Организационная структура кондитерской фабрики: Карта сайта — EREJ

Дата размещения: 25.08.2020

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ЗЕРНОВОГО ПРОИЗВОДСТВА
КАК ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

Подробнее

 ______________________________________________________________________________________________________

Проваленова Наталья Владимировна

Дата размещения: 29.06.2020

РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ СЕЛЬСКИХ

ТЕРРИТОРИЙ: ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ

Подробнее

______________________________________________________________________________________________________

Черемухин Артём Дмитриевич

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ВОСПРОИЗВОДСТВА
ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ

Подробнее

______________________________________________________________________________________________________

Рейн Андрей Давыдович

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА МОЛОКА
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Подробнее

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия ОАО «Воронежская кондитерская фабрика

Кафедра: Менеджмент и маркетинг

Контрольная работа

по дисциплине: «Технология реинжиниринга бизнес-процессов»

на тему:«Реинжиниринг бизнес-процессов предприятияОАО «Воронежская кондитерская фабрика»

Владимир, 2018

1.  ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

ОАО «Воронежская кондитерская фабрика» ‒ одно из крупнейших предприятий в России по производству кондитерских изделий. С 2003 года фабрика входит в Холдинг «Объединенные кондитеры». «Объединенные кондитеры» — один из крупнейших кондитерских Холдингов в Европе, объединяющий более 20 предприятий по всей России, специализирующихся на выпуске кондитерских изделий и продуктов питания, в том числе ОАО «РОТ ФРОНТ», ОАО «МКФ Красный Октябрь», ОАО «Кондитерский Концерн Бабаевский».

Именно 1934 год считается официальной датой основания Воронежской кондитерской фабрики. За 73 года своего существования фабрика превратилась в предприятие, способное вырабатывать до 100 тон разнообразных кондитерских изделий в сутки и занимающее устойчивую позицию на рынке кондитерских изделий.

Безусловно, что фабрика вышла на сегодняшний уровень производства благодаря замечательному высококвалифицированному коллективу, многие специалисты работают здесь не один десяток лет.

Продукция Воронежской кондитерской        фабрики известна благодаря высокому качеству и богатству вкусов. Большим спросом пользуются фирменные конфеты: «Песни Кольцова», «Воронежские», «Птичье молоко», «Веселые человечки», карамель «Солнышко», «Снежок», «Сорока-белобока», вафли «Автогонки», «Попрыгунья-стрекоза». Визитной карточкой фабрики является производство кондитерских изделий функционального назначения, не содержащих сахар: ТМ «Добрый совет» и ТМ «Без сахара». Качество и безопасность продукции Воронежской кондитерской фабрики подтверждены сертификатами международных стандартов:  ИСО 22 000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Фабрика реализует кондитерские изделия в Воронежской, Самарской, Ростовской и других областях, в Поволжье и на Урале, а также экспортирует сладкую продукцию в страны Ближнего и Дальнего зарубежья.

Воронежская кондитерская фабрика – постоянный участник и победитель региональных, всероссийских и международных конкурсов и выставок, таких как «WorldFood», «Продэкспо», «Продукт года», «Воронежкачество». За высокие показатели и безупречную работу фабрике присвоено звание «Лучшее промышленное предприятие Воронежской области».

Сохраняя традиции, фабрика постоянно развивается и совершенствует выпуск новых видов кондитерских изделий, обновляя производственные мощности, внедряя современные технологии и процессы. Не так давно запущена линия по производству конфет в форме купола. Приоритеты предприятия – развитие ассортимента, совершенствование качества продукции, выход на новые рынки  сбыта, что в дальнейшем позволяет сохранить устойчивую рыночную позицию и репутацию надежного партнера.

Целью деятельности Общества является получение прибыли от реализации основных направлений деятельности в интересах как Общества в целом, так и каждого из его акционеров.

Организационная структура ОАО «Воронежская кондитерская фабрика» представлена на рис. 1.

Несмотря на небольшой размер организации, у  неё всё же  возникает и ряд проблем. Наиболее важными среди них для ОАО «Воронежская кондитерская фабрика» оказались: отсутствие на деле чётко выстроенной взаимосвязи отделов, из-за чего возникают конфликты при определении ответственных  и замедление принятий решений.

[pic 1]

Рис. 1  Организационная структура  ОАО «Воронежская кондитерская фабрика»

2.МИССИЯ И КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА (КФУ)

Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент» на тему «Создание новой организации»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Создание новой организации»

Москва, 2010

Аннотация

В курсовой работе рассмотрены необходимые условия для создания нового предприятия. Для этого было составлено «дерево целей», разработан элементный аспект и составлена структурная схема предприятия.

Ключевые слова: предприятие, функциональный аспект, «дерево целей», элементный аспект, организационный аспект, структурная схема предприятия, линии связи и согласования.

Содержание:

1.  Введение………………………………………………………………………….2

2.  Функциональный аспект.………………………………………………………..3

3.  Элементный аспект………………………………………………………………9

4.  Организационный аспект………………………………………………………10

5.  Заключение………………………………………………………………………16

6.  Список литературы……………………………………………………………..17

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.

В курсовой работе показана организация ОАО КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА”Слодыч”, учредителями которой является общее собрание акционеров.

Основными видами продукции ОАО «Солодыч» являются, в основном, кондитерские изделия.

Функциональный аспект

В Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели организации вырабатываются для осуществления этой миссии.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1.  Во-первых, цели организации должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2.  Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большенстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3.  Цели организации должны быть достижимыми, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4.  Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели организации будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Все это цели организации. основе факторного аспекта лежит построение дерева целей системы, вершиной которого является главная цель, а ветвями – локальные (обеспечивающие) цели, реализация которых обеспечивает достижение главной цели.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ — в программно-целевых методах планирования и управления граф — схема, показывающая членение общих (генеральных) целей плана или программы на подцели (затем последних — на подцели следующего уровня и т. д.). Дерево — это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов; в данном случае такими элементами являются цели и подцели.

Области определения целей организации:

—  Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

—  Инновации. Целевые установки в этой области связанны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

—  Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

—  Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

—  Прибыльность, эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

—  Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

—  Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

Главная цель:Получение прибыли

1.ОПФ

1.1Поиск поставщика ОПФ

1.2Заключение договора с поставщиками ОПФ

1.1.1Оплата ОПФ

1.1.2 Доставка ОПФ

1.1.1.1выгрузка и складирование ОПФ

1.1.1.2Установка ОПФ

2.Производство

2.1Изготовление основной продукции

2.2.Проверка качества продукции на брак

2.3. Складирование продукции на производственные склады

2.4. Транспортировка продукции на склады

2.5.Доставка продукции клиентам компании

3.Снабжение

3.1Поиск поставщиков необходимого сырья

3.1.1.Заключение договоров на поставку и открытие необходимых считов

3.1.2..Оплата сырья

3.1.2.1Грузопереработка сырья

3.1.2.2.Транспортировка и складирование сырья.

3.2.Поиск поставщиков оборудования

3.2.1.Заключение договоров на поставку

3.2.2..Оплата оборудования

3.2.2.1. Транспортировка и выгрузка оборудования

3.2.2.2 Установка оборудования

4.Соц. пакет

4.1Мед. обслуживание и страхование жизни

4.2Предоставление тарифных и нетарифных(за свой счет) отпусков

4.3Оплата больничного листа

4.4Оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте

4.5Негосударственное пенсионное страхование

4.6Дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.

5.Персонал

5.1.Поиск персонала отделом кадров

5.1.1.Проведение собиседования с кандидатами.

5.1.1.1.Оформление сотрудников, прошедших собеседование

5.1.1.1.1Выдача основных инструкций, обучение работе

6.Финансы.

6.1.Расчеты с поставщика

6.2.Выплаты по кредитам и займам

6.3.Выплата з/п сотрудникам

6.3.1.Выплата больничных листов

6.3.2.Выплата по отпускам

6.4.Подсчет прибыли от продаж

6.4.1.Анализ чистой прибыли

6.5.Подсчет нераспределенной прибыли

6.6.Инвистиции, благотворительность и др. цели

7.Маркетинг.

7.1 Комплексное изучение рынка

7.1.1.Анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия

7.1.2.Реклама

7.2.Разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга

7.3.Разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения

7.4.Обоснование рекомендаций по управлению качеством товара

7.5.разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.

Элементный аспект

Элементный аспект необходим для установления роли и значения каждого элемента в управлении, проектировании связей и отношений между ними и создания на этой основе комбинированной модели их взаимодействия. Он предусматривает выделение в системе определенного набора элементов, необходимого для реализации конкретных функций-задач.

Основные производственные фонды (ОПФ) — отражённые в бухгалтерском или налоговом учёте основные фонды организации в денежном выражении. ОПФ — часть производственных фондов предприятия, имущество предприятия, которое вещественно воплощено в средства труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, а свою стоимость переносит по частям на вновь созданный продукт за ряд кругооборотов, следовательно — амортизацию. Основные фонды — это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года. По мере износа, стоимость основных средств уменьшается и переносится на себестоимость продукции с помощью амортизации.

Производство – деятельность по использованию факторов производства с целью достижения наилучшего результата.

Процесс снабжения – это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения – своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами.

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма

Социальная ответственность – одна из основных составляющих деятельности. Масштаб деятельности и статус государственной корпорации накладывает на Компанию целый ряд

обязательств, от выполнения которых во многом зависит благополучие значительной части российского общества. Поэтому содействие развитию общества в социальной сфере —

важнейшая стратегическая задача Компании.

Финансы организации (или корпоративные финансы) — денежные отношения, связанные с формированием и распределением денежных доходов и накоплений и их использования на различные цели (например на выполнение обязательств перед финансово-банковской системой, финансирование затрат, выплаты дивидендов по акциям, арендную плата и так далее). Финансы организации: формирование, распределение, использование денежных фондов.

Маркетинг — управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом.

Разделы деерева целей Основные производственные фонды и раздел Производство связаны друг с другом. Производство требует наличае зданий, сооружений, территорий,

оборудования, материалов, которое входит в состав ОПФ.

Разделы Персонал и Соц. пакет также имеют связь. Они связаны между собой тем, что достижение результатов по обоим целям зависит от работы отдела кадров компании. В обеих целях объектом являются сотрудники организации.

Разделы Производство и Снабжение так же связаны между собой. Производство предполагает изготовление готового продукта, а снабжение – поставку нужного материала для готовой

продукции.

приводит к тому что колличествовыпущенной продукциистановтся равным колличеству потребляемой, что позволяет сократить издержки, сокращает так же возвраты продкуции от

клиентов, не дает продукции “залежаться” на складе. Разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения позволяют компании оптимизировать закупку сырья для

производства.

Организационный аспект

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

Предприятие создано в виде ОАО, что отразилось на организационной структуре предприятия.

Высшим органом управления ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” является общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров управление ОАО осуществляется Наблюдательным советом, действующим на основании Устава. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет дирекция и директор. Они подотчетны по всем вопросам своей деятельности Наблюдательному совету и собранию акционеров.

Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях. Заместители директора назначаются директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом. Руководители подразделений назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия. Главный бухгалтер предприятия назначается и освобождается от должности директором предприятия по согласованию с наблюдательным советом предприятия в порядке, установленном Законом Республики Беларусь.

Дирекция предприятия в составе директора, главного инженера, заместителя директора по экономике и финансам, заместителя директора по логистике, заместителя директора по идеологической работе, заместителя директора по производству, заместителя директора по продажам, главного бухгалтера, начальника отдела правовой и кадровой работы осуществляет функции организации и управления работой подразделений предприятия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.

Исполнительным органом предприятия является дирекция во главе с директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности, за исключением отнесенных Уставом общества и законодательством к компетенции наблюдательного совета и собрания акционеров.

Анализируя организационную структуру управления ОАО, видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по производству; главный инженер; заместитель директора по идеологической работе; заместитель директора по логистике; заместитель директора по продажам. Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь у каждого функционального руководителя в подчинении находятся определенные подразделения (звенья).

Заместитель директора по экономике и финансам, в его подчинении: бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, планово-экономическое бюро, отдел организации труда и заработной платы, сектор АСУП;

Заместитель директора по производству, в его подчинении: главный технолог, бисквитный цех, отдел маркетинга и стратегического развития, полиграфический участок;

Главный инженер, в его подчинении: главный энергетик, главный механик, лаборатория КИПиА, ремонтно-строительный участок, ведущий инженер по системе менеджмента и качества, ведущий инженер по охране труда. Главный энергетик в свою очередь возглавляет отдел главного энергетика и курирует вопросы электротехнического участка, участка эксплуатации энергетического и сантехнического оборудования. Главный механик возглавляет отдел главного механика и курирует следующие службы: ремонтно-механический участок, участок эксплуатации технологического оборудования.

Заместитель директора по идеологической работе, в его подчинении отдел правовой и кадровой работы, здравпункт, столовая, делопроизводитель;

Заместитель директора по логистике, в его подчинении отдел материально-технического снабжения, центральный склад готовой продукции, транспортный участок, участок административно-хозяйственного обслуживания;

Заместитель директора по продажам, в его подчинении отдел продаж по Республике, ОПП по г. Минску, ОПП по г. Гродно и Гродненской области, ОПП по г. Бресту и Брестской области, ОПП по г. Могилеву и Могилевской области, менеджер по фирменной торговле. Менеджер по фирменной торговле в свою очередь возглавляет и курирует всю фирменную торговлю ОАО.

Прямое подчинение директору: секретарь приемной руководителя, центральная лаборатория, участок охраны, служба безопасности.

Данная организационная структура управления на предприятии имеет свои преимущества и недостатки. Одно из преимуществ состоит в том, что при решении важных вопросов и задач происходит более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работников. Недостаток состоит в том, что отсутствуют взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Анализируя организационную структуру управления ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”, можно сказать о том, что организация при данной структуре управления работает эффективно, стабильно. Существующая организационная структура управления на предприятии относится к линейно-функциональному типу. На предприятии постоянно совершенствуется организационная структура управления.

Материально-техническую базу и средства предприятия (т. е. его имущество) составляют основные и оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы, приобретенное имущество за счет средств предприятия. Источниками формирования имущества акционерного общества являются:

— доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

— доходы от ценных бумаг;

— кредиты банков и других кредиторов;

— денежные взносы членов арендного предприятия;

— иные источники, не запрещенные законодательством РБ.

Имущество предприятия находится в собственности акционерного общества, в котором доля государства составляет не менее 70%, оставшиеся 30% принадлежат членам акционерного общества, включая непосредственно работников ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”.

ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” самостоятельно определяет направление своей хозяйственной деятельности и распоряжается произведенной продукцией (работами, услугами) и полученным доходом в соответствии с действующим законодательством и договором аренды. Обеспечивает производство, хранение и реализацию в торговую сеть города кондитерских изделий.

В настоящее время ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” заключил свыше 200 договоров на поставку продукции в областные и районные центры, а также свыше 1200 договоров с потребителями – торговыми точками города и области.

ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” осуществляет производство, хранение следующих кондитерских изделий: основным видом является печенье (сахарное, сдобное, затяжное), а также крекер и вафельный лист, которые затем реализуются по оптовым или договорным ценам в порядке, предусмотренном договорными обязательствами предприятия.

Акционерное предприятие приобретает сырье, материалы и другие материально-технические ресурсы по действующим оптовым или договорным ценам в порядке и на условиях, установленных для субъектов хозяйствования на территории РБ согласно их статусу. Из-за отсутствия строгих норм по отпуску собственной продукции торговым организациям ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” ведет взвешенную политику продвижения собственной продукции на рынке Республики Беларусь и на территории соседних Республик. Для осуществления своих целей предприятие:

— приобретает материальные ресурсы по фондам и лимитам, выделенным в установленном порядке, и на основе тендерного конкурса среди поставщиков;

— приобретает здания;

— арендует сооружения, оборудование, материалы, сырье, инструменты и другое имущество у предприятий, организаций и населения;

— привлекает в случае необходимости на добровольной основе денежные взносы арендаторов, а также средства других предприятий путем выпуска и распространения ценных бумаг;

— продает, обменивает, сдает в субаренду, предоставляет в бесплатное временное пользование или взаймы другим предприятиям, организациям и гражданам здания, сооружения, оборудование, технику, инвентарь, материалы и другие материальные ценности;

— списывает с баланса основные фонды, если они изношены или морально устарели;

— предоставляет другим предприятиям кредит на условиях, определяемых соглашением сторон, в виде отсрочки по расчетам за продукцию ОАО “Слодыч”.

ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность, в порядке, установленном государством, несет ответственность за ее достоверность.

Основной целью ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов как членов трудового коллектива, так и общества в целом.

Главными задачами предприятия являются:

— стремление к максимальному удовлетворению населения Республики в продукции фабрики;

— обеспечение высоких потребительских свойств производимой продукции;

— снижение затрат на производство;

— прибыльность предприятия на основе высокоэффективной производственной деятельности;

— обеспечение роста благосостояния членов трудового коллектива.

Вертикальные связи:

— Собрание акционеров и совет директоров. Совет директоров обязан исполнять приказы и распоряжения собранию акционеров.

— Совет директоров и генеральный директор. Генеральный директор обязан исполнять приказы и распоряжения совета директоров.

— Генеральный директор и директор по маркетингу и персоналу. Директор по маркетингу и персоналу обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

— Генеральный директор и директор по экономике и финансам. Директор по экономике и финансам обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

— Генеральный директор и коммерческий директор. Коммерческий директор обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

— Генеральный директор и технический директор. Технический директор обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

-Генеральный директор и отдел АСУ. Отдел АСУ обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

-Генеральный директор и бухгалтерия. Бухгалтерия обязана исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

— Генеральный директор и канцелярия. Канцелярия обязана исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

— Генеральный директор и отдел МТС. Отдел МТС обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

— Генеральный директор и отдел управления качеством. Отдел управления качеством обязан исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

— Генеральный директор и группа по разработке новой продукции. Группа по разработке новой продукции обязана исполнять приказы и распоряжения генерального директора

— Генеральный директор и служба управления производством. Служба управления производством обязана исполнять приказы и распоряжения генерального директора.

— Бухгалтерия и расчетный отдел. Расчетный отдел обязан исполнять приказы и распоряжения бухгалтерии.

— Отдел МТС и центральный склад. Центральный склад обязан исполнять приказы и распоряжения отдела МТС.

— Служба управления производством и рознично-конфетный цех. Рознично – конфетный цех обязан исполнять приказы и распоряжения службы управления производством.

— Служба управления производством и бисквитно-вафельныо-конфетный цех. Бисквитно-вафельныо-конфетный цех обязан исполнять приказы и распоряжения службы управления производством.

— Служба управления производством и шоколадно – мармеладный цех. Шоколадно-мармеладный цех обязан исполнять приказы и распоряжения службы управления производством.

-Директор по маркетингу и персоналу и отдел по управлению персоналом и оплатой труда. Отдел по управлению персоналом и оплатой труда обязан исполнять приказы и распоряжения директора по маркетингу и персоналу.

— Директор по маркетингу и персоналу и отдел маркетинга. Отдел маркетинга обязан исполнять приказы и распоряжения директора по маркетингу и персоналу.

— Директор по экономике и финансам и планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел обязан исполнять приказы и распоряжения директора по экономике и финансам.

— Коммерческий директор и отдел продаж. Отдел продаж обязан исполнять приказы и распоряжения коммерческого директора.

— Коммерческий директор и склад готовой продукции. Склад готовой продукции обязан исполнять приказы и распоряжения коммерческого директора.

— Коммерческий директор и транспортный цех. Транспортный цех обязан исполнять приказы и распоряжения коммерческого директора.

— Отдел продаж и группа региональных продаж. Группа региональных продаж обязана исполнять приказы и распоряжения отдела продаж.

— Отдел продаж и группа областных и городских продаж. Группа областных и городских продаж обязана исполнять приказы и распоряжения отдела продаж.

— Технический директор и служба главного энергетика. Служба главного энергетика обязана исполнять приказы и распоряжения технического директора.

— Технический директор и технический отдел. Технический отдел обязан исполнять приказы и распоряжения технического директора.

— Технический отдел и строительная группа. Строительная группа обязана исполнять приказы и распоряжения технический отдел.

— Служба главного энергетика и электроцех. Электроцех обязан исполнять приказы и распоряжения службы главного энергетика.

— Служба главного энергетика и парокотельный цех. Парокотельный цех обязан исполнять приказы и распоряжения службы главного энергетика.

— Служба главного энергетика и компрессорный участок. Компрессорный участок обязан исполнять приказы и распоряжения службы главного энергетика.

Горизонтальные связи:

Совет директоров, генеральный директор, директор по экономике и финансам, коммерческий директор, технический директор, отдел АСУ, бухгалтерия, канцелярия, отдел МТС, отдел управления качеством по разработке новой продукции, служба управления производством. Все они обязаны исполнять приказы и распоряжения собрания акционеров.

Заключение

Некая групп должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой

группы

2. Наличие по крайней мере одной цели (т. е. желаемого конечного

состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной

группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы

достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное

определение:

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно

координируется для достижения общей цели или целей.

В работе построены «дерево целей» и организационная структура ОАО «Слодыч». Цели предприятия заключаются в правильном подборе и обеспечении организации ОПФ, сырьем, ресурсами, правильной и качественной подборке персонала, обеспеченности финансовыми ресурсами и анализе рынка конкуренции. Правильный подбор и соподчинение персонала поможет правильному развитию предприятия.

Список литературы

1.Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во, Проспект, 2006.

2.Егорова Т. А. «Организация производства на предприятиях машиностроения». Учебное пособие, 2007

3.Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006

4. Мескон М. Х. Основы менеджмента. – М.: Человек, 2006.

Анализ ЗАО «Конфил» по методу SAM

Анализ ЗАО  «Конфил» по методу SAM

Миссией фабрики является усиление пищевого комплекса России за счет изготовления высококачественной конкурентоспособной  продукции, удовлетворение вкуса и  потребностей населения, расширение рынка  сбыта и поиск новых продуктов, доступность и приемлемость товара.

Организация и управление

На Волгоградской кондитерской фабрике линейно — штабная структура.

Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно — штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации  управления;

· аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Финансовая  устойчивость предприятия.

1)Коэффициент абс. Лик-ти – 2,07

Коэффициент Срочн лик-ти – 2,81

Коэффициент текущ лик-ти 5,42

Коэффициент лик-ти при мобилизации средств 2,6

2)Коэффициент обеспеч-ти собств ср-в 0,8

Коэффициент фин незав-ти – 0,87

Коэффициент маневренности собст обор ср-в 0,57

Коэффициент соотношения заемн и собст ср-в – 0,15

3) Коэффициент оборачиваемости  оборотных фондов 2,07

Коэффициент оборачиваемости собст капитала 1,65

Коэффициент продолжит-ти оборотов (дн) 175 дн

Коэффициент продол-ти оборотов собст капитала (дн ) 218 дн

4) Коэффициент общ рент-ти – 7,46%

Коэффициент рент-ти осн деят-ти 80,5 %

Коэффициент рент-ти продаж  10,73 %

Коэффициент рен-ти собст капитала 12,3 %

Коэффициент рент-ти совокупн активов 10,7%

(Бухгалтерский баланс и отчет  о прибыли и убытках – в  приложении)

На основании проведенного анализа  бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках было выявлено, что ЗАО «Конфил» является финансово устойчивым предприятием с избытком собственных оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости является хорошим показателем устойчивости, что свидетельствует о скорости восстановления капитала.

Что касается рентабельности предприятия, то на основании проведенного анализа  можно говорить о том, что предприятие  рентабельно.

В связи с тем, что у ЗАО  «Конфил» избыток собственных оборотных средств (высокий показатель абсолютной ликвидности), то можно свидетельствовать о том, что данное предприятие не рационально использует средства. Необходимо рассмотреть следующие возможности использования оборотных средств, а именно: улучшение условий труда сотрудников, расширение производства, участие предприятия в инвестиционных проектах, краткосрочные финансовые вложения, улучшение экологической политики ЗАО «Конфил», разработка новых методов реализации концепции устойчивого развития

Отраслевые критерии.

Главная цель маркетинга ЗАО «Конфил» — ориентация на потребителя. Предприятие достигает успеха в хозяйственной и коммерческой деятельности только тогда, когда их целью становится удовлетворение нужд потребителя. Вместе с тем задача маркетинга Волгоградской кондитерской фабрики — не только увеличить спрос, но и пытаться воздействовать на него так, чтобы он соответствовал предложению.

Предвидеть, прогнозировать спрос  можно лишь при постоянном изучении запросов потребителей.

Маркетинговая деятельность ЗАО «Конфил» направлена как на потребителей, так и на население в целом. Потребительский спрос касается характеристик и нужд конечных потребителей, потребителей товаров производственного назначения, каналов сбыта (оптовая и розничная торговля), государственных ведомств и некоммерческих организаций. Предприятие Волгоградской кондитерской фабрики ориентирует свое предложение на некоторых из них.

Риски, связанные с функционированием  ЗАО «Конфил»

Уровень угрозы товаров заменителей  высокий. Множество предприятий  выпускает конфеты, батончики.

У предприятия имеются слабые стороны — маркетинг, производства. Так как  на предприятии нет отдела маркетинга, некоторое оборудование изношено, условия  труда необходимо улучшить.

Основными направлениями улучшения  работы предприятия могут быть: правильный выбор производственной направленности предприятия по выпуску продукции; создание конкурентоспособных условий  продажи своих товаров и оказания услуг; увеличение объемов производства; снижения издержек производства; постоянное обновление выпускаемой продукции; рационализация рабочих мест; улучшение условий работы на рабочих местах; синхронизация работы.

Основные  факторы риска, связанные с деятельностью  ЗАО «Конфил».

1. Колебания  цен на продукцию предприятий кондитерского бизнес-комплекса, а также на основной вид сырья – какао бобы.

2. Колебания  цен на рынке сахара.

3. Сезонные колебания спроса.

Экологическая ответственность

Понимая масштабы производства, компания ЗАО «Конфил»стремится к постоянному росту показателей качества и экологического состояния окружающей среды, а также прилагает максимум усилий к предотвращению и минимизации загрязнения. Предприятие несет полную ответственность за качество и безопасность выработанной продукции, а также влияния на экологию. На фабрике «Конфил» ежегодно проводится контроль над соблюдением установленными нормативами предельно допустимого выброса загрязняющих веществ и испытания пылегазоочистного оборудования на эффективность аккредитованной лабораторией Госуправления охраны окружающей природной среды в Волгоградской области. В процессе производственной деятельности «Конфил» большое внимание уделяется экологической безопасности, а именно замена морально устаревшего оборудования. Начиная с 2001 года, постепенно проводится модернизация производственного и вспомогательного процессов. Также большое внимание уделяется уменьшению объемов образования производственных и бытовых отходов, их раздельной сортировке, сбору и безопасному хранению. Благодаря раздельному сбору отходов уменьшился объем образования твердых бытовых отходов. Увеличились объемы продажи производственных отходов как вторсырья. Опасные отходы передаются специализированным организациям на утилизацию, обезвреживание.

Социальное развитие.

Для привлечения и удержания  квалифицированных сотрудников  на предприятии работает система  повышения квалификации (сотрудничество с политехнических институтом), разработана  система премирования по результатам  работы отдела и индивидуальным результатам. В конце года сотрудники проходят собеседованием с непосредственным руководителем и происходит обсуждение работы за год и постановка целей на будущий год. Ежегодно устраиваются тренинги по технике безопасности.

Социальная ответственность является неотъемлемой частью стратегии компании ЗАО «Конфил». Волгоградская кондитерская фабрика является одним из крупнейших работодателей в области. Помимо этого, предприятие ведет социально-ответственную политику как по отношению к своим работникам, так и общества в целом, тесно сотрудничая со Службой занятости по всем направлениям: стажировка, обучение, трудоустройство, общественные работы. Предприятие оказывает благотворительную помощь детской специализированной больнице областному центру охраны здоровья матери и ребенка, детским домам, общеобразовательным учреждениям и домам для престарелых Совету ветеранов Великой Отечественной Войны а также спортивным организациям.

Производство

Кондитерская фабрика ЗАО «Конфил» — успешное предприятие, стабильно и динамично развивающееся на протяжении многих лет. За более чем 60-летнюю историю работы и развития компания завоевала доверие партнеров, а продукция – любовь потребителей. Благодаря регулярной модернизации производственных мощностей и ежегодному приобретению высокотехнологического оборудования, которое совершенствует процесс производства — предприятие идет в ногу со временем и требованиями потребителей. В течении последних лет были проведены такие работы по оптимизации и усовершенствованию производства: установлены энергосберегающие печи; новые линии по производству конфет и печенья; станция по производству шоколада и прочее. На сегодняшний день на фабрике функционируют 28 производственных линий.. Также ведется строительство нового помещения, что еще больше увеличит производственные мощности предприятия и объемы продукции. На предприятии функционирует 8 цехов, производящие около 250 наименований продукции: конфеты в коробках, шоколадные батончики, глазированные и неглазированные конфеты, шоколадные конфеты-снеки, шоколадно-вафельные конфеты, карамель, печенье, вафли, крупяные батончики, продукцию на фруктозе и йогуртово-зерновые десерты.

Контроль качества продукции

Прохождение сертификаций ISO 9001 и ISO 22000 демонстрирует покупателям способность предприятия выпускать качественную и безопасную продукцию, соответствующую потребностям покупателей, законодательным и нормативным требованиям к безопасности продукции. Качество продукции подтверждено сертификатами соответствия, гигиеническими заключениями и качественными удостоверениями. На предприятии особое внимание уделяется входному контролю сырья, который проводится собственной центральной лабораторией, аттестованной в государственной метрологической системе на право проведения исследований. Кроме этого, все сырье принимается только при наличии документов, подтверждающих ее качество — сертификатов соответствия, заключений государственной санитарно-гигиенической экспертизы и качественных удостоверений. Круглосуточный контроль процесса производства и качества продукции проводится службой качества, в которую входят ОКК и техники-химики производственных цехов. За каждым цехом закреплен инженер по качеству готовой продукции ОКК. Соответствие продукции всем требованиям подтверждается качественными удостоверениями.

Система управления персоналом на примере АО «Кондитерская фабрика «Рахат»

      — соблюдение четкого разделения  штабной и линейной структур  организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах  не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

      — достижение баланса между властью  и ответственностью – бессмысленно  делать кого-либо ответственным  за какую-либо работу, если ему  не даны соответствующие полномочия;

      — обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществлять в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

      — достижение подчинения индивидуальных  интересов общему делу с помощью  твердости, личного примера, честных  соглашений и постоянного контроля;

      — обеспечение равенства на каждом  уровне организации, основанного  на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к  эффективному исполнению своих  обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.

      В рамках органической парадигмы последовательно  сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу  управления персоналом, выведя этот тип  управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

2. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

      Развивающаяся в последнее время гуманистическая  парадигма исходит из концепции  управления человеком и из представления  об организации как культурном феномене. Организационная культура – целостное  представление о целях, и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования

      Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают  системы смыслов разделяющие  все члены организации. Каждый аспект организации нагружен символическим  смыслом и помогает создать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности..

      Согласно  гуманистическому подходу культуру может рассматриваться как процесс  создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

      При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

      Таким образом, концепция управления персоналом – это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях. 

      1.2 Система управления  персоналом 

      Система управления персоналом организации  – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

      Подсистема  общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

      Подсистема  планирования и маркетинга персонала  выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию  кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

      Подсистема  управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию  собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

      Подсистема  управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

      Подсистема  обеспечения нормальных условий  труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии  и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

      Подсистема  управления развитием персонала  осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых  работников, оценку кадров, организацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

      Подсистема  управления мотивацией поведения персонала  выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем платы труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

      Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

      Подсистема  развития организационной структуры  управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

      Подсистема  правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

      Подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом выполняет следующие  функции ведение учета и статистики персонала: информационное и техническое  обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала  научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

      В зависимости от размеров организаций  состав подразделений будет меняться, в мелких организациях одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [17, с.374-376].

      Таким образом, система управления персоналом организации – система, в которой  реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.  
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на АО «Рахат»

      2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика АО «Рахат»

      Акционерное общество «Рахат» является одним  из крупнейших производителей кондитерской продукции в Казахстане, ведущим  свою историю почти 70 лет.

        Первое производство кондитерских  изделий было организовано в  1942 году на площадях ликеро-водочного завода, на оборудовании, эвакуированном во время войны из Москвы и Харькова.

      На  АО «Рахат» работает около 3500 человек. Производственные мощности расположены  на двух площадках в г. Алматы и  г. Шымкент.

        Универсальный характер производства, его масштаб и наличие собственной линии по переработке какао-бобов позволяют компании иметь наиболее широкий среди отечественных производителей ассортимент кондитерских изделий. На сегодняшний день ассортимент АО «Рахат» включает более 250 наименований разнообразных кондитерских изделий, относящихся к 10-ти различным группам.

        АО «Рахат» является единственным  кондитерским предприятием в  Казахстане, освоившим выпуск специальной  продукции для людей, страдающих  диабетом. В этот ассортимент  входят несколько наименований шоколада, конфет, печенья и вафель с пониженной калорийностью и заменой сахара на равноценное натуральное сырье.

        Отличительной особенностью продукции  АО «Рахат» среди других казахстанских  производителей кондитерских изделий  является приоритетный выпуск шоколадных изделий, отличающийся большим разнообразием.

      Миссия

      Наше  предназначение – приносить людям радость своей вкусной продукцией. Наша деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребности как можно большего числа людей в высококачественных кондитерских изделиях, сохраняя традиции прошлого с одной стороны, и отвечая современным требованиям с другой стороны. Мы знаем, как производить отличные кондитерские изделия, и будем наращивать для этого ресурсы.

        Мы хотим быть компанией №1  в Казахстане и на рынке  Центральной Азии, олицетворяя собой  богатство и гостеприимство нашей  страны для каждого человека  в Казахстане и за его пределами.  Для наших работников мы хотим  быть партнерами, поэтому мы ценим  каждого своего сотрудника, создаем социально-ориентированные условия для труда, стремимся и делаем компанию местом полноценной и престижной работы.

      Потребителям: удовлетворение потребностей широкого спектра казахстанских и зарубежных потребителей (оптовых, розничных) качественными товарами.

      Акционерам: создание эффективного механизма корпоративного и финансового управления компанией для обеспечения прозрачности, устойчивого развития бизнеса и получения прибыли.

      Сотрудникам: повышение эффективности работы сотрудников за счет более конкретной постановки задач и распределения ответственности. Внедрение системы мотивации и стимулирования сотрудников в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач и результата работы компании.

      На  АО «Рахат» разработана и внедрена система менеджмента качества (СМК) на основе стандартов серии ИСО 9000. В 2010 году Национальным центром экспертизы и сертификации был проведен ресертификационный аудит, подтвердивший соответствие системы менеджмента качества требованиям СТ РК ИСО 9001 -2009.

        Система менеджмента качества  – это система управления процессами предприятия.

        Современный покупатель смотрит  уже не только на товар, но  и на компанию, которая его  производит. При выборе товара  он все чаще руководствуется  принципом: «Хорошо организованная и управляемая компания производит хорошую продукцию».

Chocolate Factory, Szerencs, 10 мая 2018 г.

Целью нашего визита на шоколадную фабрику Szerencs было увидеть, что мы изучили в области управления производством, внедренные в компании.
Компания небольшая, но процесс одинаков в каждой компании.
У нас была возможность увидеть сырье для шоколада и процесс его изготовления.
Во время нашего визита они даже дали нам возможность самим сделать шоколад и применить процесс многих процессов изготовления шоколада.
К сожалению, в тот день, когда мы обратились к компании, которую они не производили, для нас было бы полезнее посмотреть, как идет производство, чем смотреть это на видео.
Чайма Аит Яхья

Экскурсия, организованная 10.05.18 на шоколадную фабрику Szerencs, была очень интересным опытом из личного и профессионального опыта. Благодаря заботливому представителю шоколадной фабрики Szerencs мы смогли полностью изучить производство этого завода, имеющего очень интересную и сложную историю с точки зрения управления.
Прежде всего, презентация шоколадной фабрики Szerencs дала мне правильное представление не только о компании, но и о самом городе. Учитывая, что я иностранный студент, было интересно посмотреть, как люди чувствуют свой город.
Во-вторых, назначенный персонал шоколадной фабрики Szerencs обратил наше внимание на различные изменения организационной структуры и собственности. Было интересно услышать полную историю от основания компании до настоящего времени.Представитель шоколадной фабрики Szerencs увлекся историей компании, что позволило мне понять ее продукцию, организационную структуру, ее положение на рынке и клиентов, а также приоритеты и стратегии компании, которые применяются ежедневно. Более того, сотрудники всегда были рады ответить на наши вопросы и предоставить дополнительную информацию.
Пользуясь предоставленной возможностью, я получил возможность увидеть рабочее место небольшой фабрики. Считаю, что видеть ручное производство важно не меньше, чем процессы автоматизации.Этот завод хорошо организован и ориентирован на клиентов, следящих за изменениями и тенденциями рынка. Мы увидели, что фабрика соблюдает все основные международные стандарты, поддерживает все в порядке, чистоте и стандартизации. Также я считаю, что эта фабрика ориентирована на ликвидацию отходов. Рабочие места организованы таким образом, чтобы попытаться свести к минимуму потери в транспортировке, инвентаризации, движении, ожидании, чрезмерном производстве, переработке, дефектах и ​​навыках.
Завершая все вышесказанное, хочу поблагодарить всех организаторов за предоставленную возможность познакомиться с шоколадной фабрикой Szerencs изнутри и увидеть процессы производства.Эта производственная практика была для меня очень полезной и показательной: я наблюдал за многими аспектами венгерской жизни и ценностей, а также за производством на небольшой фабрике с полуавтоматизированными процессами. Я считаю, что такие производственные практики чрезвычайно важны для обучения по программе «Инженерный менеджмент» для расширения представления о менеджменте.
Екатерина Буковнева

Кондитерская фабрика «Szerencs» расположена в центрально-восточной части Боршод-Абауй-Земплен. За период своего развития фабрика «Szerencs» прошла интенсивный путь — от производства кондитерских изделий и шоколадной глазури до нужд сторонних предприятий до запуска собственных торговых марок.Персональная ответственность каждого сотрудника и использование в производстве только качественных ингредиентов дает возможность создать достойный во всех отношениях продукт: по составу и вкусовым характеристикам наш шоколад и сладости не уступают более известным российским бренд, при этом цена более чем демократичная. Мне посчастливилось побывать на производстве этой компании, чему я бесконечно благодарен преподавателю нашего предмета.
Эта компания помогла лучше понять значение такого предмета, как «Основы бережливого управления».На живом примере я смог увидеть результат применения таких методов, как 5S, анализ PDCA, 5why’s, Kaizen и так далее.
Особое внимание компания Кондитерской фабрики «Szerencs» уделяет методу 5’S. 5’S помогает нам упростить рабочее место, что в конечном итоге увеличивает производительность рабочих в несколько раз. Основные правила 5’S: 1) сортировка 2) порядок 3) сияющий, размашистый 4) стандартизационный 5) поддерживающий.Посещая мастерские, склад и цех сборки, я увидел отличный результат этого метода.Рабочие не отвлекаются на поиски нужного объекта / инструмента и полностью сосредоточены на своей работе, что в свою очередь снижает количество брака.
Эта экскурсия была для меня очень полезной. Я смог освежить свои знания на практике и получить хороший опыт работы. Я абсолютно уверен, что эта поездка идеально подходит для студентов, которые хотели бы стать хорошим менеджером.
Ведяшкин Денис

1. Впечатления о фабрике
Фабрика очень организована и чиста.Нам не удалось осмотреть все площадки и помещения, но что насчет того, что мы видели, там достаточно места для большого количества ручной работы и упаковки нескольких видов шоколада и конфет. Кроме того, здесь есть хорошее место для приема гостей и просмотра фильмов о городе и истории компании. Это был хороший способ узнать больше и узнать о производстве шоколада и его сырье. Кроме того, у входа были установлены шоколадные скульптуры, заставляющие погрузиться в идею шоколадной фабрики.
Было очень приятно узнать, что большинство процессов, выполняемых здесь, были ручными, и мы могли видеть один из процессов, темперирование шоколада, и это то, что отличает фабрику от других крупных шоколадных компаний.
2. Как вы думаете, почему это было полезно
Этот тип производственной практики очень полезен, потому что вы можете увидеть различные виды производства, методологии, людей и компании. Это хороший способ открыть для себя новое, в основном в области производства и процессов. Для меня это был первый случай в шоколадной компании и, как и другие продукты, он уникален. Тогда узнать об этом было очень полезно и важно.
3. Как вы можете использовать в своих исследованиях информацию, которую вы накапливаете во время производственной поездки
Можно применить полученную информацию в различных областях и ситуациях.Я использовал некоторые из этих знаний во время экзамена по операционному менеджменту на прошлой неделе, так как было два вопроса, в которых в качестве примера использовались шоколадные компании, и мне было легко задать вопрос. Кроме того, можно лучше понять специфику этого рынка и его продукции, а также его конкуренцию, инновации и продукты. Кроме того, можно распознать узкие места и проблемы в этой области. Я могу использовать это в производственных исследованиях.
Аманда Ракель Мессиас Буэно Роча

Посещение шоколадной фабрики Szerencs было важным моментом в практическом обучении.Было интересно понять, как теоретическая информация работает в реальной компании, на реальном производстве. Кроме того, было потрясающе приготовить шоколад ручной работы и попробовать его после. Для инженеров важно почувствовать и увидеть результат работы. После теоретического объяснения различных видов шоколада у нас была пошаговая инструкция, как сделать это лично. Во время совместной работы у нас была возможность приготовить разные виды шоколада.
Погорельский Сергей

Введение
10 мая 2018 года мы посетили Szerencsi Bonbon Kft.расположен в Серенче, под руководством нашего профессора д-ра Иштвана Будаи.
Мы изучаем теорию принципов управления производством и ее эффективность в устранении отходов и повышении эффективности. Но практическая реализация и опыт — вот что укрепляет основы теоретических знаний. Поэтому целью нашего визита было ознакомление с Системой управления производством, принятой Szerencsi Bonbon Kft. компании и узнайте, как на практике реализуются концепции Operation management.
Экскурсия
Нас тепло встретили у входа в компанию и провели внутрь, где перед продолжением экскурсии нам показали некоторые шоколадные скульптуры, произведенные компанией. Затем нас провели в комнату для брифингов, где нас познакомили с историей и традициями компании. И были преподнесены на дегустацию разнообразными шоколадными изделиями. В конце брифинга нам разрешили задать любые вопросы, которые у нас возникли. Мы задавали свои вопросы, и на них отвечали очень терпеливо и смиренно.
После сеанса вопросов и ответов каждому из нас выдали одноразовый плащ и сетку для волос и провели в цех по производству шоколада под наблюдением представителя компании. Нам дали разные ингредиенты для изготовления шоколада.
Наблюдения
• Производство шоколада было передано на аутсорсинг в целях экономической эффективности и произведено лучшими производителями шоколада в Европе в соответствии с требованиями Scerencsi Bonbon
• Соблюдались строгие производственные критерии
• Весь ассортимент шоколадных конфет был произведен с различным процентным содержанием какао
• Какао-бобы были закуплены в лучших регионах мира, производящих какао-бобы.
Заключение
Поездка была успешной с точки зрения наших ожиданий и во многих отношениях намного больше.Процедуры компании по производству шоколада дали нам ценные знания об управлении производством и прояснили определенные методы, которые могут быть эффективно использованы и практически реализованы руководителем производства в различных производственных ситуациях. В целом, это была незабываемая и веселая поездка, наполненная новыми впечатлениями и воспоминаниями на будущее.

Ахмад Хассан

Целью этой поездки было понять и испытать процесс изготовления шоколада на шоколадной фабрике Szerencs.Мы не только узнали о процессе приготовления шоколада, но и узнали о подводных камнях в руководстве шоколадной компанией в ЕС. Нам была предоставлена ​​некоторая информация о государственном регулировании пищевой промышленности в Венгрии.

История:
Шоколадная компания Szerencs была основана в 1923 году и была второй по величине шоколадной фабрикой в ​​Венгрии. В 1963 году все фабрики по производству шоколада и сладостей в Венгрии были переданы в ведение единой организации или треста. Такая ситуация существовала до 1981 года, когда волна децентрализации в Венгрии и промышленности смела большинство таких трастов.По разным причинам он понес значительные убытки от роспуска траста. Во-первых, ему досталось самое устаревшее оборудование. Во-вторых, он был объединен с сахарным заводом Szerencs. Сахарная промышленность страдала от мирового кризиса, и падение цен привело к истощению финансовых резервов компании. 11 апреля 1991 года он был приобретен компаниями Nestle и Nestle Hungaria Kft. был основан.
В результате производственного развития фабрика в Серенче стала европейским центром Nestle по производству и упаковке сухих напитков.

Текущая ситуация:
Снижение веса упаковки продукции и экономия материалов на 116 тонн в 2013 году. Были использованы три метода: экологичный дизайн, переработанные материалы и оптимизация компонентов. К 2013 году потребление энергии на тонну продукции было снижено на 34%, а потребление воды — на 68%. Отсутствие отходов на свалках в Szerencs, отходы перерабатываются в сырье или сжигаются для получения тепловой энергии. В 2012 году численность сотрудников достигла 392 человек.

В заключение, эта производственная практика на фабрике шоколада Szerencs была очень полезной, мы узнали о видении компании в отношении экологической устойчивости.Мы узнали много нового о производственной системе

Использованная литература:

Саул Эстрин. Реконструкция и приватизация в Центральной и Восточной Европе. М.Э. Шарп, 1995.

Nestle Hungaria Kft, Краткий отчет об устойчивом развитии и создании общих ценностей, Будапешт, Венгрия,
Заира Кайыргалиева

Впечатления о фабрике
Szerencsi Bonbon Kft. завод с богатой историей. На протяжении многих лет она сопротивлялась меняющимся условиям рынка и конкурентам, чтобы превратиться в компанию, которая сохраняет свое наследие высокого качества.Его продукция сделала имя города Серенц (город, в котором он расположен) известно на национальном уровне.
Компания предлагает широкий ассортимент продуктов по особым рецептам, что придает им особый характер по сравнению с другими коммерческими брендами, основанный на более высокой концентрации какао в ее продуктах вместо искусственных ароматизаторов.
Фабрика предлагает действительно привлекательные впечатления, позволяя посетителям изготавливать свой собственный шоколад в интерактивном процессе. На мой взгляд, это позитивная стратегия, заключающаяся в использовании преимуществ туризма и в то же время прямом маркетинге своей продукции, показывая им объекты и позволяя им узнать больше о том, как они сделаны.
Полезность экскурсии
Сравнивать реальные жизненные ситуации с теоретическими знаниями всегда полезно. Во время этой поездки, будучи студентом, я смог узнать больше о том, как компания применяет различные стратегии, такие как аутсорсинг, к своей бизнес-модели, чтобы противостоять постоянно меняющимся рыночным условиям. Эти стратегии подробно обсуждались во время наших лекций и практических занятий по предмету «Операционный менеджмент», что сделало производственную поездку на этот завод интересным дополнением к программе.
Вклад информации, полученной из опыта
На мой взгляд, эта производственная практика вносит важный вклад в мои исследования в области инженерного менеджмента, давая мне уроки и примеры из реальной жизни, которые я могу использовать в будущем при анализе подобных случаев, учитывая оба теоретический и практический опыт.
Диего Хесус Алава Пико

Производитель и поставщик шоколада — Blommer Chocolate Company

Blommer Chocolate Company — крупнейший переработчик какао и поставщик ингредиентов шоколада в Северной Америке.С четырьмя стратегически расположенные производственные предприятия в Северной Америке, компания предоставляет комплексные бизнес-решения для внутренних и международных клиентов любого размера в кондитерская, хлебопекарная и молочная промышленность. Среди Бломмера основные направления деятельности — переработка какао-бобов, шоколад производство, управление товарными рисками, а также продукт и процесс НИОКР.

Компания является лидером в продвижении экологически безопасного какао. сельское хозяйство, играя активную роль во Всемирном фонде какао и продвижение устойчивых методов ведения сельского хозяйства частные программы в Кот-д’Ивуаре, Индонезия и Эквадор.Основанная в 1939 г. компания поддерживает безупречную репутацию для клиентов сервис и качество.

• НОВИНКА! Инициатива «Один миллион деревьев» — Всемирный день окружающей среды,

  5 июня отмечается Всемирный день окружающей среды и поэтому является идеальным возможность поближе познакомиться с одной из инициатив, Fuji Oil взялась за лесовосстановление: Инициатива «Один миллион деревьев».
  Узнать больше

• НОВАЯ ИСТОРИЯ Вдохновение в устойчивое развитие

  Узнайте о Кауа Акуа Мирей и Асси Мессу Франк из Амианкуассикро в Кот-д’Ивуаре. В 2020 году они оба присоединились к Деревенской ссудно-сберегательной ассоциации (VSLA) под названием «Аманканзе», чтобы помочь им открыть магазин.
  Узнать больше

• Blommer оживляет шоколад!

  Компания Blommer Chocolate Company сотрудничает с One Tree Planted, глобальной организацией по лесовосстановлению. некоммерческой организации, чтобы посадить 1 дерево на каждые 2 000 фунтов проданного молочного шоколада.Эта инициатива по посадке деревьев приходит в дополнение к их обязательству защищать и восстанавливать леса в их товарных предложениях цепи.
  Узнать больше

• Пресс-релиз

  Посадка 100 000 деревьев в Западной Гане с посаженным одним деревом
  Посадка деревьев будет проведена в рамках Обязательства по устойчивым закупкам какао, объявленного Группой в июне прошлого года.
  Узнать больше

• Меры по борьбе с COVID-19

  С развитием ситуации с COVID-19 (коронавирусная болезнь 2019), компания Blommer Chocolate Компания хотела бы поделиться действиями, которые мы предпринимаем, чтобы минимизировать риск сотрудников и решать проблемы непрерывности бизнеса наших клиентов.
  Пресс-релиз от 17 марта 2020 г.
  Пресс-релиз от 26 марта 2020 г.

Создание организационных структур — Введение в бизнес

1. Какие традиционные формы организационной структуры?

Ключевые функции, которые выполняют менеджеры, включают планирование, организацию, руководство и контроль.В этом модуле особое внимание уделяется организационной функции. Организация включает в себя координацию и распределение ресурсов фирмы, чтобы фирма могла выполнять свои планы и достигать своих целей. Этот процесс организации или структурирования осуществляется посредством:

• Определение трудовой деятельности и разделение задач (разделение труда)
• Группировка должностей и сотрудников (ведомственная)
• Распределение полномочий и ответственности (делегирование)

Результатом организационного процесса является формальная структура внутри организации.Организация — это порядок и структура отношений внутри компании или фирмы. Он состоит из двух или более людей, работающих вместе с общей целью и ясной целью. Формальные организации также имеют четко определенные линии полномочий, каналы для информационных потоков и средства контроля. Человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы намеренно связаны для формирования бизнес-организации. Некоторые связи носят длительный характер, например, связи между людьми в финансовом или маркетинговом отделе.Другие могут быть изменены практически в любое время — например, когда создается комитет для изучения проблемы.

У каждой организации есть какая-то базовая структура. Как правило, организации основывают свои структуры на традиционных, современных или командных подходах. Традиционные структуры более жесткие и группируют сотрудников по функциям, продуктам, процессам, клиентам или регионам. Современные и командные структуры являются более гибкими и позволяют сотрудникам быстро реагировать на динамичную бизнес-среду.Независимо от структурной основы, которую компания выбирает для реализации, все менеджеры должны сначала подумать, какой вид работы необходимо выполнять внутри фирмы.

Шведский ритейлер IKEA, основанный в 1943 году, превратился из небольшого предприятия по доставке товаров по почте в глобальную компанию по производству предметов домашнего обихода с более чем 390 магазинами по всей Европе, Северной Америке, Африке, Австралии и Азии. Группа IKEA, наиболее известная своим современным дизайном мебели, открытием магазинов и необычной рекламой, состоит из нескольких подразделений, отвечающих за розничную торговлю, цепочку поставок, продажи, дизайн и производство. Какие факторы, вероятно, повлияли на развитие организационной структуры ИКЕА по мере роста компании с годами? (Источник: JJBers / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Разделение труда

Процесс разделения работы на отдельные задания и распределения задач между работниками называется разделением труда. Например, в ресторане быстрого питания одни сотрудники принимают или выполняют заказы, другие готовят еду, некоторые чистят и обслуживают оборудование, и по крайней мере один контролирует все остальные.На заводе по сборке автомобилей одни рабочие устанавливают зеркала заднего вида, а другие устанавливают бамперы на кронштейны бампера. Степень разделения задач на более мелкие должности называется специализацией. Сотрудники, выполняющие узкоспециализированные рабочие места, например рабочие на сборочном конвейере, выполняют ограниченное количество разнообразных задач. Сотрудники, которые становятся специалистами по одной задаче или небольшому количеству задач, развивают больше навыков при выполнении этой конкретной работы. Это может повысить эффективность и согласованность производственной и другой рабочей деятельности.Однако высокая степень специализации также может привести к тому, что сотрудники будут бескорыстны или скучны из-за отсутствия разнообразия и проблем.

Традиционные конструкции

После того, как компания разделяет работу, которую необходимо выполнить, на определенные задания, менеджеры группируют эти задания вместе, чтобы можно было координировать аналогичные или связанные задачи и действия. Такое объединение людей, задач и ресурсов в организационные единицы называется отделением. Это облегчает процессы планирования, руководства и контроля.

Организационная диаграмма — это визуальное представление структурированных отношений между задачами и людьми, которым предоставлены полномочия выполнять эти задачи. В организационной диаграмме в (рисунок) каждая цифра представляет работу, и каждая работа включает в себя несколько задач. Например, менеджер по продажам должен нанимать продавцов, определять территории продаж, мотивировать и обучать продавцов и контролировать операции по продажам. В таблице также указан общий вид работы, выполняемой на каждой должности.Как показано на рисунке (рисунок) , в организациях обычно используются пять основных типов отделений:

Организационная схема типового производителя бытовой техники

Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, в соответствии с лицензией CC BY-NC-SA 4.0

1. Функциональная отделенность , которая основана на основных функциях, выполняемых внутри организационной единицы (маркетинг, финансы, производство, продажи и т. Д.). Ethan Allen Interiors, вертикально интегрированный производитель мебели для дома, продолжает успешное разделение на подразделения по функциям, включая розничную торговлю, производство и снабжение, дизайн продукции, логистику и операции, включая жесткий финансовый контроль.

   «Годовой отчет за 2016 г.», http://www.ethanallen.com, по состоянию на 18 июля 2017 г.

Пять традиционных способов организации

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY 4.0.)

2. Отделение продукта , которое основано на товарах или услугах, производимых или продаваемых организационным подразделением (например, амбулаторно-поликлинические службы, педиатрия, кардиология и ортопедия). Например, ITT — ведущий производитель высокотехнологичных компонентов и специализированных технологических решений для транспортных, промышленных и нефтегазовых рынков.Компания состоит из четырех продуктовых подразделений: Industrial Process (насосы, клапаны и оборудование для очистки сточных вод), Control Technologies (продукты для контроля движения и виброизоляции), Motion Technologies (амортизаторы, тормозные колодки и фрикционные материалы) и Interconnect Solutions. (разъемы для разных рынков).

   «ITT 2016 Fact Sheet V2», https://www.itt.com, по состоянию на 18 июля 2017 г.

3. Отделение процессов , основанное на производственном процессе, используемом организационной единицей (например, распиловка и обработка пиломатериалов, отделка мебели и отгрузка).Например, организация «Газпром нефть», российской нефтяной компании, отражает те виды деятельности, которые компания должна выполнять для извлечения нефти из недр и превращения ее в конечный продукт: разведка и исследования, добыча (бурение), переработка, маркетинг и распределение.

   «Наш бизнес», http://www.gazprom-neft.com, по состоянию на 18 июля 2017 г.

   Pixar, компания по производству анимационных фильмов, которая теперь является частью Disney, разделена на три параллельные, но интерактивные группы, основанные на процессах: разработка технологий, которая предоставляет инструменты компьютерной графики; творческое развитие, которое создает истории и персонажей и оживляет их; и производство, которое координирует процесс создания фильма.

   «Pixar Animation Studios», The Disney Wiki, http://disney.wiki.com, по состоянию на 18 июля 2017 г .; Боб Гауэр, «Хотите творческую культуру? Pixar говорит, что делают эти три вещи », Inc., https://www.inc.com, 9 августа 2016 г.

4. Отделение клиентов , которое основано на основном типе клиентов, обслуживаемых организационной единицей (например, оптовые или розничные покупатели). PNC Financial Services Group предлагает широкий спектр услуг для всех своих клиентов и структурирована по типу потребителей, которых она обслуживает: розничные банковские услуги для потребителей; группа управления активами с особым упором на отдельных лиц, а также на корпорации, союзы, муниципалитеты и другие; а также корпоративный и институциональный банкинг для компаний среднего размера по всей стране.

   «Корпоративный обзор», https://www.pnc.com, по состоянию на 18 июля 2017 г.

Практическая этика

Меню Panera становится чистым Внесение стратегических изменений в общую философию компании и способ ведения бизнеса влияет на каждую часть организационной структуры. И когда это изменение касается экологичности и «чистой пищи», компания Panera Bread приняла вызов более десяти лет назад и теперь предлагает меню без искусственных консервантов, подсластителей, красителей и ароматизаторов.

В 2015 году Рон Шайч, основатель и генеральный директор компании, объявил список «запрещенных» ингредиентов Panera, состоящий из почти 100 ингредиентов, которые, как он поклялся, будут исключены или больше никогда не будут использоваться в пунктах меню. Два года спустя компания объявила, что ее меню «100% чистое», но процесс оказался непростым.

Panera потратила тысячи рабочих часов на проверку 450 ингредиентов, используемых в меню, и в конечном итоге переработала более 120 из них, чтобы исключить искусственные ингредиенты. После того, как группа определила ингредиенты, которые не были «чистыми», они вместе с 300 поставщиками компании — а в некоторых случаях и с поставщиком поставщика — работали над изменением состава ингредиента, чтобы он не содержал консервантов.Например, рецепт популярного в компании супа из брокколи и чеддера пришлось пересматривать 60 раз, чтобы удалить искусственные ингредиенты без потери вкуса и текстуры супа. По словам Шайча, метод проб и ошибок заключался в поиске правильного баланса молока, сливок и эмульгаторов, таких как дижонская горчица, для замены фосфата натрия (продукт, который запрещен) при сохранении кремовой текстуры супа. Panera также создала новый сыр чеддер для использования в супе и использовала дижонскую горчицу, содержащую неконсервированный уксус, в качестве заменителя запрещенного фосфата натрия.

Сара Бернетт, директор Panera по политике здорового образа жизни и питания, считает, что ответственность компании выходит за рамки простого обслуживания клиентов. Она считает, что Panera может изменить ситуацию, используя свой голос и покупательную способность, чтобы оказать положительное влияние на всю продовольственную систему. Кроме того, титанические усилия компании по удалению искусственных ингредиентов из своего меню также помогли ей внимательно изучить цепочку поставок и другие процессы, которые Panera могла бы упростить, используя более качественные ингредиенты.

Panera пока не удовлетворена своим стремлением к чистоте продуктов питания. Пищевая сеть недавно объявила о своей цели обеспечить к 2020 году 100-процентную поставку яиц без клеток для всех своих кафе-кондитерских Panera в США.

Вопросы о критическом мышлении

1. Как подход Panera к экологически чистому питанию обеспечивает компании конкурентное преимущество?
2. Какое влияние оказывает это стремление к употреблению пищевых продуктов без консервантов на организационную структуру компании?
3. Оказывает ли «чистая пища» дополнительное давление на Panera и ее поставщиков? Объясните свои рассуждения.

Источники: «Наша продовольственная политика», https://www.panerabread.com, по состоянию на 24 июля 2017 г .; Эмили Пейн, «Сара Бернетт из Panera Bread об изменении спроса в пользу лучшей продовольственной системы», Food Tank, http://foodtank.com, по состоянию на 18 июля 2017 г .; Джули Джаргон, «Что пришлось изменить Panera, чтобы сделать свое меню« чистым »», The Wall Street Journal, https://www.wsj.com, 20 февраля 2017 г .; Джон Келл, «Panera утверждает, что ее меню еды теперь на 100%« чистое питание »», Fortune, http: // fortune.com, 13 января 2017 г .; Лани Фурбанк, «Семь вопросов к Саре Бернетт, директору отдела здоровья и продовольственной политики Panera Bread», Food Tank, https://foodtank.com, 12 апреля 2016 г.

5. Географическое подразделение , основанное на географической сегментации организационных единиц (например, маркетинг в США и Канаде, маркетинг в Европе и маркетинг в Латинской Америке).

Люди назначаются в определенное организационное подразделение, потому что они выполняют аналогичные или связанные задачи, или потому что они совместно несут ответственность за продукт, клиента или рынок.Решения о том, как разделить на подразделения, влияют на то, как руководство распределяет полномочия, распределяет ресурсы, поощряет работу и устанавливает каналы связи. Многие крупные организации используют несколько типов отделений. Например, Procter & Gamble (P&G), многомиллиардная компания по производству потребительских товаров, объединяет четыре различных типа отделений, которые компания называет «четырьмя столпами». Во-первых, глобальные бизнес-подразделения (GBU) делят компанию по видам товаров (уход за детьми, женщинами и семьей; красота; уход за тканями и дом; здоровье и уход).Затем P&G использует географический подход, создавая бизнес-единицы для продажи своей продукции по всему миру. Для Северной Америки существуют группы по продажам и рыночным операциям (SMO); Латинская Америка; Европа; Азиатско-Тихоокеанский регион; Большой Китай; и Индия, Ближний Восток и Африка. Третьим столпом P&G является подразделение Global Business Services (GBS), которое также использует географическую отделенность. GBS предоставляет технологические процессы и стандартные инструменты обработки данных, чтобы позволить GBU и SMO ​​лучше понимать бизнес и лучше обслуживать потребителей и заказчиков.Он поддерживает бизнес-подразделения P&G в таких областях, как бухгалтерский учет и финансовая отчетность, информационные технологии, закупки, администрирование заработной платы и льгот, а также управление помещениями. Наконец, подразделения компонента «Корпоративные функции» обеспечивают безопасность всем остальным компонентам. Эти подразделения состоят из функциональных специальностей, таких как развитие бизнеса клиентов; внешние отношения; человеческие ресурсы; юридические, маркетинговые, потребительские и рыночные знания; исследования и разработки; и услуги на рабочем месте.

«Корпоративная структура», http://us.pg.com, по состоянию на 18 июля 2017 г.

Линейно-штабная организация

Линейная организация спроектирована с прямыми, четкими линиями полномочий и коммуникаций, идущими от топ-менеджеров вниз. Менеджеры имеют прямой контроль над всей деятельностью, включая административные обязанности. Организационная диаграмма для этого типа структуры показала бы, что все должности в фирме напрямую связаны воображаемой линией, идущей от самой высокой позиции в организации к самой низкой (где происходит производство товаров и услуг).Эта структура с ее простой конструкцией и широким управленческим контролем часто хорошо подходит для небольших предпринимательских фирм.

По мере роста и усложнения организации линейную организацию можно улучшить, добавив в проект штатные должности. Штатные должности предоставляют специализированные консультационные и вспомогательные услуги линейным руководителям линейно-штатной организации, показанной в (рисунок) . В повседневной деятельности лица, занимающие линейные должности, напрямую участвуют в процессах, используемых для создания товаров и услуг.Лица, занимающие штатные должности, предоставляют административные и вспомогательные услуги, которые необходимы линейным сотрудникам для достижения целей фирмы. Линейные должности в организациях обычно занимают такие области, как производство, маркетинг и финансы. Штатные должности можно найти в таких областях, как юридическое консультирование, управленческое консультирование, связи с общественностью и управление человеческими ресурсами.

Линейно-штатная организация

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY 4.0.)

1. Как специализация ведет к повышению эффективности и стабильности производства?
2. Какие пять типов отделений?

Сводка результатов обучения

1. Какие традиционные формы организационной структуры?

Фирмы обычно используют традиционный, современный или командный подход при разработке своей организационной структуры.При традиционном подходе компании сначала разделяют работу на отдельные задания и задачи. Затем менеджеры группируют связанные задания и задачи в отделы. В организациях обычно используются пять основных типов отделений:

• Функциональный: На основе основных функций, выполняемых внутри организационной единицы
• Продукт: На основе товаров или услуг, производимых или продаваемых организационной единицей
• Процесс: На основе производственного процесса, используемого организационной единицей
• Клиент: На основе основного типа клиента, обслуживаемого организационной единицей
• Географический: На основе географической сегментации организационных единиц

Глоссарий

отдел по работе с клиентами

Отделение, основанное на основном типе клиентов, обслуживаемых организационной единицей.

ведомственное

Процесс группирования заданий вместе, чтобы можно было координировать похожие или связанные задачи и действия.

разделение труда

Процесс разделения работы на отдельные задания и распределения задач между работниками.

функциональное подразделение

Подразделение, основанное на основных функциях, выполняемых внутри организационной единицы.

географическое ведомство

Отделение, основанное на географической сегментации организационных единиц.

Линейно-штатная организация

Организационная структура, включающая как линейные, так и штатные должности.

линейная организация

Организационная структура с прямыми и четкими линиями полномочий и коммуникаций, идущими от топ-менеджеров вниз.

строк

Все должности в организации, непосредственно связанные с производством товаров и услуг и напрямую связанные сверху вниз.

организация

Порядок и структура отношений внутри фирмы; состоит из двух или более людей, работающих вместе с общей целью и ясной целью.

Организационная схема

Визуальное представление структурированных отношений между задачами и людьми, которым предоставлены полномочия выполнять эти задачи.

Отделение процессов

Отделение, основанное на производственном процессе, используемом организационной единицей.

отдел продукции

Отделение, основанное на товарах или услугах, производимых или продаваемых организационной единицей.

по специализации

Степень разделения задач на более мелкие.

штатных единиц

Должности в организации, занимаемые лицами, которые предоставляют административные и вспомогательные услуги, необходимые линейным сотрудникам для достижения целей фирмы.

Организационная структура как бизнес-стратегия

Вы с ума сошли!

Отдел продаж не доставляет вещи вовремя.

Никто не знает, кто несет окончательную ответственность.

Медленный процесс принятия решений убивает вас.

Вы продолжаете говорить с людьми о том, как все должно быть, но у вас по-прежнему возникают те же проблемы на производственных линиях.

По мере того, как это продолжается, борьба за достижение бизнес-целей продолжает шокировать ваши амбиции по созданию успешной компании.

И это то, что плохая организационная структура может сделать с вашим бизнесом.

Это утомляет и заставляет думать.

Потому что организационная структура описывает, как строится компания, подразделение или команда. Так что это как карта, которая организует отношения всех людей, уточняет, кто кому подчиняется и кто за что отвечает.

Вот почему, когда вы помещаете не тех людей, в неправильное место в неподходящее время, вы быстрее продвигаетесь со своей организацией к краю пропасти.

К сожалению, эта тема некоторое время недооценивалась, согласно статье Джилла Коркиндейла на HBR:

Организации либо недооценивают важность организационного дизайна, либо просто не знают, что делать.

Например, если роли не разделены должным образом, возникнут неработающие роли, которые слишком специфичны или чрезмерно разделены, что приведет к неэффективности и задержкам в процессе принятия решений, а также может сделать организации неспособными эффективно реагировать на изменения рынка.

Тот факт, что организационная структура рассматривается как сложная вещь, которую невозможно сделать без глубоких знаний бизнеса, даже отпугивает новые компании от принятия этой концепции.

В современной рабочей среде бизнес больше не является местом работы, это целое сообщество, в котором люди делятся своими собственными видениями и новаторскими идеями.

Итак, организационная структура больше не касается каналов связи или письменных диаграмм, это больше касается повседневных отношений между людьми внутри организации.

При планировании организационной структуры вы должны помнить о своих бизнес-целях, потому что, даже если вы нанимаете хороших людей без четкой структуры, вы потратите впустую свое время и ресурсы.

Вот почему, когда крупные компании меняют свои стратегии, они снова ищут модификации и вносят внутренние изменения в способ найма, чтобы убедиться, что разные функции не работают друг против друга.

Переход от красного к бирюзовому

Первая организационная структура возникла, когда возникла потребность в большей эффективности и результативности, когда компании хотели оставаться такими же и сохранить свое положение на рынке, в течение этих дней, какая бы структура ни была необходима. место и люди адаптировались к нему, нравится им это или нет.Так было до 1930-х годов, когда человеческий фактор начал проявлять больше внимания к потребностям и мнению сотрудников.

Красные организации

Так же, как волчьи стаи, красные организации возглавляются только одним сильным человеком, который властно контролирует и приказывает другим, что им делать. В красных организациях не было особого внимания, поскольку они были созданы, они были самой простой и первой формой организаций, которые когда-либо видел мир.

Но в современном мире такой формы лидерства не существует в организациях, а скорее в бандах и мафиях.

Обычно не существует формальной иерархии или уровней старшинства, что затрудняет масштабирование организаций этого типа. Красные организации обычно не выдерживают испытания в современном мире, когда дело доходит до стратегии и планирования, однако они обладают высокой способностью реагировать в нестабильных условиях.

Янтарные организации

На этом этапе организации начали приближаться к той форме, которая известна миру, где есть структуры, линии отчетности и названия должностей, и в результате для этой иерархической структуры процесс принятия решений ускользнул от сверху вниз, без обратной связи или связи с руководством среднего звена.

Это каким-то образом создало социальную разницу между талантами на фабриках, начиная с разной формы и заканчивая разным лечением и областями запуска, это вызвало формирование групп нетерпимости, которые действуют друг против друга.

Хорошей метафорой для этого типа организаций является армия, где солдаты следуют приказам, а командиры контролируют процесс принятия решений, не оставляя места для инноваций. Уйти из организаций такого типа — это не только предательство, но и вырвать сотрудников из своих сообществ.

И хотя янтарные организации могут показаться немного похожими на красные, в душе они совершенно разные. В то время как красные организации думают только о краткосрочной перспективе, янтарные организации могут отказаться от долгосрочных проектов, таких как строительство Великой Китайской стены или пирамид.

Эти великие достижения были достигнуты в эпоху янтарного сознания благодаря твердым процессам к этому времени. Благодаря этим процессам организации смогли повторить один и тот же процесс с гораздо большей эффективностью.

С развитием процессов появились и менеджеры среднего звена, поэтому информация хлынула от высшего руководства к менеджерам отделов, а затем к работникам производственной линии. Это означает, что планирование оставалось исключительной обязанностью высшего руководства, в то время как исполнение оставалось только для нижних уровней.

Эта форма командно-административного лидерства была принята из-за преобладавшего в то время мировоззрения, что рабочие — нечестные люди и воры, которые должны находиться под надзором.

Организации Orange

Мы могли бы назвать это эрой инноваций, когда на поверхность вышли проектные группы и межфункциональные инициативы.

Переход к оранжевой организации был скачком в том, как продвигать инновации внутри организаций. Вместо того, чтобы разочаровывать, организации начали поощрять инновации и позволять им побеждать своих конкурентов.

Новые отделы, должности и правила были созданы, чтобы поддержать стремление новых оранжевых организаций к переходу от командования и контроля к методам прогнозирования и контроля. Кроме того, в головном офисе были централизованы такие важные функции, как финансы, управление рисками и ИТ.

Сегодняшние организации, скорее всего, вдохновлены оранжевой моделью, они сохраняют иерархическую форму, инкубируя отдел исследований и разработок, чтобы использовать все таланты, которые у него есть внутри, они дают им абсолютную свободу придумывать новые решения.

В оранжевых организациях были разработаны инициативы по управлению талантами, такие как служебная аттестация, бонусные схемы и системы награждения, чтобы поддержать инновационную среду, которую компании пытались создать.

Зеленые организации

Зеленые организации принимают концепцию лидера-слуги, при которой руководители высшего и среднего звена делят власть со своими подчиненными и оказывают им поддержку и мотивацию, необходимые для решения проблем, вместо того, чтобы работать в качестве самих решателей проблем, это иногда упоминается как «перевернутая пирамида».

Как пояснялось, теория распределяет власть поровну между людьми, так что все имеют одинаковую долю для принятия решений, поэтому передовые сотрудники имеют право принимать решения без одобрения руководства, поскольку они непосредственно работают над повседневными проблемами, что усложняет их работу. осведомлены, чем далекие специалисты.

В «зеленых» организациях менеджеры оцениваются справедливо согласно опросам о моральном состоянии и обратной связи, огромные суммы денег вкладываются в обучение новых поколений лидеров, и даже в некоторых случаях команды выбирают своих лидеров, а не наоборот.

В «зеленом» работники являются частью семьи, у них есть обязанности и права, и они готовы поддержать друг друга в хорошие и плохие времена.

И то, что поддерживает работу «зеленых» организаций как семью, — это культура, которую они пытаются сформировать в своих сотрудниках, чтобы они могли принимать решения и действовать от имени организации внутри или вне ее, следуя общим ценностям, а не политикам и правилам.

Итак, в то время как «оранжевые» организации используют стратегию как главный двигатель, «зеленые» организации руководствуются культурой и верят в высшие цели.Социальная ответственность перед обществом — это просто неотъемлемая часть их системы, а не дополнительное требование со стороны государства.

Вы можете заметить, что они принимают решения, исходя из интересов сообщества, а не просто приносят больше денег инвесторам. Многие инициативы реализуются под эгидой защиты окружающей среды, которые улучшают условия работы поставщиков и благосостояние сотрудников, а также улучшают окружающую среду и все сообщество.

Однако у этой системы есть фатальные недостатки, которыми нельзя пренебрегать, поскольку зеленый цвет пытается внедрить культуру, которая приглашает всех стать частью семьи, люди могут злоупотреблять ее благими намерениями.В этих ситуациях у них есть только два варианта:

1. Признать тот факт, что им будут злоупотреблять люди, которые все еще живут в эру сознания Янтарного и Красного.
2. Знайте, что не все люди будут разделять одни и те же мировоззрения толерантности и устанавливать ограничения.

Кроме того, концепция семьи вызывает проблемы, связанные с поиском сходства, чтобы присоединиться к этой семье, поэтому вместо того, чтобы оценивать людей на основе мотивации и способностей, они ищут людей, которые будут вести себя так же, как они, что делает выбор ограниченным и снижает уровень разнообразия.

Наконец, зеленые должны понимать, что, удаляя все формальные структуры и иерархию, они не искореняют неравенство. Неформальные структуры будут иметь место, и это снизит прозрачность и приведет к гораздо большим бедствиям, таким как внутренняя разобщенность.

Бирюзовые организации

Конечная форма, в которую эволюционировали организации, — это бирюзовая, где организации рассматриваются как сложные децентрализованные адаптивные системы, состоящие из самоуправляющихся команд.Внутри этих организаций власть и лидерство не статичны, они передаются тем, кто зарабатывает их больше всего на энтузиазме, интересе или опыте.

Уникальность этой парадигмы состоит в том, что она побуждает сотрудников проявлять себя такими, какими они есть, как люди со всеми недостатками и эмоциональными сторонами своей личности, вместо того, чтобы притворяться перфекционизмом, бирюзовые организации разработали набор практик, которые вращаются вокруг себя. работать.

Эта система поддерживается беседами, которые разъясняют цели организации всем участникам, чтобы убедиться, что все они осведомлены об общей картине, поэтому, в то время как оранжевые организации подобны машинам, а зеленые принимают семейную концепцию, бирюзовый подобен живому организму.

В ходе этой эволюции появилось и развивалось множество моделей организационной структуры, от полной бюрократии до самоуправляемых организаций, однако основные элементы любой организационной структуры со временем оставались неизменными.

И они всегда были представлены в виде организационной схемы, которая представляет собой схему, которая поясняет, кто кому подчиняется и кто за что отвечает; в соответствии с настройкой этих шести элементов:

1.Цепочка командования

Он представляет собой подчиняющуюся инстанцию, которая простирается от верхушки организации до низов. Здесь также уточняется, кто кому подчиняется и вносит основной вклад.

2. Диапазон контроля

Количество членов команды, которыми лидер может эффективно управлять, и чем больше это число, тем шире диапазон контроля.

3. Централизация

Степень централизации процесса принятия решений, например, в высокоцентрализованных компаниях решения в основном принимаются генеральным директором или исполнительным советом, в то время как в плоских организациях власть распределяется между всеми члены команды.

4. Специализация

Степень, в которой члены организации обладают глубокими знаниями в своих областях, высокая степень специализации позволяет сотрудникам легче выявлять проблемы и дает им высокий уровень опыта и, с другой стороны, повышает их производительность , низкая степень специализации обеспечивает большую гибкость, поскольку сотрудники могут переключаться между различными задачами, не пытаясь узнать о новой задаче, поскольку у них уже есть опыт работы с ней.

5. Формализация

Формализация — это степень, в которой в организации будут четко определены и описаны роли и задачи со всеми связями, навыками и всеми требованиями к должности. В менее формальных организациях вы можете найти роль, которую выполняет человек, который ее исполняет, и у них есть возможность вводить новшества и устанавливать структуру, команды и процессы, которые они считают наиболее подходящими для этой роли.

6. Подразделение

Способ, которым организация разделена на группы с определенными функциями и как эти группы связаны между собой.«Чем жестче команды, тем меньше налаживается коммуникация между командами». И в сегодняшней рабочей среде такая жесткая структура не приветствуется.

Бюрократическая эпоха

В то время инновации не поощрялись на всех уровнях организации, это была только обязанность высшего руководства, в то время как другие сотрудники несли ответственность только за выполнение работы.

При иерархической структуре руководство уровня C принимает большинство решений внутри организации и имеет власть над информационными потоками, однако этот тип моделей настолько устарел, что внутри сотрудников он чувствует себя машинами, которые несут ответственность только за выполнение заказов. и правда в том, что бюрократии никто никогда не просил.

Это было эффективно в прошлом, когда никто не заботился о том, какой опыт они получают, и не обращал внимания на их кривую обучения, но в современном мире технологий эта модель может отбросить организацию и сделать ее менее конкурентоспособной, потому что сотрудники изнутри не обладают достаточным опытом, чтобы справиться с серьезными изменениями в том, что они делают, и почти приучены не думать.

Вам может понадобиться небольшая структура с чувством человечности внутри вашей организации, поэтому нам была принесена полуструктурная эра.Модели, созданные в этот период, будут наиболее удобны для вашего бизнеса, если вы ищете что-то, чтобы поддерживать все организованное с небольшой автономией, все зависит от ваших бизнес-целей.

Функциональная структура: когда вам нужно, чтобы команды выполняли определенные задачи

Функциональная структура имеет небольшую иерархию, но по-прежнему распространена в современных компаниях.

Когда вам нужно, чтобы ваш бизнес был согласован с тем, что делают команды и повседневные действия, вам необходимо рассмотреть функциональную структуру в зависимости от деятельности вашей организации.

Итак, вы разделите свою компанию на такие группы, как: маркетинг, продажи, управление продуктами. Вы можете объединить все команды, которые вам нужны для надежной инфраструктуры, если они разделены по рабочим задачам, которые необходимо выполнить.

Связь между этими командами может быть налажена с помощью различных каналов связи, таких как программное обеспечение или встречи / выступления руководителей групп. Эта структура обеспечивает высокую степень специализации, поскольку каждая команда сосредоточена на выполнении задач и легко масштабируется.

Если вы решите использовать функциональную структуру, помните, что это может быть небольшая разрозненность, поскольку команды могут не знать о задачах друг друга до тех пор, пока они не пересекаются. Тем не менее, эту проблему можно легко решить, устраняя пробелы в общении с помощью различных командных мероприятий и встреч.

Структура подразделения продукции: когда у вас есть разные продукты

Предположим, вы являетесь владельцем компании, которая производит три разных вида шоколада.Один для детей, один для людей, сидящих на диете, и один для женщин. В этом случае вам обязательно понадобится своя маркетинговая и производственная стратегия для каждого из них.

Столкнувшись с такой ситуацией, компании, как правило, назначают маркетинговую команду для каждого продукта, иначе говоря, подразделения, чтобы они могли сосредоточиться на каждом рынке и отдельном случае.

Побочные эффекты разделения на подразделения заключаются в том, что при росте вашей организационной структуры компания может получить многоуровневые подразделения, поэтому в вашей структуре будет что-то вроде инфляции.

Географическая структура подразделения: когда вам нужно глубоко погрузиться в каждый рынок

Если вы управляете компанией, у которой есть филиалы по всему миру, вам может потребоваться изучить каждую территорию отдельно и более подробно изучить каждую из них. потребности ваших разных клиентов, или вам может потребоваться быть рядом с вашими поставщиками и покупателями.

В обоих случаях всегда полезно иметь преданную делу команду, особенно если это местные жители, знакомые с потребностями и традициями рынка.

Матрица: функциональная + структура

Если вы хотите отдать все управление проектам, Matrix — очень хороший выбор. Разделив вашу организацию на две пересекающиеся линии, которые образуют кросс-функциональные проектные группы.

Внутри этой структуры у каждого члена команды будет две линии подчиненности. Один для своей основной команды, а другой — для менеджера проекта, с которым он работает.

Но это также зависит от того, на каком уровне вы хотите сохранить контроль управления проектами, например, от слабого до сильного управления.

Слабая функциональная матрица

Менеджер проекта играет только контролирующую роль, когда он редко взаимодействует с командой, оставляя управление функциональным менеджерам.

Матрица сбалансированной функциональной структуры

Полномочия делятся поровну между менеджером проекта и руководителем группы.

Матрица сильных проектов

Руководитель проекта несет основную ответственность за проект, функциональные менеджеры предоставляют технические знания и при необходимости распределяют ресурсы.

Матричная система доказала свою эффективность для многих компаний в устранении разрозненности и барьеров между командами. Кроме того, это помогло повысить уровень специализации и распространить информацию по компании, но вам нужно остерегаться создания чего-то более опасного, чем разрозненное хранилище. Ссора в подчинении.

Согласно матрице, у каждого члена команды есть два руководителя, которым он подчиняется. Его непосредственный функциональный менеджер и менеджер проекта, с которым он работает, иногда, если они не совпадают друг с другом, случайно или намеренно, сроки могут перекрывать друг друга, и именно здесь бедный член команды теряется.

Должен ли я придерживаться своих функций или обязанностей отдела или крайних сроков менеджера проекта?

Вот почему, следуя этой структуре, ваша цепочка команд должна быть ясна для всех, даже если она не написана таким образом, что менеджер проекта X имеет власть над менеджером функций Y, это могут быть просто общие согласованные правила.

Flat: Абсолютная свобода

«Решение, над чем работать, может быть самой сложной частью вашей работы в Valve. Это связано с тем, что, как вы уже выяснили, вас наняли не для выполнения конкретной должностной инструкции .Вас наняли, чтобы вы постоянно искали наиболее ценную работу, которую вы могли бы делать ».

Именно так Valve представила свою плоскую структуру в манифесте команды. При плоской структуре у вас не будет никакой информации от руководства. Вам что делать, у вас нет должности или уровня стажа. Все равны, и организация находится в самоуправлении.

Все, что вам нужно сделать, это создать проектные группы и объединить их для работы. Обычно это сложно особенно если вы уже являетесь существующей организацией.Это вызовет проблемы и потребует много времени и усилий, чтобы заставить людей адаптироваться к новой структуре, если ваша компания не маленькая или все еще является стартапом.

При плоской структуре тот, кто назначен руководителем проекта, на самом деле не руководит проектом и не говорит людям, что делать, а что не делать. У людей с опытом больше организационная роль, и они должны похоронить свое эго, гарантируя, что каждый в команде достигнет максимально возможного уровня продуктивности, а препятствия будут устранены как можно быстрее.

Плоская структура: общая модель

Удаление слоев и открытие линий связи. Это то, как вы превращаете свою организацию в более плоскую структуру, модель в основном используется средними и крупными организациями.

Поддерживая его с помощью новейших технологий связи, чтобы команда была на связи и была в курсе того, что делают другие, с помощью программного обеспечения для совместной работы, такого как Trello или Basecamp, чтобы информация могла передаваться на любое устройство, в любое время и в любом месте.

Эта модель также подходит, если вы хотите расширить возможности всех сотрудников своей компании, поэтому информация не будет перетекать снизу вверх, а вместо этого будет распространяться по всей компании.

Структура флатархии: стимулирование инноваций

Невозможно иметь две структуры, потому что это невозможно технически и не то, что в любом случае означает плоская архитектура.

Но при плоской структуре вы можете следовать иерархической структуре и иметь команды, действующие в однообразной манере, или вы можете следовать плоской структуре и иметь команды, действующие в иерархической манере.

Но как это происходит?

Компания обычно поддерживает одну определенную организационную структуру. Затем члены команды предлагают идеи и проекты, над которыми компания может работать, и, поскольку у компании есть видение стимулирования инноваций, некоторые из этих идей проходят и превращаются во внутренние проекты.

Это когда обычно создается команда с другой структурой, поддерживающей конечную цель внутреннего проекта или программы. Так они создают больше автономии и меньше бюрократии.

Flatarchies лучше всего работает, когда вы работаете над внедрением новой технологии или разработкой нового продукта или услуги и вам необходимо создать новую команду. Он подходит для всех типов организаций, самых разных размеров и отраслей.

Holacracy: последняя модель

В 2001 году Брайан Робертсон бросил свою стабильную работу и нашел компанию под названием Ternary Software, которая работала в качестве лаборатории экспериментов для различных моделей и методологий, таких как Lean, Agile, Waterfall и других моделей.Благодаря сформированным различным идеям он основал HolocracyOne в 2007 году, и именно тогда эту модель начали распространять по всему миру.

Идея состоит в том, чтобы просто устранить всех боссов внутри организации и заменить их предпринимателем. В отличие от других моделей, цель этой структуры — обеспечить распределенный процесс принятия решений и дать каждому возможность работать над тем, что им нравится больше всего. Таким образом, решение проблем — это не обязанность лидеров, потому что каждый внутри является лидером, и каждый несет ответственность за то, чтобы спроектировать свою роль так, чтобы она наилучшим образом соответствовала ей.

И хотя структура может показаться сложной, случайной и состоящей из множества ориентиров и компонентов, по своей сути она состоит только из пересекающихся друг с другом кругов.

Например, мы говорим о компании, которая состоит из трех основных кругов: продаж, маркетинга и PR. Члены этой компании могут по своему усмотрению распределять свое время между различными видами деятельности, в которых им нравится участвовать в этих кругах.

И хотя против системы яростно боролись со стороны различных руководителей бизнеса, обвинявших ее в применении законов, противоречащих человеческой природе, она все еще доказывает свою эффективность.

Тони Ше, Генеральный директор Zappos считается крупнейшей компанией, внедряющей систему в настоящее время. В своем интервью Business Insider Тони заявил, что холокарий не для всех, говоря, что:
«Эта новая среда не подходит для всех, потому что некоторые сотрудники просто хотят знать, какие шаги с первого по десятый, и им говорят, что они «сделали хорошую работу, когда закончили. В этом новом самоуправляемом мире сотрудники подписываются на роль или кружок, и у каждого из них есть цель, связанная с этим, сотрудники должны выяснить, как оживить».И поэтому это дает им большую свободу, но в то же время я понимаю, что количество свободы может быть очень страшным для некоторых людей ».

Кроме того, собрания, проводимые в системе Holacracy, проводятся по правилу отсутствия обсуждений, гарантирующему отсутствие потерь времени и принятие решений с учетом мнения каждого, после чего лидер назначается в качестве окончательного ответственного.

Вопрос о том, является ли Holacracy новым решением для структурных проблем, все еще остается открытым, и вы можете следить за новостями и получать доступ к дополнительным ресурсам, следя за их веб-сайтом.

Выбор структуры организации

Организационная структура не такая уж громоздкая, как может показаться. Такая книга, как «Изобретая организации заново», может дать вам более глубокие знания по всей теме.

Но после этого действительно вам решать, какой тип организации вы хотите, ни одна книга, руководство или даже сообщение в блоге не могут сделать это за вас. Однако есть некоторые факторы, которые следует учитывать при выборе типа структуры для вашей организации.

Ваша организационная структура должна поддерживать ваши бизнес-цели, иначе она будет работать против них. Поэтому, если вы стремитесь к стабильности и эффективности, вам может потребоваться жесткий контроль и высокая степень формализации, централизация всего процесса принятия решений вокруг вас даст вам уровень контроля, необходимый в этом случае.

Хотя, если ваша цель — обеспечить большую гибкость внутри организации и способствовать развитию культуры инноваций, вам может потребоваться более горизонтальная структура, где есть личное общение, и каждый принимает решения.В этом случае у вас будет слабый контроль и очень низкая степень формализации.

Поскольку среда, в которой ведется бизнес, имеет большое влияние на то, как он работает, она тем или иным образом повлияет на организационную структуру. Например, менталитет, ориентированный на клиента, требует создания отдельной команды, которая может обрабатывать обслуживание клиентов и запросы клиентов.

Также политическая, экономическая, культурная и конкуренция в той или иной степени контролируют формирование организаций.

Структура стартапа определенно отличается от инкорпорации. И одна ошибка в структуре организации может обернуться катастрофой для бюджета и затрат, выделяемых на команды. Размер организации — это не только количество команд, работающих внутри и снаружи, он относится к объему входов и выходов в систему и из нее. Также активы организации и физические возможности офисов влияют на структуру команд.

Согласно эксперименту Джоан Вудворд, классификации технологий в каждой отрасли различаются и влияют на количество необходимой рабочей силы и часы производства. Вот почему при планировании структуры вашей организации вам необходимо позаботиться об уровне технологий, в которых вы работаете, поскольку это влияет на производительность ваших сотрудников.

По результатам эксперимента, проведенного с участием более ста компаний.

Существуют 3 различных уровня технологий внутри организации:

Культура организации — это набор ценностей, поведения, норм и допущений, которые движут людьми внутри и влияют на производство и внешние отношения компании с миром.

Например, если ваша культура предоставляет сотрудникам свободу выделять часть своего рабочего времени на инновации и побочные проекты, ваша организационная структура должна позволять это, снижая уровень бюрократии и поддерживая это необходимыми правилами.

Создание вашей организационной схемы

Рассмотрение упомянутых элементов — не последний шаг в создании идеальной организационной структуры, создание структуры и удержание ее в памяти — это не то, что привело вас к этому пути.

Организационная диаграмма должна быть создана для визуализации того, как должно осуществляться взаимодействие между различными командами, хотя некоторые могут полагаться на инструменты для создания диаграмм инструментов, в том числе на тот, что написан в слове Microsoft, Pingboard предлагает действительно убедительное решение.

• Во-первых, вам просто нужно, чтобы все названия должностей и имена сотрудников были сохранены в каталоге ваших сотрудников.

• Затем вы можете легко перетащить, чтобы отсортировать членов вашей команды на основе выбранной вами организационной структуры, и чтобы сделать ее более привлекательной, необходимо добавить описания должностей и роли, ожидаемые от каждого.
  
• После этого вы можете экспортировать в любой формат, который подходит для вашего использования, и сохранить его в качестве справочника для всей команды.

Помните, хорошая организационная структура — это всегда хорошее начало для делового общения и уменьшения распрей. Вот как вы можете сэкономить часы, потраченные на то, «кто в конечном итоге ответственный», и приступить к работе!

Историческое общество округа Шелби — промышленность

организационная структура фабрики — Ratan

Организационная структура фабрики Организационная структура.

Организационная структура Химический завод Завод Промышленность Png.

Организационная схема фабрики шаблонов Lucidchart.

Заводская организационная структура Профиль Yue Tung Electronic.

7 типичных ошибок, выявленных заводскими организационными диаграммами.

Заводская организационная структура Качество, здоровье и безопасность Powerpoint.

Qa Организационная структура Структура Органограмма одежды.

Организационная структура производственной компании.

Фабрика мультфильм PNG скачать 3000 1750 Free Transparent.

Добро пожаловать в Hamriyah Fabricators.

Управление организационной схемой.

Добро пожаловать на веб-сайт Ünsoy Food.

Организационная схема Easco.

Организационная структура кондитерской фабрики «Фасркит».

Фабрика мультфильм PNG Скачать 809 537 Free Transparent.

О нас Завод электроники Cixi Yexin.

028 Шаблон организационной диаграммы в формате Excel Загрузить редкие идеи.

Организационная схема фабрики шаблонов Lucidchart.

Speedesgroup Com.

Организационная структура компании Источник Vinamilk 2006 Рисунок.

Шесть шагов Заводская организационная структура Качество, здоровье и безопасность Ppt.

Организационная структура Qtc Quitewin Technology Corporation.

Рисунок 2 Компьютерные информационные системы и организации.

Организационная структура производства.

Организационная структура.

Шаблон организационной схемы Free Manufacturing Factory.

40 шаблонов организационных диаграмм Word Excel Powerpoint.

Организационная структура.

Ameroll Metal Products Co Ltd.

Пятиуровневая заводская организационная структура Качество, здоровье и безопасность.

О нас Off Road Led Work Light Factory Led Light Bar.

Организационная структура производства.

Египет Завод Ахтурк.

Shanghai Multi Med Union Co Ltd.

Организационная структура.

Организационная схема фабрики шаблонов Lucidchart.

Организационная структура швейной фабрики Www.

Организационная структура Аль-Шафар.

Организационная структура Medco.

Организационная структура Toyota и других компаний.

Организационная схема заводских нагревательных элементов.

Организационная структура Шинопровод Zhenjiang Siemens.

Организационная структура компании Организационная структура нового завода.

Добро пожаловать в Альмераихи Профиль компании Организационная структура.

Sasco Airconditioning Industry.

Организационная структура Прядильно-ткацкая фабрика «Селькбаф».

Завод окружающей среды Xiamen Top Green Bags Co Ltd.

Организационная структура Alreef Sugar Refinery Co.

Организационная схема Ла Фагедас Загрузить научную схему.

Организационная таблица Dimora.

FERRERO ПРИОБРЕТАЕТ КОНДИТЕРСКОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ NESTLÉ в США

Введение

Пальмовое масло привлекает внимание общественности из-за экологических и социальных последствий, вызванных его производством.
Однако некоторые участники отрасли принимают меры для решения всего спектра проблем, с которыми сталкивается производство пальмового масла.
В ноябре 2013 года мы в Ferrero запустили нашу Хартию по пальмовому маслу, чтобы привести производство пальмового масла к ответственной практике, которая защищает и поддерживает леса с высоким содержанием углерода и ключевые места обитания (территории с высокой природоохранной ценностью и торфяники), а также уважает человека. прав.
Чтобы достичь этого, важно знать, откуда берется пальмовое масло, чтобы иметь возможность определить, где необходимы улучшения. Мы считаем важным заверить наших потребителей в том, что пальмовое масло в наших продуктах не способствует вырубке лесов или эксплуатации сообществ и рабочих.По этой причине Ferrero работает со своим партнером, TFT, чтобы обеспечить полную прослеживаемость до плантаций пальмового масла, с которых мы получаем продукцию. Это означает, что мы определили каждого участника в цепочке поставок, вплоть до плантаций, выращивающих грозди свежих фруктов, из которых выжимается и обрабатывается пальмовое масло, используемое в наших продуктах.
Вместе с TFT мы оценили работу наших поставщиков в соответствии с нашим Уставом. После этой оценки с каждым поставщиком был согласован план действий, чтобы поддержать преобразование их практики в соответствии с нашим Уставом.
Следующим шагом на нашем пути к ответственной пальмовой ветви стало наше членство в группе инноваций пальмового масла (POIG) в ноябре 2015 года. POIG связывает неправительственные организации, потребительские компании и производителей пальмового масла с комплексным планом действий через новый бизнес. методы, которые защищают дикую природу, леса и торфяники, а также предотвращают нарушения со стороны местных сообществ и рабочих.

Отслеживание до плантаций — источника пальмового масла Ferrero

В 2015 году Ferrero достигла своей цели по сертификации 100% объемов пальмового масла, а также всей цепочки поставок и производственной линии, разделенных RSPO.Это гарантирует, что 100% пальмового масла, используемого в наших продуктах, поступает с пальмовых плантаций, сертифицированных RSPO.
В соответствии с целью нашей Хартии лучше понять нашу цепочку поставок и, следовательно, защитить леса и права людей, мы работали с TFT, чтобы взаимодействовать с нашими поставщиками и повышать узнаваемость фабрик по производству пальмового масла и плантаций, на которых мы покупаем. Первым шагом в этом процессе повышения прозрачности является полная прослеживаемость. На сегодняшний день (декабрь 2015 г.) мы достигли отслеживаемости до 99.5% плантаций, с которых мы получаем пальмовое масло. Прослеживаемость плантаций означает, что мы знаем названия поместья и материнских компаний, которые им управляют, а также их координаты GPS.
Наши текущие данные показывают, что 99,5% наших поставок пальмового масла поступает с 63 заводов и 301 плантации, расположенных на полуострове Малайзия (75,87% от общего объема), Папуа-Новой Гвинее (18,17%), островной Малайзии (3,67%), Бразилии. (1,2%), Индонезия (0,91%), Гватемала (0,1%) и Соломоновы Острова (0.08%). Согласно нашему анализу, 6,34% объемов пальмового масла, которые мы покупаем, поступает от примерно 20 941 мелких землевладельцев или мелких фермеров.

Хартия: всеобъемлющий инструмент для решения всего спектра задач.

Мы работаем в направлении ответственных поставок пальмового масла с 2005 года. В то время наша первая стратегия заключалась в закупке сертифицированного RSPO как пальмового масла. Несмотря на то, что в 2015 году мы уже достигли этой цели 100% сегрегированного сертифицированного пальмового масла RSPO, мы не остановились на достигнутом.С ноября 2013 года наши обязательства вышли за рамки схемы сертификации и были приняты Хартией по пальмовому маслу, в которой перечислены принципы, основанные на уважении прав человека и защите лесов, которым мы ожидаем от наших поставщиков. Мы также стали членами TFT, глобальной некоммерческой организации, роль которой состоит в том, чтобы поддерживать нас в выполнении наших обязательств на местах.
Узнав о происхождении пальмового масла, которое мы покупаем, вместе с TFT, мы смогли провести настольную оценку эффективности определенных плантационных компаний в отношении защиты лесов, управления торфяными почвами и других экологических и социальных факторов.Это помогло определить приоритетных поставщиков для взаимодействия — тех, кто потенциально может нуждаться в дополнительной поддержке для устранения пробелов в нашей Хартии.
Мы начали работать в хозяйствах, откуда поставляем товары, чтобы убедить наших потребителей, что пальмовое масло в наших продуктах не способствует вырубке лесов, а также эксплуатации общин и рабочих.
В 2014 году наши команды при поддержке TFT начали посещать приоритетные заводы и проводить проверку документации и выезды на места на плантациях-поставщиках с четырьмя компаниями группы поставщиков на полуострове Малайзия (охват 75.49% наших поставок пальмового масла). В конце каждого визита проводилась встреча с поставщиками, чтобы сообщить им о любых проблемах, связанных с нашим Уставом, а также разработать и обсудить план действий с указанием сроков с каждым производителем.

Совершенствование практики наших поставщиков — последующие визиты на места

В 2015 году Ferrero и TFT выполнили план действий, и было обнаружено, что 3 из 4 поставщиков приняли значительные меры для решения проблем, обнаруженных в 2014 году, например для проведения оценки ЖКХ, прекращения сжигания, проверки условий труда, обеспечения рабочих питьевой водой, улучшения процедур рассмотрения жалоб и разработки ответственной политики в отношении пальмового масла на уровне Группы.
Были проведены дальнейшие обсуждения с четвертым поставщиком, чтобы окончательно согласовать приоритеты в плане действий в установленные сроки. Учитывая актуальность и деликатность поднятых тем, на 2016 год запланированы ежемесячные встречи, чтобы продолжить тесную работу над улучшениями и оказать поддержку.
Подводя итог, в настоящее время на цепочку поставок Ferrero могут существенно повлиять слабые условия труда и ненадлежащая практика мелких владельцев. Сложность этих проблем не позволяет найти универсальное решение.Ferrero будет взаимодействовать со своими поставщиками, чтобы работать и продвигаться к долгосрочным решениям.
Рядом с полуостровом Малайзия в этом году были проведены настольные оценки для Индонезии, островной Малайзии, Гватемалы, PNG, и был сделан вывод о том, что перед запуском Протокола проверки выезд на места не требуется. Это система мониторинга, специально разработанная для учета общих недостатков в нашей цепочке поставок, а также в отрасли производства пальмового масла.

Протокол Ferrero — проверка выполнения устава

Два последних года нашей работы с TFT выявили различные уровни сложности реализации нашего Устава в зависимости от поставщиков.Эта хартия работает для Ferrero как хорошо зарекомендовавший себя инструмент, позволяющий приблизить наших поставщиков к передовой практике.
Уровень прозрачности цепочки поставок, достигнутый Ferrero с момента публикации устава, позволяет нам сделать еще один шаг вперед на пути к ответственному использованию пальмового масла.
Чтобы еще больше гарантировать надежность и надежность реализации нашего устава, Ferrero при поддержке TFT разработала протокол проверки, который описывает систему, которую Ferrero внедряет для контроля за соблюдением принципов устава по всей нашей цепочке поставок.
После того, как протокол будет полностью внедрен, Ferrero сообщит результаты.
Кроме того, была нанята аудиторская компания — как сторонний проверяющий орган — для проверки реализации Протокола и переданной информации (результат, прогресс и т. Д.).
На сегодняшний день мы представили этот документ всем нашим поставщикам на личных встречах и поделились им с международными НПО, чтобы получить их отзывы.
Мы стремимся собрать и рассмотреть все отзывы, чтобы затем запустить протокол проверки в течение первого квартала 2016 года.
Первые шаги будут включать опробование различных средств мониторинга каждого из принципов Хартии и создание всеобъемлющего инструмента коммуникации для обеспечения прозрачности нашей деятельности на местах.

Поддержка мелких фермеров в повышении уровня жизни и ответственности

Одним из столпов Хартии по пальмовому маслу является включение мелких фермеров в наши цепочки поставок. В секторе пальмового масла они составляют около 40% посевных площадей, но они не всегда интегрированы в рыночную цепочку создания стоимости, в основном, когда она сертифицирована RSPO отдельно.Действительно, сертификация сложна и не всегда выгодна для мелких владельцев. Кроме того, существуют проблемы, связанные с подключением различных мелких землевладельцев к формальным рынкам. В частности, более крупные плантации уже давно пытаются повысить эффективность и минимизировать затраты за счет упрощения и стандартизации своих баз снабжения, что часто снижает возможности для мелких землевладельцев.
С помощью TFT Ferrero работает над запуском инициативы Rurality, ориентированной на культурное, экологическое и логистическое разнообразие работы мелких фермеров, чтобы таким образом обеспечить индивидуальную поддержку, которая позволит им стать частью рынка, а также повысить их устойчивость.

В 2015 году вместе с нашим прямым поставщиком, ISF и TFT, мы работали над выявлением потенциальных сообществ в нашей цепочке поставок и взаимодействием с ними, которые могли бы стать частью инициативы. В настоящее время уже проведены 3 встречи на полуострове Малайзия для представления и обсуждения подхода. В 2016 году Ferrero продолжит начатую работу с нашими поставщиками, чтобы запустить такую ​​инициативу.

Членство в POIG — поднимая планку

Через год после того, как компания стала сторонником POIG (Palm Oil Innovation Group), в ноябре 2015 года Ferrero стала членом POIG.
POIG объединяет экологические и социальные НПО, компании по производству пальмового масла и бренды, чтобы раздвинуть границы текущих требований RSPO, внедряя новые методы ведения бизнеса в индустрии пальмового масла, которые положат конец вырубке лесов, сжиганию и освоению торфяников и грубым нарушениям трудовых прав и прав человека. .
Ferrero разделяет те же ценности и видение POIG, что побудило нас продолжать поддерживать инновационную программу POIG по защите лесов, а также сообществ и прав рабочих по всей цепочке поставок пальмового масла.
В рамках, характеризующихся широким спектром инициатив и обязательств по недопущению вырубки лесов, POIG представляет собой всеобъемлющую, сопоставимую, заслуживающую доверия и совместную инициативу, направленную на решение всего спектра проблем, с которыми сталкивается сектор пальмового масла.

Дополнительная информация:
• Первый отчет Ferrero по пальмовому маслу
• Второй отчет Ferrero по пальмовому маслу
• Третий отчет Ferrero по пальмовому маслу
• www.tft-earth.org

FAQ

1.Каковы ключевые факты о пальмовом масле?
• Пальмовое и пальмоядровое масло составляют 32% мирового производства растительного масла.
• Ежегодно производится 56,5 млн тонн пальмового масла. — (Oil World 2014)
• Одна пальма дает 40 кг пальмового масла в год.
• Один гектар масличных пальм может производить в среднем 3,7 тонны масла в год.
• Производство масличной пальмы составляет 6% всех возделываемых земель для выращивания растительных масел в мире, но имеет самый высокий уровень производства, производя 32% всех масел и жиров.
• Индонезия и Малайзия поставляют 85% мирового пальмового масла.
• В Индонезии и Малайзии вместе примерно 4,5 миллиона человек зарабатывают на жизнь пальмовым маслом.
• Использование пальмового масла в питании человека насчитывает 10 000 лет.
Источник: www.palmoilandfood.eu/en

2. Каковы вехи Ferrero на пути к ответственному использованию пальмового масла?
2005 — январь — Ferrero становится членом RSPO (Круглый стол по устойчивому пальмовому маслу)
2013 — ноябрь — Ferrero запускает Хартию по пальмовому маслу и становится членом The Forest Trust.
2014 — май — Ferrero публикует свой первый отчет о выполнении Хартии
2014 — ноябрь — Ferrero становится сторонником Palm Oil Innovation Group (POIG).
2014 г. — ноябрь — Ferrero признает некоторые нерешенные проблемы на плантациях, с которых она поступает, и согласовывает план действий со своими поставщиками.
2015 г. — январь — все продукты Ferrero во всем мире сертифицированы RSPO в рамках раздельной цепочки поставок, что означает, что они физически содержат устойчивое пальмовое масло от сертифицированного.
2015 г. — апрель — Ferrero одобряет подход к использованию высокоуглеродных ресурсов (HCS), который поможет определить, как определять тропические леса для сохранения и деградированные земли для потенциального развития плантаций.
2015 г. — октябрь — Ferrero знает фабрики и связанные с ними плантации происхождения 99,5% продуктов пальмового масла, которые она покупает.
2015 — ноябрь — Ferrero становится членом группы инноваций пальмового масла (POIG).
2015 г. — декабрь — Ferrero делится своим протоколом проверки Хартии пальмового масла с поставщиками и НПО

3.Содержит ли продукция Ferrero сертифицированное пальмовое масло?
Да, продукты Ferrero содержат только экологически чистое пальмовое масло, 100% сертифицированное раздельное RSPO с января 2015 года.
Это означает, что пальмовое масло, используемое в продуктах Ferrero, хранится отдельно от обычного пальмового масла по всей цепочке поставок. Таким образом, продукты Ferrero содержат сертифицированное экологически безопасное пальмовое масло.
«Достигнув 100% сегрегированного сертифицированного экологически безопасного пальмового масла в контексте Круглого стола по устойчивому пальмовому маслу, Ferrero продемонстрировала, что она надежно борется с обезлесением в тропиках», — сказал Ричард Холланд, директор Инициативы по трансформации рынка WWF.

4. Почему Ferrero использует пальмовое масло?
Пальмовое масло используется в различных наших продуктах Ferrero вместе с другими тщательно отобранными ингредиентами по трем причинам:
• Наличие пальмового масла может быть адаптировано в различных количествах к требованиям каждого рецепта, поскольку некоторые требуют более кремовой консистенции.