Организация времени цикла: Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно — PowerBranding.ru

Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно — PowerBranding.ru

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Рекомендация	Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда.	Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее.	Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы.	В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед».	Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании.	Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Зарождение
2. Младенчество
3. Стадия высокой активности
4. Юность
5. Расцвет
6. Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании	Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений.

Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

• наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
• наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основ

Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть) .

Вы видите диаграмму, на которой отображены этапы роста организации на кривой жизненного цикла.
Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета.

Задача менеджмента — с наименьшими потерями привести организацию к периоду РАСЦВЕТА и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.
Так как украинский бизнес молод, то стареющих организаций мало. В основном, это бывшие советские предприятия, оставшиеся после падения социалистической системы, которые или уже умерли или возрождаются, то есть находятся на стадии роста. Поэтому более актуальна проблема выживания и расцвета молодых бизнесов. В этой статье будут рассматриваться только этапы роста и стабилизации организаций на кривой жизненного цикла.

Реалистичную теорию жизненных циклов организации разработал американский исследователь Адизес. Рекомендую всем предпринимателям, бизнесменам, менеджерам прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Подкрепив теорию Адизеса своим управленческим опытом, я представил своё видение развития организации.

Должен сделать существенную оговорку: 1. Когда я описывал этапы жизненного цикла, то ориентировался на развитие коммерческого производственного предприятия. 2. Описание соответствует наиболее типичному пути развития организации. Если коммерческую организацию создаёт и развивает опытный в предпринимательстве и менеджменте основатель, то, в большинстве случаев, предприятие избегает патологических болезней растущего бизнеса.

 

Этап жизненного цикла организации: Ухаживание.

Ухаживание — это этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее. Управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. На кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она оказалась временным «Увлечением».

Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации — «Младенчество».

Этап жизненного цикла организации: Младенчество.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание  в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времён.
Маркетинг: Ориентация на продукт. Усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.
Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов.
Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократичный, директивный. Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация.
Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).
Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия — «Давай-давай»

Этап жизненного цикла организации: Давай-давай (стадия быстрого роста).

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Делаются попытки в повышении эффективности управления предприятием. Для многих компаний этот этап часто характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились».
Маркетинг: Нацеленность на сбыт и рыночную долю. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.  Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.
Экономика и финансы: Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).
Менеджмент: Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя». Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.

Для того чтобы избежать возникновения патологий и гибели компании, необходимо:

внедрение эффективного управления;
деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;
децентрализация управления;
делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;
разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При проведении вышеуказанных изменений, предприятие может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации — «Юность».

Этап жизненного цикла организации: Юность.

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору Юности. Это период трансформации бизнеса. Компания сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием.
Маркетинг: Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.
Экономика и финансы: В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления.
Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому — равенство всех перед законами и правилами. Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай» или быть покинуто собственником по причине психологического отчуждения. По-старому с компанией обращаться нельзя, а по-новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.
Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.
Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

смена собственника компании;
продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей;
ротация сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;
скрытое сопротивление нововведениям.

Наступление этих факторов может привести к преждевременному старению компании, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.
Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к этапу жизненного цикла — «Расцвет».

Этап жизненного цикла организации: Расцвет.

Общая характеристика: Этот этап жизненного цикла предприятия — период величественной уверенности и прочности организации, про наступление которого говорят: «Жизнь удалась». Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно, бизнес-системы работают практически без сбоев, во всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.
Маркетинг: Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть новых младенческих организаций.
Экономика и финансы: Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
Менеджмент: Стиль управления демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения. Организация становится носителем определённой корпоративной культуры, существует чёткая процессно-ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

На диаграмме вы видите полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

Есть известное выражение Рэя Крока — основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald’s», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении – от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

Кратко об авторе: Игорь Владимирович Бондаренко, основатель компании «Прогрессивный менеджмент». В статье отражается его субъективный взгляд на актуальные проблемы бизнеса, основанный на многолетнем практическом опыте управления производственными предприятиями на должностях:  директор департамента продаж, директор по маркетингу, коммерческий директор, исполнительный директор, генеральный директор, председатель правления открытого акционерного общества.
www.progressive-management.com.ua

Жизненный цикл компании — e-xecutive.ru

Понятие жизненного цикла организации

Под понятием жизненного цикла организации принято подразумевать определенную совокупность стадий, которые проходит компания за период своего существования.
Жизненный цикл компании — это предсказуемые изменения в деятельности любой организации, которые происходят с определенной последовательностью в течение времени.
Принято считать, что юридическое лицо, в отличие от человека, может существовать чрезвычайно длительный период времени, и даже пережить своих основателей.
Для примера можно взять компании, которые ведут свою историю уже несколько веков подряд, дело которых передается от поколения к поколению. Но доля таких предприятий на рынке чрезвычайно низка.
Все остальные организации создаются, развиваются, добиваются успехов, приходят в упадок, и, как следствие, прекращают свое существование.
Согласно наблюдениям, жизненный цикл около 30 % предприятий различных форм собственности в России длится около 2-3 лет.
80 % компаний, которые существуют дольше 100 лет, за период своей деятельности хотя бы один раз вынуждены были поменять концепцию своего бизнеса или направление своей деятельности. Даже «компании-старожилы» не могут обойтись без изменений, если хотят строить бизнес и дальше.
Умение адаптироваться – это непременное условие не только для дальнейшего существования компании, но и для эффективных изменений и дальнейшего развития в новой стадии.

Этапы развития компании

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится его организация, для того чтобы понимать, какой стиль руководства более уместен для определенного этапа.
Некоторые организации развиваются быстрее, другие – медленнее. Но все они без исключения проходят одни и те же этапы развития.

Этап предпринимательства или «Рождение»

Период, когда организация находится в стадии становления. Как правило, это время после основания компании, когда цели и планы еще нечеткие, производственный процесс протекает неорганизованно, немного сумбурно. Для этапа «рождения» свойственны целеустремленность, способность рисковать, преданность делу, директивный метод руководства, отсутствие иерархии в управлении.

Этап коллективности или «Детство»

В эту фазу компания переходит, когда она стабильно обеспечивается ресурсами. Этому периоду характерно:
— формирование миссии организации.
— неформальность коммуникаций в рамках организации,
— ускорение темпов развития на пути к успеху. Обычно вся работа выполняется на пределе возможностей, время, когда динамичность и количество важнее осмысленности и качества.
Это самый критичный период, поскольку организация именно на фазе «детства» либо добьется быстрого успеха, благодаря активной деятельности руководства и подчиненных, либо переживет крах и прекратит свое существование, несмотря на предприимчивость и энтузиазм коллектива.
Согласно статистике: 50% предприятий на этом этапе терпят крах в первые два года после основания, а 80% предприятий – в течение пяти лет своего существования. Чаще всего причины кроются в неопытности руководства.

Этап формализации управления

Это когда бизнес-процессы в организации стабилизированы, существуют определенные правила и процедуры. Рабочие обязанности в коллективе распределены таким образом, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает никаких последствий. Решения принимаются более взвешенно.

Этап развития и зрелости

Организация набирает силу, налаживаются процессы планирования, разработки бюджетов, прогнозирования. На этой фазе образуются структурные подразделения, оценивается эффективность их работы, появляются постоянные акционеры.

Этап старения или «Упадка»

Организация действует практически сама по себе, без постоянного вмешательства руководства. Но вместе с ощущением стабильности, замедляются темпы роста. На рынке появляются новые конкуренты, наблюдается уменьшение спроса на продукцию.
В результате организация постепенно начинает распадаться. Тогда компанию ждут только два пути: либо начать абсолютно новый процесс обновления и снова «возродиться», либо прекратить свою деятельность как самостоятельная структура.

Ссылки

1. Организационная структура и стратегия компании. Лучшая статья (20-26.10.09) в «Творчестве без купюр»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Жизненный цикл организации – этапы взросления

Авторские статьи по менеджменту, управлению предприятием.

 

 

Автор статьи: Игорь Владимирович Бондаренко,
основатель компании «Прогрессивный менеджмент»

 

 

 

 

Руководители часто принимают плохие решения, которые ведут к большой беде. Они или делают вещи, вызывающие проблемы, или не делают того, что может помочь проблем избежать. А когда опасность уже видна на горизонте, руководитель, вероятно, единственный человек, который может эффективно вывести компанию на правильный путь. Он действительно является капитаном корабля. И у каждого руководителя на стене должна висеть табличка со следующими словами: «ПОМНИ ТИТАНИК».

Джек Траут, всемирно известный маркетолог.

 

 

 

 

 

Вы видите диаграмму, на которой отображены этапы роста организации на кривой жизненного цикла.
Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета.

 

Задача менеджмента — с наименьшими потерями привести организацию к периоду РАСЦВЕТА и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.
Так как украинский бизнес молод, то стареющих организаций мало. В основном, это бывшие советские предприятия, оставшиеся после падения социалистической системы, которые или уже умерли или возрождаются, то есть находятся на стадии роста. Поэтому более актуальна проблема выживания и расцвета молодых бизнесов. В этой статье будут рассматриваться только этапы роста и стабилизации организаций на кривой жизненного цикла.

 

Реалистичную теорию жизненных циклов организации разработал американский исследователь Адизес. Рекомендую всем предпринимателям, бизнесменам, менеджерам прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Подкрепив теорию Адизеса своим управленческим опытом, я представил своё видение развития организации.

 

Должен сделать существенную оговорку: 1. Когда я описывал этапы жизненного цикла, то ориентировался на развитие коммерческого производственного предприятия. 2. Описание соответствует наиболее типичному пути развития организации. Если коммерческую организацию создаёт и развивает опытный в предпринимательстве и менеджменте основатель, то, в большинстве случаев, предприятие избегает патологических болезней растущего бизнеса.

 

 

 

Этап жизненного цикла организации: Ухаживание.

 

Ухаживание — это этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее. Управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. На кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она оказалась временным «Увлечением».

 

Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации — «Младенчество».

 

Этап жизненного цикла организации: Младенчество.

 

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание  в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времён.
Маркетинг: Ориентация на продукт. Усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.
Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов.
Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократический, директивный. Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация.
Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).
Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия — «Давай-давай»

 

Этап жизненного цикла организации: Давай-давай (стадия быстрого роста).

 

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Делаются попытки в повышении эффективности управления предприятием. Для многих компаний этот этап часто характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились».
Маркетинг: Нацеленность на сбыт и рыночную долю. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.  Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.
Экономика и финансы: Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).
Менеджмент: Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя». Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.

 

Для того чтобы избежать возникновения патологий и гибели компании, необходимо:

 

• внедрение эффективного управления;

• деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;

• децентрализация управления;

• разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

 

При проведении вышеуказанных изменений, предприятие может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации — «Юность».

 

Этап жизненного цикла организации: Юность.

 

Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору Юности. Это период трансформации бизнеса. Компания сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием.
Маркетинг: Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.
Экономика и финансы: В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления.
Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому — равенство всех перед законами и правилами. Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай» или быть покинуто собственником по причине психологического отчуждения. По-старому с компанией обращаться нельзя, а по-новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.
Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.
Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее: 

• смена собственника компании;

• продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей;

• ротация сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;

• скрытое сопротивление нововведениям.

Наступление этих факторов может привести к преждевременному старению компании, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.

Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к этапу жизненного цикла — «Расцвет».

 

Этап жизненного цикла организации: Расцвет.

 

Общая характеристика: Этот этап жизненного цикла предприятия — период величественной уверенности и прочности организации, про наступление которого говорят: «Жизнь удалась». Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно, бизнес-системы работают практически без сбоев, во всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.
Маркетинг: Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть новых младенческих организаций.
Экономика и финансы: Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
Менеджмент: Стиль управления демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения. Организация становится носителем определённой корпоративной культуры, существует чёткая процессно-ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

 

 

 

 

На диаграмме вы видите полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

 

Есть известное выражение Рэя Крока — основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald’s», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет, человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

 

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющим на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

 

Организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении – от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

 

Задача менеджмента — с наименьшими потерями привести организацию к периоду РАСЦВЕТА и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.

 

 

 

← перейти на страницу Услуги компании «Прогрессивный менеджмент»

← перейти на главную страницу Прогрессивный менеджмент | Поиск инвесторов, бизнес-планирование, управление изменениями

 

  

 

1. Понятие жизненного цикла организации

Содержание

Введение

1. Понятие жизненного цикла организации

2. Модели жизненного цикла

3. Анализ моделей жизненного цикла

4. Социальная компонента жизненного цикла организации

Заключение

Список литературы

Введение

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий — теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть — это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Целью данной работы является рассмотреть, в чем заключается практическое значение «жизненного цикла организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Охарактеризовать понятие жизненного цикла организации;

Рассмотреть модели жизненного цикла;

Дать анализ моделей жизненного цикла;

Выявить социальная компонента жизненного цикла организации.

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

2. Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

Пример использования Agile Cycle Time and Throughput

Теперь, когда мы решили использовать Канбан в Siemens HS, нам пришлось изменить используемые нами метрики, чтобы мы могли более легко согласовываться с нашим новообретенным акцентом на потоке. Метрики потока сильно отличаются от традиционных метрик в стиле схватки. Как упоминалось ранее, вместо того, чтобы сосредотачиваться на таких вещах, как очки истории и скорость, наши команды теперь обратили внимание на незавершенную работу (WIP), время цикла и пропускную способность. Причина, по которой эти метрики потока предпочтительнее традиционных гибких метрик, заключается в том, что они гораздо более действенны и прозрачны.Под прозрачностью мы подразумеваем, что показатели обеспечивают высокую степень видимости прогресса команд (и программ). Под практическими действиями мы подразумеваем, что сами показатели будут предлагать конкретные командные вмешательства, необходимые для улучшения общей производительности процесса.

Чтобы понять, как показатели потока могут предлагать меры по улучшению, мы должны сначала изучить некоторые определения. Для Siemens HS мы определили WIP как любой рабочий элемент (например, пользовательская история, дефект и т. Д.), Который находился между этапом «Указание активности» и этапом «Готово» в нашем рабочем процессе (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Пример Канбан-доски

Время цикла было определено как общее время, необходимое для того, чтобы рабочий элемент перешел от «Определение активности» к «Готово». Пропускная способность определялась как количество рабочих элементов, перешедших на шаг «Готово» за единицу времени (например, пользовательских историй в неделю). Здесь важно отметить, что пропускная способность немного отличается от скорости. С помощью скорости команда измеряет количество очков истории за итерацию. С пропускной способностью команда просто подсчитывает количество рабочих элементов, выполненных за произвольную единицу времени.Этой единицей времени могут быть дни, недели, месяцы или даже итерации.

Это одна из тех интересных причуд судьбы, что эти три показателя потока — незавершенное производство, время цикла и пропускная способность — неразрывно связаны посредством простой, но действенной взаимосвязи, известной как закон Литтла (Little, 2011), как показано на рисунке 2:

Рисунок 2. Закон Литтла

Другими словами, изменение любого из этих показателей почти наверняка вызовет изменение одного или обоих других.Если какая-либо из этих метрик находится не там, где мы хотим, то эта взаимосвязь говорит нам, какие именно рычаги следует задействовать, чтобы исправить. Короче говоря, закон Литтла — это то, что делает показатели потока действенными.

Подумайте на секунду, насколько глубоки эти отношения. Закон Литтла говорит нам больше всего (не все), что нам нужно знать о взаимосвязи между незавершенным производством и временем цикла. В частности, для целей данной статьи закон Литтла формализует тот факт, что — при соблюдении определенных допущений — уменьшение среднего незавершенного производства приведет к уменьшению среднего времени цикла.Чтобы повлиять на позитивные изменения в вашем общем процессе, вам не нужно проходить сложную гибкую трансформацию, вам не нужно проводить более тщательную оценку и планирование. По большей части все, что вам нужно делать, это контролировать количество вещей, над которыми вы работаете в любой момент времени. Просто, но факт.

Полное обсуждение закона Литтла выходит далеко за рамки данной статьи (более полное — хотя и не полное — рассмотрение закона Литтла см. В Справочной литературе и в приложении А в конце статьи).Смысл упоминания этого здесь — повысить осведомленность о взаимосвязи этих важных показателей. Большинство гибких команд не обращают внимания на незавершенную работу, время цикла и пропускную способность; однако именно понимание этих показателей и того, как они влияют друг на друга, является ключом к принятию действенного подхода к гибкому управлению. Остальная часть этой статьи объяснит такой подход.

1. Типы диаграмм

Два основных типа диаграмм, которые мы использовали для визуализации этих показателей, — это диаграмма совокупного потока (CFD) и диаграмма разброса по времени цикла.Как и в случае с законом Литтла, глубокое обсуждение того, что представляют собой эти диаграммы и как их интерпретировать, выходит далеко за рамки данной статьи. Мы рекомендуем вам самостоятельно изучить эти диаграммы, поскольку они являются одними из лучших инструментов для управления потоком. К сожалению, однако, существует много дезинформации и дезинформации о том, как работают эти диаграммы; поэтому мы включили некоторые ссылки на ресурсы, которые могут быть вам полезны, в разделе ссылок в конце этой статьи.

2. Производительность процесса до Канбана

В этом документе мы подчеркивали, что предсказуемость имеет первостепенное значение для Siemens HS. Итак, как дела у организации до появления Канбана? На рисунке 3 представлена ​​диаграмма распределения времени цикла для готовых историй в организации Financials для всего выпуска до того, как был введен Канбан.

Рисунок 3. Время цикла в выпуске до Канбана

Эта диаграмма рассеивания говорит нам о том, что в этом выпуске 50% всех историй завершаются за 21 день или меньше.Но помните, мы говорили вам ранее, что у Siemens HS были 30-дневные спринты? Это означает, что любая история, начавшаяся в начале спринта, имела шанс закончить в рамках спринта немногим выше 50%. Более того, 85% историй заканчивались за 71 день или меньше — это 2,5 спринта! Что еще хуже, рисунок 3 показывает нам, что в ходе выпуска общая тенденция продолжительности цикла рассказов становилась все длиннее и длиннее (см. Рисунок 4).

Рисунок 4. Общий восходящий тренд продолжительности цикла до введения Канбана

Рисунок 4 — не очень предсказуемый процесс.

Так что здесь происходило? Упрощенная интерпретация закона Литтла говорит нам, что если время цикла слишком велико, у нас есть два варианта: уменьшить WIP или увеличить пропускную способность. Большинство менеджеров по необъяснимым причинам обычно выбирают последнее. Они заставляют команды работать дольше (задерживаться допоздна) каждый день. Они заставляют команды работать по выходным.Они пытаются украсть ресурсы у других проектов. Некоторые компании могут даже нанять временный или постоянный персонал. Проблема с попытками повлиять на пропускную способность таким образом состоит в том, что большинство организаций в конечном итоге увеличивают WIP быстрее, чем увеличивают пропускную способность. Если мы обратимся к закону Литтла, мы знаем, что если незавершенное производство увеличивается быстрее, чем пропускная способность, время цикла будет только увеличиваться. Увеличение незавершенного производства быстрее, чем увеличение пропускной способности, только усугубляет проблему длительного времени цикла.

3. Как мы научились сокращать время цикла
Наш выбор (в конечном итоге) был гораздо более разумным и экономичным: сократить время цикла за счет ограничения незавершенной работы с помощью Канбана. Большинство людей не понимают, что ограничение незавершенного производства может быть столь же простым, как обеспечение того, чтобы работа не начиналась с большей скоростью, чем ее завершение (см. Рисунок 5 в качестве примера того, как несоответствие темпов прибытия и отправления увеличивает незавершенное производство). ). Согласование скорости прибытия и скорости отправления — необходимый первый шаг к стабилизации системы.Только с помощью стабильной системы мы могли надеяться достичь нашей цели предсказуемости. Однако, к сожалению для нас, в первом выпуске, в котором мы реализовали Канбан, мы решили не ограничивать WIP сразу (можно было бы сказать, что на самом деле мы не были выполняя «Канбан» в этот момент). Почему? Потому что на раннем этапе внедрения Канбана команды и руководство сопротивлялись введению ограничений WIP. Это не было неожиданностью, поскольку введение ограничений на работу противоречило существующим тогда убеждениям. Поэтому мы решили отложить внедрение ограничений WIP до третьего месяца выпуска.Это позволило командам и руководству лучше познакомиться с методом и стать более сговорчивыми. Задержка в реализации ограничений WIP стоила нам, и, оглядываясь назад, мы должны были с самого начала приложить больше усилий, чтобы установить ограничения WIP. Как и следовало ожидать, из-за отсутствия ограничений незавершенного производства начали появляться те же проблемы, которые мы видели в предыдущем выпуске (до канбана): время цикла было слишком длинным, и общая тенденция заключалась в том, что оно становилось длиннее. Взглянув на CFD (рисунок 5) в первом выпуске с Kanban, ясно видно, как наши команды начинали работать над элементами быстрее, чем мы их заканчивали.

Понимание зависимости времени TAKT и времени цикла от времени выполнения

При разработке планов проекта руководители проектов хотят оптимизировать ресурсы, рабочий процесс и время, необходимое для завершения проекта. Понимание разницы между TAKT Time, Cycle Time и Lead Time — важные процессы бережливого производства, которые имеют решающее значение как для кандидатов на «Шесть сигм», так и для кандидатов на управление проектами.

Зависимость времени цикла от времени выполнения

Многие практики путают время цикла со временем выполнения заказа.Некоторые люди говорят, что время цикла — это время между двумя последовательными поставками, в то время как другие считают, что это время между инициированием и доставкой.

Проще говоря, время цикла — это время, начиная с момента начала работы, до момента времени, когда операция заканчивается. Тогда что такое время выполнения заказа?

Время выполнения начинается при инициировании запроса и заканчивается доставкой. Допустим, клиент заказывает продукт 6 ноября. Компания получает заказ мгновенно и доставляет продукт 10 ноября, но работа над продуктом начинается 8 ноября.

Следовательно, здесь время выполнения составляет четыре дня, а время цикла — два дня. Время выполнения представляет собой затраченное время, но не усилия. У вас может быть 25 дней, но вы потратите всего 2 часа на решение проблемы или создание продукта.

На первый взгляд может показаться, что время цикла представляет собой усилие, но оно также представляет собой время. Вот почему сокращение времени цикла должно быть самой важной мантрой для любого проекта непрерывного улучшения.

TAKT Время

На немецком языке TAKT означает Takzeit, что означает «Музыка» или «Ритм музыки».TAKT — это измерение и дисциплина, основанные на известных и существующих производственных принципах и практике. TAKT time — это максимально приемлемое время для удовлетворения требований заказчика. Другими словами, TAKT Time — это скорость, с которой необходимо создать продукт, чтобы удовлетворить потребности клиента.

Формула времени TAKT = (Чистое время, доступное для производства) / (Суточная потребность клиента) .

Давайте рассмотрим пример из сферы услуг: бланки бухгалтерского учета читаются персоналом компании и возвращаются клиенту.В компании предусмотрен 9-часовой рабочий день для своих сотрудников, из которых 1 час — это перерыв на обед.

• Доступное время изготовления = 8 часов или 480 минут
• Предположим, что клиент отправляет 20 бухгалтерских форм для чтения
• Формула времени TAKT = 480/24 = 20 минут / форма

Это означает, что персонал должен будет работать со скоростью 20 минут над формой, чтобы удовлетворить потребности или требования клиента. Этот расчет делает несколько неявных предположений, поэтому давайте сначала рассмотрим их.

• Приведенный выше расчет не учитывает параллельную работу, что означает, что над одной и той же формой одновременно работают несколько человек. Для иллюстрации: Джейн выполняет шаг A работы за 10 минут, а Родни выполняет шаг B работы за 5 минут — параллельно. Затем Джиджи примиряет эти две части за 2 минуты. Время ТАКТ на форму при доставке составляет 12 минут.
• TAKT Time предполагает постоянную ежедневную потребность в течение дня; если спрос колеблется в течение дня, необходимо отрегулировать время TAKT.

Заинтересованы в изучении бережливого производства и шести сигм и его важности? Ознакомьтесь с предварительным обзором курса сертификации Зеленого пояса по бережливому производству по шести сигмам.

Калькулятор времени TAKT

Используя приведенный выше пример, мы предположим, что процесс учета добавляет новый шаг всего 4 шага с указанием фактического времени цикла. Вот как мы рассчитываем время TAKT:

• Шаг A = 4 минуты
• Шаг B = 5 минут
• Шаг C = 5 минут
• Выверка = 6 минут

Сложите их, и вы обнаружите, что в среднем сотрудники компании тратят 20 минут на заполнение формы, а это значит, что они точно попадают в цель! Если персонал сможет постоянно поддерживать этот темп работы, они будут удовлетворять потребности клиентов.

TAKT Time также используется для расчета множества других параметров, таких как размер пакета. Теперь мы сложим все времена цикла, которые были у нас на предыдущем этапе. Мы получили общее время цикла 20 минут; следовательно, время TAKT составляет 20 минут. Сейчас:

Общее время цикла / время TAKT = 1

Этот расчет показывает, что теперь вам нужна одна рабочая станция для заполнения этого заказа из 24 форм в день продолжительностью 480 возможных минут, работая с TAKT, равным 20 минутам. Это часто называют размером экипажа.

Заключение

Понимание времени цикла, времени выполнения и времени TAKT — это первый шаг для менеджеров проектов и специалистов-практиков в области бережливого производства, чтобы приблизиться на один шаг к повышению эффективности своих операций. Simplilearn предлагает полные варианты обучения управлению проектами, управлению качеством и многому другому. Все наши курсы преподают опытные сертифицированные специалисты, которые помогут вам сдать экзамены с первой попытки!

Просмотрите это видео Simplilearn на тему «Введение в бережливое производство и шесть сигм», представленное нашими экспертами по шести сигмам, которое охватывает основы шести сигм.

Учись бесплатно! Подпишитесь на наш канал YouTube и станьте частью сообщества более 400 тысяч счастливых учеников.

Как более точно рассчитать время цикла

Это название сбивает с толку? Не волнуйся. К концу статьи вы убедитесь, что это проще, чем вы думаете. Вы сможете измерить правильное время цикла с закрытыми глазами.

Для тех из вас, кто не знаком с этим термином, время цикла является одним из наиболее ценных показателей, которые вы можете использовать для лучшего понимания своего рабочего процесса.Это поможет вам точно спрогнозировать производственный процесс. Те, кто знаком с Lean и Agile, знают, что есть два разных способа измерения времени цикла:

1. Без учета нерабочих часов (плюс выходные).
2. Включая нерабочее время.

Это неоднозначная тема для многих организаций, практикующих бережливое производство и использующих программные решения Канбан или аналогичные инструменты управления проектами.

В Kanbanize мы недавно обнаружили, что многие из наших пользователей интересуются этой темой, и некоторые из них сбиты с толку, когда дело доходит до расчета времени цикла.

Итак, давайте исследуем эту тему дальше.

Как рассчитать время цикла

Короче говоря, время цикла — это общее время, необходимое для перемещения задачи с момента, когда она переходит в стадию «выполняется» (рабочая), до момента, когда она считается завершенной. Итак, самый простой способ измерить время цикла выполнения задания — это подсчитать количество дней, в течение которых оно было проработано.

Что ж, большинство современных систем управления рабочими процессами рассчитывают среднее время цикла автоматически, но просто знать простейшую формулу выглядит следующим образом:

Время цикла = Дата окончания — Дата начала

Другими словами, если вы запускаете задачу 15 апреля и завершаете ее 25 апреля, то время цикла составляет 10 дней.

Для элементов, которые начинаются и заканчиваются в один и тот же день, вы можете изменить формулу на:

Время цикла = Дата окончания — Дата начала + 1

Однако большинство программных решений дают возможность измерять время цикла разными способами: исключая или включая нерабочее время. И вот потенциальное яблоко раздора.

Например, при измерении среднего времени цикла задач на доске Kanban помните, что клиентов не волнует, как долго вы собираетесь над чем-то работать.Их волнует только то, сколько времени потребуется, чтобы что-то было сделано. Эти две точки зрения совершенно разные. Помня об этом, вы сможете гораздо точнее прогнозировать будущее.

Теперь давайте рассмотрим два варианта.

1. Расчет времени цикла без нерабочих часов

Когда клиент (внутренний или внешний по отношению к вашей организации) размещает заказ, единственное, что для него имеет значение, — это общее время цикла выполнения обещанного.

Представим, что вы измеряете среднее время цикла без нерабочих часов и выходных.Согласно прогнозам, основанным на исторических данных вашего рабочего процесса, ваше среднее время цикла составляет 8 дней.

Если клиент делает заказ, он ожидает доставки ровно через 8 дней. Однако время вашего цикла рассчитывается только для рабочих часов. Это означает, что вы сможете доставить товар через 12 дней, потому что выходные также не учитываются. С вашей точки зрения, работа будет выполнена в соответствии с планом, но с точки зрения клиента вы опоздаете. Заблуждения такого рода могут привести к высокой степени неудовлетворенности клиентов.

Многие компании делают это, чтобы сократить время цикла. Но это сокращение времени цикла неточно и вносит путаницу.

2. Расчет времени цикла, включая нерабочие часы

С другой стороны, если вы измеряете время цикла ваших заданий, включая нерабочее время (включая выходные), вы сможете оправдать или даже превзойти ожидания клиентов.

Например, в пятницу вы обещаете клиенту, что что-то будет сделано за 5 дней.Это означает, что покупатель ожидает получить то, что вы обещали, не позднее следующей среды. Соответственно, вы оправдаете ожидания, потому что рассчитываете среднее время цикла, включая субботу и воскресенье. Это подводит нас к другому аспекту — праздникам.

Если вы склонны исключать нерабочие часы из расчетов продолжительности цикла, вам также необходимо исключить национальные праздники. Это может обернуться огромной болью, особенно если вы работаете с удаленными командами. Эти команды могут состоять из людей из разных географических регионов.Это означает, что вам может потребоваться исключить национальные праздники разных стран из среднего времени цикла. Все может стать действительно запутанным.

В конце концов, вы сами решаете, как рассчитать время цикла. Однако имейте в виду, что когда клиенты ожидают, что что-то будет сделано в течение 30 календарных дней, они не будут учитывать ваши рабочие часы, будь то государственные праздники или исключены выходные.

Как говорит Даниэль Ваканти: «Проще всего сообщить об общем затраченном времени.Все это понимают. И, кстати, это то, о чем в любом случае заботятся наши клиенты ».

Итак, какой бы инструмент управления рабочим процессом вы ни использовали, возможно, исключать нерабочее время при измерении времени цикла — не лучшая идея. В конце концов, это может размыть ваши прогнозы и сделать их неточными.

Попробовать Kanbanize бесплатно

Как сократить время цикла, чтобы повысить удовлетворенность клиентов и создать более продуктивную рабочую силу

Время цикла вашего рабочего процесса — это период, необходимый команде продукта для разработки и предоставления ценного результата клиенту.Здесь важны две вещи: насколько быстро заказчику нужно, чтобы результаты были готовы, и сколько времени требуется вашей группе разработчиков продукта для их разработки и предоставления. С этой целью это относится к синхронизации между требованиями клиента и тем, что могут достичь ваши внутренние процессы.

Хотя качество продукции всегда должно быть на первом месте, сокращение времени цикла остается ключевым приоритетом для производителей, разработчиков программного обеспечения и других организаций. Клиенты не только устанавливают все более строгие сроки, но и внутренняя потребность в оптимизации эффективности и, как следствие, максимальной прибыльности.Более короткое время цикла приводит к более быстрому внедрению инноваций, большему удовлетворению запросов клиентов и значительной экономии.

Чтобы сократить время цикла, командам нужна система, которая максимизирует продуктивность и быстро приносит пользу, не приводя к выгоранию. Используя метод Канбан, вы сможете оптимизировать рабочие процессы. В качестве визуальной платформы для совместной работы, которая дает командам представление о проектах, Trello отлично подходит для реализации Канбан. С добавлением аналитики на основе данных вы можете использовать Trello для более эффективного взаимодействия и координации ваших проектов.

Ставьте четкие цели с помощью четко сформулированных пользовательских историй

Пользовательские истории не связаны с техническими характеристиками продукта — это контуры желаемого результата, выраженные с точки зрения пользователя. Это непрерывный процесс исследования, открытия, доставки, общения и тестирования. Поскольку приоритетом номер один для продуктовых команд является предоставление ценности клиенту в кратчайшие сроки, им необходимо досконально понимать, чего хочет достичь клиент. Если ваши пользовательские истории расплывчаты или чрезмерно обобщены, они могут быть неправильно истолкованы, что приведет к недопониманию и, следовательно, увеличит время цикла.Вместо этого продуктовым командам необходимо хорошо понимать, на чем они должны сосредоточиться.

Благодаря четко определенным пользовательским историям команды могут лучше определить самый быстрый способ доставки и минимизировать риск недопонимания. С этой целью пользовательская история должна указывать тип пользователя, то, чего они хотят достичь, и причину, по которой они хотят этого достичь. Однако для более сложных сценариев общая пользовательская история может быть слишком сложной для команды, чтобы выполнить ее за один раз, и в этом случае вам нужно разбить ее на более мелкие и более конкретные истории.Например, клиент может захотеть иметь возможность выполнять платежи через ваше мобильное приложение. Возможно, тогда первый цикл мог бы сосредоточиться на цели интеграции платежей по кредитным картам с приложением. Таким образом, ваш клиент получит жизнеспособное решение, прежде чем вы начнете работать над интеграцией дополнительных способов оплаты. Это помогает командам определять четкие цели и сохранять фокус, сокращая время цикла.

Предотвратите перегрузку с помощью системы вытягивания

Сочетание невыполненных работ, сжатых сроков и отсутствия ограничений на незавершенную работу — верный способ снизить производительность и моральный дух.Выгорание команды в конечном итоге может привести к снижению качества продукции и неэффективной трате ресурсов. Предотвращение чрезмерной нагрузки является ключевым приоритетом в любой надежной рутине управления проектами. Канбан-вытягивающая система позволяет применять методы, которые повышают производительность и ускоряют выполнение задач, гарантируя, что команда берет на себя работу только тогда, когда у них есть возможности для этого.

Канбан-вытягивающая система — это простой, но эффективный механизм, который контролирует поток работы в системе. Это противоположность системе push, при которой менеджеры проектов постоянно подталкивают команду к работе, не учитывая их возможности.При использовании Канбана вы определяете этапы рабочего процесса для каждого этапа разработки продукта. Хотя они различаются в зависимости от проекта или отрасли, процесс разработки программного обеспечения может включать следующие этапы:

• Сделать
• Разработка
• Проверка кода
• Тестирование
• Развертывание
• Выполнено

Задачи перемещаются из очереди или список дел в крайней левой части доски перед прохождением каждого этапа, пока он не достигнет стадии «готово» в крайней правой колонке.Канбан-метод позволяет использовать вытяжную систему для предотвращения перегрузки, время цикла становится короче и более предсказуемым.

Включение самоуправляемых команд с помощью политик процессов

Хотя Trello отлично подходит для проектов Канбан, истинный секрет успешной реализации — это добавление политик процессов. Это позволяет вашей команде определить наиболее эффективный способ поддерживать рабочий процесс. Речь идет не только об определении процедур — здесь также рассматривается, как люди взаимодействуют друг с другом и работают в команде.Используя подход «первым пришел — первым обслужен», продуктовые группы извлекают задачи из верхней части столбцов незавершенных работ на доске, так что они всегда заканчивают работу над задачами, которые поступают первыми в каждом состоянии процесса. Каждая новая задача должна располагаться внизу каждого состояния, чтобы самая старая задача оставалась наверху и, следовательно, обрабатывалась первой. Это помогает гарантировать, что команды следуют порядку выполнения задач, а не просто выбирают самые простые или самые быстрые задачи.

Политики процессов помогают сократить задолженность по потокам, при которой задачи выполняются быстрее в какой-то момент, но за счет более медленного цикла позже.Минимизируя задолженность по потоку, команды могут сократить время ожидания в своих процессах и увеличить общее время цикла.

Устранение многозадачности за счет применения ограничений для незавершенной работы

Одна из самых сильных сторон системы Канбан заключается в том, что она требует, чтобы вы ограничивали незавершенную работу, заставляя команды сосредотачиваться на одной задаче за раз. Напротив, многозадачность приводит к снижению производительности и качества продукции. Фактически, исследование Лондонского университета показало, что регулярная многозадачность может существенно снизить когнитивные способности человека.Хотя это может показаться нелогичным, но на самом деле многозадачность увеличивает время цикла.

Используя диаграмму возраста для Trello, вы можете отслеживать текущие выполняемые задачи. Это поможет вам определить задачи, выполнение которых занимает больше времени. Слишком большой объем незавершенной работы можно легко определить по кластерам точек на диаграмме, в то время как более длительные циклы характеризуются пересечением линий более высокого процентиля. Использование аналитики для отслеживания времени цикла позволяет вам определять более реалистичные ограничения незавершенной работы, которые устраняют многозадачность и сокращают время, необходимое для предоставления ценных результатов вашим клиентам.

Прекратите запуск и начните завершать, поддерживая стабильную систему

Любой успешный процесс управления проектами во многом определяется его способностью избегать узких мест. Другими словами, вы хотите, чтобы задачи входили в рабочий процесс примерно с той же скоростью, что и покидают его. Вы можете использовать диаграмму совокупного потока для измерения скорости прибытия и отправления в рабочем процессе. В конечном итоге цель состоит в том, чтобы не начинать больше работы, чем вы закончили, или, как гласит популярная цитата, «перестать начинать и начать заканчивать».

Равное время прибытия и отправления является предпосылкой теории очередей, называемой законом Литтла. В Канбане это выражается как WIP = Время цикла * Производительность . Эта формула уравновесит, поскольку изменение незавершенной работы приведет к изменению продолжительности цикла и продолжению подчинения закону. Поддерживая согласованный рабочий процесс и предотвращая узкие места, проектные группы будут лучше оснащены, чтобы избежать неожиданного увеличения продолжительности цикла.

Применяйте, оценивайте и улучшайте

Нельзя ожидать сокращения времени цикла в одночасье — это часть непрерывного процесса постоянного улучшения.Анализируя результаты и применяя уроки, извлеченные в ходе регулярных встреч по канбану (также известных как каденции), ваша команда будет лучше подготовлена ​​к извлечению уроков из прошлых неудач и внесению позитивных постепенных изменений.

Использование диаграммы разброса по времени цикла позволяет легко определять задачи, которые остаются незанятыми, и оценивать время, необходимое для выполнения одной задачи. Если, например, есть задачи, выполнение которых заняло слишком много времени, они будут отображаться выше на диаграмме в виде выбросов, четко отличимых от остальных.

Вы можете использовать гистограмму времени цикла, чтобы оценить производительность вашей команды, наблюдая за средним временем цикла и тем, как развиваются тенденции с течением времени. Если значения растут, возможно, вам придется переоценить лимиты незавершенного производства и / или изменить политику процесса. Регулярный анализ и переоценка вашего процесса поможет вам постоянно сокращать время цикла.

В конечном счете, в этом и заключается суть метода Канбан — помощь командам в достижении постоянного улучшения и сокращении времени цикла за счет хорошо управляемых рабочих процессов.Результат? Более продуктивные сотрудники и более довольные клиенты.

Длительное время цикла сдерживает ваш бизнес? Следуя этим советам и интегрировав аналитику на основе данных в свой процесс, вы сможете быстрее приносить пользу своим клиентам.