Разное

Планирование рисков проекта: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

12.11.1971

Содержание

Управление рисками в проекте

Как и любое серьезное начинание, ни один проект в процессе своей реализации не застрахован от рисков. Чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных рисков. Но когда речь идет об управлении проектами, по большей части нужно думать не об оценке рисков, т.к. она представляет собой промежуточное действие, а о разработке такого плана реагирования на изменения, который помог бы снизить степень рискованности. И в этом уроке мы поговорим о наиболее важных тонкостях и специфических особенностях управления рисками.

Проектные риски и неопределенность

Термин «риск» в проект-менеджменте означает вероятное событие, мешающее руководителю проекта и его команде достичь целей проекта или отдельных его параметров, обусловленных временными, количественными и стоимостными рамками. Риск связан с конкретными причинами и источниками и всегда имеет свои последствия. Другими словами, риск влияет на результаты проекта.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. Исходя из этого, необходимо иметь представление о степени неопределенности и ее причинах. Неопределенность следует понимать как состояние объективных условий, в которых проект начинает реализовываться, но которое не позволяет предвидеть результаты принимаемых решений из-за неполноты и неточности информации. Степень неопределенности играет большую роль, т.к. проект-менеджер может управлять лишь теми рисками, по которым известно хотя бы что-то существенное.

Когда информации нет, любые риски называются неизвестными. Они требуют создания специального резерва без реализации управленческих процедур. Если же по угрозам есть даже минимальная информация, уже можно разрабатывать план реагирования, направленный на минимизацию риска. Ниже представлена схема управления рисками с позиции неопределенности:

Другой не менее важный нюанс для понимания специфики риска проекта – это динамичность карты рисков, изменяющаяся по мере решения проектных задач. Обратите внимание на модель динамики вероятности риска и объема потерь:

На начальном этапе проекта вероятность угрозы максимальна, однако возможные потери находятся на низком уровне. К окончанию же проектных работ возрастает величина потерь, но снижается вероятность угроз.

Руководствуясь этой особенностью, можно сделать два вывода: во-первых, в процессе осуществления проекта имеет смысл анализировать риски по нескольку раз (карта рисков всегда будет изменяться), а во-вторых, наиболее оптимально риски минимизируются на стадии разработки проекта или в процессе разработки проектной документации (это многократно снижает затраты, нежели на стадии непосредственной реализации проекта).

Концепция управления рисками

Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.

В PMBoK (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:

Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:

  • Идентификация рисков
  • Анализ риска (качественный и количественный)
  • Планирование реагирования на риски
  • Контроль над рисками

Идентификация – это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры. Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта. Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними – они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:

  • Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
  • Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
  • Разработки путей минимизации проектных рисков
  • Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации

Проектные риски могут управляться как менеджером проекта, так и всеми участниками проектной команды в разной степени. В процессе применяются методы экспертных оценок, мозговые штурмы, обсуждения и интервьюирование, а также программно-математический аппарат и т.д.

Перед тем как начинать управление рисками, необходимо сформировать информационный контекст, в который входят внешние и внутренние условия для решения задач. К внешним условиям относятся конкурентные, экологические, технологические, социальные, правовые и экономические, политические и прочие аспекты. А внутренние состоят из ряда характеристик – это:

  • Характеристики проекта и его целей
  • Характеристики структуры и целей компании-организатора проекта
  • Корпоративные регламенты и стандарты
  • Информация о ресурсном обеспечении проекта

Начинать же управление проектными рисками, как и следует полагать, нужно с планирования.

Планирование управления рисками

Планирование управление рисками – это первый процесс среди всего комплекса процедур по работе с проектными угрозами. Планирование – это инструмент, позволяющий определить выбранные методы, инструменты и степень организации управления относительно конкретного проекта. Институт по управлению рисками (PMI от англ. Project Management Institute) придает данному процессу огромное значение в плане коммуникации с каждой заинтересованной в проекте стороной. В Руководстве PMBoK предлагается такая схема планирования управления рисками:

План управления рисками является документом, состоящим из нескольких разделов, а именно из:

  • Общих положений
  • Основных характеристик компании-организатора проекта
  • Уставных характеристик проекта
  • Целей и задач управления рисками
  • Методологического раздела с описанием методов, средств анализа и оценки, источников сведений, рекомендуемых для использования с целью управления проектными рисками (все инструменты и методы необходимо расписывать по стадиям проектной реализации)
  • Организационного раздела, включающего в себя распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды, а также описание взаимосвязей с другими элементами управления проектом
  • Бюджетного раздела, включающего в себя правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками
  • Регламентного раздела с указанием сроков, периодичности и продолжительности операций по управлению рисками, форм и состава управляющих документов
  • Метрологического раздела, состоящего из принципов оценки, правил пересчета параметров и справочных шкал (они выполняют функцию вспомогательных средств для качественного и количественного анализа)
  • Пороговых значений рисков – допустимых значений рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз (необходимо учитывать важность и новизну проектной реализации)
  • Раздела отчетности, рассматривающего вопросы периодичности, формы, порядки заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов
  • Раздела мониторинга и документационного обеспечения управления проектными рисками
  • Раздела шаблонов для управления проектными рисками

После завершения этапа планирования управления рисками следует процесс их идентификации.

Идентификация проектных рисков

В процессе идентификации определяются и демонстрируются проектные риски. Результатом становится перечень рисков, рассортированных по степени их опасности. Как и к планированию рисков, к их идентификации следует привлекать всех членов проектной команды и участников проекта.

Идентификация является повторяющимся процессом, т.к. по ходу развития проекта могут возникать новые риски и становиться известной ранее недоступная информация об уже выявленных. Частота повторений, а также состав участников идентификации могут варьироваться, исходя из ситуации. Риски всегда должны описываться последовательно, чтобы было обеспечено четкое и недвусмысленное понимание каждого из них – это позволит поддерживать эффективный анализ и разработку плана реагирования. Описания должны составляться так, чтобы было можно сравнивать взаимосвязи рисков с проектом и воздействием других рисков.

Идентификацию нужно проводить в соответствии с результатами изучения всех определенных ранее факторов, но нужно понимать, что далеко не каждый фактор может быть выявлен и управляем. По мере разработки и дополнения проектных планов нередко появляются новые источники угроз, а число потенциальных рисков увеличивается по мере продвижения проекта к полной реализации. Результативная идентификация зависит также от того, есть ли в распоряжении детальная классификация рисков. Одной из самых полезных классификаций служит классификация рисков по степени контролируемости, например, такая:

Классификация рисков по степени контролируемости полезна тем, что помогает четко определить, под какие конкретные неконтролируемые факторы необходимо создавать резервы. Однако контролируемость рисков не дает гарантии того, что в управлении ими будет достигнут успех, по причине чего нужно руководствоваться и иными способами деления. Также заметим, что универсальной классификации рисков на сегодняшний день нет, что обусловлено уникальностью каждого проекта и многообразием сопровождающих проекты рисков. Помимо этого достаточно сложно определить грань между схожими рисками.

Что касается типовых признаков классификации, то к ним относятся:

  • Источники рисков
  • Последствия рисков
  • Методы минимизации угроз

На стадии идентификации чаще всего используют первый признак. Ниже предлагается одна из наиболее популярных классификаций проектных рисков по источникам возникновения:

Оставшиеся два признака полезны при анализе факторов риска. Поэтому имеет смысл рассмотреть виды проектных рисков на основе уникальности их факторов:

  • Специфические риски с позиции локального проекта (риски, зависящие от инновационной технологии, и т.п.)
  • Специфические риски с позиции типа реализации проекта (учитываются факторы для IT-проектов, инновационных проектов, строительных проектов и т.п.)
  • Общие риски для всех проектов (низкий уровень бюджетной проработки, рассогласование планов и т.п.)

Правильная идентификация зависит от грамотной формулировки риска, и очень важно не перепутать риск, его источник и последствия. Формулировка риска состоит, как правило, из двух частей: указания источника возникновения риска и указания события, несущего в себе угрозу. После того как риски идентифицированы и сформулированы следует переходить к их анализу и оценке.

Анализ и оценка проектных рисков

Анализировать и оценивать риски необходимо для того чтобы преобразовать найденные на этапе идентификации сведения в данные, которые позволят принимать ответственные решения. Качественный анализ включает в себя комплекс экспертных оценок вероятных неблагоприятных последствий, зависящих от выявленных факторов. А количественный анализ позволяет определить и уточнить количественные показатели вероятности возникновения угроз. Количественный анализ отнимает больше сил, но более достоверен. Чтобы его провести, нужно иметь качественные входные данные и использовать эффективные математические модели. Проводить же его должен высококвалифицированный персонал.

Но нередко и качественных аналитических показателей бывает достаточно, однако для этого по завершении анализа проект-менеджер должен получить:

  • Приоритизированный перечень рисков
  • Перечень позиций, для которых нужно провести дополнительный анализ
  • Общее заключение по рискованности проекта

Эксперты выделяют два вида оценок: оценку вероятности наступления рисковых событий и оценку степени их воздействия на проект. Главным результатом качественного анализа можно назвать перечень ранжированных рисков с произведенными оценками и карту рисков. Вероятности наступления рисковых событий и их воздействия разделяются на группы в определенном диапазоне значений.

После проведения оценок выстраиваются специальные матрицы с ячейками, где указываются результаты произведения значения вероятности на степень воздействия. Итоговые данные делятся на сегменты, играющие роль основания ранжирования рисков. Матрица вероятности и воздействия может выглядеть так:

Исходя из вероятности наступления риска и степени его воздействия на проект, каждому из рисков присваивается свой рейтинг. Матрица отображает выявленные организационные пороги для разных рисков (низких, средних и высоких), позволяющие произвести оценку рисков как низкие, средние и высокие применительно к проекту.

В итоге в матрице появляются сегменты недопустимых, средних и незначительных рисков, называемые пороговыми уровнями. Но кроме установления двух главных параметров (вероятности и воздействия) качественный анализ требует установления и самой возможности управления рисками. Так, риски могут быть:

  • Управляемыми
  • Частично управляемыми
  • Неуправляемыми

Ниже представлен алгоритм принятия решения по выявлению степени управляемости и величины риска:

Если выявляются неуправляемые опасные риски, их нужно обсуждать с заказчиками и инвесторами, т.к. выявление подобных угроз может стать причиной остановки процесса осуществления проекта.

Другим результатом анализа и оценки риска является карта риска, в наглядной форме представляющая рассмотренную выше матрицу. Карты выглядит примерно так:

Большой круг в правом верхнем углу – это недопустимые риски. Вероятности, находящиеся снизу и слева от красной линии в центре – это неопасные риски. На основе этой карты рисков можно планировать способы реагирования на риски.

Планирование реагирования на риски

В практической деятельности обычно выделяют четыре категории последствий рисков:

  • Влияющие на бюджет
  • Влияющие на сроки
  • Влияющие на качество продукта
  • Влияющие на функционирование продукта

Планирование способов реагирования является регламентированной процедурой разработки плана снижения рисков. В этом процессе определяются оптимальные меры повышения вероятности успеха проекта, предполагающие реагирование на угрозы в порядке приоритета. При расчете проектного бюджета в него следует включать целевые ресурсы и операции, ответственность за которые распределена между участниками проекта.

Всего существует четыре основных метода реагирования на риски:

  • Избегание рисков. Считается самым активным методом, однако применим он не всегда. Актуален в случаях, когда можно полностью исключить источники риска.
  • Минимизация рисков. Еще один активный метод, состоящий в уменьшении вероятности и снижении опасности рисков. Риски в этом случае должны полностью поддаваться контролю (чаще всего это внешние риски).
  • Передача-страхование рисков. Для использования метода нужно найти третью сторону, которая будет готова принять на себя риски и их негативные последствия.
  • Принятие рисков. Предполагает осознанную готовность к рискам и направление всех последующих усилий на устранение последствий.

Такова вкратце методологическая база риск-менеджмента на сегодняшний день. Проект-менеджер в своей работе в обязательном порядке должен учитывать эту информацию, т.к. от нее и ее использование зависит эффективность командной работы и достижение целей проекта. Но намного важнее, конечно же, практические навыки идентификации, анализа и реагирования на риски. Поэтому в качестве дополнения к представленному материалу предлагаем вам познакомиться с десятью золотыми правилами управления рисками от Барта Джутта.

10 золотых правил управления рисками от Барта Джутта

Барт Джутт – управляющий директор нидерландской компании Concilio по разработке специализированного программного обеспечения и признанный авторитет в области риск-менеджмента с 15-летним опытом работы с проектами. В своем пособии по управлению рисками он формулирует 10 правил, позволяющих успешно работать с угрозами при реализации проектов.

1

Сделайте управление рисками частью проекта

Первое правило очень важно для успешного проектного риск-менеджмента. Если вы не сделаете управление рисками частью проекта, вы не сможете получить всех преимуществ от его использования. Некоторые компании, особенно те, которые сталкиваются с проектами впервые, не уделяют этому вопросу внимания, надеясь на то, что не столкнутся с рисками. От этого вся их проектная система становится неэффективной и подверженной массе опасностей. Но профессионалы всегда делают управление рисками частью своих ежедневных операций по проекту, в том числе и обсуждают соответствующие вопросы на совещаниях и мероприятиях по обучению персонала.

2

Определяйте риски на начальном этапе проекта

Первый этап в проектном риск-менеджменте основывается на выявлении присутствующих в проекте рисков. Для этого нужно сконцентрироваться на разработке возможных сценариев возникновения рисков. В работе следует использовать опыт и знания всех членов команды и участников проекта, а также сторонних экспертов. Такой подход позволит определить всевозможные угрозы, в том числе даже те, которые изначально не попали в поле зрения.

Для определения рисков рекомендуется проводить интервью и собеседования с членами команды, а также мозговые штурмы. Информация может заноситься в электронные документы и отражаться на бумаге. В качестве вспомогательных инструментов желательно использовать бизнес-планы, стратегии и прочие документы уже осуществленных проектов. Естественно, далеко не всегда можно определить все риски до их появления, но с помощью разных методов идентификации появляется возможность выявить большинство из них.

3

Сообщайте о рисках

Ошибка многих руководителей проектов состоит в том, что они не сообщают команде и другим участникам об угрозах. Причем это бывает даже в тех случаях, когда риски налицо. Но если у вас есть цель оперативно проработать угрозы, необходимо сразу же брать их во внимание и информировать о них других людей, чтобы своевременно включить в план работы задачи по их устранению.

4

На совещаниях по проекту информация о рисках всегда должна выноситься на повестку дня – это позволит обсудить проблемы, выделить время для их решения и выявить другие потенциальные угрозы, которые могут возникнуть. Не забывайте и о том, что обо всех рисках в обязательном порядке нужно сообщать спонсору и инициатору проекта.

5

Рассматривайте риски как возможности

Проектные риски – это в первую очередь угроза, но при помощи современных подходов можно найти положительные для проекта риски и сфокусироваться на них. Некоторые риски могут сослужить хорошую службу проекту, повлияв на его успешность и скорость реализации в позитивном ключе.

Чтобы у вас и у вашей команды была возможность найти обратную сторону рисков, нужно оставлять в запасе некоторое время на их дополнительное рассмотрение, а не бросаться, сломя голову, на их устранение. Даже 30 минут могут в корне изменить ситуацию, если вам удастся найти способ извлечь выгоду из, казалось бы, безвыходной ситуации.

6

Уточняйте вопросы ответственности

Ряд руководителей считает, что риски предупреждены уже после составления их перечня. Однако список служит лишь отправной точкой. Следующим шагом будет распределение ответственности за риски. За оптимизацию каждого риска для проекта должен отвечать конкретный сотрудник, и последствия такого подхода могут быть крайне благоприятны для исхода всего дела.

Изначально члены вашей команды могут чувствовать себя некомфортно, понимая, что на них возложена серьезная ответственность. Но с течением времени они адаптируются и станут выполнять действия и решать задачи по минимизации угроз должным образом.

7

Расставляйте приоритеты

Многие руководители предпочитают рассматривать и учитывать все риски в равной степени, считая, что это значительно упрощает реализацию проекта. Но это не лучшая стратегия, т.к. одни риски могут быть опаснее, чем другие, и степень их вероятности может быть выше. По этой причине лучше уделять время на проработку рисков, способных привести к самым крупным потерям.

Проанализируйте ваш проект на наличие недостатков, способных его подорвать. Если таковые имеются, присвойте им наивысший приоритет. Остальные риски следует приоритизировать, исходя из критериев важности, специфических для каждого конкретного проекта. Но обычно критериями служат последствия рисков.

8

Анализируйте риски

Четкое понимание характера риска – обязательное условие для управления им. По этой причине следует избегать поспешных выводов, а сосредотачиваться на более тщательном исследовании угроз. Анализ рисков осуществляется на нескольких уровнях. Если ваша цель – понять суть риска, подробно изучите его возможные последствия. Их скрупулезный анализ покажет вам особенности риска с позиции затрат, времени и качества результата.

А пристальное внимание к предшествующим возникновению риска событиям поможет составить список причин и обстоятельств его появления, благодаря чему можно будет разработать комплекс мер по их минимизации. Информация, собранная в процессе анализа, представляет собой ценные данные для проекта и служит исходным материалом для поиска мер по оптимизации рисков.

9

Планируйте риски

Наличие плана действий по работе с рисками повышает ценность всего проекта, т.к. вы имеете возможность предотвращать потенциальные угрозы и снижать воздействие уже существующих. А такой план можно составить только в том случае, если пройдены шаги, описанные выше, такие как разделение ответственности, приоритизация и анализ рисков.

При столкновении с угрозами есть несколько вариантов действий: минимизировать, избежать, принять или передать риски. Продумывайте стратегию реагирования на возможные риски, основываясь на этих вариантах. Понимание того, как действовать в ответ на угрозу, также помогает и в поиске самой угрозы.

10

Регистрируйте риски

Несмотря на то, что это правило по большей части относится к области бухучета, пренебрегать им не следует. Регистрация рисков позволяет отслеживать прогресс реализации проекта и всегда держать угрозы во внимании. Кроме того, это еще и отличный способ коммуникации, информирующий членов команды и участников проекта о происходящих событиях.

Заведите журнал рисков, в котором описывайте их, разъясняйте связанные с ними вопросы, анализируйте причины и следствия, а также фиксируйте наиболее эффективные способы реагирования. Такими записями вы всегда повысите эффективность своего риск-менеджмента.

Исследуйте риски и связанные с ними задачи

Благодаря регистрации рисков, о которой мы только что говорили, вы сможете отслеживать риски и связанные с ними задачи. Отслеживание является повседневной работой любого проект-менеджера, и его просто нужно внести в план своих дел на каждый день. Вместе с изучением сопутствующих задач гораздо легче выработать комплекс ответных мер.

Основное внимание в отслеживании рисков нужно уделять текущей ситуации в ходе проекта. Подумайте о том, какой риск наиболее вероятен на данный момент и изменились ли приоритеты рисков, чтобы понять, как действовать дальше и с какой стороны следует ожидать удара.

Грамотное управление проектными рисками сопряжено с множеством существенных выгод. Сюда относится и минимизация неопределенности, и нахождение массы возможностей и путей развития проекта, и соблюдение временных, стоимостных и качественных рамок, и, конечно же, получение прибыли.

Но все это станет реальностью только в том случае, если вместе с управлением рисками вы будете профессионально управлять и самими проектами. Для этого разработаны специальные методы, такие как Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 и некоторые другие. И в следующем уроке мы расскажем вам об этих методах и приведем их характеристики.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей КрутькоКирилл Ногалес

Риски проекта и все, что нужно о них знать

Вряд ли вам встречался проект, который волшебным образом шел в точности, как его запланировали в самом начале. Любой проект подвержен рискам — всевозможным событиям, которые на него влияют и обычно создают проектному менеджеру головную боль. Вообще, если не считать планирования, главная головная боль проектного менеджера как раз и заключается в разрешении рисков. Чтобы уменьшить ее, можно подумать об угрозах заранее. Оно того стоит — управлять рисками куда дешевле и проще, чем управлять реальными проблемами. Об этом и расскажем в статье: как правильно работать с рисками при управлении проектами и почему это важно.

Что такое риск

Если вам предстоит запустить проект, рано или поздно вы задумаетесь, что в нем может пойти не так. Вы начнете предугадывать слабые места проекта. Это и есть риски. Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое положительно или отрицательно влияет на цели проекта. Например, цель — закрыть проект, не превышая бюджет. Тогда любые события с непредвиденными расходами будут считаться риском. Или цель — создать качественный продукт раньше конкурента. Тогда есть риск опоздать с запуском или потерять проверенного поставщика и проиграть в качестве. Как только у проекта появляется цель, пора подумать о факторах, которые могут ей помешать.

Обычно риски возникают не просто так — к ним приводят действия участников проекта или они появляются из-за внутренних и внешних условий. Скажем, из-за плотной занятости руководителей проекта или плохой организации внештатных сотрудников.

Но иногда риски проекта бывают позитивными. Часто это удачные случайности или неожиданные результаты работы с негативными рисками. Представьте, что вы перестраховались и заложили в бюджет трудозатраты сотрудника-заместителя. Теперь если ваш ключевой сотрудник вдруг заболеет, а заместитель окажется эффективнее его, показатели улучшатся. Такие риски головной боли не приносят, но и встречаются очень редко. Поэтому управление рисками нужно в первую очередь для негативных событий.

Зачем управлять рисками

Управление рисками проекта — это страховка, с помощью которой можно вовремя спасти важную составляющую проекта, будь то деньги, время или даже уровень качества продукта. К тому же, профилактические меры часто выходят дешевле и быстрее решения возникших проблем. Пример рисков проекта: вы боитесь, что в середине проекта заказчик изменит требования — вам придется все переделывать и расширять бюджет. Подумайте об этом заранее. Уже на первом этапе вы можете согласовать подробное ТЗ и обговорить условия для пересмотра требований. Потратив пару дней на такую страховку, вы защитите проект от крупных задержек и сэкономите ресурсы.

По большому счету для любого риска есть два решения: игнорировать его и надеяться на лучшее или сразу попытаться устранить. Если надежда оправдается, первый вариант принесет выигрыш. Но для этого нужна скорее удача, чем расчет и планирование. В противном случае это просто принятие риска со всеми его последствиями — потерями в деньгах, времени или качестве.

Второй вариант — разрешение риска, ряд действий, чтобы снизить или устранить вероятность опасного события. Разрешение риска обычно требует дополнительных ресурсов и тщательного анализа. Но с ним проектному менеджеру немного спокойнее — проходит головная боль, появляется уверенность и защищенность. Этот вариант подходит для угроз, которые значительно выгоднее предотвратить, чем разбираться с негативными последствиями.

Получается, главная проблема и вместе с тем задача в управлении рисками — найти баланс между затратами на страховку и потенциальным ущербом от принятия риска.

Какие риски проекта самые опасные

Управление рисками проекта начинается с анализа. Предполагается, что к этому моменту вы уже знаете, какие риски проекта могут возникнуть на проекте, а лучше — имеете готовый реестр рисков. О том, как составить реестр, мы уже рассказывали в нашем журнале. Для начала можете просто сделать таблицу с рисками, их причинами и последствиями.

Задача анализа — сравнить сэкономленные ресурсы, если риск был принят, но не реализовался, с затратами на его разрешение. Оценка должна быть всесторонней, поэтому проводится в два этапа: сначала качественный, а потом количественный анализ.

Качественный анализ рисков проекта

Во время качественного анализа выбираются самые опасные и приоритетные угрозы. То есть все риски проекта делятся на важные и второстепенные. Критерии оценки руководитель выбирает самостоятельно, в зависимости от целей. Обычно решающие факторы — вероятность и возможные последствия.

Например, всегда есть опасность природных катаклизмов, скажем, наводнения. Но реальный риск существует только для производства в определенных географических районах — близко к воде. Для полноценного анализа этой угрозы нужно как минимум изучить статистику таких ЧП и посчитать потенциальный ущерб. Так, для производства в сухих районах риск маловероятен. Поэтому даже несмотря на большой потенциальный ущерб, нет смысла тратить на этот риск ресурсы.

Для определения вероятности рисков распределите их по шкале вероятности. Она может быть относительной или с цифровыми значениями.

Оценка последствий — подсчет потенциального ущерба проекту, например, расходы на зарплату сотруднику-заместителю или процент качества продукта. На универсальной шкале воздействие риска расположить сложно: ущерб зависит от целей проекта. Попробуйте записать последствия в виде таблицы, соотнося угрозы с целями.

Результаты качественного анализа ложатся в основу количественного.

Риски проекта — количественный анализ

На этот этап попадают наиболее вероятные и опасные риски. При плохом сценарии они напрямую угрожают целям проекта. Задача количественного анализа — выявить негативное влияние главных рисков и распределить их по степени этого влияния.

При количественном анализе, в отличие от качественного, значения определяются точно. Выделить высокие и низкие риски проекта недостаточно. Для оценки используются разные способы от анализа ожидаемой денежной стоимости (ОДС) до создания дерева решений.

Здесь вам может понадобиться помощь экспертов. Используйте опыт и знания сотрудников или внешних специалистов. Постоянно пересматривайте оценку, так как условия реализации проекта и его специфика могут меняться.

Управление рисками проекта — сложная область знаний со своими методиками и инструментами. Для углубления в нее можно почитать Руководство к своду знаний по управлению проектами — PMBOK. Там подробно описаны все необходимые методы управления рисками проекта, в том числе инструменты для качественного и количественного анализа.

Как найти выход

Главная цель работы с рисками — выбрать и применить верную стратегию управления. Какие риски проекта как лучше решать, подскажет тщательный анализ. Для каждого риска можно подобрать одну стратегию или скомбинировать несколько. В результате должна быть готова основная стратегия и на случай неэффективности основной — резервная.

Для работы с рисками есть несколько стратегий:

Стратегии управления рисками
  1. Уклонение — исключение опасности. Включает все меры, чтобы защитить цели проекта от угрозы. Возможно, придется изменить сами цели — смягчить требования, узнать дополнительную информацию. Например, если появляется риск сорвать сроки проекта, можно попробовать упростить продукт и сократить количество задач.

  2. Передача — передача ответственности за последствия риска третьей стороне. Угроза все еще реальна, но устранить ее предстоит другим людям. Стратегия эффективная, но за принятый риск придется выделить вознаграждение. Главные примеры ведения этой стратегии — страховка, гарантии выплат и гарантийное обслуживание.

  3. Снижение — снижение вероятности риска или его негативных последствий с помощью профилактических мер. Чтобы перестраховаться, можно, например, покрыть все основные кейсы программного продукта автотестами. Пусть они в обязательном порядке запускаются перед попаданием кода в продакшн. Более простой пример снижения — заранее выбирать только опытных и проверенных участников проекта и партнеров.

  4. Принятие — реагирование на последствия рисков без вмешательства в сам проект. Когда исключить или снизить риски проекта невозможно, их приходится принимать — работать с негативными событиями уже после того, как они произошли. Принятие может быть пассивным и активным. Пассивное представляет собой игнорирование событий риска и экстренные меры по устранению последствий. Активное принятие — создание резерва ресурсов на случай опасности. К резервным ресурсам относятся, например, деньги, время, загруженность сотрудников.

Как управлять рисками с помощью BPM-системы

Разобраться с рисками раз и навсегда невозможно — нужно постоянно следить за результатами решенных рисков и появлением новых. Управление рисками — долгосрочный процесс, поэтому на всех его этапах должна быть возможность:

  • собирать и документировать риски проекта;

  • хранить и передавать информацию о выполненных задачах;

  • обеспечивать мониторинг статусов рисков;

  • обеспечивать контроль со стороны проектного менеджера над всеми работами.

Учесть все эти требования помогает процессный подход. Он позволяет построить последовательную цепочку задач и обеспечивает контроль их исполнения.

Процессный подход реализуется с помощью BPM-системы, в которой работа организована в виде бизнес-процессов. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение цели.

Одним из примеров BPM-систем является система ELMA. С помощью дополнительного модуля Проекты+ она позволяет запустить бизнес-процесс прямо из карточки проекта. А используя мониторинг процессов, проектный менеджер сможет контролировать все этапы работы и получать подробную аналитику после завершения процесса.

Процессы управления рисками проекта могут запускаться несколько раз за проект. Например, в начале проекта для планирования и после прохождения контрольных точек — для актуализации реестра рисков. В зависимости от структуры компании и самого проекта, задачи бизнес-процесса могут отличаться, но этапы работы общие:

  1. После запуска бизнес-процесса проектный менеджер самостоятельно или вместе с командой выявляет все опасности. Лучше сразу разделить риски по целям, которым они угрожают, источнику и силе последствий. Можно собрать общий реестр для всех проектов компании и выбирать из него угрозы для определенного проекта.

  2. Для оценки всех рисков или отдельной группы выбираются эксперты. Им приходит задача в виде сформированного реестра с комментариями менеджера. Эксперты проводят качественный анализ и для каждой угрозы определяют статус. Во время оценки также должна быть возможность вносить в реестр новые незафиксированные риски проекта.

  3. Реестр возвращается к проектному менеджеру с проставленными статусами и замечаниями экспертов. Дальше нужно провести количественный анализ. Для этого можно снова привлечь экспертов или оценить риски силами команды проекта. Важно зафиксировать все результаты количественного анализа в реестре и передать в следующую задачу. Еще один вариант: отказаться от детальной оценки и сразу перейти к выбору стратегии.

  4. Менеджер проекта подводит итоги анализа, пересматривает реестр рисков и приступает к выбору стратегии. Любое изменение статуса риска, например, если он состоялся или решился, менеджер сможет зафиксировать в реестре.

  5. Когда для всех рисков появится план решения, остается продумать необходимые мероприятия и поставить по ним задачи.

  6. После выполнения работ проектный менеджер оценивает эффективность всего процесса.

Бизнес-процессы по управлению рисками выполняются многократно, так что менеджер получает достаточно данных для глобальной оценки всей работы: сколько времени требует оценка, риски какого типа наиболее опасны, какая стратегия выигрышная. При этом у него есть возможность непрерывно следить за статусом угроз.

Если кратко

Гарантировать успех проекта невозможно — всегда будет оставаться элемент неопределенности и риски проекта, угрожающие целям. Чтобы уменьшить неприятности, можно подстраховаться и устранить угрозы заранее. По большому счету работа с рисками заключается в поиске баланса между затратами на решение рисков и потенциальным ущербом в случае их принятия. Достичь этот баланс получится, опираясь на результаты анализа. Только после аргументированной оценки угроз можно приступать к выбору стратегии управления: уклонение, передача, снижение или принятие. Работать с рисками удобнее с помощью бизнес-процесса, а в качестве инструмента для управления рисками использовать BPM-систему.

Вот небольшой чек-лист, как начать работу с рисками проекта:

  1. Найдите слабые места проекта и запишите все возможные риски.

  2. Проведите качественный анализ: разделите все риски проекта на важные и второстепенные.

  3. Проведите количественный анализ: определите влияние рисков на проект в точных значениях.

  4. Подберите и примените к каждому риску одну или несколько стратегий управления.

  5. Следите за поведением решенных рисков и регулярно начинайте сначала: риск может возникнуть на любом этапе проекта.

Анализ рисков проекта и их оценка с примерами

За год до экономического кризиса 2008 года один российский финансовый журнал вместе с компанией, занимающейся управлением корпоративными финансами, провели конкурс бизнес-планов. После статистической обработки заявленных работ выяснилось, что самой уязвимой их частью был анализ проектных рисков. Такой недосмотр делал возможным возникновение инвестиционных ошибок, которые влекли за собой значительные потенциальные убытки. В большинстве конкурсных бизнес-планов имело место указание на существование потенциальных опасностей в реализации проекта, однако анализ и оценка рисков проведены не были.

Содержание статьи

Безрисковых проектов не существует. Увеличение сложности проекта всегда прямо пропорционально увеличивает масштаб и число сопутствующих рисков. Однако оценка рисков реализации проекта – это хоть и обязательный, но промежуточный процесс, результатом которого становится чёткий план снижения степени рискованности и план реагирования в случае осуществления потенциальной угрозы.

Проектный риск: понятие и сущность

Под проектным риском принято понимать возможность – вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций, которые потенциально приводят к ухудшению итоговых и промежуточных показателей эффективности проекта. При этом само событие может иметь разную степень неопределённости и различные причины.

Управление рисками включает не только констатацию неопределённости и анализ рисков проекта, но и совокупность методов влияния на рисковые факторы для нейтрализации ущерба. К методам, которые объединяются в систему планирования, отслеживания (мониторинга) и исправления (корректирования), относятся:

  • Разработка стратегии управления рисками.
  • Методы компенсации, которые включают мониторинг внешней социально-экономической и правовой среды с целью её прогнозирования, а также формирование системы резервов проекта.
  • Методы локализации, которые используются в высокорисковых проектах в многопроектной системе. Такая локализация предполагает создание специальных подразделений, которые занимаются реализацией особо рисковых проектов.
  • Методы распределения с применением разных параметров (времени, состава участников и др.).
  • Методы отказа от рисков, связанные с заменой ненадёжных партнёров, введение в процесс гаранта, страхование рисков. Иногда уход от рисков подразумевает отказ от проекта.

Происходящие неопределённые события не всегда сопровождаются отрицательным эффектом. Например, уход с проекта одного члена команды может повлечь за собой появление на проекте более квалифицированного и эффективного работника. Однако неопределённые события с положительным (и с «нулевым») эффектом не всегда принимаются как предмет рассмотрения при оценке риска проекта. Природа неопределённости связывается с несением потерь по внутренним и внешним обстоятельствам.

Проектная специфика определяется и динамичностью карты риска с изменением рискованности по мере перехода от одной проектной задачи к другой:

  • На начальных стадиях проекта существует высокая вероятность угроз с низким уровнем возможных потерь.
  • На заключительных этапах риск осуществления угроз снижается, но возрастает величина потенциальных потерь.

С учётом этого, анализ проектных рисков целесообразно проводить неоднократно, трансформируя карту рисков по мере необходимости. При этом особенное значение этот процесс имеет на этапе формирования концепции и проведения работ по проектированию – созданию проектной документации. Например, если ошибка в выборе материала обнаружится на ранних стадиях, это повлечёт за собой срыв сроков. Если же эта ошибка обнаружится в ходе исполнения, ущерб будет гораздо более значительным.

Оценка рисков командой проекта и инвесторами делается на основе важности проекта, его специфики, наличия достаточных ресурсов для реализации и финансирования вероятных последствий проявления рисков. Степень допустимых рисковых величин зависит от запланированного уровня рентабельности, объёма и надёжности инвестиций, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками укладывается в определённую концепцию управления, которая включает ряд обязательных элементов.

Концепция управления проектными рисками: основные элементы

До недавнего времени в методологии управления рисками нормой был пассивный характер. В современном изложении эта методология предусматривает активную работу с источниками угроз и последствиями обнаруженных рисков. Управление рисками – это взаимосвязанные процессы, причём значение имеет не только поведение каждого этапа, но и их последовательность. В целом эта подсистема управления проектом имеет следующую структуру:

  • Выявление рисков и их идентификация.
  • Анализ проектных рисков и их оценка.
  • Выбор эффективных методов, сообразных рискам.
  • Применение этих методов в условиях рисковой ситуации и реагирование непосредственно на событие.
  • Разработка мер по снижению рисков.
  • Контроль за снижением и выработка решений.

Поскольку на сегодняшний день в управлении проектом большинство менеджеров ориентируются на формат, предложенный фреймворком PMBOK, целесообразнее подробнее рассмотреть те 6 процессов управления рисками, которые предложены в PMBOK:

  1. Планирование управление рисками.
  2. Идентификация факторов влияющих на риски. На этом же этапе документально оформляются их параметры.
  3. Качественная оценка.
  4. Количественная оценка.
  5. Планирование реагирования.
  6. Мониторинг и контроль.

После чего цикл снова возобновляется со 2-го по 6-ой пункт, поскольку в ходе проекта контекст существования проекта может меняться.

Проектные риски управляются менеджером проекта, но к решению этой задачи в той или иной степени привлекаются все участники проекта (например, при «мозговом штурме», обсуждении, вынесении экспертных оценок и др.). Это имеет значение ещё и потому, что информационный контекст предполагает выявление не только внешних рисков (экономических, политических, правовых, технологических, экологических и др.), но и внутренних.

В дальнейшем для иллюстрации воплощения основных элементов концепции управления будут приводиться примеры из проекта, которые имеет следующие условные характеристики. Ювелирный завод, который выводит на рынок новые золотые цепочки, для их изготовления закупает импортное оборудование, устанавливаемое в помещениях, которые ещё предстоит построить. Цена на золото как на основное сырьё устанавливается по результатам торгов Лондонской биржи металлов в долларах США. Запланированный объём продаж – 15 кг продукции в месяц, из которых 4,5 кг (30%) предполагается реализовать через собственную сеть магазинов, а 10,5 кг (70%) – через дилеров. Продажа подвержена сезонным изменениям с активизацией в декабре и затуханием в апреле. Оптимальный период для запуска оборудования – канун декабрьского пика продаж. Период реализации проекта – пять лет. Основным показателем эффективности проекта становится NPV (чистая приведенная стоимость), которая в расчётных планах равна 1765 $.

Планирование управления рисками

Вступительный процесс в перечне процедур по работе с проектными угрозами – это планирование управления рисками. Поскольку тот же PMBOK – это фреймворк, и он не даёт рекомендаций по работе с конкретным проектом, то на этом этапе уточняются методы и инструменты, которые уместно применить в реальном стартующем проекте и в реальном контексте. В развёрнутом виде план управления рисками в качестве документа содержит следующие разделы:

  1. Общие положения.
  2. Характеристики компании.
  3. Характеристики проекта.
  4. Цели управления рисками и промежуточные задачи.
  5. Развёрнутый методологический раздел, который включает расписанные по стадиям реализации методы, инструменты анализа и оценки, информационные источники, на которые будут полагаться менеджеры в управлении рисками.
  6. Организация взаимодействий и распределение участников проекта с назначением ответственности за исполнение назначенных процедур.
  7. Правила обеспечения бюджета управления рисками, в том числе – и резервные средства на непредвиденные расходы.
  8. Регламент сроков, продолжительность операций, периодичность, а также принимаемый за стандарт формат управляющих документов.
  9. Метрологический раздел оценки и пересчёта, куда включаются принципы оценки, сравнительные шкалы и правила, по которым производится пересчёт параметров.
  10. Раздел, в котором определяются пороговые пределы рисков как в масштабе всего проекта, так и в масштабе отдельных угроз.
  11. Раздел отчётности, в котором регламентируется периодичность и формат отчётности.
  12. Мониторинг и его документационное обеспечение.
  13. Шаблоны управления рисками.

В рекомендациях института PMI этот этап необходим для коммуникации всех заинтересованных сторон. При этом в компании уже могут существовать сложившиеся и отработанные методики управления рисками, которые в силу своей привычности – предпочтительнее.

Идентификация факторов риска и основные типы проектных рисков

Всё разнообразие неопределённых событий, которые могут стать факторами риска, свести и описать довольно трудно, поэтому для этого привлекаются все и вся. То есть, не только руководитель проекта и команда участвуют в процессе идентификации факторов, но и заказчики, спонсоры, инвесторы, пользователи, специально приглашённые эксперты.

Причём идентификация – это итерактивный (повторяющийся в течение всего жизненного цикла) и сочетающийся с непрерывным анализом процесс. В ходе проекта часто обнаруживаются новые риски или обновляется информация о них. Поэтому и состав экспертной комиссии может меняться в зависимости от конкретной итерации, характеристики которой, в свою очередь, меняются в зависимости от конкретной рисковой ситуации и типа угрозы. Подобные типы рисков можно классифицировать по разным признакам, но наиболее практичными считаются критерии контролируемости, источников риска, его последствий, способов снижения угроз.

Не все угрозы контролируются, а некоторые – ещё и плохо классифицируются как определённо контролируемые. Под ряд определённо неконтролируемых факторов целесообразно заблаговременно отводить ресурсные резервы.

В целом внешние риски контролируются хуже, чем внутренние, а предсказуемые – лучше, чем непредсказуемые:

  • К определённо неконтролируемым внешним рискам относятся вмешательство государственных структур, природные явления и стихийные бедствия, сознательное вредительство.
  • К внешним предсказуемым, но плохо контролируемым – социальные, маркетинговые, инфляционные и валютные.
  • К частично контролируемым внутренним – риски связанные с организацией проекта, доступностью финансирования и других ресурсов.
  • К контролируемым – внутренние технические риски (связанные с технологиями) и контрактно-юридические (патентные, лицензионные и др.).

Критерий источника угроз особенно значим на первоначальных этапах идентификации. Критерии последствий и способа устранения угроз – на этапе анализа факторов. При этом важно не только идентифицировать, но и грамотно сформулировать рисковый фактор, чтобы не смешать источник риска с его последствиями. Поэтому сама формулировка риска должна быть двусоставной: «источник возникновения риска + угрожающее событие».

Для классификации по источникам риска составляют корректные стандартизированные пары:

  • Технические факторы – аварийные ситуации и ошибочный прогноз как вид риска.
  • Финансовые факторы – нестабильные валютные корреляции.
  • Политические – перевороты и революции, религиозные и культурологические угрозы.
  • Социальные – забастовки, террористические угрозы.
  • Экологические – техногенные катастрофы и т.д.

Но ниже на уже упомянутом примере рассматриваются не все, а только основные типы контролируемых или частично контролируемых проектных рисков.

Маркетинговый риск

Эта угроза связана с недополучением прибыли, причиной чего становится снижение товарной цены или объёма продаж из-за неприятия нового продукта потребителем или переоценки реального объёма продаж. Для инвестиционных проектов этот риск имеет особое значение.

Риск называется маркетинговым, так как он часто возникает из-за недоработок маркетологов:

  • недостаточного изучения потребительских предпочтений,
  • неверного позиционирования товара,
  • ошибок в оценке рыночной конкурентности,
  • некорректного ценообразования,
  • неправильного способа продвижения продукта и т. п.

В примере с продажей золотых цепочек ошибка в запланированном распределении объёма продаж в соотношении 30% на 70% приводит к тому, что реализация продукта через дилеров в 80% случаев снижает объём получаемой прибыли, поскольку дилеры приобретают товар у поставщика по более низким ценам, чем розничный потребитель. Внешним фактором в этом примере может стать ситуация, при которой активность посещения новых магазинов в торговых центрах зависит от «раскрученности» и популярности самих торговых центров. Путями снижением риска в этой ситуации будут детальный предварительный анализ и договор аренды с внесением ряда популяризующих параметров: удобной стоянки, системы транспортной коммуникации, дополнительных развлекательных центров на территории и др.

Общеэкономические риски

Плохо контролируемые внешние риски, связанные с изменением валютного курса, инфляционными процессами, увеличением числа отраслевых конкурентов и т. п. несут угрозу не только текущему проекту, но и компании в целом. В случае с описанным примером главным из этой группы становится валютный риск. Если конечная цена продукта в рублях для потребителя не меняется, но закупка производится в долларах, то при повышении курса доллара происходит фактическое недополучение прибыли по отношению к расчётным значениям. Потенциально возможна ситуация, когда после продажи цепочки в рублях и переводе средств в доллары, за которые закупается золото, фактическая сумма выручки окажется меньше, чем сумма, необходимая хотя бы для возобновления товарной массы.

Риски, связанные с управлением проектом

Это не только угрозы, связанные с управленческими ошибками, но и внешние риски, причинами которых могут быть, например, изменение таможенного законодательства и задержка груза. Нарушение графика проекта увеличивает срок его окупаемости и удлинением календарного периода, и недополученной выгодой. В примере с золотыми цепочками задержка особенно опасна, поскольку товар имеет выраженную сезонность – после пикового декабря продать золотые украшения будет значительно сложнее. Сюда же относится и риск повышения бюджета.

В практике проектного управления существуют простые способы определения реального строка (и стоимости) проекта. Например, PERT-анализ, при котором задаются три срока (или стоимости): оптимистичный (Х), пессимистичный (Y) и наиболее реалистичный (Z). Ожидаемые значения вводятся в формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = планируемый срок (или стоимость). В этой схеме коэффициенты (4 и 6) – результат большого массива статистических данных, но и эта проверенная формула работает, только если все три оценки можно корректно обосновать.

При сотрудничестве с внешними подрядчиками для минимизации рисков оговариваются специальные условия. Так, в примере с запуском новой ювелирной линии нужно построить новые корпуса, стоимость которых определяется в 500 тыс. долларов, после чего планируется получение общей прибыли в размере 120 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 25%. Если по вине подрядчика возникнет задержка на месяц, то недополученная прибыль легко высчитывается (120х25%=30 тыс.) и может быть вписана в договор в качестве компенсации за срыв сроков. Эту компенсацию можно «привязать» и к стоимости строительства. Тогда 30 тыс. долларов составят 6% от стоимости работ в 500 тыс.

Результатом всего этого этапа должен стать иерархический (ранжированный по степени опасности и величине) список рисков.

То есть, описание должно обеспечивать возможность сравнения относительного воздействия на ход проекта всех идентифицированных рисков. Идентификация производится по совокупности всех исследований и выявленных на их основе факторов риска.

Качественный анализ рисков

Анализ проектных рисков трансформирует информацию, собранную в ходе идентификации, в руководство, позволяющее принять ответственные решения ещё на этапе планирования. В ряде случаев качественного анализа бывает достаточно. Результатом такого анализа должно стать описание неопределённостей (и их причин), присущих проекту. Чтобы облегчить процедуру выявления рисков для анализа используют специальные логические карты:

  • В группе «Рынок и потребители» собираются вопросы о наличии неудовлетворённых потребностей потребителей, о тенденциях развития рынка и о том, будет ли рынок вообще развиваться.
  • В группе «Конкуренты» оценивается возможность конкурентов повлиять на ситуацию.
  • В группе «Возможности компании» задаются вопросы о маркетинговой и торговой компетенции и т. д.

В результате сбора ответов выявляются потенциальные риски, связанные с недостижением плана продаж по причине:

  • неверной оценки потребительских потребностей и размера рынка,
  • отсутствия достаточной системы продвижения продукта,
  • недооценки возможностей конкурентов.

В итоге формируется ранжированный перечень рисков с иерархией по важности угроз и величине потенциальных потерь. Так в примере с ювелирными изделиями в основную группу рисков вошли, помимо недостижения количества продаж и снижения финансового объёма из-за более низкой цены, ещё снижение нормы прибыли по причине увеличения цен на сырьё (золото).

Количественный анализ рисков

К количественному анализу прибегают, чтобы определить, как наиболее существенные факторы риска могут повлиять на эффективность проекта. Например, анализируется, повлечёт ли небольшое (10-50%) изменение объёма продаж значительные потери прибыли, делающие проект невыгодным, или проект останется выгодным даже при продаже, например, только половины от запланированного объёма реализации. Для проведения количественного анализа существует ряд методик.

Анализ чувствительности

Данный стандартный метод заключается в подстановке различных гипотетических значений критических параметров в финансовую модель проекта с последующим их расчётом. В примере с запуском ювелирной линии критическими параметрами становятся физический объём продаж, себестоимость и цена реализации. Делается допущение об уменьшении этих параметров на 10-50% и об их увеличении на 10-40%. После этого математически рассчитывается «порог», за которым проект не окупится.

Степень воздействия критических факторов на итоговую эффективность можно продемонстрировать на графике, который отражает первоочередное влияние на результат цены продажи, затем – себестоимости продукции, и затем – физического объёма продаж.

Но значимость фактора изменения цены ещё не говорит о значительности риска, поскольку вероятность колебания цены может быть низкой. Для того чтобы определить эту вероятность, пошагово формируют «дерево вероятностей»:

  • Шаг 1. С привлечением экспертных оценок определяется вероятность того, что цена (или другой фактор) в принципе изменится (вероятность первого уровня).
  • Шаг 2. Определяется величина отклонения (вероятность второго уровня).
  • Шаг 3. Формируется динамичная зависимость вероятностей первого и второго уровней. Например, с вероятностью 10% цена уменьшиться на 20-30%, с вероятностью 30% – отклонения будут 10-20%, с вероятностью 60% они не превысят -10% от запланированной цены. И тут же высчитывается итоговая вероятность – вероятности первого и второго уровней перемножаются между собой.

Суммарный риск по эффективности (NPV) представляет собой сумму произведений итоговой вероятности и значения величины риска для каждого отклонения. Риск изменения цены продажи снижает NPV проекта из примера на 6,63 тыс. долларов: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% — 550 х 18% — 1092 х 9% — 1626 х 3%. Но после пересчёта двух других критических факторов, выяснилось, что самой опасной угрозой следует считать риск снижения физического объёма реализации (его ожидаемая величина составила 202 тыс. долларов). Второе место по опасности в примере занял риск изменения себестоимости с ожидаемой величиной в 123 тыс. долларов.

Сценарный анализ

Этот анализа позволяет одновременно измерить величину риска нескольких критических факторов. По результатам анализа чувствительности выбираются 2-3 фактора, больше других оказывающих влияние на результат проекта. Затем рассматривают, как правило, 3 сценария развития:

  • пессимистичный,
  • оптимистичный,
  • наиболее вероятный.

Здесь тоже, полагаясь на экспертные обоснованные оценки, для каждого сценария определяется вероятность его воплощения. Числовые данные для каждого сценария подставляются в реальную финансовую модель проекта, в результате чего получается одна комплексная оценка эффективности. В примере с ювелирным проектом ожидаемое значение NPV получается равным 1572 тыс. долларов (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

В случаях, когда эксперты могут назвать не точные оценки параметров, а предполагаемые интервалы колебания, применяют метод Монте-Карло. Его чаще применяют при оценке валютных рисков (в течение года), макроэкономических угроз, рисков колебания процентных ставок и т. п. Расчёты должны имитировать случайные рыночные процессы, поэтому для анализа используют специальный софт или функционал Excel.

  1. В программу вводятся границы диапазона параметра.
  2. Программа внутри этого диапазона выбирает случайное значение.
  3. На основе этого значения рассчитается показатель эффективности с подстановкой значения в финансовую модель.
  4. Затем цикл (выбор случайного значения и расчёт) повторяются сотни раз для создания статистического массива данных.
  5. Из множества значений NPV выводится среднее и стандартное отклонение.

Применение статистического правила «трёх сигм» говорит о том, что с вероятностью 99,7% NPV попадёт в диапазон 1725 тыс. долларов ± (3 х 142), то есть с высокой вероятностью результат проекта в примере будет положительным.

Антирисковые меры: планирование способов реагирования

Результатом анализа рисков может стать карта рисков с визуализацией соотношения вероятности и степени воздействия на показатели. Она облегчает регламентированную процедуру планирования минимизации угроз.

В четвёрку основных типов реагирования входят:

  1. Принятие, предполагающее осознанную готовность к риску с переносом усилий не на предотвращение, а на устранение последствий.
  2. Минимизация, работающая для контролируемых рисков.
  3. Передача-страхование, когда находится третья сторона, готовая принять риск и его последствия на себя.
  4. Избежание, при котором предполагается полное устранение источников возникновения риска. Пассивной и нерациональной формой избежания считается отказ от отдельных элементов проекта.

Современные программные инструменты рассчитаны на разный уровень управления проектами. Для крупной компании, имеющей большой проектный портфель, средства автоматизации управления рисками чаще закладываются сразу в интегрированный пакет ERP-класса. Для малого и среднего бизнесов подойдут последние версии MS Project, где предоставляется возможность настройки блока управления рисками по процессам идентификации, классификации, а также оценки и качественного анализа рисков с построением матрицы вероятности. Имитационное моделирование можно провести с использованием программ Project Expert, «Альт-Инвест».

Управление рисками проекта: методы управления рисками

Исследованию управления рисками проекта посвящено большое количество работ. Это не случайно, ведь данная тема носит актуальный характер в условьях современной экономики, для которой сегодня характерен глобальный подход к рассмотрению тем. Все работы об управлении рисками проекта написаны недаром, потому что исследованию управления рисками проекта необходимо большее и большее изучение в связи с ее недостаточной разработанностью и большой как теоретической, так и практической значимостью. Управление рисками применяется в различных областях деятельности.

Откуда берутся риски? Что является их причиной?

Риски появляются из неопределенностей, а неопределенности, как известно, есть всегда и везде. Все риски можно условно разделить на две категории. К первой категории относятся те риски, о которых мы знаем, которые возможно найти и оценить. Для таких рисков возможно планирование. Но бывают риски, которые мы не можем предсказать, которые появляются неожиданно. Такие риски относятся ко второй категории. Зачастую встречаются риски первой категории, которые можно предопределить, это известно из прошлого опыта.

Управление рисками представляет собой большое количество различных процессов, связанных с поиском и анализом рисков. Эти процессы, направлены на то, чтобы максимально уменьшить отрицательные последствия рисков и максимально увеличить количество положительных последствий.

Сегодня многие руководители уделяют большое внимание управлению рисками. Компании разрабатывают собственные корпоративные методы управления рисками и применяют их к тем проектам, которые отличаются большой степенью неопределенности в составляющих (целях, технологиях). Это очень удобно, потому что, разработанные самостоятельно методы управления рисками, учитывают специфику именно их компании и проекта.

Шесть процедур управления рисками от американского института управления проектами (PMI)

Первая процедура: планирование управления рисками. Оно заключается в планировании деятельности по управлению рисками и в выборе наиболее оптимальных подходов.

Вторая процедура: выявление рисков, проще говоря, их поиск. Суть в том, что нужно найти риски, которые могут повлиять на наш проект, а затем выявить их характеристики и свойства.

Третья процедура: качественная оценка рисков. Тут необходимо произвести качественный анализ самих рисков и такой же анализ условий их возникновения. Это необходимо для того, чтобы определить влияние рисков на эффективное завершение проекта.

Четвертая процедура: количественная оценка рисков. Она представляет собой анализ вероятности возникновения рисков, а так же анализ влияния последствий рисков на проект.

Пятая процедура: планирование реагирования на риски. На этом этапе необходимо определить действия и методы, которые будут направлены на ослаблению отрицательных последствий рисков.

Шестая процедура: контроль и мониторинг рисков. Тут нужно не забыть определить остающиеся риски и оценить эффективность действий по минимизации рисков.

Риски также могут быть связаны с «подводными камнями» в работе компании, которые не всегда заметны для руководства. Система управления клиентами, проектами, документооборотом, персоналом, финансами, коммуникациями «Простой бизнес» позволяет сделать менеджмент прозрачным и открытым, что является важным фактором предотвращения рисков. Благодаря CRM руководители отделов всегда будут знать, чем заняты их сотрудники, получать аналитику по продажам, контролировать переговоры с клиентами. Программа доступна на сайте разработчика, где можно также скачать версии продукта для мобильных телефонов и планшетов.

Попробовать бесплатно

Планирование. Определение рисков проекта Power Apps — Power Apps

  • Чтение занимает 2 мин

В этой статье

Хорошая идея — определить, что может представлять риск для вашего проекта, и какие риски создает приложение. Это может звучать немного чрезмерно, но ваши приложения могут потенциально создавать риски, если эти приложения являются критически важными, имеют большое влияние на бизнес, используют или создают конфиденциальные данные.

Вот некоторые примеры рисков, которые вам, возможно, придется рассмотреть:

  • Ресурсные риски — к ним относятся такие риски, как нехватка людей для работы над приложением, отсутствие финансирования для создания приложений и так далее.

  • Деловые риски — в тех случаях, когда бизнес часто меняется, важно отметить, что изменения в бизнесе могут повлиять на то, как должно создаваться приложение.

  • Внешние риски — это риски, которые зависят от факторов, не зависящих от команды проекта. Например, если приложению необходимо интегрироваться с другими внешними системами, существует риск того, что внешняя система может изменить способ ее работы.

  • Риски безопасности — это очень важный фактор для рассмотрения, поскольку он напрямую связан с тем, как вы создаете свои решения в Power Apps.

После того, как вы определили риски, подумайте, что вы будете делать для их устранения. Вы также можете оценить уровень риска, чтобы понять возможное влияние.

  • Серьезный риск — риск, который может негативно повлиять на всю компанию

  • Значительный риск — риск, который может негативно повлиять на этот проект или подразделение и должен быть решен, прежде чем продолжить

  • Незначительный риск — риск, который может повлиять на проект, но не остановит его продолжение, или риск, который имеет негативные последствия только на индивидуальном уровне

Пример: риски проекта отчета о расходах

Мы создали такую таблицу для нашего проекта отчета о расходах:

Риск Уровень риска План по снижению риска
Мы не можем уверенно перемещать данные в финансовую систему без эксперта в системе в команде Значительный Переместите интеграцию ERP в фазу 2, когда будет доступен эксперт из ИТ.
Чтобы отказаться от бумажной системы, нам необходимо обучить несколько сотен сотрудников новой системе подачи отчетов о расходах. Значительный Привлечь команду коммуникаций отдела кадров для образовательных программ. Создайте платформу, которую менеджеры могут использовать на совещаниях своих команд.

Планирование управления рисками

Управление рисками это определенная деятельность, которая выполняется в проекте от его начала до завершения. Как и любая другая работа в проекте управление рисками требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта работа обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:

  • выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,

  • определить общие основания для оценки рисков,

  • повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

Планирование управления рисками должен быть завершено на ранней стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов.

В соответствии с [3] исходными данными для планирования управления рисками служат:

  • Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Оно должно быть зафиксировано в изложении основных принципов и подходов к управлению рисками.

  • Стандарты организации. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

  • Описание содержания проекта подробно описывает результаты поставки проекта и работы, необходимые для создания этих результатов поставки.

  • План управления проектом, формальный документ, в котором указано, как будет исполняться проект и как будет происходить мониторинг и управление проектом.

План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:

  • Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

  • Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

  • Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

  • Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.

  • Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков (Рисунок 25).

  • Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект.

  Рисунок 25. Пример иерархической структуры рисков проекта

28. Идентификация рисков

Следующим этапом проведения работ по предупреждению рисков в информационном проекте являются разработка их спецификации и системы идентификации, а также вероятностная оценка возникновения внештатных ситуаций, оценка ущерба и расчет резервов для их преодоления. Для компании-разработчика данные расчеты достаточно точны, поскольку большое количество клиентов позволяет сделать выборку для расчета статистических данных с небольшой погрешностью. К сожалению, вероятностные оценки в данных расчетах для коммерческого банка обычно являются весьма условными по причине отсутствия статистики. Для их сбора обычно предлагается набирать статистику по мере развития проекта, рассчитывая ее внутри циклов реализации проектов, а также делать более подробный анализ работ, раннее проводимых в организации. Динамический анализ рисков приведет к постоянной корректировке общих показателей, что затруднит первичное резервирование средств и проведение профилактических работ, однако механизм предупреждения внештатных ситуаций на меньшие сроки остается. В качестве спецификации возможна разработка менеджером проекта таблицы рисков (табл. 16).

29. Качественный анализ рисков

Обзор методов управления проектными рисками

Библиографическое описание:

Кошелевский, И. С. Обзор методов управления проектными рисками / И. С. Кошелевский. — Текст : непосредственный // Проблемы современной экономики : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск : Два комсомольца, 2012. — С. 164-166. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/56/2746/ (дата обращения: 03.08.2021).

На протяжении последних нескольких лет в России взят курс на преобразование экономики. По мнению премьер-министра Д.А. Медведева: «Россия должна стать страной, благополучие которой обеспечивается не столько сырьевыми, сколько интеллектуальными ресурсами: «умной» экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий и продуктов инновационной деятельности» [1]. Хозяйственная деятельность прошедших десятилетий показала, что проектно- ориентированные организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным, с их функциональной организацией деятельности [2]. Поэтому текущий период развития реального сектора российской экономики характеризуется ростом инвестиционной активности проектно-ориентированных промышленных предприятий. В связи с этим возрастает актуальность исследований по разработке методик управления проектами в условиях действующего промышленного предприятия.

Данная статья посвящена методологии анализа и оценки проектных рисков. Необходимость подобного анализа обусловлена разницей между проектной и операционной деятельностью. Данные виды деятельности различаются главным образом тем, что операционная деятельность – это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проектная деятельность – является временной и направленной на создание уникальных услуг, продуктов или результатов[3].

Принятие решений в проектной деятельности сопряжено с высоким уровнем риска, поэтому непреложным современным требованием к разработке таких решений является учет факторов риска с точки зрения управления проектов компании[4]. Основным критерием при учете факторов риска является – соотношения рисков проекта и ожидаемых выгод. Следовательно, наиболее важной составляющей оценки рентабельности проекта является учет и оценка возможных негативных событий.

Существующая на сегодняшний день общая методология оценки затрат связанных с проектными рисками, описанная в большинстве литературных источников, носит описательный характер. Имеющейся в них информации недостаточно для определения объема денежных средств, которые необходимо заложить в бюджет проекта для компенсирования увеличения цен на проектные работы. Здесь возникают специфические для проектно-ориентированных организаций проблемы. Каждый проект имеет оптимальную для него структуру декомпозиции работ. Руководитель, для того чтобы иметь свободные средства в случае удорожания проектных работ, формирует страховой запас, зачастую основываясь только на личном опыте, что приводит к неоправданному увеличению бюджета проекта. В этой связи крайне актуальным являются научно-прикладные исследования, направленные на развитие методов оценки стоимости проектных рисков в условиях высокой неопределенности.

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например: сроки, стоимость, содержание или качество (т.е. в зависимости от конкретного проекта: когда цель проекта определена как сдача результатов согласно определенному расписанию или как сдача результатов, не превышающих по стоимости оговоренный бюджет и т. д.). Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов[5].

В мировой практике оценку рисков рекомендуется проводить поэтапно.

На первом этапе происходит планирование процессов управления рисками, которое позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками, как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для их оценки.

На данном этапе полезно применять следующие методы:

  • метод мозгового штурма;

  • метод Дельфи;

  • метод аналогий;

  • метод «Синектика».

Данный процесс должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта.

Следующим шагом в управлении рисками должен стать процесс идентификации рисков, который предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик и является итеративным процессом[5]. К данному процессу необходимо привлекать сотрудников из различных отделов предприятия. На данном этапе применяются следующие методы:

  • метод статистической идентификации;

  • методы аналитической идентификации;

  • экспертные методы идентификации риска;

  • метод анализа чувствительности.

Идентифицированные риски должны быть проанализированы и отранжированы с точки зрения приоритетов проекта. Для этого используется качественный анализ рисков. Среди качественных методов оценки риска наиболее часто используются следующие:

  • анализ уместности затрат;

  • метод аналогий;

  • метод экспертных оценок.

Данные результаты используются впоследствии в ходе количественного анализа рисков. Основная задача количественного подхода заключается в численном измерении влияния факторов риска на поведение критериев эффективности инвестиционного проекта.

Основой анализа уместности затрат выступает предположение о том, что перерасход средств может быть вызван одним или несколькими из следующих факторов:

  • изначальная недооценка стоимости проекта в целом или его отдельных фаз и составляющих;

  • изменение границ проектирования, обусловленное непредвиденными обстоятельствами;

  • отличие производительности машин и механизмов от предусмотренной проектом;

  • оценка увеличения стоимости проекта, в сравнении с первоначальной, вследствие инфляции или изменения цен на выполняемые работы по проекту[4].

Среди количественных методов оценки можно выделить следующие:
  • статистический метод;

  • анализ целесообразности затрат;

  • метод экспертных оценок;

  • аналитические методы;

  • метод аналогий;

  • анализ финансовой устойчивости предприятия и оценка его платежеспособности.

После того как все риски проанализированы выстраивается план реагирования на риски. Планирование реагирования на риски – это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью, расписанием и проектом. Происходит процесс финансирования, который разбивается на стадии, связанные с фазами реализации проекта. Поэтапное выделение средств позволяет инвестору при первых признаках того, что риск вложения растет, или прекратить финансирование проекта, или же начать поиск мер, обеспечивающих снижение затрат. При этом запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо[5]. В процессе планирования реагирования на риски используются следующие методы:

  • уклонение от риска;

  • передача риска;

  • принятие риска;

  • снижение риска;

При этом необходимо также учитывать и дополнительную информацию о проекте, поступающую по мере его разработки. Для учета данной информации необходим мониторинг и управление рисками – это процесс идентификации, анализа и планирования, вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности[5]. На данном этапе используются следующие методы мониторинга рисков:

  • пересмотр рисков;

  • аудит рисков;

  • анализ отклонений и трендов.

  • анализ резервов.

  • совещания по текущему состоянию.

Подводя итог можно сказать, что причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски – это те риски, которые идентифицированы, подвергнуты анализу и в отношении которых могут быть спланированы ответные действия. Поскольку, не смотря на первоначальный анализ рисков, часть из них остается неидентифицированными, необходимо выделять резерв на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной. Таким образом, менеджер проекта может инициализировать, оценить и отслеживать риски проекта и так же запланировать затраты и отслеживать рентабельность проекта на каждом из его этапов. Используя данную оценку риска в проекте, может быть определен необходимый объема страхового фонда и выделен резерв времени для устранения проблем связанных с проектными рисками. Меры принятые заранее для снижения рисков помогут проектной команде уменьшить отставание от графика и повысить рентабельность проекта.

Литература:
  1. Медведев Д.А. «Россия, вперед» от 10 сентября 2009 года. http://www.kremlin.ru/news/5413

  2. Мазурина Е.В. Оценка стоимости ресурсов углеводородов в условиях высокой степени неопределенности, филиал ООО «Газпром ВНИИГАЗ», Ухта, Россия.

  3. Архипенков С. Лекции по управлению программными проектами.

Москва 2009 г.

  1. Краснов Александр Михайлович. Управление рисками инвестиционных проектов промышленных предприятий: дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 Москва, 2006 178 с. РГБ ОД, 61:07-8/147

  2. «PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами», 3-е изд., PMI, 2004.

16. Планирование управления рисками — Управление проектами

Даже самый тщательно спланированный проект может столкнуться с неприятностями. Как бы хорошо вы ни планировали, в вашем проекте всегда могут возникнуть непредвиденные проблемы. Члены команды заболевают или увольняются, ресурсы, от которых вы зависели, оказываются недоступными, даже погода может сбить вас с толку (например, метель). Значит ли это, что вы беспомощны перед неизвестными проблемами? Нет! Вы можете использовать планирование рисков для выявления потенциальных проблем, которые могут вызвать проблемы для вашего проекта, анализа вероятности их возникновения, принятия мер для предотвращения рисков, которых вы можете избежать, и минимизации тех, которые вы не можете избежать.

Риск — это любое неопределенное событие или условие, которое может повлиять на ваш проект. Не все риски отрицательны. Некоторые события (например, поиск более простого способа выполнения задания) или условия (например, более низкие цены на определенные материалы) могут помочь вашему проекту. Когда это происходит, мы называем это возможностью; но с этим по-прежнему обращаются как с риском.

Нет никаких гарантий ни по одному проекту. Даже самое простое занятие может обернуться неожиданными проблемами. Все, что может повлиять на результат проектной деятельности, мы называем риском.Риск может быть событием (например, метель) или условием (например, недоступность важной части). В любом случае, это может произойти, а может и не произойти … но если это произойдет, то это заставит вас изменить то, как вы и ваша команда работаете над проектом.

Если ваш проект требует, чтобы вы стояли на краю обрыва, есть риск, что вы можете упасть. Если на улице очень ветрено или земля скользкая и неровная, то падение более вероятно (рис. 16.1).

Рисунок 16.1 Варианты управления рисками

Когда вы планируете свой проект, риски все еще остаются неопределенными: они еще не произошли. Но в конечном итоге некоторые риски, которые вы планируете, действительно случаются, и именно тогда вам приходится с ними бороться. Есть четыре основных способа справиться с риском.

  1. Избегайте: Лучшее, что вы можете сделать с риском, — это его избежать. Если вы можете предотвратить это, это точно не повредит вашему проекту. Самый простой способ избежать этого риска — уйти от обрыва, но это может не подходить для этого проекта.
  2. Смягчение: если вы не можете избежать риска, вы можете уменьшить его. Это означает, что вы должны предпринять какие-то действия, которые приведут к минимальному ущербу для вашего проекта.
  3. Передача: Один из эффективных способов справиться с риском — заплатить кому-то другому, чтобы тот принял его за вас. Самый распространенный способ сделать это — купить страховку.
  4. Принять: когда вы не можете избежать, уменьшить или передать риск, вы должны принять его. Но даже когда вы принимаете риск, по крайней мере, вы рассмотрели альтернативы и знаете, что произойдет, если это произойдет.Если вы не можете избежать риска и ничего не можете сделать, чтобы уменьшить его влияние, тогда ваш единственный выбор — согласиться с ним.

К тому времени, когда риск действительно возникает в вашем проекте, уже слишком поздно что-либо предпринимать. Вот почему вам нужно планировать риски с самого начала и возвращаться к ним, чтобы больше планировать на протяжении всего проекта.

План управления рисками сообщает вам, как вы собираетесь справляться с рисками в своем проекте. В нем документируется, как вы будете оценивать риск, кто несет ответственность за это и как часто вы будете планировать риски (поскольку вам придется встречаться с вашей командой по вопросам планирования рисков на протяжении всего проекта).

Некоторые риски носят технический характер, например, компонент, который может оказаться трудным в использовании. Другие внешние, например, изменения на рынке или даже проблемы с погодой.

Важно разработать рекомендации, которые помогут вам понять, насколько велик может быть потенциальное воздействие риска. Воздействие говорит вам, какой ущерб может нанести риск вашему проекту. Многие проекты классифицируют воздействие по шкале от минимального до серьезного или от очень низкого до очень высокого. В вашем плане управления рисками должна быть шкала, которая поможет определить вероятность риска.Некоторые риски весьма вероятны; другие нет.

Управление рисками по проектам — это процесс, который включает в себя оценку рисков и стратегию снижения этих рисков. Оценка риска включает как идентификацию потенциального риска, так и оценку потенциального воздействия риска. План по снижению риска разработан для устранения или минимизации воздействия событий риска , — событий, которые оказывают негативное влияние на проект. Выявление риска — это одновременно творческий и дисциплинированный процесс.Творческий процесс включает в себя мозговые штурмы, во время которых команду просят составить список всего, что может пойти не так. На этом этапе приветствуются все идеи, а оценка идей будет проведена позже.

Идентификация рисков

Более дисциплинированный процесс включает использование контрольных списков потенциальных рисков и оценку вероятности того, что эти события могут произойти в проекте. Некоторые компании и отрасли разрабатывают контрольные списки рисков на основе опыта прошлых проектов.Эти контрольные списки могут быть полезны для менеджера проекта и проектной группы в выявлении как конкретных рисков в контрольном списке, так и в расширении мышления команды. Прошлый опыт проектной группы, проектный опыт внутри компании и отраслевые эксперты могут быть ценными ресурсами для определения потенциального риска по проекту.

Определение источников риска по категориям — еще один метод изучения потенциального риска проекта. Вот некоторые примеры категорий потенциальных рисков:

  • Технический
  • Стоимость
  • График
  • Клиент
  • Договорная
  • Погода
  • Финансовый
  • Политический
  • Окружающая среда
  • Люди

Вы можете использовать ту же структуру, что и иерархическая структура работ (WBS) для разработки иерархической структуры риска (RBS) .В иерархической структуре рисков идентифицированные риски систематизируются по категориям с помощью таблицы с увеличивающимся уровнем детализации справа. Категория людей может быть подразделена на различные типы рисков, связанных с людьми. Примеры человеческих рисков включают в себя риск не найти людей, обладающих навыками, необходимыми для выполнения проекта, или внезапную недоступность ключевых людей, участвующих в проекте.

В переезде Джона Джон составляет список вещей, которые могут пойти не так с его проектом, и использует свою иерархическую структуру в качестве руководства.Частичный список части планирования RBS показан в таблице 16.1.

Таблица 16.1 Иерархическая структура рисков (RBS)
Задача Риск
Свяжитесь с Dion и Carlita
  • Дион отступает
  • Карлита отступает
  • Нет общей даты
Организатор планирует обед
  • Ресторан полный или закрытый
  • Отжим этнической кухни на выбор
  • У Дион или Карлита особая пищевая аллергия или предпочтения
Разработка и распространение графика
  • В принтере закончился тонер
  • Нет бумаги

Результатом является более четкое понимание того, где риски наиболее сконцентрированы.Этот подход помогает команде проекта идентифицировать известные риски, но может быть ограничительным и менее творческим при выявлении неизвестных рисков и рисков, которые нелегко обнаружить в WBS.

Оценка рисков

После выявления потенциальных рисков команда проекта оценивает каждый риск на основе вероятности того, что событие риска произойдет, и связанных с ним потенциальных убытков. Не все риски равны. Некоторые события риска более вероятны, чем другие, и стоимость риска может сильно варьироваться.Оценка риска с точки зрения вероятности возникновения и серьезности или потенциальных убытков для проекта является следующим шагом в процессе управления рисками.

Наличие критериев для определения рисков с высокой степенью воздействия может помочь сузить фокус на нескольких критических рисках, которые требуют снижения. Например, предположим, что риски со значительным воздействием — это риски, которые могут увеличить стоимость проекта на 5% от концептуального бюджета или на 2% от подробного бюджета. Этим критериям соответствуют лишь несколько событий с потенциальным риском. Это несколько критических событий потенциального риска, на которых группа управления проектом должна сосредоточить внимание при разработке плана снижения рисков или управления проектом.Оценка рисков заключается в развитии понимания того, какие потенциальные риски имеют наибольшую вероятность возникновения и могут оказать наибольшее негативное влияние на проект (рис. 16.2). Они становятся немногими критически важными.

Рис. 16.2 Риск и воздействие

Существует положительная корреляция — как увеличение, так и уменьшение вместе — между риском проекта и его сложностью. Проект с новыми и появляющимися технологиями будет иметь высокий рейтинг сложности и, соответственно, высокий риск. Команда управления проектом назначит соответствующие ресурсы менеджерам по технологиям для обеспечения достижения целей проекта.Чем сложнее технология, тем больше ресурсов обычно требуется менеджеру по технологиям для достижения целей проекта, и каждый из этих ресурсов может столкнуться с неожиданными проблемами.

Оценка риска часто проводится в мастерской. Основываясь на идентификации рисков, каждое рисковое событие анализируется для определения вероятности возникновения и потенциальных затрат, если оно действительно произойдет. Вероятность и влияние оцениваются как высокая, средняя или низкая. План снижения риска касается пунктов, которые имеют высокие оценки по обоим факторам — вероятности и влиянию.

Команда проекта проанализировала риск того, что какое-то важное оборудование не прибудет на проект вовремя. Команда определила три единицы оборудования, которые имели решающее значение для проекта и значительно увеличили бы расходы, если бы они опоздали с доставкой. Один из поставщиков, который был выбран для поставки важного оборудования, давно опаздывал с другими проектами. Поставщик был хорош и часто брал на себя больше работы, чем мог выполнить вовремя. Это рисковое событие (идентифицированное оборудование, прибывающее с опозданием) было оценено как высоковероятное с сильным воздействием.Две другие единицы оборудования потенциально сильно повлияли на проект, но с низкой вероятностью.

Не все руководители проектов проводят формальную оценку рисков проекта. Одна из причин, как обнаружили Дэвид Паркер и Элисон Моби в их феноменологическом исследовании менеджеров проектов, заключалась в низком понимании инструментов и преимуществ структурированного анализа проектных рисков (2004). Отсутствие формальных инструментов управления рисками также рассматривалось как препятствие для реализации программы управления рисками.Кроме того, на уровни подготовки к риску влияют личность и стиль управления менеджера проекта. Некоторые руководители проектов более активны и разрабатывают сложные программы управления рисками для своих проектов. Другие менеджеры реагируют и более уверены в своей способности справляться с неожиданными событиями, когда они происходят. Третьи не склонны к риску и предпочитают быть оптимистичными, не рассматривать риски или избегать рисков, когда это возможно.

В проектах с несложным профилем менеджер проекта может неофициально отслеживать элементы, которые могут считаться элементами риска.В более сложных проектах команда управления проектом может составить список элементов, которые считаются более рискованными, и отслеживать их во время анализа проекта. В проектах еще большей сложности процесс оценки риска является более формальным, включая встречу по оценке рисков или серию встреч в течение жизненного цикла проекта для оценки рисков на различных этапах проекта. В очень сложных проектах внешний эксперт может быть включен в процесс оценки рисков, и план оценки рисков может занять более видное место в плане реализации проекта.

В сложных проектах для оценки риска иногда используются статистические модели, поскольку существует слишком много различных возможных комбинаций рисков для их расчета по одному. Одним из примеров статистической модели, используемой в проектах, является моделирование методом Монте-Карло, которое моделирует возможный диапазон результатов, пробуя множество различных комбинаций рисков на основе их вероятности. Выходные данные моделирования Монте-Карло предоставляют команде проекта вероятность возникновения события в заданном диапазоне и для комбинаций событий.Например, типичный результат моделирования Монте-Карло может указывать на 10% -ную вероятность того, что одна из трех важных частей оборудования опоздает, и что погода также будет необычно плохой после того, как оборудование прибудет.

Снижение рисков

После выявления и оценки риска команда проекта разрабатывает план снижения риска, который представляет собой план уменьшения воздействия неожиданного события. Команда проекта снижает риски различными способами:

  • Предотвращение рисков
  • Разделение рисков
  • Снижение риска
  • Передача риска

Каждый из этих методов смягчения может быть эффективным инструментом снижения индивидуальных рисков и профиля рисков проекта.План снижения риска включает подход к снижению риска для каждого идентифицированного события риска и действия, которые команда управления проектом предпримет для уменьшения или устранения риска.

Избежание риска обычно включает разработку альтернативной стратегии, которая имеет более высокую вероятность успеха, но обычно требует более высоких затрат, связанных с выполнением задачи проекта. Распространенным методом предотвращения риска является использование проверенных и существующих технологий, а не внедрение новых, даже если новые методы могут показывать более высокую производительность или более низкие затраты.Команда проекта может выбрать поставщика с проверенной репутацией, а не нового поставщика, который предоставляет значительные ценовые стимулы, чтобы избежать риска работы с новым поставщиком. Команда проекта, которая требует от членов команды тестирования на наркотики, практикует предотвращение риска, избегая ущерба, нанесенного кем-либо, находящимся под воздействием наркотиков.

Разделение рисков предполагает партнерство с другими для разделения ответственности за рискованные действия. Многие организации, работающие над международными проектами, уменьшат политические, юридические, трудовые и другие виды рисков, связанных с международными проектами, путем создания совместного предприятия с компанией, расположенной в этой стране.Партнерство с другой компанией для разделения риска, связанного с частью проекта, выгодно, если у другой компании есть знания и опыт, которых нет у проектной группы. Если событие риска все же происходит, то партнерская компания частично или полностью поглощает негативное воздействие события. Компания также получит часть прибыли или выгоды от успешного проекта.

Снижение риска — это вложение средств для снижения риска проекта. В международных проектах компании часто покупают гарантию обменного курса, чтобы снизить риск, связанный с колебаниями обменного курса.Менеджер проекта может нанять эксперта для анализа технических планов или сметы затрат по проекту, чтобы повысить уверенность в этом плане и снизить риски проекта. Еще одним методом снижения рисков является назначение высококвалифицированного проектного персонала для управления деятельностью, связанной с повышенным риском. Эксперты, управляющие деятельностью с высоким риском, часто могут предсказать проблемы и найти решения, которые не позволят этой деятельности оказать негативное влияние на проект. Некоторые компании снижают риск, запрещая ключевым руководителям или техническим экспертам ездить на одном самолете.

Передача риска — это метод снижения риска, который перекладывает риск с проекта на другую сторону. Покупка страховки на определенные товары — это метод передачи риска. Риск переходит от проекта к страховой компании. Строительный проект в Карибском бассейне может приобрести страховку от урагана, которая покроет стоимость урагана, повредившего строительную площадку. Покупка страховки обычно происходит в областях, не контролируемых командой проекта. Погода, политические волнения и забастовки рабочих — это примеры событий, которые могут существенно повлиять на проект и которые находятся вне контроля команды проекта.

План действий на случай непредвиденных обстоятельств

В плане рисков проекта уравновешиваются инвестиции в меры по смягчению последствий и выгоды для проекта. Команда проекта часто разрабатывает альтернативный метод достижения цели проекта, когда выявлено событие риска, которое может помешать достижению этой цели. Эти планы называются планами на случай непредвиденных обстоятельств. Риск забастовки водителей грузовиков может быть уменьшен с помощью плана действий в чрезвычайных ситуациях, в котором для перевозки оборудования, необходимого для проекта, используется поезд.Если критически важная часть оборудования опаздывает, влияние на график может быть уменьшено путем внесения изменений в график, чтобы учесть задержку доставки оборудования.

Фонды на случай непредвиденных обстоятельств — это фонды, зарезервированные командой проекта для устранения непредвиденных событий, которые вызывают увеличение затрат по проекту. Проекты с профилем высокого риска обычно имеют большой резервный бюджет. Хотя сумма непредвиденных обстоятельств, выделенных в бюджете проекта, является функцией рисков, выявленных в процессе анализа рисков, непредвиденные обстоятельства обычно управляются как одна статья в бюджете проекта.

Некоторые менеджеры проектов распределяют бюджет на непредвиденные обстоятельства по статьям бюджета, имеющим высокий риск, вместо того, чтобы создавать одну статью в бюджете на случай непредвиденных обстоятельств. Такой подход позволяет команде проекта отслеживать использование непредвиденных обстоятельств в отношении плана рисков. При таком подходе ответственность за управление бюджетом рисков также возлагается на менеджеров, ответственных за эти статьи. Наличие средств на случай непредвиденных обстоятельств в статье бюджета может также увеличить использование средств на случай непредвиденных обстоятельств для решения проблем, а не поиска альтернативных, менее дорогостоящих решений.Большинство менеджеров проектов, особенно в более сложных проектах, управляют фондами на случай непредвиденных обстоятельств на уровне проекта, с согласия менеджера проекта, необходимого для использования средств на случай непредвиденных обстоятельств.

Риск проекта рассматривается по-разному в зависимости от фазы проекта.

Инициирование

Риск связан с неизвестными вещами. В начале проекта многое неизвестно, но на начальном этапе необходимо учитывать риск и сопоставлять его с потенциальной выгодой от успеха проекта, чтобы решить, следует ли выбирать проект.

На начальном этапе своего переезда Джон рассматривает риск событий, которые могут повлиять на весь проект. Предположим, что переезд Джона касается не только смены работы, но и смены города. Это, безусловно, повлечет за собой больше рисков для проекта. Он определяет следующие риски на этапе инициации, которые могут иметь большое влияние, и оценивает вероятность их возникновения от низкой к высокой.

  1. Его новый работодатель может передумать и отозвать предложение о работе после того, как он получит уведомление на своей старой работе: Низкая.
  2. Нынешние жильцы его квартиры могут не съехать вовремя, чтобы он мог заселиться к первому дню работы на новой работе: средней.
  3. Грузчики могут потерять свою мебель: Низкая.
  4. Грузчики могли опоздать более чем на неделю с доставкой его мебели: Medium.
  5. Он мог попасть в аварию на пути из Чикаго в Атланту и пропустить работу: Low.

Джон думает, как снизить каждый из рисков.

  1. Во время поиска работы у Джона было несколько предложений, и он уверен, что мог бы получить другую работу, но он мог бы потерять денежный залог на квартиру и на грузчика.Кроме того, он терял заработную плату за время, необходимое для поиска другой работы. Чтобы снизить риск того, что его новый работодатель изменит свое мнение, Джон следит за тем, чтобы его отношения со своими альтернативными работодателями оставались сердечными, и пишет каждому из них благодарность за внимание в его недавних интервью.
  2. Джон проверяет рынок в Атланте, чтобы определить недельную стоимость и доступность мотелей для длительного проживания.
  3. Джон проверяет договор перевозчика, чтобы убедиться, что он застрахован от утери вещей, но они требуют, чтобы владелец предоставил подробный список с оценками стоимости, и они ограничивают максимальную общую стоимость.Джон решает пройтись по своей квартире с цифровой камерой и сфотографировать все свое имущество, которое будет доставлено грузовиком, и держать камеру при себе во время переезда, чтобы он имел визуальную запись и ему не приходилось полагаться на свои память, чтобы составить список. Он запечатывает и пронумеровывает коробки, чтобы определить, пропала ли коробка.
  4. Если грузчики опаздывают, Джон может использовать свое исследование мотелей для длительного проживания, чтобы рассчитать, сколько это будет стоить. Он проверяет контракт с транспортной компанией, чтобы узнать, выплачивают ли они компенсацию владельцу за просрочку доставки, и обнаруживает, что они этого не делают.
  5. Джон проверяет примерное время в пути из Чикаго в Атланту с помощью картографической службы Интернета и получает оценку времени в пути 11 часов. Он решает, что было бы слишком рискованно пытаться проехать в одиночку за один день, особенно если он не уехал до тех пор, пока грузовик не был упакован. Джон планирует провести одну ночь в дороге в мотеле, чтобы снизить риск аварии из-за слишком усталого вождения.

Джон приходит к выводу, что средние риски могут быть снижены, а затраты на снижение будут приемлемыми для получения новой работы.

Этап планирования

После утверждения проекта и перехода на этап планирования риски определяются для каждой основной группы мероприятий. Структуру разделения рисков (RBS) можно использовать для определения возрастающих уровней детального анализа рисков.

Джон решает попросить Дион и Карлиту о помощи во время их первой встречи по планированию, чтобы определить риски, оценить их влияние и вероятность и предложить планы смягчения. Они концентрируются на этапе укладки переезда.Они заполняют таблицу рисков, как показано в Таблице 16.2.

Легенда:

  • RA: избежание риска
  • RS: разделение рисков
  • RR: Снижение риска
  • RT: Передача риска
Таблица 16.2: Иерархическая структура рисков (RBS) для упаковки квартиры Джона
Задача Риски Смягчение
Пакет кухонный Порезы от работы с острыми ножами Купить коробочки для упаковочных ножей (RR)
Порезы от треснувших стекол, которые разбиваются при упаковке Выбросить треснувшие стекла (RA)
Перевозка алкогольных напитков Отдайте открытые бутылки Диону или Карлите (РА)
Упаковка гостиной Повреждение антикварной мебели Лично контролировать упаковку и погрузку (RR) и требовать от грузчиков страховки от повреждений (RT)
Терять детали во время разговора развлекательный центр Купить коробку для больших пакетов для заморозки с маркером для упаковки и этикеткой деталей (RR)
Разбейте самую ценную электронику — телевизор, DVD, тюнер, колонки Купите коробки нужного размера с достаточным количеством пузырчатой ​​пленки (RR)
Спальня в пачке Разбить большое зеркало Купить или арендовать зеркало-бокс с пенополистирольными блоками на каждом углу (RR)
Потеряйте рецептурные лекарства или упакуйте их там, где их нельзя быстро найти Отдельные рецептурные препараты для перевозки в автомобиле (РА)
Упаковать оставшиеся позиции Повреждение комнатных растений Попросите Карлиту позаботиться о них и взять их с собой в фургоне, когда она навещает, в обмен на половину из них (RS)
Транспортировка легковоспламеняющихся жидкостей с угольного гриля Отдайте Диону или Карлите (РА)

Этап внедрения

По мере того, как проект продвигается и все больше информации становится доступной команде проекта, общий риск проекта обычно снижается, поскольку действия выполняются без потерь.План рисков необходимо обновить, добавив новую информацию и отметив риски, связанные с выполненными действиями.

Понимание того, где возникают риски в проекте, является важной информацией для управления бюджетом на случай непредвиденных обстоятельств и управления денежными резервами. Большинство организаций разрабатывают план финансирования проекта из имеющихся ресурсов организации, включая финансирование проекта с помощью различных финансовых инструментов. В большинстве случаев для организации есть расходы на поддержание этих средств для проекта, включая бюджет на случай непредвиденных обстоятельств.Поскольку риски уменьшаются на протяжении проекта, если непредвиденные расходы не используются, то средства, зарезервированные организацией, могут быть использованы для других целей.

Чтобы определить сумму непредвиденных обстоятельств, которые могут быть отпущены, команда проекта проведет еще одну оценку рисков и определит величину риска, остающегося по проекту. Если профиль риска ниже, команда проекта может вернуть фонды на случай непредвиденных обстоятельств в головную организацию. Если обнаруживаются дополнительные риски, разрабатывается новый план смягчения последствий, включая возможное добавление средств на случай непредвиденных обстоятельств.

Фаза закрытия

На этапе закрытия необходимо заключить соглашения о разделении рисков и передаче рисков, а также изучить структуру разбивки рисков, чтобы убедиться, что все события риска были предотвращены или смягчены. Окончательная оценка убытков из-за риска может быть сделана и записана как часть проектной документации. Если было выполнено моделирование Монте-Карло, результат можно сравнить с прогнозируемым результатом.

Чтобы завершить план снижения рисков для своего переезда, Джон изучает структурную разбивку рисков и план снижения рисков для элементов, которые необходимо доработать.Он составляет контрольный список, чтобы убедиться, что все планы по снижению рисков выполнены, как показано в Таблице 16.3. Риск распределяется неравномерно в течение всего срока реализации проекта. В проектах с высокой степенью внедрения новых технологий большинство рисков может быть на ранних этапах проекта. В проектах с большим бюджетом на оборудование наибольший риск может возникнуть при закупке оборудования. В глобальных проектах с большим политическим риском наибольшая часть риска может приходиться на конец проекта.

Таблица 16.3 Завершение плана снижения рисков для John’s Move
Риск Смягчение Распродажа
Вещи, утраченные грузчиками Страхование грузчика плюс инвентарь цифровых изображений Убедитесь, что все пронумерованные коробки присутствуют и опечатаны.
Антикварная мебель повреждена Страхование грузчика плюс личный надзор за упаковкой и погрузкой Наблюдать за разгрузкой и разворачиванием; визуально осмотрите каждую деталь.
Комнатные растения Попросите Карлиту привозить половину из них в своем фургоне. Подтвердите, что растения здоровые и что Карлита принесла примерно половину из них.

Список литературы

Паркер Д. и Моби А. (2004). Исследование действий для изучения восприятия риска в управлении проектами. Международный журнал производительности и управления эффективностью 53 ( 1), 18–32.

Атрибуция

Эта глава Управление проектами является производным от следующего текста:

Процесс планирования рисков

Риск определяется как:

  • Неопределенное событие или условие, которое, если оно произойдет, окажет положительное или отрицательное влияние на Цели проекта (PMBOK).
  • Влияние неопределенности на цели (ISO 31000).
  • Вероятность того, что случится что-то плохое или неприятное (Мириам-Вебстер)

Планирование рисков — это процесс выявления, определения приоритетов и управления рисками.

Каждый проект или инициатива имеет цели , то есть цели, которые они стремятся достичь. Их часто называют критическими факторами успеха (CSF).

События риска угрожают успешному завершению этих критических факторов успеха.Таким образом, планирование рисков включает в себя предварительное определение наиболее важных событий риска, их приоритетность и разработку соответствующих планов реагирования на риски. Планирование рисков состоит из трех этапов:

  1. Выявление рисков
  2. Приоритет рисков
  3. Определение плана реагирования

Выявление рисков

Эффективный процесс идентификации рисков важен для успешного выполнения критических факторов успеха. Это особенно верно для крупных или изначально рискованных проектов, таких как атомные электростанции.Но если это выгодно для крупных проектов, правильно подобранный процесс планирования рисков принесет пользу и небольшим проектам. Подготовлен план управления рисками, который включает такие пункты, как:

Реестр рисков — это детализированный список наиболее важных рисков, который становится краеугольным камнем Плана управления рисками. Это требует тщательного рассмотрения рисков проекта и того, что может повлиять на критические факторы успеха проекта. Вот несколько идей, которые помогут идентифицировать каждый риск:

  1. Используйте иерархическую структуру рисков. Разделение рисков на категории интуитивно понятно и позволяет лучше организовать. Поскольку многие риски не связаны друг с другом (доставляется неправильный химикат, а оператор погрузчика уходит), систематическая категоризация рисков помогает обеспечить надежную идентификацию.
  2. Составьте контрольный список. Каждый бизнес индивидуален, и вам лучше всего составить контрольный список для своего. При этом мы разработали универсальный.
  3. Посмотрите на предположения. Каждый проект работает с набором допущений. Деловой климат, готовность клиентов, отношение клиентов и т. Д., Которые в совокупности приводят к созданию проекта. Каковы предположения и что произойдет, если они изменятся в середине проекта?
  4. Предыдущий опыт проекта. Многие организации, основанные на проектах, имели подобные проекты в своей прошлой истории. С какими типами проблем они столкнулись? Кстати, если в организации нет базы данных об извлеченных уроках, возможно, пора ее создать.
  5. Экспертная оценка. Хотя я оставил это напоследок, его нельзя недооценивать. Специалист в предметной области сможет определить большинство рисков и знать, что с ними делать.

Очевидно, что невозможно перечислить все риски проекта. Хотя вам следует постараться определить самые важные из них, вы не можете предсказать все, и ваши заинтересованные стороны этого не ожидают. Иногда руководителю проекта приходится реагировать на неожиданные события во время выполнения проекта — этого не избежать.Но я могу заверить вас, что заинтересованные стороны вашего проекта оценят время и усилия, потраченные на выявление рисков.

С другой стороны, вы можете переборщить и перечислить слишком много рисков. Это легко сделать, если вы начнете думать о самолетах, врезающихся в ваш офис. Я предлагаю вам придерживаться рисков, вероятность возникновения которых составляет 5–10% (1 из 20). Если оно ниже, возможно, у вас слишком большой список.

Приоритет рисков

Ваш проект иногда так себя чувствует?

Выявление рисков для успеха проекта — отличный первый шаг, который принесет пользу большинству проектов, которые я видел.Но чтобы создать надежный план управления рисками, эти риски должны быть проанализированы и расставлены по приоритетам, чтобы определить, какие из них требуют времени и внимания руководителя проекта, как часто и какие ресурсы требуются.

Заинтересованные стороны могут быть очень внимательны к вопросам, которые менеджер проекта считает незначительными. Некоторые заинтересованные стороны, похоже, требуют чрезмерных требований к коммуникации. Приоритизация рисков гарантирует, что заинтересованные стороны осознают важность, придаваемую их проблемным областям, что во многом их успокаивает.

Поскольку риск состоит из двух компонентов:

Риск = вероятность x влияние

Каждый из этих факторов должен быть приоритетным. Шкала не важна, но часто это 1-10, низкий-средний-высокий или подобная шкала.

Если ваш реестр рисков представляет собой таблицу с рисками, перечисленными вертикально (в строках), вы должны добавить два столбца, обозначенные как вероятность и воздействие. Каждому риску присваивается рейтинг от 1 до 10 или по другой шкале по вашему выбору.

После первоначального ранжирования заинтересованным сторонам часто помогает общая приоритезация.Вы должны умножить вероятность и влияние, чтобы получить уровень риска, а затем отсортировать таблицу от наивысшего к наименьшему. Очевидно, вы сможете увидеть, на каких рисках следует сосредоточить свое внимание.

Еще лучше то, что реестр рисков вместе с его приоритетами может быть передан заинтересованным сторонам, которые рассмотрят каждую из своих проблем, удерживая заинтересованные стороны в курсе, когда возникают проблемы.

Когда происходит событие риска, оно становится проблемой. Вопросы требуют ответа от менеджера проекта или другого участника проекта.

Чтобы быстро и точно узнать, когда риск становится проблемой, каждый риск должен иметь триггер, позволяющий идентифицировать риск. Это важная часть анализа рисков, позволяющая эффективно контролировать, быстро распознавать возникновение риска и принимать меры по его снижению.

На протяжении всего проекта риски меняются по важности. Многие из них устареют на разных этапах проекта. По этой причине реестр рисков постоянно развивается. Его необходимо регулярно отслеживать и обновлять.

Выявление триггеров риска позволяет вам убедиться, что вы ищете правильные факторы, которые, если они возникают в любой точке регулярного мониторинга / контроля, позволяют вам изменить статус риска на проблему и предпринять соответствующие действия.

Принятие мер на раннем этапе часто является одним из самых простых способов решения проблемы. Быстрые действия менеджера проекта или члена команды — одно из лучших средств смягчения последствий события риска. Это дает заинтересованному лицу впечатление, что он находится в центре проблемы, и делает руководителя проекта сильным лидером.

Пример реестра рисков может выглядеть так:

Риск Вероятность Удар Приоритет Триггер План реагирования
Пропущена дата завершения из-за плохой погоды 3 6 18 Решает прораб См. Ниже
Дефицит материалов прибывает на площадку 1 8 8 Начальник участка осматривает материалы по прибытии и принимает решение. Отправьте материал обратно для полного возврата

Определить планы реагирования на риски

Последняя часть информации, которая дополняет реестр рисков, — это план реагирования на риски.Теперь, когда вы определили триггеры, которые позволяют быстро определить, когда риск возник (или возникает), план реагирования дает вам фору в ответных действиях. Некоторые реакции происходят в начале проекта (когда происходит процесс планирования рисков), а другие — при возникновении события риска. Третьи происходят в любое подходящее время в ходе проекта.

Они должны содержать соответствующий уровень детализации. Для серьезных рисков необходим хороший план действий заранее, и он может потребовать отдельного описания.Для средних рисков небольшой план действий можно было бы поместить в реестр рисков, а для небольших рисков вообще не могло быть плана действий. Это не обязательно для всех рисков, но важно иметь риск для самых важных.

Есть четыре возможных реакции на рисковые события:

  1. Избегайте. Устраните угрозу. Например, изменить масштаб проекта, выделить определенное бизнес-подразделение или изменить цели, которым угрожает событие риска.
  2. Перенос. Передать риск третьей стороне. Например, купите страховку, выпустите гарантийный залог или измените контракт с единовременной выплаты на единицу цены (или наоборот).
  3. Смягчить. Уменьшите вероятность или влияние события риска. Например, прикрывайте территорию проекта, чтобы не допустить остановки работы из-за ненастной погоды, или заранее приобретите материалы, чтобы гарантировать, что их можно будет вернуть, не угрожая дате завершения проекта.
  4. Принять. Иногда нет другой альтернативы, кроме как продолжить проект и принять риск. Но подготовка документации, проведение встреч и сообщение о риске заинтересованным сторонам могут иметь большое значение для минимизации ущерба.

Риск — неотъемлемая часть управления проектом

Риск присущ всем проектам, потому что проекты по определению улучшают операционный процесс или основываются на нем. Как минимум, существует риск того, что проект не достигнет своих целей.Поскольку проект представляет собой «капитальные» затраты (в отличие от текущих «операционных»), риски всегда присутствуют, и ими необходимо управлять.

Обычно существует какой-то первичный фактор риска, в соответствии с которым был определен проект, такой как рыночный риск для разработки нового продукта или технический риск для проекта улучшения сборочной линии (будет ли это ускорять линию и т. Д.?). После этого возникает множество вторичных рисков, игнорирование которых может помешать проекту.

Чем больше вы планируете рисков, тем безопаснее ваши проекты.По этой причине управление рисками неразрывно связано с управлением проектами. Конечно, время менеджера проекта тоже ценно, и, поскольку у многих есть другие технические обязанности, важно прийти к правильному планированию рисков.

Процесс планирования рисков проекта

: основные этапы

Любой проект всегда порождает своего рода вызов, который заставляет руководителя проекта находить эффективные способы реагирования на различные угрозы и неопределенности, которые могут поставить под угрозу успешное завершение.Внедрение процесса планирования рисков позволяет менеджеру решить проблему путем планирования потенциальных рисков и разработки решений, которые снижают вероятность возникновения рисков и смягчают негативное влияние рисков.

Когда вы начинаете реализацию своего проекта, вам необходимо спланировать потенциальные риски и управлять ими; в противном случае вы, скорее всего, не достигнете целей и задач проекта. Разработка и внедрение шаблона плана управления рисками поможет вам справиться с этой проблемой.

Планирование рисков

является одним из наиболее важных компонентов Руководства по реализации проекта , поскольку оно помогает вам понять, как планировать потенциальные риски, влияющие на реализацию ваших усилий, и минимизировать вероятность или последствия неприятных и отрицательных результатов, которые могут поставить под угрозу достижение целей и задач проекта.

Планирование рисков проекта

Что нужно знать, начиная планирование потенциальных рисков? Прежде всего, общие причины возникновения риска.Такая информация поможет определиться, какое направление выбрать. Вот несколько причин, по которым риски могут возникать в рамках типичного проекта:

  • Меняющиеся обстоятельства, обновления и новые разработки.
  • Детальная проработка и дальнейшее уточнение общего процесса планирования проекта.
  • Изменения ограничений (например, объем, время и бюджет).
  • Изменения в исходной проектной документации (например, в Уставе проекта) явились результатом дальнейших обсуждений и переговоров с заинтересованными сторонами.

    Обычно все причины влияют на проект, поэтому вам необходимо тщательно рассмотреть каждую причину при создании схемы проактивного подхода к управлению рисками. Процесс создания решений и использования конкретных методов для уменьшения возникновения потенциального риска и смягчения негативного воздействия рисков называется планированием рисков проекта. Вот более подробное определение этого процесса.

    Планирование рисков проекта — это процесс определения того, как выполнять действия по управлению рисками проекта.Его цель — определить действия по эффективному реагированию на выявленные риски, которые имеют положительное или / или отрицательное влияние по крайней мере на одну цель проекта (например, стоимость, объем, производительность, время). Процесс планирования рисков должен привести к разработке осуществимого и эффективного плана минимизации частоты возникновения рисков и использования имеющихся возможностей.

    Планирование рисков является необходимым компонентом общего процесса управления проектом. Это имеет некоторые преимущества для исполняющей организации.Например, если вы практикуете эффективные процедуры планирования рисков, вы получите следующие преимущества:

  • Экономия финансовых и нефинансовых ресурсов.
  • Повышение эффективности и стабильности деятельности и операций.
  • Снижение юридической ответственности.
  • Защита собственности и людей, участвующих в проекте, от вреда и травм.
  • Защита и укрепление репутации вашей организации и сотрудников.
  • Повышение вероятности успешного внедрения.

Ключевые шаги

Прежде чем вы сможете разработать шаблон плана управления рисками, вам необходимо определить и оценить потенциальные риски, а также изучить применимые варианты их устранения или, наконец, смягчения. Ниже приведены три основных этапа планирования рисков проекта. Эти шаги обычно предпринимаются до разработки и реализации плана управления рисками (шаги подробно описаны и объяснены в Руководстве по управлению рисками).

Шаг № 1: Определение потенциальных убытков.

Поскольку каждое действие в рамках вашего проекта может привести к убыткам, вам необходимо контролировать и отслеживать потенциальные риски убытков. Но невозможно принимать эффективные решения, не выявив рисков.

Первый шаг требует от вас определения потенциальных рисков, которые могут нанести вред вашему проекту. Чтобы сделать шаг, вам нужно будет составить список целей и задач проекта, а затем связать каждую цель и задачу с потенциальными угрозами и неопределенностями, которые могут привести к убыткам.Например, основная цель вашего проекта — разработать программный продукт. Потенциальные риски, связанные с этой целью, включают плохое удобство использования, неисправность продукта, неправильную функциональность, неудовлетворенность пользователя и т. Д.

Шаг № 2: Оцените риски.

Когда вы перечисляете все свои цели и связанные с ними риски, следующим шагом будет оценка этих рисков. Как процесс оценка включает в себя два компонента:

  • Оцените частоту (вероятность того, что каждый риск станет реальным).
  • Оценить серьезность (возможное влияние и стоимость возникновения риска для исполняющей организации).

    Для оценки рисков необходимо определить оба компонента. Например, ваш программный продукт разработан, и пользователи пробуют его функциональность. В таком случае вам необходимо оценить частоту, с которой пользователи не смогут использовать программное обеспечение из-за неисправности; также необходимо оценить серьезность риска отказа.

    Шаг № 3: Изучите применимые варианты.

    Когда риски определены, их частота и серьезность оценены, следующим шагом будет изучение всех подходящих вариантов управления этими рисками.Этот шаг требует от вас выбора техники управления. Существует пять распространенных методов, таких как предотвращение, предотвращение, смягчение последствий, удержание и передача. Пожалуйста, прочтите эту публикацию, чтобы узнать больше об этих методах.

    Приступить к разработке плана

    Когда все шаги предприняты, процесс планирования рисков проекта считается почти завершенным, поскольку остается одна нерешенная задача — разработать шаблон плана управления рисками. Следующая статья Руководства по реализации проекта расскажет вам, как разработать и реализовать такой план.

Процесс управления рисками проекта

По мере того, как проекты становятся все более динамичными, организациям требуется способность управлять неопределенностью или риском, которые возникают вместе с этими изменениями. Эту тенденцию отражает растущий спрос на квалифицированных специалистов по управлению проектами: к 2027 году в отрасли будет добавлено 22 миллиона рабочих мест.

Для тех, кто хочет войти или продвинуться в роли менеджера проекта, умение управлять рисками является важным навыком, который ищут работодатели.Чтобы стать экспертом в предотвращении рисков и реагировании на них, вы должны сначала понять, что такое риск и как им управлять.

Ниже мы рассмотрим процесс управления рисками и дадим пять советов для достижения успеха, когда вы начнете предпринимать шаги по снижению и управлению рисками для своей организации.


Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ


Что такое управление рисками?

В управлении проектами управление рисками — это практика выявления, оценки и предотвращения или снижения рисков проекта, которые могут повлиять на желаемые результаты. Руководители проектов обычно несут ответственность за надзор за процессом управления рисками на протяжении всего проекта.

Для эффективного управления рисками менеджеры проектов должны четко понимать свои цели, чтобы они могли идентифицировать любые возможные препятствия, которые могут повлиять на способность команды добиваться результатов.

«Управление рисками на самом деле заключается в том, чтобы посмотреть на цели вашего проекта и выяснить, какие угрозы для этих целей, и что вы можете сделать для их устранения с самого начала», — говорит Конни Эмерсон, доцент Северо-Восточного магистра наук в области проектов. Программа управления.

Типы событий или сценариев, подпадающих под категорию риска, могут быть широкими и иногда неверно истолкованными. Хотя руководители проектов или лица, которым поручено осуществлять надзор за проектом, могут быть склонны рассматривать риски исключительно как угрозы, это не всегда так.

Чтобы прояснить это распространенное заблуждение, Emerson определяет риск проекта как «… будущее событие, которое может произойти, а может и не произойти и которое, если оно произойдет, окажет некоторое влияние на цели проекта. Это может быть позитивная возможность или негативная угроза ».

Типы проектных рисков

Помимо основных понятий «риск», руководители проектов должны также знать различные типы рисков, с которыми они могут столкнуться. В зависимости от типа проекта факторы, которые следует учитывать, будут разными.

Существует несколько типов рисков, которые часто возникают, независимо от специфики проекта. Эти общие типы риска включают:

  • Стоимость: Риск событий, влияющих на бюджет, особенно тех, которые приводят к завершению проекта с превышением бюджета. Ошибки в оценке затрат обычно создают риск в дополнение к внешним факторам.
  • Расписание: риск незапланированных конфликтов планирования, например событий, вызывающих задержку проекта.Расползание объема работ — частая причина проблем с планированием и задержек проекта.
  • Производительность : Риск событий, из-за которых проект дает результаты, несовместимые со спецификациями проекта.

В зависимости от деталей проекта может возникнуть множество других типов рисков. Например, менеджерам проектов также может потребоваться спланировать риски, связанные с внедрением, обучением, тестированием и т. Д.

После того, как руководители проектов определят категории рисков, которыми они должны быть обеспокоены, они могут начать понимать, как эти риски могут повлиять на результаты проекта и что они могут сделать, чтобы уменьшить их влияние.Для этого им также необходимо будет рассмотреть широту и глубину каждого типа риска в контексте всего проекта.

Этапы процесса управления рисками

Чтобы защитить проект от незапланированного риска, менеджеры проекта обычно следуют текущему процессу управления рисками, который помогает им выявлять, понимать и реагировать на угрозы и возможности. Однако перед тем, как начать этот процесс, важно полностью понять методы вашей организации и то, как вы будете проводить свою работу с рисками для этого проекта.Затем этот план будет включать следующие шаги:

  • Определите риски, которые потенциально могут повлиять на ваш проект.
  • Передайте право собственности каждого идентифицированного риска члену команды, которому будет поручено следить за этой угрозой или возможностью. Хотя некоторые руководители проектов предпочитают передавать права собственности после того, как риски были проанализированы и расставлены приоритеты, этот шаг на раннем этапе может быть полезным. «Часто я очень рано назначаю риск на владельца, потому что хочу, чтобы этот человек руководил анализом риска», — отмечает Эмерсон.
  • Проанализируйте каждый риск, чтобы полностью понять движущие факторы и возможные воздействия. Обязательно учитывайте широту и глубину каждой угрозы на этом этапе, чтобы оценить серьезность каждого риска в контексте всего проекта.
  • Установите приоритетность рисков проекта в соответствии с срочностью и серьезностью воздействия, которое они могут вызвать.
  • Отреагируйте на на выявленные вами риски в соответствии с вашим подходом к управлению рисками, приняв меры для предотвращения возникновения события риска или минимизации воздействия, если оно все же произойдет.Этот шаг должен включать формирование ответа, а также принятие мер.
  • Отслеживайте свою стратегию управления рисками и вносите изменения по мере необходимости.

Хотя в процессе управления рисками есть четкие шаги, в идеале это должно быть постоянное усилие. В конце концов, природа риска непредсказуема по своей природе, и менеджеры проектов должны обладать гибкостью и дисциплиной, чтобы постоянно адаптироваться к изменениям в рамках данного проекта.

5 советов по снижению и управлению рисками

Хотя полностью исключить риск невозможно, есть шаги, которые руководители проектов могут предпринять для эффективного управления проектами при одновременном снижении степени риска.Вот четыре совета для начала:

1. Составьте план управления рисками.

Любой, кто имеет опыт управления проектами, знает, насколько важен четкий план проекта для успеха предприятия. В этот план часто включается множество дополнительных планов, включая план управления рисками.

Согласно Emerson, ваш план управления рисками должен определять вашу методологию выявления и приоритизации рисков, вашу терпимость к риску, то, как ваша команда будет реагировать на риск, как вы будете сообщать о рисках и т. Д.Разработка такого плана требует времени и усилий, но инвестиции на этапе планирования часто окупаются за счет создания дорожной карты, которая будет направлять вашу команду на протяжении всего этапа выполнения вашего проекта.

2. Регулярно обновляйте реестр рисков.

Ваш реестр рисков , который можно объединить с планом управления рисками или отдельным документом, представляет собой список всех возможных событий риска, которые могут повлиять на ваш проект. Наличие этого документа поможет вам быть в курсе возможных проблем, но важно поддерживать его в актуальном состоянии, чтобы у вас всегда был точный снимок, на который можно ссылаться.

Используйте свой реестр рисков, чтобы отслеживать, какие события риска произошли, как отреагировала ваша команда, и какие новые риски возникли, которые вы не смогли обнаружить изначально. Поддерживая этот документ в актуальном состоянии и обеспечивая его интеграцию с другими результатами планирования, вы, члены вашей команды и другие ключевые заинтересованные стороны всегда будете иметь четкое представление о состоянии проекта.

3. Разберитесь в рисковом событии.

Распространенная ошибка в управлении рисками — это склонность людей думать о риске с точки зрения возможных результатов, а не о самом рисковом событии.Например, люди иногда считают «несоблюдение срока» риском для своего проекта. Несоблюдение срока, безусловно, представляет угрозу для проекта, но на самом деле это не риск, а последствия.

Вместо этого рассмотрите риск в следующем формате: из-за X может произойти Y, что приведет к удару по Z. Это поможет вам понять корень риска, событие риска и способы его устранения.

4. Будьте активны вместо того, чтобы реагировать.

Руководители проектов иногда могут совершить ошибку, приняв реактивный подход к управлению рисками, а не проактивный подход.Всегда будет необходимо иметь гибкость, чтобы реагировать на незапланированное событие, но также важно сделать шаг назад и посмотреть на свой проект через упреждающую линзу.

Вкладывая время в ранние этапы процесса управления рисками и полностью анализируя каждый риск, вы можете подготовиться к принятию превентивных мер, которые уменьшают вероятность возникновения рискового события, вместо того, чтобы пытаться отреагировать, когда оно уже произошло.

5. Развивайте свои навыки управления проектами.

Прежде всего, эффективное управление проектами и их рисками требует прочной основы навыков управления проектами. Помимо практики, отслеживания тенденций в отрасли и посещения конференций и семинаров, один из лучших способов отточить эти навыки — получить сертификат или ученую степень в области управления проектами.

Те, кто сталкивается с возможностью контролировать проект, но не имеют формального обучения, могут получить существенную пользу от обучения управлению проектами; однако те, кто уже работает в этой области, также могут извлечь выгоду, оттачивая свое мастерство.

Программы

, такие как, например, магистр наук в области управления проектами Northeastern, предназначены для развития основных навыков на основе практического опыта. Ведущие в отрасли преподаватели предоставляют уникальные возможности для обсуждения реальных проблем в классе, давая учащимся возможность применить свои знания к сценариям, с которыми они столкнутся в своих ролях.

Чтобы узнать больше о продвижении своей карьеры в области управления проектами, загрузите наше подробное руководство ниже.

Процесс управления рисками проекта в 6 четких шагов • Asana

Возможно, вы заметили, что ваши проекты наиболее успешны, когда вы планируете их и управляете ими эффективно.Может помочь развитие навыков управления проектами и внедрение проверенных стратегий управления проектами. Но даже в самых хорошо проработанных проектах есть риски.

Лучший способ предотвратить риски проекта — столкнуться с ними лицом к лицу. Упреждающее планирование этих непредсказуемых событий может помочь вам вывести команду проекта в спокойное русло, вместо того, чтобы оказаться в эпицентре неожиданного шторма. Если вы никогда раньше не разрабатывали план управления рисками, возможно, вы столкнулись с последствиями непредвиденных рисков по прошлым проектам.Вот где вам пригодится эта статья. Узнайте больше об управлении рисками проекта и попробуйте эти шесть простых шагов, чтобы составить собственный план управления рисками.

Что такое управление рисками проекта?

Управление рисками проекта — это практика упреждающего выявления, анализа и реагирования на любые потенциальные риски проекта. Риск проекта — это все, что может повлиять на успех проекта либо из-за задержки сроков проекта, либо из-за перегрузки бюджета, либо из-за снижения производительности проекта.

Благодаря эффективному управлению рисками вы можете устранять любые потенциальные риски, которые могут возникнуть в течение жизненного цикла проекта, и снижать эти риски, чтобы ваш проект оставался в соответствии с графиком, бюджетом и целями.

Когда мне следует думать об управлении рисками проекта?

Хорошее управление рисками проекта — это не реагирование, а проактивное. В идеале вы должны составить план управления рисками на этапе планирования проекта. Таким образом, вы сможете лучше всего идентифицировать любые потенциальные риски и их влияние, а также отслеживать эти риски в ходе проекта.Вместо того, чтобы быть застигнутым врасплох, вы будете внимательно следить за этими рисками, если они действительно станут проблемой.

В качестве альтернативы, если вы хотите устранить риски проекта для процесса, который уже запущен, рассмотрите возможность использования теории ограничений. Теория ограничений — это структура, которая поможет вам определить самое слабое звено в проекте или процессе и устранить его, чтобы снизить риск.

Прочтите: Руководство для начинающих по теории ограничений

Действительно ли управление рисками важно для моего проекта?

По правде говоря, не каждому проекту нужен план управления рисками.Если ваш проект представляет собой относительно простой процесс, вам может потребоваться быстрый чат с членами вашей команды, чтобы провести мозговой штурм и устранить любые потенциальные риски. Эти проекты небольшие по объему, не отнимают много времени у членов команды или внешних ресурсов (например, бюджета или пропускной способности) и могут быть процессами, которые вы успешно завершили раньше.

Но если вы работаете над сложной инициативой, в которой задействовано множество межфункциональных заинтересованных сторон проекта и важные ресурсы, вы, вероятно, выиграете от плана управления рисками проекта.Это проекты, в которые вы можете вкладывать значительное количество времени и пропускной способности членов команды или готовить крупные финансовые вложения. С помощью плана управления рисками вы можете гарантировать, что проект останется в рамках проекта и, в конечном итоге, будет успешным.

Прочтите: Что такое анализ заинтересованных сторон проекта и почему он важен?

6 шагов по управлению рисками проекта

Управление рисками проекта сводится к выявлению, планированию и мониторингу потенциальных рисков. Не все пойдет не так.Вполне возможно, что все пойдет не так. Но упреждающая оценка и управление рисками могут помочь вам подготовиться и быстро исправить ситуацию, так что вы все равно достигнете всех целей своего проекта вовремя и в рамках бюджета.

Если вы только начинаете работу с управлением рисками проекта, вот шесть шагов, которые помогут вам в этом. Для каждого шага мы составили план управления рисками проекта в Asana, чтобы показать вам, как может выглядеть потенциальный план управления рисками для вашего следующего проекта.

1. Идентифицировать

Первым шагом к созданию процесса управления рисками проекта является составление списка всех потенциальных событий риска проекта.Событие риска — это все, что может повлиять на график, бюджет или окончательный успех вашего проекта.

Существует множество способов определения рисков проекта:

  • Опрос участников проекта. Лучший способ определить риски проекта — спросить заинтересованных лиц, руководителей и экспертов в данной области. Если у них были похожие проекты, спросите их, с какими рисками они сталкивались и как вы можете их предотвратить. Даже если у них не было подобных проектов, обязательно поговорите с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы убедиться, что вы не упускаете ни одного важного риска проекта.

  • Обсудите потенциальные риски с вашей проектной группой. Ваша проектная группа — это люди, которые будут работать над этим проектом вместе с вами изо дня в день. Прежде чем приступить к работе над проектом, спросите их, в чем они видят потенциальные риски. Подумайте о проведении мозгового штурма, чтобы определить серьезные риски для вашего проекта.

  • Задокументируйте и подтвердите свои предположения. Согласно «Руководству по управлению проектами» (PMBOK®), предположения — это все, что вы думаете о проекте, но не являющееся гарантированным фактом.Вы можете основывать проектные решения на своих предположениях, даже не осознавая, что делаете это. Но поступая так — без документирования и проверки своих предположений — вы подвергаетесь риску проекта. Если ваши предположения на самом деле не соответствуют действительности, основы вашего проекта могут стать нестабильными, что может поставить под угрозу его успех.

  • Проверьте свои контрольные списки. Посмотрите, составили ли ваша команда или отдел контрольный список общих рисков. Если нет, начните документировать один, чтобы настроить себя на успех в будущих проектах.

По мере выявления важных событий риска вносите их в реестр рисков. Как следует из названия, реестр рисков — это специальный список всех рисков вашего проекта. Ваш реестр рисков должен ответить на несколько вопросов о выявленных вами рисках, в том числе:

  • Какова вероятность этого события риска?

  • Каковы будут последствия и степень серьезности риска?

  • Каков наш план реагирования на риски?

  • Каков уровень приоритета с учетом вероятности и воздействия?

  • Кому принадлежит этот риск?

Не беспокойтесь, если вы не можете понять все это сейчас — некоторые из них появятся на более поздних этапах.

2. Проанализируйте

Для каждого выявленного риска проанализируйте вероятность, серьезность и план реагирования. В зависимости от сложности рисков вашего проекта рассмотрите возможность проведения анализа с командой проекта или с ключевыми заинтересованными сторонами. Чтобы определить степень серьезности, подумайте о том, как риск повлияет на цели вашего проекта. Будет ли это задерживать ваши сроки, подрывать ваш бюджет или уменьшать влияние результатов вашего проекта?

Затем для каждого риска составьте план реагирования. Ваш план реагирования не обязательно является элементом действий на данный момент — скорее, это то, что ваша команда будет делать, чтобы быстро изменить решение и устранить риск, если он станет реальностью.

3. Расставьте приоритеты

Чтобы расставить приоритеты для ваших рисков, спросите себя: основываясь на вашем реестре рисков и анализе, какие риски наиболее вероятны и могут нанести наибольший ущерб успеху вашего проекта? Наиболее важные риски, которые необходимо устранить, — это те, которые имеют высокую вероятность возникновения и серьезность. Вам нужно отслеживать все потенциальные риски и реагировать на них, но именно на них вы хотите обращать больше всего внимания и проверять чаще всего.

4. Назначить

Этот шаг не является обязательным, но рекомендуется.Даже если ваши риски еще не возникли, полезно заранее назначить ответственного за риски, чтобы члены вашей команды были готовы. Этот человек должен не только отслеживать риск, но и быть ответственным за разработку плана снижения риска, если кажется, что риск, из-за отсутствия лучших слов, составляет риск возникновения.

5. Монитор

На этом этапе ваш проект начался. Надеюсь, вы на правильном пути и идете по пути к достижению конечных целей проекта.Но убедитесь, что вы продолжаете активно отслеживать свои риски, чтобы избежать неприятных сюрпризов. Для этого:

  • Посылайте регулярные обновления статуса , чтобы ваша проектная группа и заинтересованные стороны находились на одной странице. Помните: управление рисками должно быть проактивным, а не реактивным.

  • Зарегистрируйтесь асинхронно с вашими индивидуальными менеджерами по рискам. Каждый «владелец» риска должен отслеживать свое событие риска на предмет красных флажков. Как руководитель проекта или руководитель группы, регулярно проверяйте их, чтобы убедиться, что все идет хорошо.

  • Следите за своим реестром рисков на предмет обновлений. Если вероятность риска изменяется или план рисков обновляется, это изменение должно быть отражено в вашем реестре рисков. Как и большинство элементов управления проектами, ваш план управления рисками должен быть живым документом, который ваша команда использует, чтобы не сбиться с пути.

Сотрудничество также очень важно на этом этапе. Слишком часто возникают потенциальные проблемы или новые риски, которые замечает член команды, но, возможно, не чувствует себя вправе сразу отметить.Убедитесь, что вы строите культуру командной работы, открытости и честности.

Прочтите: 10 простых шагов для улучшения совместной работы команды

6. Ответьте

Если в какой-то момент риск становится реальностью, пора реагировать. Надеюсь, что с вашим реестром рисков и планом управления рисками проекта у вас есть отличный план действий на случай непредвиденных обстоятельств.

Помните: управление рисками — это не предотвращение рисков, хотя оно помогает в этом. Скорее, управление рисками проекта — это практика подготовки к рискам и наличия отличного плана, чтобы вас никогда не застали врасплох.

Включите управление рисками проекта в свой следующий сеанс планирования проекта.

Великие проекты — это проекты, у которых есть отличные планы, а управление рисками является ключевой частью этого процесса планирования на ранней стадии. Обязательно включите свой план управления рисками проекта в любые документы по планированию на ранней стадии, такие как брифинг по проекту. Таким образом, каждый получит доступ к вашему плану управления рисками и сможет проактивно реагировать на любые возникающие риски.

Для получения дополнительных рекомендаций по планированию проекта, узнайте, как создать план управления проектом .

Процесс управления рисками в управлении проектами

Когда вы начинаете процесс планирования проекта, первое, о чем вам нужно подумать: что может пойти не так?

Это звучит негативно, но прагматичные менеджеры проектов знают, что такое мышление является профилактическим. Проблемы неизбежно возникнут, и вам нужна стратегия смягчения последствий, чтобы знать, как управлять рисками при планировании проекта.

Но как вы работаете над разрешением неизвестного? Это звучит как философский парадокс, но не волнуйтесь — есть практические шаги, которые вы можете предпринять.В этой статье мы обсудим стратегии, которые позволят вам увидеть потенциальные риски, чтобы вы могли выявлять и отслеживать риски в своем проекте.

Что такое управление рисками в проектах?

Управление рисками проекта — это процесс выявления, анализа и реагирования на любой риск, возникающий в течение жизненного цикла проекта, чтобы помочь проекту не сбиться с пути и достичь своей цели. Управление рисками — это не только реагирование; это должно быть частью процесса планирования, чтобы выяснить риск, который может произойти в проекте, и как контролировать этот риск, если он действительно возникает.

Риск — это все, что потенциально может повлиять на сроки, производительность или бюджет вашего проекта. Риски — это потенциальные возможности, и в контексте управления проектами, если они становятся реальностью, они классифицируются как «проблемы», которые необходимо решать. Таким образом, управление рисками — это процесс выявления, категоризации, определения приоритетов и планирования рисков до того, как они станут проблемами.

Управление рисками может означать разные вещи для разных типов проектов. В крупномасштабных проектах стратегии управления рисками могут включать обширное подробное планирование для каждого риска, чтобы гарантировать наличие стратегий смягчения в случае возникновения проблем.Для небольших проектов управление рисками может означать простой, упорядоченный по приоритетам список рисков с высоким, средним и низким приоритетом.

Как управлять рисками

Чтобы начать управление рисками, важно начать с четкого и точного определения того, что было поставлено перед вашим проектом. Другими словами, напишите очень подробный устав проекта с указанием видения, целей, объема и результатов вашего проекта. Таким образом, риски можно идентифицировать на каждом этапе проекта. Тогда вы захотите вовлечь свою команду в выявление любых рисков на раннем этапе.

Не бойтесь привлекать больше, чем просто вашу команду, для выявления рисков и определения их приоритетов. Многие менеджеры проектов просто пишут своей проектной группе по электронной почте и просят прислать им то, что, по их мнению, может пойти не так в проекте. Но для лучшего планирования рисков проекта вам следует собрать всю команду проекта, представителей ваших клиентов и поставщиков в одну комнату и провести сеанс определения рисков.

Каждый определяемый вами риск нужно где-то регистрировать — использование шаблона отслеживания рисков поможет вам определить уровень риска по приоритетам.Затем создайте план управления рисками, чтобы зафиксировать негативные и позитивные воздействия на проект и какие действия вы предпримете, чтобы с ними справиться. Вам нужно назначить регулярные встречи для отслеживания рисков, пока ваш проект находится в стадии реализации. Прозрачность имеет решающее значение.

Что такое положительный риск?

Не все риски одинаковы. Риск может быть как положительным, так и отрицательным, хотя большинство людей считает, что риски по своей природе являются последними. Если отрицательный риск подразумевает что-то нежелательное, что может нанести непоправимый ущерб проекту, положительные риски — это возможности, которые могут положительно повлиять на проект.

Отрицательные риски являются частью вашего плана управления рисками, так же как и положительные риски, но разница заключается в подходе. Вы управляете известными негативными рисками и учитываете их, чтобы нейтрализовать их влияние, но можно также управлять и позитивными рисками, чтобы в полной мере использовать их.

Есть много примеров положительных рисков в проектах: вы можете завершить проект раньше; вы можете привлечь больше клиентов, чем вы рассчитали; вы можете себе представить, как задержка доставки может открыть потенциальное окно для лучших маркетинговых возможностей и т. д.Однако важно отметить, что эти определения не высечены на камне. Положительный риск может быстро превратиться в отрицательный, и наоборот, поэтому вы должны обязательно спланировать все возможные ситуации вместе со своей командой.

Программное обеспечение

для управления проектами поможет вам отслеживать риски. Используйте представление списка в ProjectManager, чтобы систематизировать положительный риск при его выявлении в своем проекте. Представление списка действует как список дел, но, в отличие от других приложений, вы можете делать больше, чем просто собирать элементы. Назначьте членов команды для управления этими рисками, добавьте документы, установите приоритет и многое другое.Как только они приступят к решению проблемы, отслеживайте процент выполнения. Наш список удобен для обмена и позволяет собирать данные в реальном времени. Если вы подпишетесь на бесплатную пробную версию, вы не рискуете.

Назначайте, отслеживайте и отслеживайте риски с помощью представления списка ProjectManager.

Как реагировать на положительный риск

Как и все остальное в проекте, вам нужно выработать стратегию и иметь механизмы, позволяющие получить вознаграждение, которое может быть связано с положительным риском. Используйте эти три совета, чтобы направить свой путь:

  1. Первое, что вам нужно знать, это то, можно ли воспользоваться этим риском.Это означает поиск способов повышения вероятности возникновения такого риска.
  2. Затем вы можете разделить риск. Иногда только вы не способны в полной мере воспользоваться риском, и, вовлекая других, вы увеличиваете возможность получения наиболее положительного результата от риска.
  3. Наконец, может быть вообще нечего делать, и это именно то, что вам следует делать. Ничего такого. Вы также можете применить это к негативному риску, потому что иногда бездействие — лучшее, что вы можете сделать, когда сталкиваетесь с конкретным риском в контексте вашего проекта.

Управление рисками в организации

Может ли ваша организация стать лучше, внедрив управление рисками в свою повседневную жизнь? Да!

Встраивание протокола управления рисками в культуру вашей организации путем создания последовательного набора стандартных инструментов и шаблонов с обучением может снизить накладные расходы с течением времени. Таким образом, каждый раз, когда вы начинаете новый проект, вам не придется изобретать велосипед.

Такие вещи, как записи и история вашей организации, представляют собой архив знаний, которые могут помочь вам извлечь уроки из этого опыта при приближении к риску в новом проекте.Кроме того, приняв взгляды и ценности вашей организации, чтобы лучше понимать риски, ваша организация может лучше понять природу неопределенности как ключевой проблемы бизнеса. С улучшением управления приходит лучшее планирование, стратегия, политика и решения.

6 шагов в процессе управления рисками

Итак, как вы справляетесь с такой, казалось бы, неуловимой задачей, как управление рисками проекта? Вы составляете план управления рисками. Все дело в процессе. Превратите недостатки в преимущество, следуя этим шести шагам.

Определите риск

Вы не можете устранить риск, если не знаете, что это такое. Есть много способов определить риск. Выполняя этот шаг, вы захотите собрать данные в реестре рисков.

Один из способов — провести мозговой штурм с вашей командой, коллегами или заинтересованными сторонами. Найдите людей с соответствующим опытом и назначьте собеседования, чтобы вы могли собрать информацию, необходимую для выявления и устранения рисков. Подумайте о многих вещах, которые могут пойти не так.Обратите внимание на них. Сделайте то же самое с историческими данными по прошлым проектам. Теперь ваш список потенциальных рисков расширился.

Убедитесь, что риски связаны с причиной проблемы. По сути, углубитесь в основную причину, чтобы увидеть, будет ли риск иметь такое влияние на ваш проект, которое необходимо идентифицировать. Пытаясь минимизировать риск, полезно полагаться на свою интуицию. Это может указать вам на маловероятные сценарии, которые, как вы думаете, не могут произойти. Помните, не будьте слишком самоуверенны. Используйте процесс, чтобы отсеять риски от рисков.

Анализируйте риск

Анализировать риск сложно. Информации, которую вы можете собрать, никогда не бывает. Конечно, многие из этих данных являются сложными, но в большинстве отраслей есть передовые методы, которые могут помочь вам в анализе. Вы можете быть удивлены, обнаружив, что у вашей компании уже есть структура для этого процесса.

Когда вы оцениваете риск проекта, вы можете в конечном итоге и проактивно устранять многие воздействия, такие как избежание потенциальных судебных разбирательств, решение нормативных вопросов, соблюдение нового законодательства, снижение вашей подверженности и минимизация воздействия.

Итак, как вы анализируете риски в своем проекте? С помощью качественного и количественного анализа рисков вы можете определить, как риск повлияет на ваш график и бюджет.

Программное обеспечение для управления проектами помогает анализировать риски путем мониторинга вашего проекта. ProjectManager делает еще один шаг вперед с панелями мониторинга в реальном времени, которые отображают данные в реальном времени. В отличие от других программных инструментов, вам не нужно настраивать нашу панель управления. Он готов дать вам общее представление о вашем проекте с самого начала.Мы рассчитываем текущую дату, а затем отображаем ее для вас в удобных для чтения графиках и диаграммах. Выявление проблем быстрее благодаря отслеживанию времени, затрат и многого другого.

Захватите проблемы до того, как они превратятся в проблемы с панелями мониторинга в реальном времени из ProjectManager.— Попробовать бесплатно!

Приоритет риска

Не все риски одинаковы. Вам необходимо оценить риск, чтобы знать, какие ресурсы вы собираетесь собрать для его устранения, когда и если он произойдет.

Наличие большого списка рисков может быть пугающим.Но вы можете справиться с этим, просто классифицируя риски как высокие, средние или низкие. Теперь есть линия горизонта, и вы можете увидеть риск в контексте. С этой точки зрения вы можете начать планировать, как и когда вы устраните эти риски.

Некоторые риски потребуют немедленного внимания. Это риски, которые могут сорвать ваш проект. Неудача — это не вариант. Другие риски важны, но, возможно, не угрожают успеху вашего проекта. Вы можете действовать соответственно. Кроме того, существуют риски, которые практически не влияют на общий график и бюджет проекта.Некоторые из этих низкоприоритетных рисков могут быть важны, но их недостаточно, чтобы тратить время на них.

Назначение риска на собственника

Вся ваша тяжелая работа по выявлению и оценке рисков будет напрасной, если вы не назначите кого-то для наблюдения за рисками. Фактически, это то, что вы должны делать при перечислении рисков. Кто несет ответственность за этот риск, определяет его, когда и если он должен произойти, а затем ведет работу по его устранению?

Это решение зависит от вас.Может быть, есть член команды, который более квалифицирован или опытен в рисках. Затем этот человек должен возглавить обвинение, чтобы решить эту проблему. Или это может быть просто произвольный выбор. Конечно, лучше поручить задачу правильному человеку, но не менее важно убедиться, что за каждый риск отвечает человек.

Подумайте об этом. Если вы не поручаете каждому риску человека, которому поручено следить за ним, а затем решать его, когда и если он возникнет, вы подвергаете себя большему риску.Одно дело идентифицировать риск, но если вы не управляете им, вы не защищаете проект.

Ответьте на риск

Теперь резина отправляется в путь. Вы обнаружили риск. Все, что вы запланировали, будет использовано. Для начала нужно знать, положительный это риск или отрицательный. Вы могли бы использовать это для улучшения проекта?

Для каждого выявленного крупного риска вы создаете план по его снижению. Вы разрабатываете стратегию, какой-нибудь профилактический или чрезвычайный план.Затем вы действуете на риск, расставляя приоритеты. Вы общаетесь с владельцем риска и вместе принимаете решение о том, какой из созданных вами планов реализовать для устранения риска.

Мониторинг рисков

Нельзя просто противопоставить силы риску, не отслеживая прогресс этой инициативы. Вот тут-то и появляется мониторинг. Кто несет ответственность за риск, будет нести ответственность за отслеживание его продвижения к разрешению. Но вам нужно будет оставаться в курсе, чтобы иметь точную картину общего прогресса проекта, чтобы выявлять и отслеживать новые риски.

Вам нужно организовать серию встреч для управления рисками. Убедитесь, что вы уже определились со средствами связи для этого. Лучше всего иметь разные каналы для общения.

Что бы вы ни выбрали, помните: всегда будьте прозрачны. Лучше всего, если все участники проекта будут знать, что происходит, чтобы они знали, на что обращать внимание, и помогали управлять процессом.

Управление рисками с помощью ProjectManager

Использование шаблона отслеживания рисков — это только начало, но чтобы получить еще больший контроль над рисками вашего проекта, вам нужно использовать программное обеспечение для управления проектами.ProjectManager имеет ряд инструментов, позволяющих устранять риски на каждом этапе проекта.

Диаграммы Ганта для планов управления рисками

Используйте наши отмеченные наградами диаграммы Ганта для создания подробных планов управления рисками, чтобы предотвратить превращение рисков в проблемы. Планируйте, назначайте и отслеживайте задачи проекта с полной видимостью. Члены команды могут даже добавлять комментарии и файлы к назначенным им задачам, поэтому все взаимодействие происходит на уровне проекта — в режиме реального времени.

Доски Канбан для управления рисками и определения их приоритетов

Используйте наши канбан-доски для сортировки и определения приоритетов ваших рисков, если они существуют в более гибкой среде.Вы можете использовать настраиваемые теги, чтобы идентифицировать задачи как риски в рамках вашего проекта. Или вы можете посвятить весь проект в ProjectManager управлению рисками, чтобы вы могли быстро увидеть, как решаются неотложные риски.

Канбан-доски для управления рисками — Нажмите, чтобы узнать больше!

Управление рисками сложно. Реестр рисков или шаблон — хорошее начало, но вам понадобится надежное программное обеспечение для управления проектами, которое упростит процесс управления рисками. ProjectManager — это облачный инструмент, который способствует созданию среды для совместной работы, необходимой для устранения рисков, а также предоставляет информацию в режиме реального времени, чтобы вы всегда действовали на основе точных данных.Попробуйте сами и убедитесь, воспользуйтесь этой 30-дневной бесплатной пробной версией.

Каковы различные типы рисков в управлении проектами

Пятиэтапный процесс управления рисками

Шаг 1. Определите риски

Убедитесь, что вы схватили пессимистов в своей команде для этого!

Первый шаг начинается с вопроса: «Что может пойти не так?» а затем планирование наиболее вероятных возможностей.

Например, потенциальный риск может заключаться в том, что клиент запрашивает изменения на полпути проекта (особенно если он склонен к такому поведению).

Решение: план на случай непредвиденных обстоятельств.

Например, именно поэтому код часто используется повторно и сохраняется максимально гибким в ИТ-индустрии.

Вы также можете попробовать спланировать рабочий процесс проекта, чтобы увидеть, есть ли какие-либо потенциальные риски, связанные с управлением задачами.

Это особенно полезно, если ваша команда работает над несколькими проектами одновременно.

Вы также можете взглянуть на свои предыдущие проекты и посмотреть, есть ли у них какие-либо общие характеристики, которые могут вызвать подобные проблемы.

Наконец, вы должны попытаться увидеть более широкую картину вашего проекта.

Это означает понимание того, как ваш проект подходит для организации, отрасли и общества в целом.

Например, проект по продаже сверхбыстрого автомобиля, работающего на обычном бензине, экологически сознательным миллениалам, не будет провалом, потому что сам продукт плохой.

Внешние условия (настроения целевой аудитории) просто не соответствуют настроениям продукта.

Даже простой SWOT-анализ может далеко уйти в предсказание этих внутренних и внешних рисков.

Шаг 2. Измерьте вероятность и влияние

Когда вы перечислили все возможные риски, вы должны проверить, могут ли они повлиять на ваш проект.

Если да, то следует измерить степень серьезности.

Вы можете использовать исторические и исследовательские данные (а также интервью с заинтересованными сторонами, экспертами и членами команды), чтобы понять, как часто возникают эти проблемы и могут ли они представлять риск для вашего проекта.

Чтобы понять серьезность вероятных рисков, вы можете использовать карту рисков, чтобы понять, как они могут повлиять на ваши ресурсы, и спланировать это.

Отличным вариантом для измерения вероятности и воздействия рисков, угрожающих вашему проекту, является использование такого инструмента, как Project Central .

Отображая все необходимые данные о ваших проектах, Project Central помогает вам за секунду понять риски и спланировать успешный проект, несмотря на препятствия.

А поскольку это визуальная интеграция управления проектами для Office 365, она даже предупреждает вас о проектах, которые могут оказаться под угрозой!

Шаг 3.Примите решение

Тот факт, что вы определили риск, не означает, что вы должны принимать его.

Иногда это происходит даже не в вашем домене, и все, что вам нужно сделать, — это сообщить заинтересованным сторонам об этом.

Если проект стоит рисков, вы можете принять их и / или смягчить их последствия, предложив альтернативные решения.

Наконец, если риск не стоит того, вы можете избежать участия в проекте.

Шаг 4. Придумайте возможные решения

После того, как вы определили риски и решили принять и / или уменьшить их, пора придумать возможные обходные пути.

Убедитесь, что вы создали актуальный план управления рисками в сотрудничестве с заинтересованными сторонами и вашей командой.

Например, если вы считаете, что вам может понадобиться больше людей, вы можете обсудить это с заинтересованными сторонами и договориться о привлечении дополнительных членов команды, когда это необходимо.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.