Разное

Оценка конкурентной среды – Анализ конкурентной среды: основные этапы и методы

23.04.2017

Оценка конкурентной среды предприятия | Статья в журнале «Молодой ученый»

Библиографическое описание:

Дударев Р. М. Оценка конкурентной среды предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 398-399. — URL https://moluch.ru/archive/208/50860/ (дата обращения: 20.11.2019).



В рыночной экономике каждая организация функционирует в сформировавшейся конкурентной сфере, представляющая собой субъекты конкурентной борьбы и их действия согласно собственной заинтересованности, в следствии чего создаются условия работы компании. Оценка конкурентной среды считается неотъемлемым обстоятельством для принятия аргументированных стратегических заключений. Его результаты применяются с целью развития разных областей работы предприятия на рынке.

Проблемами оценки конкурентной среды занимались иностранные и российские эксперты такие как Б. Бенсуссaн, Ф. Кoтлер, М. Портер, М. Скотт, К. Фляйшер, Г. Азoев, С. Борисенко, А. Вoйчак, Е. Голубков, Е. Крикавский, и прочие. Итоги изучений, которые предлагаются данными авторами, заслуживают исследования, однако определенные факторы призывают к последующему анализу и конкретизации. Остается большое количество нерешенных проблем, сопряженных с изучением состояния конкурентной среды. По этой причине целью данной работы считается изучение подходов к анализу конкурентной среды и способов её оценки. Для эффективной деятельности компании на рынке необходимо принимать во внимание условия внешней среды, оказывающее воздействие на её деятельность. Используя такой распространенный метод исследования как SWОT- анализ, возможно дать оценку сильным и слабым сторонам предприятия, а кроме того, помогающие определить угрозы, которые могут помешать его функционированию в конкурентной среде. PEST- анализ представляет собой оценку воздействия условий внешней среды. Он предназначен для выявления, экономических, политических, технологических и социальных факторов внешней среды, которые влияют на бизнес предприятия. Для оценки конкурентной среды в рамках произведенного SWОT- и PЕSТ-анализа чаще всего применяется методы экспертных оценок. Группа специалистов обязана хорошо ориентироваться в общественно-политической, финансовой ситуацией в государстве, знать тенденции развития научно-технологического прогресса, общественные процессы, совершающиеся в социуме. На предприятии на должности специалистов выступают; экономисты-аналитики; главный юрист, главы компании и т. п. При проведении этого исследования важными считаются степень подготовки и осведомленности, их навык и проницательность, потому что переоценка собственных заслуг, ресурсов и возможностей может помешать объективной оценке состояния конкурентоспособной среды, что плохо воздействует на качество принятых решений [2].

Чтобы этого избежать, целесообразно воспользоваться подходом, который предложил М. Портер. Он сформулировал теорию «слепых зон» и объяснил, почему аналитики часто неверно оценивают состояние конкурентной среды. Он разделил эту проблему на две составляющие: первая — это собственно представление предприятия о себе, и вторая − представление фирмы о своих конкурентах и той области, в которой происходит их соперничество. Наиболее распространенными являются 7 источников «слепых зон»: неверные предположения; бич победителя, или гипотеза высокомерия; усиливающаяся приверженность; перспектива в условиях ограничений, или ограниченная ценностная ориентация; излишняя самоуверенность; эвристическая представительность, или обоснование по аналогии; просеивание информации [1].

Неверные теории имеют все шансы затрагивать факторы поведения предприятия в конкурентной среде: оценки собственных конкурентов, их сильных и слабых сторон, ошибок в подборе поставщиков и посредников. Помимо этого, вероятны неправильные понятия о собственных покупателях, их способностях, в ходе принятия ими решений о подборе продукта и марки.

Успешные организации зачастую переплачивают за разработки, патенты, технологические процессы, что приобретают. В большинстве случаев это приводит к тому, что они могут никак не получить тот объём прибыли на который они рассчитывали.

Усиливающаяся приверженность приводит к неэкономному расходованию средств, неправильной оценке возможных инвестиций и, как следствие, дальнейшим потерям.

Перспектива в условиях ограничений заключается в том, что же заключения берутся без учета ценностных ориентиров компании и вероятных действий конкурентов.

Излишняя самонадеянность лиц, ответственных за утверждение решений, в оценке своих перспектив, собственного навыка и познаний имеет возможность послужить причиной искажения ситуации, а, следовательно, отрицательно скажется на качестве оценки конкурентной среды.

Анализ данных приводит к тому, что руководитель приобретает неверные сведения. Значит степень принятия заключений является достаточно низкой.

Исследование конкурентной среды будет неполным без оценки силы конкуренции. В. Шкардун и Т. Ахтямов предложили подход оценки степени влияния силы конкуренции на рынке [3]. Оценку уровня воздействия силы конкуренции рекомендуется реализовывать согласно следующим этапам:

– Создается список образующих компонентов любой из 5 сил конкурентной борьбы, созданных М. Портером (приход новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, сила позиции поставщиков, сила позиции покупателей, конкуренция среди производителей внутри отрасли). Рассматриваются характеристики, обуславливающие положение конкурентной борьбы на рынке в соответствии с ситуацией в отрасли, появлением продуктов-заменителей и новых конкурентов, положением поставщиков и покупателей;

– Разрабатываются аспекты оценок, согласно которым обусловливается сила влияния конкуренции. Предполагается использовать шкалу: «1» воздействие условий конкурентной борьбы не имеет проявления; «2» воздействие условий конкурентной борьбы выражается незначительно; «3» воздействие условий конкурентной борьбы проявляется чётко;

– Создается группа специалистов. Посредством выборочного опроса выявляется их позиция сравнительно силы проявления факторов конкуренции. Согласно вышеизложенным критериям оценок они устанавливают силу воздействия каждого фактора, а кроме того, коэффициенты значимости с учетом того, что разные условия проявляют разное воздействие в конкуренции на рынке;

– Определяется средний балл, который представлен оценкой уровня воздействия каждой из 5 сил конкуренции;

– Рассчитываются пределы силы воздействия условий, что устанавливают интервалы интервальной шкалы.

На интервальной шкале проставляется значение средневзвешенного балла исследуемого предприятия и делаются выводы. Принимая во внимание все вышеизложенное, можно рассчитывать на то, что полученное представление о состоянии конкурентной среды будет способствовать принятию обоснованного стратегического решения.

Литература:

  1. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. 541 с
  2. Чернышева Т. Ю., Попова О. А. Экспертные методы принятия решений // Альманах современной науки и образования. Тамбов: Грамота, 2007. № 4 (4). С. 192–194.
  3. Шкардун В. Д., Ахтямов Т. М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 4. С. 44–54. ISSN 1993–5552 Альманах современной науки и образования, № 2 (81)

Основные термины (генерируются автоматически): конкурентная среда, конкурентная борьба, внешняя среда, воздействие условий, интервальная шкала, PEST, группа специалистов, условие ограничений, усиливающаяся приверженность, оценка.

moluch.ru

Конкурентная среда: методы исследования | Статья в сборнике международной научной конференции

Рынок в настоящее время основывается на конкуренции. Конкурируют между собой производители товаров и услуг, а также потребители. Благодаря этому потребитель получает более качественный товар, более низкую цену на одноименные товары.

Конкурентная среда — это понятие, для которого нет единого определения.

Так, по мнению Усик Н. И. «конкурентная среда — это институциональные условия координации деятельности субъектов рынков. Из этого определения следует, что понятие «конкурентная среда» связано с государственным или региональным образованием, имеющим развитую инфраструктуру, более или менее унифицированные инструменты бюджетно-налоговой, кредитно-денежной политики и соответствующие институты». [4]

Это определение отличается от данного Вальтером Ойкеном в Германии 1947 году. «Конкурентная среда — это конкурентный порядок на основе законодательно закрепленных норм и правил хозяйствования, изменяющиеся под воздействием оперативного мониторинга результатов реализации установленных целей». [3]

Из этих определения конкурентной среды вытекает, что понятие «конкурентная среда» основывается на географически определенной территории, имеющей развитую инфраструктуру, унифицированные инструменты бюджетно-налоговой, кредитно-денежной политики и соответствующие институты.

Важно отметить, что конкурентная среда это временная категория, на которую оказывают воздействие конкретные участники конкурентной борьбы. Сущность конкурентной среды заключается в обеспечении механизма конкуренции.

Для предприятия очень важно оценивать неизвестные возможности конкурентов, предугадывать их действия и анализировать степень конкурентной угрозы. В связи с этим анализ конкурентной среды ставит следующие основные цели и задачи [1]: определение типа конкурентного рынка; выявление фактических и потенциальных конкурентов, определение количества, вид и размер конкурирующих фирм; проведение расчета доли рынка, занимаемой конкурентами; характеристика интенсивности и направленности конкуренции; выявление сильных и слабых сторон, стратегии и оценка конкурентоспособности их товара конкурентов; анализ и прогнозирование поведения конкурента на рынке, его реакцию на разные маркетинговые действия.

Для отслеживания текущего положения конкуренции на рынке Федеральная антимонопольная служба создала методику анализа и оценки конкурентной среды.

«В соответствии этой с методикой анализ и оценка состояния конкурентной среды на потребительском рынке включает следующие этапы: определение временного интервала исследования товарного рынка; определение продуктовых и географических границ товарного рынка; определение количества предприятий, действующих на товарном рынке; расчет объема товарного рынка и долей предприятий на рынке; определение уровня концентрации товарного рынка; определение барьеров входа на товарный рынок; оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке; составление аналитического отчета.

При этом в качестве исходной информации могут использоваться: данные государственной статистической отчетности, характеризующие деятельность предприятий; сведения, полученные от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления; сведения, полученные от физических и юридических лиц; результаты товароведческих экспертиз, заключения специализированных организаций; данные ведомственных и независимых информационных центров и служб; данные объединений потребителей и объединений производителей; сообщения средств массовой информации; данные собственных исследований антимонопольного органа и данные антимонопольных органов других государств; данные маркетинговых, социологических исследований, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций; технические условия и другие нормативы; обращения физических и юридических лиц в антимонопольный орган; данные иных источников». [6]

На основе этой информации производится оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке и готовится аналитический отчет.

Помимо методики предложенный ФАС самыми распространёнными методами анализа и оценки конкурентной среды являются SWOT — анализ и метод Портера.

В соответствии с методом, предложенным Майклом Портером, фирма должна изучить свое конкурентное положение, т. е. конкурентные силы, воздействующие на фирму, которые характеризуются моделью движущих сил конкуренции.

М. Портер считал, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирма лидирует, если имеет прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Основным положением анализа конкурентной среды по методике Майкла Портера является способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке, которое зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил. А именно от потенциальных конкурентов, от товаров-заменителей, от клиентов и от поставщиков. Целью проведения конкурентного анализа по Портеру является идентификация благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, оказывая влияние на цены, которые может диктовать фирма; на расходы предприятия; на размер инвестиций, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.

SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.

Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы [2]:

— Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?

— Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?

— Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?

— Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?

Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где [2]: SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей; ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз; WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.

При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы.

1.      По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.

2.      Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.

3.      SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.

4.      Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.

5.      Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что конкурентная среда — совокупность условий, в которых действуют хозяйствующие субъекты, предлагающие либо приобретающие специфическую или близкую по составу продукцию, сырье для ее производства, и их отношений в определенный период времени. Для анализа и оценки конкурентной среды предприятия используются три основных метода: методика, разработанная Федеральной антимонопольной службой, SWOT — анализ и модель конкурентных сил Портера.

Литература:

1.      Актуальные проблемы экономики современной России: сборник научных трудов / Под ред. А. А. Оводенко. — СПб.: ГУАП, 2007. — 310 с.: ил.

2.      Маркетинг: учебное пособие / О. В. Воронкова, К. В. Завражина, Р. Р. Толстяков и др.; под общ. ред. О. В. Воронковой. — Тамбов:Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. — 120 с.

3.      Методы анализа состояния конкурентной среды на товарных рынках / Пармененков К. Н. / журнал «Аудит и финансовый анализ»

4.      Формирование конкурентной среды и конкурентная политика/ Усик Нина Ивановна/ Журнал «Теоретическая экономика» № 4, 2012

5.      Порядок проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарных рынках [Электронный ресурс]: утв. приказом Федер. антимонопольной службы РФ от 25 апр. 2006 г. № 108.

Основные термины (генерируются автоматически): SWOT, конкурентная среда, анализ, возможность, конкурентное преимущество, сторона, проведение SWOT-анализа, минимизация угроз, кредитно-денежная политика, Федеральная антимонопольная служба.

moluch.ru

Анализ и оценка конкурентной среды — Мегаобучалка

 

Сильное влияние на предприятие оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемый словом «конку­ренция». Отсюда следует неизбежная необходимость изу­чения уровня и интенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшее влияние на кон­куренцию и на ее перспективы.

Анализ конкуренции необходимо проводить в двух ас­пектах. Первый аспект — анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших кон­курентов предприятия. Но помимо непосредственного влияния определенных предприятий необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который включает:

—анализ основных факторов, определяющих интенсив­ность конкуренции на конкретном рынке;

—оценку общего характера конкурентной среды и ин­тенсивности конкуренции;

—прогнозирование тенденций изменения конкурент­ной среды и отдельных ее факторов.

Поскольку конкурентная среда формируется не только как следствие борьбы фирм конкурентов внутри одной от­расли, то для анализа конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы харак­теризуются разной сферой действия, интенсивностью и про­должительностью действия. Можно выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъекта­ми микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка создает условия для конкуренции:

— непосредственно предприятия — производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемо­го товара в настоящее время;

— потенциальные конкуренты — предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соот­ветственно, обострить конкурентную борьбу;

— производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;

— поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;



— покупатели, которые могут оказывать влияние на предприятия рассматриваемого рынка;

— государство, которое проводит определенную поли­тику по регулированию конкуренции.

Каждый из перечисленных факторов конкуренции мо­жет оказывать различное влияние на ситуацию в отрасли как по интенсивности, так и по направлению (усиление-ослабление). Суммарное же действие этих факторов опре­деляет характер конкурентной среды на конкретном рын­ке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, ста­тус конкретного предприятия на рынке. Существует мето­дика, с помощью которой можно оценить значимость раз­личных факторов конкуренции по силе их влияния на рынок товара и сделать общий вывод об уровне конкурен­ции на данном рынке [39].

Основные факторы, определяющие конкуренцию, и си­стемы их проявления представлены в табл. 13.1.

Таблица 13.1 Основные факторы конкуренции

По приведенной схеме факторов, определяющих конку­ренцию на рынке данного товара или анализируемой отрас­ли, необходимо сделать их диагностику. Для этого нужно выяснить, какие конкретно факторы действуют в рассмат­риваемом случае, и в чем проявляется их влияние на кон­куренцию. Рассмотрим более подробно эти факторы на примере блока 1 «Ситуация в отрасли».

Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конку­ренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов при­близительно равной силы. Причем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот фак­тор необходимо рассматривать в каждой ситуации по-свое­му, в зависимости от размеров анализируемого предприя­тия. Так, крупной фирме, обладающей значительными ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для средней и, тем более, для небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным пре­пятствием для успешной работы на данном рынке. Вооб­ще, число фирм, которое свидетельствует о высокой степе­ни конкуренции, неоднозначно. Оно различно в разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.

Изменение платежеспособного спроса на рынке усилива­ет или ослабляет действие этого фактора. Увеличение раз­мера спроса смягчает конкуренцию на рынке. Это харак­терно для стадии ЖЦТ «Рост». Хотя конкурентов может быть уже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно снижение спроса обостряет ситуацию на рынке.

Степень однородности сервисных услуг по товару на дан­ном рынке показывает возможность фирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и, таким образом, выделиться за счет этого элемента марке­тинга среди конкурентов. Наличие на рынке большого чис­ла конкурирующих фирм, имеющих высокую степень ди­версификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в нишу, т. е. уход от прямой конкуренции посредством специализации на каких-либо услугах. То есть значительная однородность предоставляемых услуг на дан­ном рынке товара действует в сторону повышения конку­ренции.

Степень однородности и стандартности товаров, пред­лагаемых разными фирмами на анализируемом рынке, дей­ствует в сторону обострения конкуренции. Когда произво­дители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или по мнению покупателей, то кон­куренция уменьшается. Каждой фирме соответствует опре­деленный сегмент рынка. И наоборот, при выпуске всеми производителями очень схожей продукции, предназначен­ной для любых покупателей, конкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не ис­ключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на . другую.

Затраты покупателя на переключение с одного произво­дителя на другого, особенно при значительном объеме пос­лепродажного обслуживания, могут в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей данной фир­ме. А заранее предусмотренные возможности могут сделать невыгодным или просто невозможным переход на другого производителя.

Барьеры ухода с рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных ос­новных фондов, трудоустройство и переобучение персона­ла и др.), то можно ожидать большего сопротивления вы­тесняемых с рынка фирм.

Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, т. е. повышение барьеров способствует снижению конку­ренции, и наоборот. Это обусловлено необходимостью зна­чительных первоначальных инвестиций, с приобретением специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры про­никновения тем выше, чем больше дифференциация по ви­дам технологии, особенностям эксплуатационных характе­ристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только что появляющи­мися конкурентами за счет ориентированности на конк­ретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.

Ситуация на смежных рынках оказывает значительное влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рын­ке, рассматриваются-для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов так, что если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стра­тегий, уровень конкуренции понижается.

Привлекательность рынка данного продукта в значи­тельной степени определяет уровень конкуренции. Полу­чение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидае­мый рост спроса на данный продукт делают его рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.

Аналогично рассматриваются другие блоки (см. табл. 13.1) и приводятся диагностика и анализ остальных факторов, определяющих конкуренцию на анализируемом рынке. После выявления основных факторов и тенденций их из­менения можно количественно оценить значимость (силу влияния) этих факторов по степени проявления их призна­ков на рынке; возможный характер их изменения. На ос­нове этого можно сделать общее заключение об общем уровне конкуренции на рынке.

Для оценки факторов конкуренции можно использовать экспертный опрос. В качестве экспертов привлекаются ве­дущие специалисты данного предприятия или независимые внешние специалисты, хорошо знающие данный рынок. Эксперты оценивают каждый фактор, характеризующий конкуренцию на данном рынке (табл. 13.1). Предлагается трехбалльная система оценки, представленная в табл. 13.2.

Таблица 13.2 Система баллов для оценки факторов конкуренции

Кроме того, что рассмотренные факторы с разной сте­пенью проявляются на рынке, они оказывают различные влияние на конкуренцию. Чтобы учесть относительную значимость различных факторов, в модель оценки конку­ренции вводится вес каждого из них. Для упрощения ана­лиза можно рассмотреть веса не отдельных факторов, а целых групп. В нашем примере (табл. 13.1) таких групп шесть. Сумма весов всех групп факторов должна быть равна 1.

Учитывая все это, можно определить средневзвешен­ный балл влияния всех факторов с учетом их важности и степени, с которой они проявляются на анализируемом рынке:

(13.1)

где — балльная оценка степени проявления на рынке -го фактора -м экспертом;

— количество экспертов;

— коэффициент важности -го фактора;

— число рассматриваемых факторов.

Полученный в результате расчета средневзвешенный балл соизмеряется со шкалой, представленной на рис. 13.1.

На основании сравнения с рисунком делают следующие выводы:

— уровень конкуренции очень высокий, если получен­ный средневзвешенный балл попадает в интервал

, где — балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке; — балл, соответствующий случаю чет­кого проявления факторов конкуренции на рынке;

—уровень конкуренции высокий, если средневзвешен­ный балл попадает в интервал 3;

—уровень конкуренции умеренный, если средневзве­шенный балл попадает в интервал 2;

—уровень конкуренции пониженный, если средневзвешененный балл попадает в интервал 1.

Кроме этого на этапе анализа можно сделать прогноз развития конкуренции на рынке на основе прогнозных оценок изменения действия каждого из факторов. Для оценки прогнозного изменения можно использовать сле­дующую шкалу:

— действие фактора в перспективе будет усиливаться;

— действие фактора останется стабильным;

— действие фактора будет ослабевать.

На основе полученных экспертных оценок прогноза развития каждого из факторов определяется средневзве­шенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке:

(13.2)

где — балльная оценка -м экспертом прогноза развития -го фактора;

— количество экспертов;

— коэффициент важности -го фактора, доли от еди­ницы;

— число рассматриваемых факторов.

В том случае, когда средневзвешенная оценка прогноза попадает в интервал (0,25; 1), делается вывод о повышении силы конкуренции на рынке; (—0,25; 0,25) — уровень кон­куренции остается стабильным; (—1; —0,25) — понизится (рис. 13.2).

Результаты проведенного анализа целесообразно оформ­лять в следующих видах: в виде текста, в виде текстовой таблицы (табл. 13.3), в виде схемы (рис. 13.3).

Таблица 13.3

megaobuchalka.ru

Методы анализа конкурентной среды — ВУЗРУ

Конкуренция стимулирует развитие рынков. Конкурируют между собой производители товаров и услуг, а также потребители. Благодаря этому потребитель получает более качественный товар, более низкую цену на одноименные товары.

Важно отметить, что конкурентная среда это временная категория, на которую оказывают воздействие конкретные участники конкурентной борьбы. Сущность конкурентной среды заключается в обеспечении механизма конкуренции.

Анализ конкурентов проводится с целью получения комплексной информации об участниках рынка, выявление сильных и слабых сторон компании в сравнении с другими компаниями, позволяющих определить конкурентную позицию компании, выявление конкурентного потенциала. Анализ конкурентного положения компании на рынке включает исследование факторов, определяющих изменение конкурентной позиции компании в сравнении с конкурентами. Анализ конкурентного потенциала является основой для принятия решений о разработке и корректировке стратегии развития, стабилизации или сохранения достигнутого положения на рынке, определения маркетинговых перспектив дальнейшего развития. Алгоритм конкурентного анализа складывается из следующих составляющих:

1.Анализ рыночной ситуации: факторов, состояния и развития отраслевого рынка, анализ структуры рынка и уровня концентрации рынка.

2.Интегрированная оценка конкурентной позиции компании: выявление и оценка факторов конкурентоспособности

3.Оценка конкурентных условий развития предприятия: анализ динамики и прогноз продаж, разработка системы критериев сохранения рыночных позиций, оценка конкурентного потенциала компаний.

В наше время существуют множество различных методов анализа конкурентной среды, которые широко применяются различными компаниями во всех уголках мира. Наиболее популярные методы, которые уже можно отнести к категории «классических» активно применяются в современных компаниях мира и не теряют свою популярность. В первую очередь применяется метод отраслевого анализа. Он подразумевает собой структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли, который характеризует ее отличительные признаки и участников. Основной целью данного анализа является выявление конкурентных преимуществ, потенциала прибыльности отрасли, факторов повышения и сокращения прибыльности. Примером для проведения отраслевого анализа является модель пяти сил Портера.

Майкл Портер в своей работе, классифицировал пять сил конкуренции (или еще их по-другому называют пять правил конкуренции):

1.Рыночная власть поставщиков.

  1. Угроза появления продуктов-заменителей.
  2. Рыночная власть потребителей.
  3. Соперничество среди существующих конкурентов.
  4. Угроза появления новых фирм, которые входят на рынок (рис. 2).

Опираясь на эти правила, компания может разработать определенную конкурентную стратегию для того, чтобы снизить влияние этих сил и, в идеальном варианте, суметь оказать влияние на них или поменять их вовсе в пользу фирмы. Данная методика позволяет ответить на ряд следующих вопросов: «Насколько привлекательна данная отрасль?», «Насколько хорошо мы можем конкурировать?» и т.д.

Рис. 2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М. Портеру

После отраслевого анализа, непосредственно осуществляется сбор информации по конкурентам и дается последующая ее оценка. А для того, чтобы дать оценку деятельности конкурента, необходимо собрать подробную информацию об истории компании, ключевых событиях, крупных сделках, ассортименте товаров и услуг, маркетинговых стратегиях и др. Кроме этого важно собрать информацию о персонале, производственных мощностях, руководителях, технологической базе, финансовых показателях конкурентов. Собранную информацию о конкурентах необходимо структурировать и анализировать. На следующем этапе необходимо соотнести показатели фирм-конкурентов и своей фирмы. Наиболее популярными методами, позволяющими решить эту задачу являются:

Матрица General Electric,

Матрица BCG,

SWOT-анализ

Benchmarking.

Матрица General Electric включает в себя анализ сильных сторон организации и сопоставление их с анализом внешней среды в отрасли, что позволяет описать конкурентную ситуацию различных стратегических бизнес-единиц и направления размещения ресурсов между ними. Матрица строится в виде таблицы и состоит из следующих показателей: привлекательность рынка (отрасли) и конкурентоспособность компании (стабильность бизнеса). Эти показатели имеют три уровня: низкий, средний, высокий.

Таблица 3

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Привлекательность отрасли Конкурентная позиция   хорошая средняя слабая Высокая Победитель Победитель «Знак вопроса» Средняя Победитель Средний бизнес Проигрывающий Низкая Производитель прибыли Проигрывающий Проигрывающий

Для того чтобы определить привлекательность и конкурентоспособность фирмы используется метод экспертных оценок, например опрос коммерческих директоров для определения наиболее важного рынка, финансовых, технологических факторов и т.д. После получения экспертных оценок, строится матрица экрана, которая будет способствовать отбору бизнес-единиц для дальнейшего развития и инвестирования (только для тех бизнес-единиц, которые попали в правый верхний угол матрицы). После построения матрицы, определяется стратегия достижения конкурентного преимущества.

Для того чтобы определить конкурентное положение бизнес-единиц/продуктов компании используется метод Бостонской консалтинговой компании (матрица BCG «рост — доля рынка») (рис. 3).

Рис. 3. Матрица BCG «рост — доля рынка»

Данная модель представляет из себя матрицу 2х2 и имеет координаты Х и У, которые имеют относительные показатели. По горизонтальной оси (Х) откладывается рыночная доля, а по вертикальной оси (У) скорость роста рынка для отдельных продуктов. Матрица показывает следующую закономерность: увеличение скорости роста способствует увеличению возможности развития; увеличение доли рынка способствует увеличению позиций компании в конкурентной борьбе.

Непосредственно, координаты Х и У пересекаются, и имеют определенные показатели. Если значение обоих показателей высоки, то они именуются «звездами», которые необходимо поддерживать и укреплять. Но важно отметить, что «звезды» требуют больших инвестиций, а это означает «поедание» заработанных денег. Если показатель Х высокий, а У низкий, то они именуются «дойными коровами», — это означает, что данный продукт приносит компании наибольшую прибыль, поскольку не требуют дополнительных средств в развития продукта и рынка. Если показатель Х низкий, а У высокий, то продукты называются «трудными детьми», которые требуют тщательного изучения и анализа возможности превращения их в «звезды», после дополнительных инвестиций. В том случае, если показатели У и Х находятся на низком уровне, то они именуются «собаки» и являются в своем роде «неудачниками» т.к. приносят низкую прибыль, а может даже и убытки. Поэтому, как правило, от них нужно избавляться как можно быстрее. Но лишь в том случае, если спрос на них не будет расти или данный продукт не будет являться социально значимым.

Самым распространенным и широко применяемым методом ситуационного анализа – это SWOT-анализ. Данный анализ позволяет определить возможные причины эффективного или неэффективного функционирования компании на рынке. Направления движения относительно развития бизнеса и распределения ресурсов по сегментам определяются на основе анализа маркетинговой информации. Данная методика основывается на том, что при прочих равных возможностях и ресурсах, стратегия должна выстраиваться так, чтобы была возможность добиться максимальной эффективности при использовании сильных сторон и появляющихся рыночных возможностях, которые будут компенсировать слабые стороны организации и минимизировать угрозы. В этом и заключается основная суть данного метода.

Еще один эффективный метод анализа конкурентной среды был разработан в 1972 г. в США. Метод называется Benchmarking (метод эталонного сравнения). Этот метод нашел свое применение для решения проблем преимущества других фирм, которые связанны с качеством, поставкой и затратами. Целью метода является анализ качества и эффективности бизнеса конкурентов и применения их уникальных приемов и способов в конкурентной борьбе, для достижения экономических успехов своей организации. Суть метода заключается в том, что компания сопоставляет свою деятельность с деятельностью лучших компаний в своем роде, для улучшения собственных показателей и их реализацией. Для того, чтобы сравнить свою деятельность с другой компанией, необходимо выполнить следующие действия:

1) выявить те аспекты деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, которые добились делового совершенства;

2) установить эталонные компании, с которыми будут сравниваться показатели работы; установить стандарты эффективности для главных аспектов деятельности компании, которые превосходят уровень эффективности эталонной организации;

3) разработать план исполнения полученных идей для доведения бизнеса в соответствие со стандартами и получения более успешного превосходства над ними.

Со временем, рынок конкуренции развивается, растет число различных компаний, поставщиков, покупателей. Их становится настолько много, что необходимо разрабатывать новые, современные методы для их группировки и анализа. На самом деле, сейчас существует множество различных методов и инструментов, но хотелось бы выделить из них широко применяемый метод – «конкурентная карта рынка» (рис. 4).

Рис. 4. Конкурентная карта рынка

«Карта рынка» – свод воедино и классификация рыночных игроков: конкурентов, посредников и продавцов, в зависимости от занимаемой ими позиции на рынке и роли в маркетинговом канале. Карта рынка представляет собой картину рынка, позволяющую представить параметры рынка, его развитость, конкурентность. Она позволяет определить целевой сегмент и ключевых игроков рынка. На конкурентной карте рынка распределяются рыночные доли конкурентов, которые позволяют определить и контролировать место соперника на рынке и собственной фирмы в сравнении с конкурентами.

Для предприятий очень важно проводить объективный и системный анализ конкурентной среды, который будет соответствовать быстроразвивающемуся рынку товаров и услуг. Полученная информация позволяет руководителям принимать своевременные и обоснованные управленческие решения, направленные на достижение максимальных результатов, одним из которых является максимизация прибыли. Поэтому необходимо использовать новые методы, дополнять и усовершенствовать старые.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что поиск и разработка эффективного анализа конкурентов являются особо актуальными сегодня, в условиях быстроменяющейся внешней среды. Это позволит компаниям оперативно корректировать свои маркетинговые стратегии в ответ на действия конкурентов.

vuzru.ru

Notice: Trying to access array offset on value of type null in /var/www/www-root/data/www/oratorprofi.ru/wp-content/plugins/wpdiscuz/class.WpdiscuzCore.php on line 942 Notice: Trying to access array offset on value of type null in /var/www/www-root/data/www/oratorprofi.ru/wp-content/plugins/wpdiscuz/class.WpdiscuzCore.php on line 975

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о