ориентированная компания должна уделять этой сфере особое внимание из-за сложности создания защищаемых конкурентных позиций. В процессе разработки и тестирования новых услуг необходимо учитывать абстрактный, недолговечный характер услуг.

6. Какие приобретения, если таковые будут, были бы целесообразны для нашей компании? После того, как станет понятен характер текущего бизнеса, можно будет решить вопрос о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Более чем одна компания приобрела бизнес по оказанию услуг, используя только те критерии, которые будут использоваться при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как стало известно нескольким из этих компаний, такого рода анализа, хотя и необходимого, недостаточно.

Описание услуг

В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Для компаний, ориентированных на оказание услуг, на этот вопрос гораздо труднее ответить, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг как бизнес человеку, который никогда не имел опыта консультационных отношений. Чем занимается консультант?

Один из способов справиться с трудностью описания услуг — это говорить о них, как если бы они были продуктами. Дж. Линн Шостак, вице-президент Citibank по бизнес-планированию и анализу, отметила:

«Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют« разработкой новых продуктов ».Эта фраза настолько заманчива, что для создания этих «новых продуктов» регулярно создаются группы. Таким банкам, кажется, редко приходит в голову осознание того, что они вообще не занимаются разработкой продукта . Фактически, многие банки, похоже, не пришли к пониманию того, что вещей не являются основой для их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, по-видимому, не понимают, что они заняты, пожалуй, самой сложной и малоизученной сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг.” ¹

Преобладающий мысленный образ «того, как все работает» в бизнесе — это образ, основанный на продукте. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает общение таким образом, что невозможно разработать действительно инновационные подходы к управлению бизнесом в сфере услуг.

Так как их часто объединяют в одну кучу, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому руководителю понять природу стратегических возможностей каждого из них.

Традиционный образ обслуживающего бизнеса состоит в том, что услуга «неизменно и неуклонно носит личный характер, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». ² Эта перспектива ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени — это лишь три из многих примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Очевидно, что стратегические требования к этим предприятиям сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица предоставляют услуги другим лицам.

Экспонат показывает один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды — услуги, предоставляемые бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре экспозиции, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди предоставляют услуги?

Выставка различных видов обслуживающего бизнеса

Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть трудным, но два общих наблюдения могут облегчить трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса в сфере услуг.Практически все банки, например, занимаются мультисервисным бизнесом. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при переводе и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

Строительные барьеры

В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для входа в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться преимуществами эффекта масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут собственностью компании, и предложить дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия окупаются в значительной степени, потому что они сосредоточены на однородном продукте, который имеет конкретные размеры и продается как упаковка. Они стали возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть несвязанными, что часто осуществляется разными компаниями.

Сервисные компании редко могут позволить себе такую роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг до местного уровня и сокращение возможностей для экономии за счет масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, и несколько местоположений могут служить барьером для входа. Одним из примеров является бизнес по аренде автомобилей, где большое количество аэропортов очень важно.

Экономия за счет масштаба

Руководители предприятий сферы услуг не должны заключать, что у них нет возможностей для экономии от масштаба и связанных с этим барьеров для входа на рынок.Напротив, есть много примеров экономии от масштаба, особенно в сфере обслуживания оборудования. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить вдвое больше пассажиров при том же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, возможно и другое сокращение обслуживающего персонала и персонала наземного обслуживания. ³

Второй пример экономии на масштабе — кинотеатр, состоящий из нескольких единиц, который можно найти в большинстве пригородов США.В этих учреждениях может быть четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно небольшими. Стойка с прохладительными напитками и киоски по продаже билетов расположены централизованно, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях одна проекционная комната предназначена для более чем одного кинотеатра, а оборудование практически полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха во всем здании. Очевидно, что стоимость эксплуатации такого типа оборудования намного ниже, чем стоимость такого же количества отдельных кинотеатров.

Рекламное влияние — третий пример экономии от масштаба, которую сервисные предприятия могут использовать в качестве барьера для входа. Когда он достигает размера, который делает региональную и / или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу в качестве конкурентного оружия для увеличения и сохранения доли рынка. О.Дж. Реклама Симпсона для Hertz является очевидным примером, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентной рекламной кампании.

За исключением, вероятно, рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует в основном в сфере услуг, основанной на оборудовании, а не в сфере обслуживания людей. Там, где невозможно легко добиться экономии за счет масштаба, можно использовать два других барьера для входа: патентованные технологии и / или дифференциация услуг.

Собственная технология

В сфере обслуживания оборудования проприетарная технология, пожалуй, чаще всего используется в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «стандартных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое сырое компьютерное время — товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы узнать, какие еще услуги у компании технологически опережают конкурентов. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как в том, что оно будет делать, так и в том, насколько оно эффективно.

Реже проприетарные технологии разрабатываются обслуживающими предприятиями, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько патентованных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и стратегический анализ портфеля.

Различие в обслуживании

Дифференциация продуктов или, как я ее назвал, дифференциация услуг — еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы его торговая марка была идентифицирована на рынке. При более успешных усилиях бренд продукта становится почти общим названием для класса продуктов, например Bic, Coke и Xerox. Очень немногие службы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес приобретает репутацию благодаря типу и качеству предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше потребность и потенциал для развития репутации, которая будет служить барьером для входа.

Консалтинговые фирмы демонстрируют, как репутация может быть препятствием для входа. Есть много управленческих проблем, которые любая консалтинговая фирма могла бы эффективно решить. Однако крупные компании имеют уникальную репутацию, и поэтому каждый из них имеет тенденцию решать различные проблемы. Такая репутация создает определенный барьер для входа других консалтинговых фирм.

Исторически сложилось так, что бизнес по подбору персонала, или, как его часто называют, «хедхантинг», имел ужасную репутацию бизнеса.Фактически нет капитальных барьеров для входа. Все, что нужно, — это стол и телефон. Рекрутеры работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю основывается на процентной доле от общей суммы вознаграждения за первый год, полученной нанятым человеком. В результате бизнес сильно фрагментирован и имеет определенную отраслевую специализацию.

Построение барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, труднее или, по крайней мере, должен осуществляться менее традиционными способами, чем в бизнес-ориентированных на продукт бизнесах.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества экономии за счет масштаба. Наконец, они должны искать способы разработки и защиты патентованных технологий.

Сокращение затрат

Распространенное заблуждение о сервисном бизнесе состоит в том, что практически невозможно получить операционный леверидж и, таким образом, улучшить маржу прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда из-за изменения операций снижается относительная стоимость единицы продукта или услуги.

Замена рабочей силы капиталом — классический метод получения операционного рычага в компаниях, ориентированных как на продукты, так и на услуги. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу более быстрыми темпами с более стабильным качеством. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически на всех автомойках использовалась неквалифицированная рабочая сила; сегодня большинство из них автоматизировано.

Когда задачи не могут быть автоматизированы из-за того, что необходимо учитывать человеческое суждение, дешевая рабочая сила часто может быть заменена дорогой рабочей силой в качестве средства получения операционного рычага.Это часто имеет место в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, и юридические фирмы являются экспертами в этой практике. Большой процент задач является рутинным и требует небольшого юридического опыта. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка сводок во многих случаях могут выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юриста, время которых обходится дешевле, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развиваясь. правовые стратегии и так далее.

Другие предприятия сферы услуг используют ту же базовую технику по-разному.Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продаж на составляющие: первоначальный контакт, презентация и заключение сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены менее дорогостоящим трудом. Дорогостоящая рабочая сила может бесплатно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

Ценностная инженерия

Процесс стоимостной инженерии стал популярным во многих производственных компаниях за последнее десятилетие, чтобы определить, какие изменения в конструкции и / или производственном процессе можно внести, чтобы снизить стоимость производства продукта без снижения его полезности.

Аналогичный процесс можно использовать для услуг. Еще раз, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а скорее в том, какая услуга предоставляется. Задача состоит в том, чтобы определить, какие части услуги являются важными, какие части можно исключить и какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

Хотя они и не назвали это стоимостной инженерией, ряд сервисных компаний использовали эту технику.Возможно, лучший современный пример — это Holiday Inns. Эта компания продвигает эту услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания установлено на уровне, не обеспечивающем тех дополнительных услуг, которые можно было бы найти в дорогом отеле. Гарантированно стабильное качество обслуживания по всей стране. Компания считает, что постоянное качество без сюрпризов важнее для ее клиентов, чем бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому упор делается на поддержание качества первичной услуги.

Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Десять лет назад разница в качестве между первоклассным сервисом и автобусным обслуживанием была значительной. Сегодня, хотя дополнительная плата за проезд превышает 50% для первого класса, путешественник получает немного большее место, два бесплатных напитка и немного лучшую еду. Тем не менее, кресла первого класса все еще продаются. Очевидно, первоклассные клиенты покупают статус, а не личное обслуживание.

Расчет стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверить его внешний вид и функции.Что касается услуги, часто бывает трудно понять, какой атрибут наиболее важен для решения покупателя о покупке.

В целом, вероятно, труднее получить операционный рычаг в сфере услуг, особенно в тех, которые основаны на людях. Возможности для получения операционного рычага существуют, но они требуют другого подхода к операциям.

Конкурируя по цене

Практически все компании, ориентированные на продукт, имеют способы определения себестоимости своей продукции на единицу продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры — стать производителем с низкими издержками и использовать эту позицию в качестве конкурентного оружия. ⁴ Разумеется, доступны и другие стратегии ценообразования, например, стратегия повышения цены для продукта высшего качества.

В сервис-ориентированных компаниях часто бывает трудно определить, что такое единица данной услуги, не говоря уже о ее стоимости. В целом, в сфере обслуживания оборудования легче определить затраты, чем в сфере обслуживания людей. Чтобы быть преобразованной в услугу, основанную на оборудовании, в первую очередь, услуга обычно носит рутинный характер, который можно проанализировать.Однако сервисные предприятия, ориентированные на людей, намного сложнее. До тех пор, пока теоретики и практики, занимающиеся бухгалтерским учетом человеческих ресурсов, не смогут в достаточной степени усовершенствовать это искусство, будет сложно точно определить стоимость услуг, ориентированных на людей, на какой-либо основе, кроме совокупной.

Таким образом, цены на услуги часто основываются на стоимости, а не на стоимости. Ценность обычно определяется заказчиком и, в некоторой степени, конкуренцией. Клиенты, как правило, имеют общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого ощущения часто неясен, потому что сравнивать покупки часто бывает сложно.Клиенты будут платить столько, сколько они думают о стоимости услуги; таким образом, ценообразование во многих сферах услуг основано на том, что рынок выдержит.

На арене ценообразования ведется интересная игра. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, ориентированные на людей, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкие цены на услугу, создать имидж, который противоречит тому, который необходим для профессиональной деятельности, которая, как ожидается, останется конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем когда комиссия была довольно низкой.

Цены могут быть слишком низкими и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5-7% для всего своего парка.Результатом стало уменьшение громкости. Каким-то образом пошли слухи, что FBO смог снизить цены, потому что он сократил обслуживание самолетов.

Вероятно, об использовании цены в качестве стратегического оружия в сфере услуг известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен использовать маркетинговые методы, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

Разработка новых услуг

Практически все компании, ориентированные на продукты, проводят исследования и разработки в той или иной форме, которые отвечают за проектирование и тестирование новых продуктов и / или модификации существующих продуктов.Задача НИОКР в сервис-ориентированных компаниях иная, потому что она осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, основанных на людях, может немного отличаться при каждом предоставлении.

Весь процесс создания таких сервисов связан с концепциями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования варьируется в зависимости от того, основана ли услуга на оборудовании или на людях, но в любом случае сложно провести тестовый маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиенты должны быть привлечены к использованию услуги, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения новой успешной услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для потребителя.

Примером развития новой услуги, которая, по мнению большинства наблюдателей, застопорилась — по крайней мере, на следующие несколько лет, — это электронный перевод денежных средств. Почему это пошатнулось? Причины, очевидно, сложны и включают политические, правовые и экономические факторы.Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, основанное на страхе перед компьютерными ошибками, вторжением в частную жизнь и изменениями в образе жизни. Следует четко указать, что ошибка связана не с технологиями. Доступна технология для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят пользоваться этой услугой.

Этот пример иллюстрирует основное различие между НИОКР в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на оказание услуг. Продукт может быть показан покупателю, который может принять несколько важных решений о том, заинтересован ли он или она в том, чтобы попробовать этот продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

Однако трудность тестового маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, податливы и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

Любой бизнес должен разрабатывать новые услуги, чтобы выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это в высшей степени абстрактно, а разрабатываемые услуги требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке.Таким образом, здесь мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

Рост за счет приобретений

Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа сервисного бизнеса.

Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая бизнес по обслуживанию оборудования.Затем приобретение включает в себя физические активы, которые могут быть весьма ценными, если куплены за менее сопоставимые новые активы, если имеется ограниченное предложение активов или если бизнес находится в стратегических местах (например, бизнес по аренде автомобилей или ряд прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов зачастую обходится дешевле, чем покупка активов существующего обслуживающего бизнеса.

В сфере обслуживания людей приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут свои навыки с собой. Когда приобретаются физические активы, они становятся собственностью после подписания документов. Решения об их использовании и распоряжении может принимать компания-покупатель. То же самое нельзя сказать о людях; они могут принять решение об отъезде в любое время после завершения покупки.

Этот урок усвоила известная консалтинговая фирма. Фирма была довольно успешной на северо-востоке США.Проницательный наблюдатель за текущими тенденциями, его президент отметил, что деловая активность в южной половине страны стремительно растет. Вместо того, чтобы тратить несколько лет и значительную сумму денег на развитие местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента более мелкой фирмы получили трудовые договоры. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой материнской фирмы «янки-саквояжником».Они ушли, создали свою собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя в качестве своих собственных.

Всякий раз, когда рассматривается возможность приобретения бизнеса по оказанию услуг, ориентированного на людей, важно спросить: «Сколько стоит бизнес без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги обладают некоторыми собственными характеристиками, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос состоит в том, что все, что покупают, — это люди. В таком случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

Рост за счет приобретения в сфере услуг — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно, когда кто-то движется вниз по спектру в сторону бизнеса, основанного на людях, а в компаниях, основанных на людях, риск возрастает, когда услуги предоставляются профессионалами или высококвалифицированными людьми.Любая компания, которая хочет приобрести обслуживающий бизнес, должна убедиться, что она может привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, ориентированных на услуги, для их управления.

Заключительный комментарий

Поскольку производство было доминирующей экономической силой прошлого века, большинство менеджеров получили образование на основе опыта и / или формального образования, чтобы думать о стратегическом менеджменте в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный менеджер сервисного бизнеса должен выработать здоровый скептицизм в отношении своего и других подходов к стратегии.

Один из лучших способов изменить образ мышления менеджеров и таким образом избежать ловушки принудительного внедрения методов управления, ориентированных на продукт, в бизнес, ориентированный на услуги, — это изменение языковой системы в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, с. 40.

2. Теодор Левитт, «Подход производственной линии к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь, 1972 г., с. 43.

3. См. У. Эрл Сассер, «Согласование спроса и предложения в сфере услуг», HBR, ноябрь – декабрь, 1976 г., с. 133.

4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в книге Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), стр.307.

Версия этой статьи появилась в июльском номере журнала Harvard Business Review за 1978 год.

10 примеров бизнес-стратегии (и почему так важно иметь один)

Бизнес-стратегия — это мощный инструмент, помогающий вам достичь бизнес-целей, определяющий методы и тактику, которые вам необходимо использовать в своей компании. Бизнес-стратегия также определяет многие ваши организационные решения, такие как прием на работу новых сотрудников.

Создание бизнес-стратегии, соответствующей вашему видению вашей компании, требует времени и развития.В этой статье мы обсудим, что такое бизнес-стратегия и почему она важна, компоненты бизнес-стратегии и 10 примеров бизнес-стратегий, которые помогут вам генерировать идеи для вашей собственной компании.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это план действий и решений, которые компания планирует принять для достижения своих целей и задач. Бизнес-стратегия определяет, что компания должна делать для достижения своих целей, что может помочь в принятии решений о приеме на работу, а также в распределении ресурсов.Бизнес-стратегия помогает различным отделам работать вместе, гарантируя, что решения отделов поддерживают общее направление развития компании.

Связано: 5-этапный процесс стратегического управления

Почему важна бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия важна для организаций по нескольким причинам, в том числе:

Планирование: Бизнес-стратегия помогает определить ключевые шаги, которые необходимо предпринять для достижения бизнес-целей.
Сильные и слабые стороны: Процесс создания бизнес-стратегии позволяет вам определить и оценить сильные и слабые стороны вашей компании, чтобы вы могли создать стратегию, которая оптимизирует ваши сильные стороны и компенсирует или устраняет ваши слабые стороны.
Эффективность: Бизнес-стратегия позволяет вам эффективно распределять ресурсы для вашей бизнес-деятельности, что автоматически повышает вашу эффективность. Это также помогает вам заранее планировать сроки, распределять рабочие роли и идти в ногу с целями вашего проекта.
Контроль: Создание бизнес-стратегии дает вам больше контроля над выбором видов деятельности, которые напрямую помогут вам достичь ваших целей, а также позволяет легко оценить, приближают ли ваши действия вас к вашим целям.
Конкурентное преимущество: Определив четкий план того, как вы достигнете своих целей, вы можете сосредоточиться на использовании своих сильных сторон, используя их как конкурентное преимущество, которое делает вашу компанию уникальной на рынке.

Связано: Понимание основ разработки стратегии

Компоненты бизнес-стратегии

Есть шесть ключевых компонентов бизнес-стратегии. К ним относятся:

1. Видение и бизнес-цели

Бизнес-стратегия призвана помочь вам достичь ваших бизнес-целей. Имея видение направления бизнеса, вы можете создать в бизнес-стратегии четкие инструкции о том, что необходимо сделать и кто отвечает за выполнение каждого шага.

2. Основные ценности

Бизнес-стратегия указывает руководителям высшего звена, а также отделам, что следует и что не следует делать в соответствии с основными ценностями организации. Это помогает всем оставаться на одной странице и преследовать одни и те же цели.

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ включается в каждую бизнес-стратегию, поскольку он позволяет компании полагаться на свои сильные стороны и использовать их в качестве преимущества.Это также информирует компанию о любых слабых местах или угрозах.

4. Тактика

Многие бизнес-стратегии формулируют операционные детали того, как должна выполняться работа, чтобы максимизировать эффективность. Люди, отвечающие за тактику, понимают, что нужно делать, экономя время и силы.

5. План распределения ресурсов

Бизнес-стратегия включает в себя, где вы найдете необходимые ресурсы для выполнения плана, как они будут распределяться и кто за это отвечает.В связи с этим вы сможете увидеть, где вам нужно добавить больше ресурсов, чтобы завершить свои проекты.

6. Измерение

Бизнес-стратегия также включает способ отслеживания результатов компании, оценивая, как она работает по отношению к целям, которые были установлены до запуска стратегии. Это поможет вам идти в ногу со сроками и целями, а также решать бюджетные проблемы.

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

10 примеров бизнес-стратегий

Вот 10 примеров отличных бизнес-стратегий:

1.Перекрестные продажи большего количества продуктов

Некоторые организации сосредотачиваются на продаже дополнительных продуктов одному и тому же покупателю. Перекрестные продажи хорошо работают для компаний, занимающихся поставками канцелярских товаров и банков, а также для интернет-магазинов. Увеличивая количество продукта, проданного на одного покупателя, вы можете увеличить средний размер корзины. Даже небольшое увеличение размера тележки может существенно повлиять на прибыльность без необходимости тратить деньги на привлечение новых клиентов.

2. Самый инновационный продукт или услуга

Многие компании, особенно в сфере технологий или автомобилестроения, выделяются тем, что создают самые передовые продукты.Чтобы использовать это в качестве своей бизнес-стратегии, вам необходимо определить, что «новаторский» будет значить для вашей организации или насколько вы новаторски.

3. Увеличение продаж за счет новых продуктов

Некоторым компаниям нравится вкладывать средства в исследования и разработки, чтобы постоянно вводить новшества, даже в свои самые успешные продукты. Этот тип стратегии предполагает вывод на рынок новых продуктов и обновленных продуктов, способных идти в ногу с тенденциями.

Связано: Как увеличить продажи в малом бизнесе

4.Улучшение обслуживания клиентов

Это может быть хорошей бизнес-стратегией, если у вашего предприятия возникли проблемы с предоставлением качественного обслуживания клиентов. Некоторые компании даже заработали прочную репутацию благодаря исключительному обслуживанию клиентов. Обычно у компаний есть проблема в одной конкретной области, поэтому бизнес-стратегия, направленная на улучшение обслуживания клиентов, обычно имеет цели, связанные с такими вещами, как онлайн-поддержка или более эффективный колл-центр.

Связанные: Навыки обслуживания клиентов

5.Загнание в угол на молодом рынке

Некоторые крупные компании выкупают или объединяют конкурентов, чтобы захватить молодой рынок. Это обычная стратегия, используемая компаниями из списка Fortune 500 для получения преимущества на новом или быстрорастущем рынке. Приобретение новой компании позволяет более крупной компании конкурировать на рынке, на котором у нее раньше не было сильного присутствия, сохраняя при этом пользователей продукта или услуги.

6. Дифференциация продуктов

Дифференциация продуктов — это обычная бизнес-стратегия, особенно для предприятий B2C.Они могут дифференцировать свои продукты, подчеркивая тот факт, что они обладают превосходными технологиями, функциями, ценой или стилем.

Связано: что такое маркетинг «бизнес-потребитель»?

7. Стратегии ценообразования

Когда дело доходит до ценообразования, предприятия могут либо поддерживать низкие цены, чтобы привлечь больше клиентов, либо придавать своим продуктам желаемую ценность, устанавливая на них цены, превышающие те, которые могут себе позволить обычные покупатели. Если компании планируют поддерживать низкие цены, им нужно будет продавать гораздо больший объем продукции, поскольку размер прибыли обычно очень низок.Для компаний, которые предпочитают устанавливать цены на свои продукты, недоступные для обычных клиентов, они могут сохранить эксклюзивность своего продукта, сохраняя при этом большую маржу прибыли на продукт.

8. Технологическое преимущество

Получив технологическое преимущество, вы часто можете добиться лучших продаж, повышения производительности или даже доминирования на рынке. Это может означать инвестирование в исследования и разработки, приобретение небольшой компании, чтобы получить доступ к их технологиям, или даже приобретение сотрудников с уникальными навыками, которые дадут компании технологическое преимущество.

9. Улучшить удержание клиентов

Как правило, гораздо проще удержать клиента, чем тратить деньги на привлечение нового, поэтому это отличная стратегия, если вы видите возможности для улучшения удержания клиентов. Эта стратегия требует от вас определения ключевых тактик и проектов по удержанию клиентов.

Связано: 16 эффективных стратегий удержания клиентов

10. Устойчивое развитие

Вы можете запустить целую бизнес-стратегию, направленную на повышение устойчивости вашего бизнеса.Например, цель может заключаться в снижении затрат на электроэнергию или уменьшении воздействия на окружающую среду за счет реализации программы утилизации.

Измените свою бизнес-стратегию при восстановлении COVID-19

Мы все изменили методы своей работы во время кризиса COVID-19. Нам навязали некоторые изменения; другие представляют собой вершину инноваций в условиях кризиса. Произошла перезагрузка персонала и самой работы, перезагрузка отношений между работодателем и сотрудником и перезагрузка бизнес-экосистемы. Для большинства пандемия оказала негативное воздействие на бизнес; для некоторых — положительно.

Подробнее: Загрузить Основу постпандемического бизнес-планирования

Пандемия, возможно, стерла с листа вашу стратегию (или, по крайней мере, так кажется), но вы также приобрели бесценный опыт. Пришло время собрать команду руководителей и использовать полученные уроки, чтобы перенастроить свой бизнес и операционные модели в соответствии с новой реальностью.

Отсюда каждое предприятие пойдет своим путем. Различные части одного и того же предприятия могут отличаться друг от друга.Некоторые могут сократить или исключить определенные виды деятельности. Другие могли масштабировать или изобретать себя заново. Тем не менее, еще больше людей могут по существу вернуться к своим докандемическим исходным уровням.

По мере того, как мы переходим от реакции к восстановлению, ключевым моментом для руководителей высшего звена является принятие стратегических решений, которые приведут их к обновленному будущему состоянию, каким бы парализующим ни казался неопределенный прогноз.

Ответить, восстановить, обновить

Gartner рассматривает ответные меры на пандемию в три этапа. Продолжительность каждого этапа будет зависеть от страны, отрасли и предприятия — и даже от бизнес-единицы, продукта или услуги.Фазы определяются в первую очередь тем, что происходит на каждом этапе:

Ответить

Незамедлительные действия, направленные на обеспечение безопасности людей и выполнение основных бизнес-функций. Этот относительно короткий период отмечен большими усилиями и потенциально хаотичной деятельностью. Основные виды деятельности:

Временные исправления для остановки кровотечения.

Восстановить

Более организованные / скоординированные усилия по стабилизации операций. Средняя продолжительность. Основные виды деятельности:

Создайте план восстановления масштабируемого состояния.
Определите возможности, которые необходимо усилить, реорганизовать, повторно открыть, повторно нанять, изменить бюджет, пополнить запасы.

Обновить

Продолжительный период, отмеченный стратегическим и надежным исполнением в масштабах всей организации. Основные виды деятельности:

Научитесь управлять операционными процессами и рабочими процессами новыми, повторяемыми и масштабируемыми способами.
Используйте извлеченные уроки и новые шаблоны из предыдущих этапов, чтобы объединиться вокруг новой основы и продвижения вперед.

Что нужно для проведения фазы обновления

Почему фазы не последовательные? Это вопрос, который мне часто задают, когда я делюсь этой схемой сброса. В частности, меня спрашивают: «Как этап обновления может совпадать с ответом?»

Это важный вопрос, и ответ на него подчеркивает важность целенаправленного ведения организации к надежному и устойчивому будущему.

В тяжелые времена можно подумать о обновлении, пока вы боретесь со своей реакцией на сортировку и выздоровлением.На самом деле, если вы руководитель, это не просто возможно — это необходимо.

Я видел это мышление у прогрессивных лидеров с самых первых моментов кризиса. К тому времени, когда вспышка коронавируса переросла в пандемию COVID-19, я уже говорил с некоторыми корпоративными директорами о том, как переосмыслить будущее их организаций. Этим руководителям не нравились сбои; они знали, что должны воспользоваться моментом и найти более эффективные способы работы и переосмысления своих целей.

Ряд исследований Gartner, в том числе наша повестка дня для ИТ-директоров на 2020 год, со временем показали, что такое гибкое принятие решений и определение стратегии приводит к непомерно высокой производительности — и обеспечивает преимущество над конкурентами, которое сохраняется еще долгое время после первоначального сбоя. В эти беспрецедентные времена стоит иметь такой ловкий исполнительный комитет.

Подробнее: Создание устойчивой бизнес-модели перед лицом COVID-19

Повышение устойчивости

Ловкий сброс также повышает устойчивость организации.По мере того, как вы устраняете слабые места в своем бизнесе и операционных моделях, у вас больше возможностей для того, чтобы выдержать следующий сбой.

Это особенно важно сейчас.

В отсутствие вакцины или лекарства от COVID-19 за любым восстановлением деловой активности может последовать еще один цикл реагирования, восстановления, обновления, поэтому крайне важно быстро усвоить извлеченные уроки и внести устойчивые изменения в бизнес и операционную деятельность. модели.

Но сначала вам необходимо точно определить, где и как кризис расширил и сломал ваши существующие модели — и в чем в результате заключаются риски и возможности.

Объедините старших и функциональных руководителей вокруг протокола планирования сценариев, который они могут использовать для выявления существенных неопределенностей и оценки их важности для будущего предприятия.

И учитывая сильно нарушенную среду, создайте минимально жизнеспособную стратегию и используйте инструменты и методы адаптивной стратегии для повторения по мере появления вашей новой нормы. Сделайте стратегическое планирование постоянной деятельностью, чтобы оно могло быстро реагировать на неизбежные изменения в бизнес-контексте.

Сброс для устойчивого будущего

Как я уже сказал, именно в фазе обновления мудрые лидеры пользуются возможностью, чтобы перестроить или перестроить свои бизнес-модели и операции в соответствии с новой реальностью.

Gartner описывает вероятные пути постпандемии как изменение масштаба, новое изобретение, возврат, сокращение и вывод на пенсию, хотя многие из этих путей не являются прямыми.

По мнению некоторых, пандемия нанесла удар по бизнес-моделям и бизнес-моделям до критической точки.Организации в конечном итоге сократят или прекратят эту деятельность навсегда. Это может включать перенос некоторых бизнес-возможностей в экосистему (например, SaaS) или полное удаление продукта или услуги. В некоторых случаях выход на пенсию уже давно пора.

Некоторые организации могут перезагрузиться, изменив себя в долгосрочной перспективе. Вероятными примерами являются производители, которые сменили производственные мощности для создания новых наборов продуктов, или розничные торговцы, которые нашли новые способы и новые экосистемы для охвата клиентов, которые не могут посетить их физические местоположения.

Другие могут заново изобрести себя, переориентировав свои возможности. Подумайте о государственных центрах обслуживания, которые были вынуждены предлагать свои услуги удаленно. Они могут отказаться от некоторых своих физических центров и вместо этого сосредоточиться на своих новообретенных цифровых возможностях. А другие, например оцифрованные части организации, могут постоянно масштабироваться.

Ваш может быть одним из предприятий, который возвращается к исходному уровню до пандемии, но это не был прямой путь.Производители нескоропортящихся потребительских товаров являются хорошим примером. Первоначально в них наблюдался резкий рост спроса, но они могли легко увидеть снижение спроса по мере устранения вызванного кризисом затоваривания запасов. Но и эта фаза пройдет, и спрос вернется к уровню, предшествующему пандемии.

Каким будет ваше будущее? Этот кризис создал возможность изменить некоторые из ваших целей и амбиций; пора спросить: «По мере того, как мы выздоравливаем из этого кризиса, хотим ли мы быть другими — и если да, то как?»

Крис Ховард — руководитель отдела исследований Gartner и возглавляет Совет по руководству контентом в Gartner, где он регулярно взаимодействует и консультирует генеральных директоров, членов совета директоров и других руководителей высшего звена крупнейших мировых предприятий.

COVID-19 цифровая трансформация и технологии

Всего за несколько месяцев, кризис COVID-19 привел к многолетним изменениям в способах ведения бизнеса компаниями во всех секторах и регионах. Согласно новому глобальному опросу руководителей McKinsey, их компании ускорили оцифровку взаимодействия с клиентами и цепочками поставок, а также своих внутренних операций на три-четыре года. А доля цифровых продуктов в их портфелях увеличилась на шокирующие семь лет.Почти все респонденты говорят, что их компании предложили хотя бы временные решения для удовлетворения многих новых требований к ним, причем гораздо быстрее, чем они думали до кризиса. Более того, респонденты ожидают, что большинство этих изменений будут долгосрочными, и уже вкладывают такие инвестиции, которые почти гарантируют, что они останутся неизменными. На самом деле, когда мы спросили руководителей о влиянии кризиса на ряд мер, они ответили, что финансирование цифровых инициатив увеличилось больше, чем что-либо еще — больше, чем рост затрат, количества людей, занимающих технологические должности, и количества людей. клиентов.

Чтобы оставаться конкурентоспособным в этой новой деловой и экономической среде, требуются новые стратегии и методы. Наши результаты показывают, что руководители принимают к сведению: большинство респондентов признают стратегическую важность технологий как важнейшего компонента бизнеса, а не только как источник экономической эффективности. Респонденты из компаний, которые успешно отреагировали на кризис, сообщают о ряде технологических возможностей, которых нет у других, в частности, о заполнении пробелов для технологических талантов во время кризиса, использовании более передовых технологий и скорости экспериментов и инноваций.

Цифровое внедрение совершило качественный скачок как на организационном, так и на отраслевом уровне

Во время пандемии потребители резко перешли к онлайн-каналам, и компании и отрасли, в свою очередь, отреагировали. Результаты опроса подтверждают стремительный сдвиг в сторону взаимодействия с клиентами через цифровые каналы. Они также показывают, что темпы принятия на годы опережают уровень, который был на момент проведения предыдущих опросов, и даже больше в развитых странах Азии, чем в других регионах (Иллюстрация 1).Сейчас респонденты в три раза чаще, чем до кризиса, говорят, что по крайней мере 80 процентов их взаимодействий с клиентами носит цифровой характер.

Приложение 1

Диаграмма: Кризис COVID-19 ускорил оцифровку взаимодействия с клиентами на несколько лет

Сводка диаграммы

2020 ускорение принятия ¹

По всему миру: 3 года
Азиатско-Тихоокеанский регион: 4 года
Европа: 3 года
Северная Америка: 3 года

Данные диаграммы

Средняя доля цифровых взаимодействий с клиентами,%
Дата	Глобальный	Азиатско-Тихоокеанский регион	Европа	Северная Америка
Предкризис
июнь 2017	20	22	18	25
Май 2018	20	19	19	25
декабрь 2019	36	32	32	41
Кризис COVID-19
июль 2020	58	53	55	65

Банкноты

¹ На годы больше, чем средняя скорость внедрения с 2017 по 2019 год.

McKinsey & Company

Возможно, более удивительным является ускорение создания цифровых или улучшенных предложений. Результаты показывают, что по регионам в среднем за семь лет темпы разработки этих продуктов и услуг увеличатся. И снова скачок еще больше — десять лет — в развитой Азии (Иллюстрация 2). Респонденты также сообщают об аналогичном сочетании типов цифровых продуктов в своих портфелях до и во время пандемии.Этот вывод говорит о том, что во время кризиса компании, вероятно, переориентировали свои предложения, а не совершили огромный скачок в разработке продуктов за несколько месяцев.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Результаты показывают, что в разных секторах темпы разработки цифровых продуктов во время пандемии различаются.Учитывая временные рамки для внесения изменений в производство, неудивительно, что различия между секторами с физическими продуктами и без них более очевидны, чем между компаниями B2B и B2C. Респонденты, специализирующиеся на потребительских товарах (CPG), автомобилестроении и сборке, например, сообщают об относительно низком уровне изменений в своих портфелях цифровых продуктов. Напротив, заявленный рост гораздо более значительный в сфере здравоохранения и фармацевтики, финансовых услуг и профессиональных услуг, где руководители сообщают о скачке почти вдвое большем, чем в компаниях, занимающихся производством потребительских товаров.

Затронуты не только элементы операционных моделей организации, ориентированные на клиентов. Респонденты сообщают об аналогичном ускорении оцифровки их основных внутренних операций (таких как бэк-офис, производство и процессы НИОКР) и взаимодействия в их цепочках поставок. В отличие от изменений, ориентированных на клиентов, скорость внедрения одинакова во всех регионах.

Тем не менее, скорость, с которой, по словам респондентов, их компании отреагировали на ряд изменений, связанных с COVID-19, примечательно, что даже больше, чем их оцифровка в масштабах всего бизнеса (Иллюстрация 3).Мы спросили о 12 возможных изменениях в организациях и отраслях респондентов. У тех, кого респонденты видели, мы спрашивали, сколько времени потребовалось для их казни и сколько времени это заняло бы до кризиса. По словам респондентов, в отношении многих из этих изменений их компании действовали в 20-25 раз быстрее, чем ожидалось. В случае удаленной работы респонденты на самом деле говорят, что их компании развивались в 40 раз быстрее, чем они думали до пандемии. До этого, по словам респондентов, потребовалось бы больше года, чтобы внедрить уровень удаленной работы, который имел место во время кризиса.На самом деле внедрение работоспособного решения занимало в среднем 11 дней, и почти все компании создали работоспособные решения в течение нескольких месяцев.

Приложение 3

Диаграмма

: Руководители говорят, что их компании отреагировали на ряд изменений, связанных с COVID-19, намного быстрее, чем они думали до кризиса.

Время, необходимое для реагирования или внедрения изменений, ¹ ожидаемое и фактическое, количество дней
Изменить	Ожидается	Фактический	Коэффициент ускорения, кратный	Тип изменения
Увеличение удаленной работы и / или сотрудничества	454	10.5	43	Организационные
Повышение потребительского спроса на онлайн-покупки / услуги	585	21,9	27	Для всей отрасли
Расширение использования передовых технологий в производственной деятельности	672	26,5	25	Организационные
Расширение использования передовых технологий при принятии бизнес-решений	635	25.4	25	Организационные
Изменение потребностей / ожиданий клиентов ²	511	21,3	24	Для всей отрасли
Увеличение миграции активов в облако	547	23,2	24	Организационные
Смена владельца службы доставки последней мили	573	24.4	23	Для всей отрасли
Увеличение практики закупки и / или инсорсинга	547	26,6	21	Организационные
Увеличение расходов на безопасность данных	449	23,6	19	Организационные
Обеспечение избыточности в цепочке поставок	537	29.6	18	Организационные

Банкноты

¹ Респонденты, ответившие «Вхождение новых конкурентов в рынок / цепочку создания стоимости компании» или «выход основных конкурентов с рынка / цепочки создания стоимости компании», не показаны; По сравнению с другими 10 изменениями респонденты с гораздо большей вероятностью скажут, что их компании не смогли отреагировать.

² Например, повышенное внимание к здоровью / гигиене.

McKinsey & Company

Когда респондентов спросили, почему их организации не внедрили эти изменения до кризиса , чуть более половины ответили, что они не были главным приоритетом бизнеса.Кризис снял этот барьер: только 14 процентов всех респондентов заявили, что отсутствие согласованности в руководстве препятствовало реальному осуществлению этих изменений. Респонденты как в B2B, так и в компаниях, ориентированных на потребителей, чаще всего называют неспособность расставить приоритеты препятствием, но ответы на другие проблемы различаются. Почти треть респондентов B2B говорят, что страх перед сопротивлением потребителей изменениям был препятствием, но только 24% респондентов из отраслей, ориентированных на потребителей, говорят об этом. После этих двух проблем руководители B2B чаще всего ссылаются на организационные и технологические проблемы: требуемые изменения представляли слишком большой шок для устоявшихся методов работы, ИТ-инфраструктура была недостаточной или организационная разобщенность препятствовала принятию и выполнению необходимых изменений.

СМОТРЕТЬ

Масштабное мероприятие McKinsey Live, посвященное искусственному интеллекту: выведение вашей организации на новый уровень

Самые большие изменения, скорее всего, сохранятся в долгосрочной перспективе

Из 12 изменений, о которых спрашивалось в опросе, респонденты из разных секторов и географических регионов, скорее всего, сообщат о значительном увеличении удаленной работы, изменении потребностей клиентов (переход на предложения, отражающие новые аспекты здоровья и гигиены) и предпочтениях клиентов в отношении удаленного взаимодействия. (Приложение 4).Респонденты, сообщающие о значительных изменениях в этих областях и увеличивающейся миграции в облако, более чем в два раза чаще полагают, что эти сдвиги сохранятся после кризиса, чем ожидают возврата к докризисным нормам.

Приложение 4

Респонденты сообщают, что кризис спровоцировал сдвиги и в их цепочках поставок. Характер этих изменений существенно различается в зависимости от сектора, и они произошли менее быстро, чем другие изменения, из-за контрактов, которые уже были заключены до пандемии. Респонденты в отраслях, ориентированных на потребителя, таких как CPG и розничная торговля, часто ссылаются на сбои в доставке услуг «последней мили» (то есть на непосредственное взаимодействие с клиентами). О других сдвигах, таких как создание избыточности в цепочке поставок, чаще сообщают в секторах, производящих физические продукты.

Результаты также свидетельствуют о том, что компании осуществляют эти связанные с кризисом изменения, имея в виду долгосрочную перспективу. Для большинства необходимость удаленно работать и взаимодействовать с клиентами требовала инвестиций в безопасность данных и ускоренную миграцию в облако. Теперь, когда инвестиции сделаны, эти компании навсегда устранили некоторые докризисные узкие места для виртуальных взаимодействий. Большинство респондентов ожидают, что такие технологические изменения, наряду с удаленной работой и взаимодействием с клиентами, будут продолжаться и в будущем.Почти четверть респондентов также сообщают об уменьшении количества своих следов. Это означает более долгосрочный сдвиг, чем это могло бы произойти среди 21% респондентов, сообщивших о сокращении числа эквивалентов полной занятости — в некоторых компаниях, что могло бы представлять собой временный сдвиг в первые дни кризиса. Более того, когда мы спросили о влиянии кризиса на ряд показателей компании (включая численность персонала), респонденты ответили, что финансирование цифровых инициатив увеличилось больше, чем что-либо еще — больше, чем затраты, количество людей, занятых в цифровых технологиях и т. Д. технологические роли и количество клиентов.

Мы также рассмотрели основные причины, по которым некоторые изменения будут или не сохранятся: их рентабельность, способность удовлетворять потребности клиентов и преимущества для бизнеса. Кроме того, мы исследовали взаимосвязь между продолжительностью кризиса и постоянством изменений, поскольку «новое» со временем становится «нормальным».

Из 12 изменений удаленная работа и миграция в облако — это два, которые, по мнению респондентов, были более рентабельными, чем докризисные нормы и практики.Удаленная работа с гораздо меньшей вероятностью будет соответствовать ожиданиям клиентов лучше, чем до кризиса; Изменения, которые сделали это лучше всего, неудивительно, являются реакцией на растущий спрос на онлайн-взаимодействие и на меняющиеся потребности клиентов. Инвестиции в безопасность данных и искусственный интеллект — это изменения, которые респонденты чаще всего определяют как помогающие позиционировать организации лучше, чем они были до кризиса. Несмотря на эти изменения, по мнению 70 процентов респондентов, удаленная работа, скорее всего, сохранится, чем дольше длится кризис.

Стратегия победы, основанная на технологиях

Ранее мы писали о необходимости реализации цифровых стратегий корпоративных стратегий , которые принимают во внимание цифровые технологии. А из более ранних исследований мы знаем, что в ведущих компаниях цифровые и корпоративные стратегии совпадают. Кризис COVID-19 сделал эту необходимость более актуальной, чем когда-либо. Хотя согласованность общей стратегии и сильное лидерство долгое время были маркерами успеха во время сбоев или преобразований, степень дифференцирующей роли технологий в этом кризисе очевидна (Иллюстрация 5).В организациях, которые экспериментировали с новыми цифровыми технологиями во время кризиса, и среди тех, кто вложил в цифровые технологии больше капитальных затрат, чем их коллеги, руководители в два раза чаще сообщают о чрезмерном росте доходов, чем руководители других компаний.

Приложение 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Результаты также показывают, что наряду с многолетним ускорением развития цифровых технологий, кризис существенно изменил отношение руководителей к роли технологий в бизнесе. В нашем опросе 2017 года почти половина руководителей назвали экономию затрат одним из важнейших приоритетов своих цифровых стратегий. Сейчас только 10% относятся к технологиям одинаково; Фактически, более половины заявили, что инвестируют в технологии для получения конкурентных преимуществ или переориентируют весь свой бизнес на цифровые технологии (Иллюстрация 6).

Приложение 6

Этот сдвиг мышления наиболее распространен среди руководителей, чьи организации теряли доход до начала кризиса (Иллюстрация 7). Те, кто сообщил о самых больших падениях доходов за последние годы, признают, что они отстали от своих коллег в использовании цифровых технологий — так говорят 40 процентов по сравнению с 24 процентами в компаниях с наибольшим ростом выручки, а также говорят, что во время кризиса они внесли гораздо более существенные изменения в свои стратегии, чем сообщают другие руководители.

Приложение 7

Более того, респонденты говорят, что технологические возможности являются ключевыми факторами успеха во время кризиса. Среди самых больших различий между успешными компаниями и всеми остальными — талант, использование передовых технологий и ряд других возможностей (Иллюстрация 8).Связанный с этим императив для успеха — это культура, которая поощряет эксперименты и ранние действия. Почти половина респондентов успешных компаний заявили, что они первыми представили на рынке инновации во время кризиса и что они были первыми компаниями в своих отраслях, которые экспериментировали с новыми цифровыми технологиями. Они также чаще, чем другие, сообщают об ускорении времени, необходимом лидерам для получения важной бизнес-информации и перераспределении ресурсов для финансирования новых инициатив.Оба являются ключевыми аспектами культуры экспериментирования.

Приложение 8

Понятие переломного момента для внедрения технологий или цифрового разрушения не ново, но данные опроса показывают, что кризис COVID-19 является переломным моментом исторических масштабов, и что потребуются дополнительные изменения, поскольку экономические и человеческие ситуация развивается.Результаты также показывают, что из уже предпринятых организациями шагов можно извлечь некоторые важные уроки. Один из них — это важность обучения как тактически, в процессе внесения конкретных изменений в бизнес (какие технологии применять и как), так и организационно (как управлять изменениями со скоростью, намного превышающей предыдущий опыт). Оба типа обучения будут иметь решающее значение в будущем, поскольку темпы изменений вряд ли замедлятся.

Вам нужен бизнес-план? Научные исследования говорят, что да

Следует ли вам потратить некоторое время на разработку плана для своего бизнеса или просто погрузиться в него и начать, выясняя все по ходу дела? По этой теме было много споров, но никто не собрал воедино научных данных, чтобы определить, стоит ли планирование — до сих пор .

С помощью моего друга Джеффа из Университета Орегона я изучал академические исследования бизнес-планирования — фактическую науку о планировании и то, как оно влияет как на стартапы, так и на существующие предприятия.

Но, прежде чем мы углубимся в данные, зачем нам вообще изучать исследования по бизнес-планированию? Похоже, что большинство советов по открытию бизнеса включает в себя написание бизнес-плана как необходимый шаг в процессе запуска. Если так много людей побуждают вас написать его, бизнес-планы должны повышать ценность, верно?

Что ж, за последние несколько лет было много споров о ценности бизнес-планов.Люди смотрят на определенные компании, которые добились больших успехов, но не написали бизнес-планы, и приходят к выводу, что планирование — пустая трата времени.

В конце концов, время на планирование — это своего рода компромисс. Время, которое вы тратите на планирование, может быть временем, потраченным на создание вашей компании. Почему бы просто не «начать» и не учиться по мере построения своей компании, вместо того, чтобы тратить время на то, чтобы сформулировать стратегию и понять свои предположения о том, как ваш бизнес может расти?

Что ж, исследование показывает, что на самом деле это не разговор «напишите план» или «не составляйте план».Что действительно имеет значение для , так это то, какое планирование вы занимаетесь и сколько времени вы на это тратите.

Читайте дальше, чтобы узнать:

Какое влияние планирование может иметь на предприятия, которые тратят на это время.
Как планирование влияет на вашу способность собирать деньги для вашего бизнеса.
Когда следует начинать процесс планирования.
Какие шаги вы можете предпринять, чтобы снизить вероятность неудачи.

Планирование может помочь компаниям расти на 30 процентов быстрее

Одно исследование (1), опубликованное в 2010 году, объединило исследования роста бизнеса 11 046 компаний и показало, что планирования улучшили эффективность бизнеса .Интересно, что это же исследование показало, что планирование принесло больше пользы существующим компаниям, чем стартапам.

Но это исследование все еще не дает ответа на поставленный вопрос:

Почему планирование может помочь бизнесу, история которого насчитывает несколько лет, а не только начинающему?

Ответ, скорее всего, заключается в том, что существующие предприятия знают о своих клиентах и их потребностях немного больше, чем новый стартап. Для существующего бизнеса планирование предполагает меньшее количество предположений или предположений, которые необходимо подтвердить, поэтому стратегии, которые они разрабатывают, основаны на большем количестве информации.

Другое исследование (2) показало, что компании, которые планируют расти на 30 процентов быстрее, , чем те, которые не планируют. Это исследование показало, что многие предприятия могут добиться успеха без планирования, но предприятия, у которых есть план, росли быстрее и были более успешными, чем те, которые его не планировали.

Чтобы укрепить связь между планированием и быстрым ростом, еще одно исследование (3) показало, что у быстрорастущих компаний — компаний, у которых продажи за год выросли более чем на 92% — обычно есть бизнес-планы.Фактически, 71 процент быстрорастущих компаний имеют планы . Они составляют бюджеты, устанавливают цели продаж и документируют свои стратегии маркетинга и продаж. Эти компании не всегда называют свои планы «бизнес-планами», а вместо этого часто ссылаются на такие вещи, как стратегические планы, планы роста и операционные планы. Независимо от названия, все это дальновидное планирование.

Действие: Найдите время, чтобы поставить цели и составить план для своего бизнеса. Что еще более важно, пересматривайте свой план по мере роста и пересматривайте его по мере того, как вы узнаете больше о своем бизнесе и своих клиентах.

Бизнес-планирование — это не деятельность, которую вы выполняете только тогда, когда вы начинаете свой бизнес. Это должно быть то, к чему вы снова и снова возвращаетесь, чтобы пересматривать и улучшать на основе новых знаний.

Качество плана имеет значение

Но все не так просто, как может показаться. Наличие плана еще не гарантирует быстрого роста. На самом деле важно то, какой у вас план и как вы его используете .

Оказывается, стартапы, особенно те, которые создают высокоинновационный бизнес, должны создавать более короткие и менее подробные планы (4).Это потому, что эти инновационные стартапы очень быстро узнают новое о своем продукте и клиентах, а их стратегии меняются все чаще. Более простые планы — планы бережливого производства, которые могут уместиться на одной странице — обновляются чаще, и они более полезны для этих компаний, поскольку они могут быстро пересмотреть свою стратегию.

Между тем, более солидные компании знают намного больше о своих продуктах и клиентах и могут разрабатывать более подробные стратегии, которые с меньшей вероятностью изменятся так быстро.Для таких компаний более подробное планирование обычно более полезно.

И дело не только в размере плана. То, что вы включаете в свой план, также важно.

То же исследование, о котором мы говорили выше, — то, которое показало, что компании растут быстрее с помощью плана — также обнаружило, что компании, которые хорошо поработали над определением своего ценностного предложения, работают даже лучше, чем компании, которым трудно определить потребности своих клиентов.

Эти исследователи также обнаружили, что наличие плана — это не столько точное предсказание будущего, сколько постановка регулярных целей, отслеживание вашего фактического прогресса в достижении этих целей и внесение изменений в свой бизнес по мере того, как вы больше узнаете о своих клиентах. Компании Кремниевой долины любят называть изменение стратегического направления «поворотом». Все это на самом деле означает, что вам нужно оставаться подвижным, держать глаза открытыми и быть готовыми вносить изменения в свой бизнес, сравнивая свои фактические результаты с вашими целями и собирая дополнительные отзывы от клиентов.

Действие: Пропустите 40-страничный бизнес-план и вместо этого сосредоточьтесь на более простом планировании, которое определяет ваши цели и документирует потребности ваших клиентов.Часто корректируйте свой план по мере того, как вы узнаете больше о своем бизнесе.

Когда вы ищете финансирование, важно быть готовым

Снова и снова вы слышите, как венчурные капиталисты говорят о том, насколько важна команда при принятии решения о финансировании. Вы также слышите, как они говорят не только о команде, но и о страсти — о том, насколько предприниматель верит в идею.

Но оказывается, что есть что-то, что превосходит страсть, когда венчурные капиталисты принимают решения. Исследования показывают (5), что то, насколько хорошо подготовлен предприниматель, гораздо важнее, чем его страсть.

Это не означает, что венчурные капиталисты будут просить бизнес-план. На самом деле, они, вероятно, не попросят об этом.

Это означает, что предприниматели должны провести определенное планирование в той или иной форме, чтобы подготовиться к разумному обсуждению своей идеи, целевого рынка, своих стратегий продаж и маркетинга и т. Д.

Итак, официальный 40-страничный бизнес-план может оказаться бесполезным, когда вы продвигаете венчурные капиталисты. Но лучше бы вам кое-что спланировать, чтобы вы могли общаться устно или через презентацию того, что обычно можно было бы найти в этом письменном документе.

И бизнес-планирование не только поможет вам подготовиться, но и повысит ваши шансы на получение финансирования. Исследование, проведенное в Университете Орегона (6), показало, что предприятия с планом имели гораздо больше шансов получить финансирование, чем те, у которых не было плана .

Action: Знайте свой бизнес от и до. Задокументируйте свою стратегию во внутреннем документе, но не тратите время и силы на создание хорошо составленного документа бизнес-плана.

Когда вы начинаете планировать, важно — чем раньше, тем лучше

Итак, если бизнес-планирование увеличивает вероятность успеха и на самом деле помогает вам быстрее расти, когда вам следует начинать работу над бизнес-планом?

Исследования показывают (7), что предприниматели, которые рано начали процесс бизнес-планирования, лучше справлялись с тем, что ученые называют «установлением легитимности». Это причудливый способ сказать, что эти предприниматели использовали бизнес-планирование, чтобы начать процесс общения с потенциальными клиентами, работы с деловыми партнерами, начала поиска источников финансирования и сбора другой информации, необходимой им для начала своего бизнеса.

Предприниматели, которые хорошо использовали свой бизнес-план для «установления легитимности» на раннем этапе, имели больше шансов на успех, а их бизнес имел тенденцию существовать дольше.

Мало того, начало процесса планирования до начала маркетинговых усилий и до разговора с клиентами снижает вероятность того, что бизнес потерпит неудачу ( 8).

Тем не менее, планирование никогда не должно заменять разговоры с клиентами. Непрерывный процесс планирования — тот, в котором план постоянно пересматривается по мере сбора новой информации — требует, чтобы вы разговаривали со своими потенциальными клиентами, чтобы вы могли узнать больше о том, что им нужно, что они готовы платить и как вы можете лучше всего достичь их.

Действие: Ранний запуск процесса планирования. Даже если все, что вы сделаете, это создадите простую площадку для лифта, чтобы опробовать свою идею, это поможет вам начать разговор с потенциальными клиентами и дать толчок вашему бизнесу.

Планирование повышает вероятность открытия бизнеса

Если вы похожи на меня и, как и большинство предпринимателей, вам нравится придумывать новые бизнес-идеи. Вы постоянно думаете о новых способах улучшения существующего бизнеса и решения новых проблем.

Но большинство из этих мечтаний так и не стали реальностью. Они живут как идеи в вашей голове, в то время как другие предприниматели видят ту же возможность и находят способ реализовать ее.

Оказывается, есть способ превратить больше ваших идей в жизнеспособный бизнес. Исследование, опубликованное в журнале Small Business Economics , показало, что предпринимателя, которые тратят время на создание плана своей бизнес-идеи, имеют на 152 процента больше шансов начать свой бизнес ( 9). Мало того, у тех предпринимателей, у которых есть план, на 129 процентов больше шансов продвинуть свой бизнес дальше начальной фазы запуска и развивать его.Эти результаты подтверждаются другим исследованием, которое показало, что у предпринимателей с планом на 260 процентов больше шансов начать свой бизнес (10).

Интересно, что те же самые предприниматели, которые строят планы, на 271% чаще закрывают свой бизнес . Это кажется нелогичным по сравнению со статистикой, приведенной выше, но если подумать немного подробнее, это становится понятным.

Предприниматели с планами регулярно отслеживают свою эффективность. Они знают, когда дела идут не по плану — когда продажи не соответствуют прогнозам и когда маркетинговые стратегии терпят неудачу.Они знают, когда пора уйти и попробовать другую идею, вместо того, чтобы загонять бизнес в землю, что может привести к плачевным результатам.

Действие: Если вы действительно хотите начать бизнес, начните фиксировать свои цели и стратегию на бумаге. Даже если это простой бизнес-план на одной странице, это поможет вам быстрее приступить к работе. И, как только вы начнете, отслеживайте свои результаты, чтобы знать, когда следует изменить направление и попробовать что-то другое.

У вас меньше шансов потерпеть неудачу, если у вас есть план

Ничто не может полностью предотвратить крах вашей компании, но оказывается, что наличие плана может помочь снизить ваши риски.

Еще одно исследование 223 компаний показало, что наличие плана снижает вероятность банкротства бизнеса. К сожалению, наличие плана не гарантирует успеха. Но у тех компаний, у которых есть план, были больше шансов на успех, чем у тех, которые пропустили процесс планирования.

Наличие плана и его регулярное обновление означает, что вы отслеживаете свою эффективность и вносите коррективы по ходу дела. Если что-то не работает, вы это знаете. И, если дела идут хорошо, вы знаете, чем еще заняться.

Действие: Создайте план, но не кладите его в ящик стола. Следите за своей успеваемостью, чтобы знать, достигли ли вы своих целей. Ваш план поможет вам узнать, что работает, и вы сможете развивать свой бизнес.

Ваш успех зависит от типа вашего планирования

В конце концов, создание бизнес-плана кажется здравым смыслом. Вы бы не отправились в путешествие без пункта назначения и карты, не так ли?

Приятно видеть исследования, подтверждающие эти предположения здравого смысла.Исследование также подтверждает идею о том, что ценность бизнес-планирования действительно зависит от вашего подхода.

Вопрос не в том, планировать вы или не планировать, а в том, какое планирование вы делаете. Лучшее планирование — итеративное; он сохраняется и приспосабливается.

Дело не в том, чтобы предсказывать будущее, как если бы вы гадали на карнавале. Вместо этого это инструмент, который вы используете для уточнения и адаптации своей стратегии по мере продвижения, продолжая понимать свой рынок по мере его изменения и дорабатывая свой бизнес в соответствии с постоянно меняющимися потребностями клиентов.

Я рекомендую начать с экономичного плана. Это более простая форма планирования, при которой вы можете начать с документирования своей бизнес-концепции на одной странице — то, что я называю «питчем». Оттуда повторяйте, собирайте отзывы и корректируйте свой план по мере необходимости. Если вас попросят подготовить документ бизнес-плана, вы можете это сделать, но это не критично для вашего долгосрочного успеха.

Если вам нужно вдохновение, просмотрите нашу галерею из более чем 500 бесплатных образцов бизнес-планов.

Наконец, большое «спасибо» Джеффу Гишу из Университета Орегона, который оказал огромную помощь в сборе и анализе исследований, упомянутых в этой статье.

Каким был ваш опыт бизнес-планирования? Будете ли вы по-другому подходить к процессу планирования в будущем? Скажите мне в Твиттере @noahparsons.

Артикул:

1 Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (2010). Стоит ли предпринимателям планировать или просто штурмовать замок? Метаанализ контекстных факторов, влияющих на взаимосвязь между бизнес-планированием и производительностью в малых фирмах. Journal of Business Venturing, 25 (1), 24-40.DOI: 10.1016 / j.jbusvent.2008.10.007

2 Берк А., Фрейзер С. и Грин Ф. Дж. (2010). Множественное влияние бизнес-планирования на эффективность нового предприятия. Журнал исследований в области управления, 47 (3), 391-415.

3 Аптон, Н., Тил, Э. Дж., И Фелан, Дж. Т. (2001). Практика стратегического и бизнес-планирования быстрорастущих семейных фирм. Журнал управления малым бизнесом, 39 (1), 60-72.

4 Грубер М. (2007). Раскрытие ценности планирования при создании нового предприятия: процесс и перспектива непредвиденных обстоятельств. Journal of Business Venturing, 22 (6), 782-807. DOI: 10.1016 / j.jbusvent.2006.07.001

5 Chen, X.-P., Yao, X., & Kotha, S. (2009). Энтузиазм предпринимателя и готовность к презентации бизнес-планов: анализ убеждения в решениях венчурных капиталистов о финансировании. Журнал Академии менеджмента, 52 (1), 199-214.

6 Динг, Э., и Херси, Т. (2010). Оценка эффективности бизнес-планирования с помощью бизнес-плана Palo Alto’s Business Plan Pro. Факультет экономики.Университет Орегона.

7 Делмар Ф. и Шейн С. (2004). Легитимация в первую очередь: организация деятельности и выживание новых предприятий. Journal of Business Venturing, 19 (3), 385-410. DOI: 10.1016 / s0883-9026 (03) 00037-5

8 Шейн С. и Делмар Ф. (2004). Планирование для рынка: бизнес-планирование до маркетинга и продолжения организационных усилий. Journal of Business Venturing, 19 (6), 767-785. DOI: 10.1016 / j.jbusvent.2003.11.001

9 Хечаваррия, Д.М., Ренко М. и Мэтьюз К. Х. (2011). Зарождающийся центр предпринимательства: цели, предпринимательская самоэффективность и результаты стартапа. Экономика малого бизнеса, 39 (3), 685-701. DOI: 10.1007 / s11187-011-9355-2

10 Ляо, Дж., И Гартнер, В. Б. (2006). Влияние сроков предварительного венчурного плана и предполагаемой экологической неопределенности на устойчивость новых фирм. Экономика малого бизнеса, 27 (1), 23-40. DOI: 10.1007 / s11187-006-0020-0

22 Преимущества социальных сетей для бизнеса

Каковы преимущества использования социальных сетей для бизнеса? Учтите, что сейчас их больше 4.2 миллиарда активных пользователей социальных сетей по всему миру.

Если вы не используете социальные сети в рамках своей стратегии цифрового маркетинга, вы упускаете быстрый, недорогой и эффективный способ охватить почти половину населения мира.

Давайте посмотрим, как социальные сети могут помочь вам установить связь с целевой аудиторией, привлечь клиентов и развить ваш бизнес.

Бонус: Получите бесплатный шаблон стратегии для социальных сетей , чтобы быстро и легко спланировать свою собственную стратегию.Также используйте его, чтобы отслеживать результаты и представлять план своему боссу, товарищам по команде и клиентам.

Преимущества социальных сетей для построения бренда

1. Повышение узнаваемости бренда

Поскольку более половины населения мира использует социальные сети, такие платформы, как Facebook, Instagram или Twitter, являются естественным местом для привлечения новых и целенаправленных потенциальных клиентов.

Думаете, люди общаются только с брендами, которые они уже знают в социальных сетях? Учтите, что 83 процента пользователей Instagram говорят, что открывают для себя новые продукты на платформе.

Когда Stillhouse Spirits провела кампанию в Facebook по повышению узнаваемости бренда среди энтузиастов активного отдыха, запоминаемость рекламы выросла на 17 пунктов.

2. Сделайте свой бренд более человечным

Способность создавать настоящие человеческие связи (также известные как значимые моменты взаимоотношений) — одно из ключевых преимуществ социальных сетей для бизнеса. Представьте своих подписчиков людям, из которых состоит ваша компания, и продемонстрируйте, как существующие клиенты используют ваши продукты и получают от них выгоду.

Подлинность укрепляет доверие. Доверие, в свою очередь, повышает маркетинговую восприимчивость и способствует развитию нового бизнеса. Социальные сети — лучшее место, где можно по-настоящему ощутить себя!

Покажите, как вы принимаете ценности своего бренда, как ваш продукт работает в реальной жизни и как вы ставите интересы своих сотрудников и клиентов на первое место.

3. Сделайте свой бренд лидером мнений

Барометр доверия Эдельмана 2021 года показал, что, несмотря на недавний сдвиг в сторону недоверия к правительству, НПО и СМИ, бизнес — это институт с уровнем доверия 61%.Люди ищут у брендов идеи и информацию … и нет лучшего места, чтобы поделиться этим, чем социальные сети.

Независимо от того, в какой отрасли находится ваш бизнес, социальные сети предлагают возможность заявить о вашем бренде как идейном лидере — надежном источнике информации по темам, относящимся к вашей нише.

LinkedIn, в частности Платформа публикации LinkedIn, представляет собой отличную сеть, на которой стоит сосредоточиться, когда вы стремитесь утвердить свое интеллектуальное лидерство.

председателя и соучредителя Hootsuite Райана Холмса их больше 1.7 миллионов подписчиков в LinkedIn, где он делится своими мыслями о социальных сетях и предпринимательстве.

4. Будьте на высоте

Согласно исследованию Pew Research Center, проведенному в 2021 году, 70 процентов пользователей социальных сетей входят в свои учетные записи хотя бы раз в день, и многие люди (49 процентов!) Признаются, что проверяют социальные сети несколько раз в день.

Социальные сети дают вам возможность общаться с поклонниками и последователями каждый раз, когда они входят в систему.Делайте ваши сообщения в социальных сетях интересными и информативными, и ваши подписчики будут рады видеть ваш новый контент в своих лентах, чтобы вы всегда были в курсе, чтобы вы были их первой остановкой, когда они будут готовы совершить покупку.

Конечно, это не значит, что вам нужно быть привязанными к своим аккаунтам 24/7. Инструмент планирования, такой как Hootsuite, может помочь вам заранее спланировать публикацию контента в социальных сетях.

Преимущества социальных сетей для роста

5. Увеличение посещаемости сайта

Сообщения и реклама в социальных сетях — ключевые способы привлечения трафика на ваш сайт.Публикация отличного контента из вашего блога или веб-сайта в социальных сетях — отличный способ привлечь читателей, как только вы опубликуете новый пост. (Вы даже можете использовать теги отслеживания UTM для сбора данных о переходах по ссылкам!)

Architectural Digest , например, дразнит контент Story в своей ленте Instagram, а затем предлагает подписчикам прочитать статью полностью (и увидеть более красивые изображения) через «ссылку в биографии».

Участие в социальных чатах также может быть отличным способом повысить вашу заметность, привлечь внимание новых людей, продемонстрировать свой опыт и привлечь трафик на ваш веб-сайт.(Хотя не забудьте выйти за рамки саморекламы, чтобы предложить реальную ценность!)

Включите адрес своего веб-сайта во все свои профили в социальных сетях, чтобы люди, которые хотят узнать о вас больше, могли сделать это одним простым щелчком мыши.

6. Создание потенциальных клиентов

Социальные сети предлагают потенциальным клиентам простой и легкий способ выразить интерес к вашему бизнесу и вашим продуктам. Лидогенерация — такое важное преимущество социальных сетей для бизнеса, что многие социальные сети предлагают рекламные форматы, специально разработанные для сбора потенциальных клиентов.

Например, Маккарти и Стоун использовали рекламу для потенциальных клиентов в Facebook, которая позволяла людям, заинтересованным в том, чтобы узнать больше о своих проектах в сфере недвижимости, узнать больше об объектах недвижимости всего в пару нажатий.

В итоге реклама привела к увеличению продаж в 4,3 раза по сравнению с прошлым годом при затратах в 2 раза ниже, чем в более традиционных цифровых поисковых кампаниях с объявлениями о недвижимости.

7. Увеличение продаж

Ваши учетные записи в социальных сетях являются важной частью вашей воронки продаж — процесса, посредством которого новый контакт становится клиентом.(Предупреждение о жаргоне: это называется продажей в социальных сетях!)

По мере того, как количество людей, использующих социальные сети, продолжает расти, а инструменты социальных продаж развиваются, социальные сети будут приобретать все большее значение для поиска продуктов и электронной коммерции. Пришло время согласовать ваши усилия по социальному маркетингу с целями продаж.

Пройдите курс по социальным продажам Hootsuite Academy и узнайте, как находить потенциальных клиентов и стимулировать продажи с помощью социальных сетей.

8.Партнер с влиятельными лицами

Рекомендации друзей и семьи играют огромную роль в принятии решений потребителями, как и отзывы. Когда вы заставляете людей говорить о вашем продукте или компании в социальных сетях, вы повышаете узнаваемость бренда и доверие к нему и настраиваете себя для увеличения продаж.

Один из ключевых способов распространения молвы в социальных сетях — это партнерство с влиятельными людьми — людьми, у которых много подписчиков в социальных сетях и которые могут привлечь внимание этих подписчиков к вашему бренду.

Бренд нижнего белья

Adore Me заключил партнерство с влиятельными лицами для серии распаковывающих видео в Instagram и увидел огромный всплеск контента, который демонстрировался непосредственно в аккаунтах влиятельных лиц.Это включало удвоение рейтинга кликов и повышение коэффициента конверсии продаж на семь процентов.

Преимущества социальных сетей для создания и распространения контента

9. Продвигайте контент

Продвижение вашего контента в социальных сетях — отличный способ представить ваш умный, хорошо проработанный контент новым людям, доказав свой опыт и расширив аудиторию.

Например, Hootsuite поделилась забавными фактами и статистикой из своего последнего глобального отчета Digital 2021 со своей аудиторией в Twitter с помощью серии инфографики.

Еще один прикольный. Какой процент разных возрастных групп используют социальные сети для исследования брендов? Молодым людям явно удобнее изучать бренды в соцсетях! Убедитесь, что вы можете быть там, чтобы помочь им. # Digital2021 pic.twitter.com/0HrdaJU0ma
— Hootsuite (@hootsuite) 21 апреля 2021 г.

Чтобы максимально использовать преимущества социальных сетей для бизнеса, убедитесь, что у вас есть план контент-маркетинга.

10. Вирусный

По мере того, как люди начинают лайкать, комментировать и делиться вашими публикациями в социальных сетях, ваш контент становится доступным для новой аудитории — их друзей и подписчиков.Распространение вируса продвигает эту концепцию на шаг вперед.

По мере того, как люди делятся вашим контентом со своими сетями, а их сети следуют их примеру, ваш контент распространяется по Интернету, потенциально получая тысячи или даже миллионы репостов.

Такая демонстрация особенно полезна, потому что в мире, где контента гораздо больше, чем может когда-либо потреблять один человек, социальная репутация друга действует как своего рода предварительная проверка.

Конечно, стать вирусным — непростая задача, но без социальных сетей это было бы практически невозможно.

Находиться в социальных сетях также означает, что ваши поклонники могут помочь вам в достижении этой цели… например, когда один пользователь TikTok создал хореографию для рекламного аудио Grammarly на Youtube и вызвал тенденцию, когда более 100 000 пользователей делают то же самое.

@aripine
заплясал всякий раз, когда для вас появляется эта реклама, ребята! Наслаждаться! Лучше я не вижу орфографических ошибок в комментариях! 😀 #fyp #fy #dance
♬ оригинальный звук — ashley trinh

11. Исходное содержание

Есть два основных способа, которыми компании могут использовать источники контента в социальных сетях:

Источники идей: Спросите своих подписчиков, чего они хотят, или займитесь социальным слушанием, чтобы придумать идеи для контента, который вы можете создать самостоятельно.Проще говоря: дайте людям то, о чем они просят. Это верный способ создавать контент, который люди захотят прочитать и поделиться.
Исходный материал для сообщений: Создайте конкурс или используйте хэштег для источника пользовательского контента (UGC), которым вы можете поделиться. Вовлечение ваших подписчиков может вызвать интерес к вашему бренду, а также предоставить вам библиотеку социальных сообщений, которыми вы будете делиться с течением времени.

Канадская служба подписки на комплекты еды GoodFood регулярно показывает домашние блюда участников в своей ленте в Instagram, поощряя подписчиков делиться своими фотографиями с помощью хэштега #GoodfoodieMoment.

Преимущества социальных сетей для общения

12. Управление репутацией

Ваши клиенты уже говорят о вас в социальных сетях, независимо от того, готовы вы ответить или нет. Если вы и ваша команда на высоте, вы можете следить за важными постами в социальных сетях о своем бренде, чтобы выделить положительные и устранить отрицательные, прежде чем они перерастут в серьезную проблему.

Как, например, если люди пишут о своем разочаровании из-за плохого обслуживания клиентов.

Кто-то говорит что-то о вашем бизнесе неправду? Обязательно поделитесь своей точкой зрения вежливо и профессионально. Кто-то поет вам дифирамбы? Поблагодарите их и обратите внимание на их добрые слова.

13. Антикризисная коммуникация

Есть ли у вашей компании план действий в кризисной ситуации? Хотя у малого бизнеса кризис может не достигнуть такого же масштаба, как, скажем, проблема со Starbucks, меньшее количество акций может иметь разрушительные последствия для сплоченного сообщества или ниши.

Тишина — не вариант, когда речь идет о реагировании на кризисные ситуации в социальных сетях. Наличие хорошо организованных и управляемых учетных записей в социальных сетях и наличие плана могут помочь убедиться, что вы присутствуете и готовы к взаимодействию, если произойдет худшее.

14. Взаимодействие с клиентами и аудиторией

Социальные сети позволяют вам напрямую взаимодействовать с покупателями и поклонниками, а также дают им возможность напрямую взаимодействовать с вашим брендом. В отличие от традиционных СМИ, которые предлагают только одностороннее общение, социальные сети — это улица с двусторонним движением.

Если вы хотите, чтобы клиенты и последователи были вовлечены, вы должны быть вовлечены сами. Оставайтесь активными и отвечайте на комментарии и вопросы к своим сообщениям в социальных сетях так, как это соответствует вашему бренду.

Вы также можете использовать мониторинг социальных сетей, чтобы следить за тем, что люди говорят в социальной сети. Burger King не просто пишет в Твиттере, он отвечает и тем, кто упоминает BK.

я всегда здесь для тебя
— Burger King (@BurgerKing) 14 июня 2021 г.

15.Обслуживание клиентов и поддержка клиентов

Люди ожидают, что бренды будут доступны в социальных сетях и будут искать их учетные записи в социальных сетях для обслуживания клиентов — и, кроме того, около половины пользователей социальных сетей ожидают ответа от брендов в социальных сетях в течение трех часов.

Социальная служба поддержки клиентов может идти рука об руку с более традиционной службой поддержки клиентов, если у вас есть подходящие инструменты. Платформа обслуживания клиентов, такая как Sparkcentral от Hootsuite, может помочь вам обрабатывать входящие сообщения в социальных сетях, электронную почту, текстовые сообщения и чат.

Преимущества социальных сетей для получения информации

16. Узнайте больше о своих клиентах

Социальные сети генерируют огромное количество данных о ваших клиентах в режиме реального времени. Вы можете использовать эту информацию для принятия более разумных бизнес-решений.

Все основные социальные сети предлагают аналитику, которая предоставляет демографическую информацию о людях, взаимодействующих с вашей учетной записью. Это может помочь вам адаптировать свою маркетинговую стратегию в социальных сетях, чтобы лучше общаться с реальной аудиторией.

Мы создали обширные руководства о том, как использовать аналитику в Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn, TikTok, Snapchat и Pinterest, так что нет никакого оправдания, чтобы оставаться в неведении о ваших клиентах и подписчиках в социальных сетях.

17. Оцените настроения вокруг вашего бренда

Выше мы упомянули мониторинг социальных сетей как важный элемент взаимодействия с аудиторией. Но это также ключевой источник информации о самом вашем бренде. Хотя важно знать, как и людей говорят о вас в Интернете, также важно знать, что они на самом деле говорят — и что чувствуют — о вашем бренде.

Много упоминаний могло бы быть хорошей вещью … но если вы получаете много упоминаний с негативным настроением, вам нужно быстро подумать, чтобы выяснить, что пошло не так, и решить проблему.

Использование социальных сетей в бизнесе позволяет вам быть в курсе анализа настроений и защитить репутацию своего бренда.

18. Следите за конкурентами
Также важно знать, что люди говорят о ваших конкурентах.
Например, отслеживание упоминаний ваших конкурентов может выявить болевые точки с их продуктами или услугами, которые вы могли бы решить, чтобы привлечь новых клиентов в процессе.
Отслеживание конкуренции в социальных сетях также означает, что вы будете в курсе, когда ваши конкуренты запускают новые продукты, проводят рекламные акции и публикуют новые отчеты или данные.
19. Будьте в курсе новостей отрасли
В онлайн-мире все движется быстро, и вы не можете позволить себе остаться позади.Прикрепить виртуальное ухо к земле через социальное слушание — это способ быть в курсе грядущих изменений в вашей отрасли, которые могут повлиять на ваш способ ведения бизнеса.
Преимущества социальных сетей для рекламы
20. Таргетированная реклама
Социальная реклама — недорогой способ продвижения вашего бизнеса и распространения контента. Они также предлагают мощные возможности таргетинга, чтобы вы могли охватить нужную аудиторию и максимально эффективно использовать свой бюджет.
Опытные маркетологи воспользовались этим ключевым преимуществом социальных сетей для бизнеса: к 2022 году рекламодатели, как ожидается, потратят более 56 миллиардов долларов на продвижение продуктов в социальных сетях.
Например, энергетические батончики
Verb создали кампанию, которая охватила все приложения и сервисы Facebook специальной аудитории взрослого населения США.
С параметрами таргетинга рекламы, включая демографическую информацию, географию, язык и даже поведение в Интернете, вы можете создавать конкретные сообщения, которые лучше всего подходят для различных групп потенциальных клиентов, и платить только за тех зрителей, которых вы хотите охватить.
21. Ретаргетинг
Почти 70 процентов тележек для онлайн-покупок брошены.
Люди, которые бросили продукты в корзине, являются основными потенциальными покупателями. Они уже нашли ваш веб-сайт, просмотрели ваши продукты и приняли решение о том, что им может быть нужно. Люди отказываются от тележек для покупок по многим причинам, но нельзя игнорировать кого-то, кто проявил такую степень интереса к вашей компании.
Используя инструменты отслеживания, такие как пиксель Facebook, вы можете показывать этим потенциальным клиентам в социальных сетях рекламу тех продуктов, которые они просматривали на вашем веб-сайте или помещали в корзину.
Преимущества социальных сетей для подтверждения рентабельности инвестиций
22. Отчетность и аналитика
Маркетологам всегда сложно доказать окупаемость инвестиций. Но с помощью инструментов отслеживания и аналитики в социальных сетях вы можете увидеть полный эффект от своей деятельности в социальных сетях, от подписок до взаимодействий и покупок.
Инструменты
, такие как Google Analytics и Hootsuite Impact, отслеживают трафик веб-сайтов, генерируемый социальными сетями, конверсии, подписки по электронной почте и рентабельность инвестиций как для обычных, так и для платных кампаний в социальных сетях.

Параметры
UTM — еще один отличный инструмент для отслеживания, который поможет вам увидеть, какие социальные сети приносят наибольшую пользу вашему бизнесу.

У кого какой бизнес: Какой у Вас бизнес? У кого какой бизнес? — Дневники предпринимателей, истории успеха

Новости предпринимательства — актуальные новости в сфере предпринимательства России и мира

«У кого-то агония будет длительной, но неизбежной»

Продавец авто из российского ТОП-5 считает, что за 40-процентным обвалом рынка последует его стагнация

Кого кошмарит бизнес

НЕОПТИМИСТИЧНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ

ПРАВИЛА НЕ БЕЗ ОПАСНОСТИ…

…И ОПАСНОСТЬ БЕЗ ПРАВИЛ

* * *

У кого то получилось взять кредит на Бизнес?

Бизнес и деловой курс английского языка через Скайп

От кого и как Евросоюз намерен защищать свой бизнес? | Европа и европейцы: новости и аналитика | DW

За государственные деньги нельзя будет покупать фирмы в ЕС

Как ЕС будет противостоять недобросовестной конкуренции

Китай, Россия и США субсидируют свои предприятия

В ЕС опасаются поглощений своих компаний фирмами из Китая

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

Новый шелковый путь уже существует

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

8 стран, 18 дней, 12 тысяч километров

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

Взрывной рост объема перевозок

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

«Самый китайский город Германии»

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

Первый поезд из Китая в Вену

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

Китай обеспечивает доступ к европейским портам

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

Италия: сюрприз для европейских партнеров

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

ЕС и Китай: переоценка рисков

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

Европейцы: дисбаланс в торговле с КНР

Китай для ЕС: Партнер, конкурент, системный соперник

Китай старается развеять страхи

3 истории подростков, которые создали бизнес и не хотят на кого-то работать — статьи, истории, публикации

20 крупнейших бизнес-преобразований за последнее десятилетие

В обслуживающем бизнесе стратегия отличается от стратегии

Описание услуг

Строительные барьеры

Экономия за счет масштаба

Собственная технология

Различие в обслуживании

Сокращение затрат

Ценностная инженерия

Конкурируя по цене

Разработка новых услуг

Рост за счет приобретений

Заключительный комментарий

10 примеров бизнес-стратегии (и почему так важно иметь один)

Что такое бизнес-стратегия?

Почему важна бизнес-стратегия?

Компоненты бизнес-стратегии

1. Видение и бизнес-цели

2. Основные ценности

3. SWOT-анализ

4. Тактика

5. План распределения ресурсов

6. Измерение

10 примеров бизнес-стратегий

1.Перекрестные продажи большего количества продуктов

2. Самый инновационный продукт или услуга

3. Увеличение продаж за счет новых продуктов

4.Улучшение обслуживания клиентов

5.Загнание в угол на молодом рынке

6. Дифференциация продуктов

7. Стратегии ценообразования

8. Технологическое преимущество

9. Улучшить удержание клиентов

10. Устойчивое развитие

Измените свою бизнес-стратегию при восстановлении COVID-19

Ответить, восстановить, обновить

Ответить

Обновить

Что нужно для проведения фазы обновления

Повышение устойчивости

Сброс для устойчивого будущего

COVID-19 цифровая трансформация и технологии

Цифровое внедрение совершило качественный скачок как на организационном, так и на отраслевом уровне