Разное

Проект предприятия – —

13.03.2018

Что такое проект и классификация проектов

Проект – ограниченное во времени действие с четко определенными результатами. Проекты могут разбиваться на текущие и проекты развития. Выполняя текущие проекты, компания зарабатывает прибыль. Выполняя проекты развития, компания несет затраты на развитие своего потенциала для того, чтобы в будущем зарабатывать прибыль и увеличивать свою стоимость, используя данный потенциал.

Таким образом, все проекты можно разделить на две группы:

проекты развития.

Текущий проект – проект, основной целью которого является зарабатывание прибыли, используя имеющийся потенциал компании.

Проект развития – проект, основной целью которого является создание или развитие потенциала компании.

У этих двух типов проектов принципиально разные цели. Выполнение текущих проектов – это основная (операционная) деятельность компании, а реализация инвестиционных проектов – это развитие компании.

Среди показателей, характеризующих эффективность обоих типов проектов, формально может быть такой, как "Прибыль проекта". При этом нужно четко понимать, что у текущих проектов прибыль должна быть всегда, точнее говоря, должен быть такой показатель, но сама эта прибыль в некоторых проектах может получиться и отрицательной. Что касается проектов развития, то, во-первых, не у всех подвидов таких проектов может быть показатель прибыли, а во-вторых, это во многом зависит от того, какой момент будет считаться завершением проекта развития.

Например, если речь идет о таком проекте развития, как выход на новый рынок сбыта (регион), то завершением проекта может считаться заключение договоров с дистрибьюторами. В таком случае никакой прибыли в результате выполнения этого проекта не возникает. Естественно, что прибыль будет возникать в будущем при работе с дистрибьюторами в новом регионе, но непосредственно прибыли в результате выполнения такого проекта не будет.

Если же рассмотреть тот же самый проект, но критерием его завершения считать выполнение программы пробных продаж, то, естественно, что непосредственно реализация этого проекта уже принесет первую прибыль.

В любом случае можно сказать, что основная цель реализации проектов развития – это увеличение потенциала компании. Причем это будет выражаться в том, что в будущем либо будет увеличена доходная часть компании, либо уменьшена расходная. Правда, эти изменения могут произойти уже за рамками проекта, хотя опять-таки нужно отметить, что многое зависит от того, где провести черту – то есть определить момент завершения проекта.

Текущие проекты

Итак, первый тип проекта (текущие проекты) связан с тем, как в компании организована текущая деятельность: на процессной или проектной основе. Основные отличия всех типов проектов от бизнес-процессов заключается в том, что проект носит ограниченный во времени характер, имеет четко выраженную цель.

Бизнес-процесс может повторяться сколь угодно долго, а проект это разовое действие, то есть проект более уникален, чем бизнес-процесс. Хотя, конечно же, и проекты могут быть более-менее типовыми. Кроме того, фаза планирования и контроля у бизнес-процессов значительно меньше по времени, чем фаза реализации. У проектов фазы планирования и контроля могут быть сопоставимы с фазой исполнения (подробнее об этом можно прочитать в статье "Проектная концепция управления").

Следует отметить, что в последнее время в компаниях наблюдается тенденция стирания отличий между бизнес-процессами и проектами. То есть бизнес-процессы становятся все более уникальными, а проекты наоборот движутся в сторону стандартизации. Тем не менее, такое отличие есть, поэтому при внедрении и использовании системы управления следует разделять эти два типа объектов, так как принципы управления бизнес-процессами и проектами отличаются.

Таким образом, в некоторых компаниях текущая деятельность организована не в виде повторяющихся циклических бизнес-процессов, а виде действий ограниченных во времени, то есть проектах. Например, текущая деятельность строительных компаний организована не в виде цепочки бизнес-процессов, а в виде набора проектов. В машиностроительных (различных направлений), строительных и консалтинговых компаниях, а также в компаниях других сфер услуг основная деятельность тоже строится по проектному, а не по процессному принципу.

На текущих проектах компания зарабатывает прибыль, поэтому эти проекты в отличие от проектов развития связаны с текущей операционной деятельностью и они влияют на прибыль и рентабельность компании в краткосрочном периоде. Все, конечно же, зависит от специфики деятельности компании и от сроков реализации. Ведь в некоторых компаниях проекты развития могут длиться несколько месяцев, поэтому финансовый результат от таких проектов будет виден при планировании на год. Есть такие компании, у которых текущие проекты могут длиться больше года, но, тем не менее, это текущие проекты, т.к. компания на них зарабатывает прибыль. Поэтому срок реализации проекта не является четким критерием разделения проектов на текущие и развития.

Когда на практике организация текущей деятельности компании делится на процессную и проектную, то нужно четко понимать, что в этой, также как и в любой другой классификации, есть определенная доля условности. На самом деле в последнее время, как уже отмечалось, наблюдается такая тенденция, что грань между процессной и проектной деятельностью становится все более размытой.

Например, в одной компании, которая занимается строительством вышек для мобильных операторов, поначалу никак не могли для себя решить, какой компанией они являются: процессной или проектной. С одной стороны, строительство каждой станции – это проект, но, с другой стороны, этот проект выполняется достаточно быстро и является более-менее типовым, кроме того, компания выполняет более 1000 таких проектов в год. Получается, что у компании проекты выполняются на регулярной основе, то есть они реализуются, как на конвейере, по аналогии с тем, как это происходит на предприятиях с массовым поточным производством.

Проекты развития

Проекты развития предназначены для увеличения потенциала компании, который должен позволить в будущем заработать больше прибыли и увеличить стоимость компании. Для эффективного управления инвестициями, необходимо выделять конкретные проекты развития и управлять ими с помощью инвестиционных бюджетов. Проекты развития должны составлять не менее 85-90% от общей суммы инвестиций. Понятно, что не все инвестиционные затраты обязательно нужно рассматривать как проекты развития.

Например, приобретение офисной мебели или компьютеров это тоже инвестиционные затраты, но вряд ли стоит рассматривать эту работу как проект развития, хотя все, конечно, зависит от масштабов. Самое главное, чтобы все существенные работы по развитию компании выделялись в виде проектов развития. По каждому такого проекту развития должен составляться инвестиционный бюджет.

Для более четкой идентификации проектов развития в компании должны быть разработаны соответствующие критерии. Окончательное решение о том, присваивать ли определенной работе статус проекта развития должно приниматься на стратегическом комитете компании. В компании должен быть соответствующий регламент (например, Положение о проектах развития или Положение об управлении проектами), который определял бы всю последовательность действий по управлению проектами развития, начиная от инициации проекта до его завершения.

Следует отметить, что проекты развития могут быть двух типов:

уникальные проекты.

С одной стороны проекты развития все являются уникальными, но с другой стороны в некоторых проектах может быть выделена общая часть. То есть в компании могут быть такие виды проектов развития, которые компания раньше никогда не выполняла, а могут быть и такие проекты развития, которые будут достаточно регулярно выполняться. Для стратегической деятельности регулярно означает хотя бы раз в год. Поэтому все такие проекты развития лучше заранее по возможности стандартизировать, естественно, там, где это возможно.

Что касается проектов развития бизнеса, то уникальными проектами как правило являются проекты связанные с созданием нового бизнес-направления.

Типовые проекты развития бизнеса – это проекты, связанные с развитием каких-то бизнес-функций в рамках уже действующих бизнес-направлений. Примерами таких проектов могут быть проекты по выходу в новый регион, по выводу нового продукта, по созданию филиала, по приобретению и вводу в эксплуатацию оборудования и т.д.

С проектами развития системы управления не все так более-менее четко как с проектами развития бизнеса. По логике все проекты развития системы управления должны быть уникальными для компании, поскольку они связаны с развитием функций управления.

Ведь вполне логично, что, например, каждый год компания выполняет такой проект развития бизнеса как вывод нового продукта, но было бы странным, если бы компания каждый год реализовывала какой-то один проект развития системы управления (внедрение системы стратегического управления, бюджетирование, управленческий учет, маркетинг, управление персоналом и т.д.). Эти проекты должны быть реализованы один раз, а уже в рамках текущей деятельности результаты данных проектов должны постоянно совершенствоваться.

Хотя, если речь идет о группе компаний, которая в будущем планирует развиваться за счет создания или приобретения других компаний, то проекты развития системы управления тоже могут быть более-менее типовыми (внедрение какой-то подсистемы управления в компании холдинга).

Таким образом, если вспомнить структуру описания компании в формате Положения об организационной структуре (см. статью "Технология организационной структуризации компании"), то получается следующая логика:

rik-company.ru

Проекты на предприятии. Управление проектами на предприятии


Проекты на предприятии. Управление проектами на предприятии

Промышленные предприятия России находятся в кризисе. Несмотря на то, что главными причинами бедственного положения являются глобальные политико-экономические факторы, положительную роль в преодолении кризиса может оказать правильная настройка процессов управления внутри предприятия и реализация высокоэффективных проектов.

Перечислим типичные проблемы российского промышленного предприятия. Во-первых, неполная загрузка производственных мощностей приводит к тяжелому бремени накладных расходов в составе себестоимости изготавливаемой продукции. Во-вторых, на большинстве предприятий сохранилась организационная структура управления, основанная на бюрократических принципах. Иерархическое распределение полномочий и ответственности, стандартизованные правила, управление исходя из прецедентов - эти принципы плохо работают в современных экономических условиях. В-третьих, предприятия, как правило, с одной стороны, остро ощущают дефицит финансирования, а с другой - неэффективно используют ресурсы: оборудование, товарно-материальные запасы, персонал. В результате перечисленных причин мы наблюдаем низкую эффективность и недостаточную управляемость промышленных предприятий. Чтобы вывести предприятия из кризиса, необходимы инновации: запуск новых изделий в производство, внедрение новых технологий, как производственных, так и управленческих. Проектный подход позволяет создавать гибкие организационные структуры, предназначенные для решения конкретных задач при постоянных отклонениях от запланированного хода выполнения работ. Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда.

Управление при помощи проектов - современный подход в менеджменте - позволяет справиться практически со всеми перечисленными проблемами. В его основе лежит системный анализ. Сложная общая картина производственной деятельности разбивается на отдельные работы, этапы, изучаются взаимосвязи отдельных компонент. Формируется команда сотрудников, ставятся конкретные цели, задаются сроки, назначаются ресурсы на работы и определяется бюджет проекта. Зачастую сотрудники в команду набираются из разных отделов организации, и только те, которые действительно нужны для выполнения проекта. Ничего лишнего, скрупулезный расчет ресурсов, необходимых для выполнения работ (помимо людей, к ресурсам относятся оборудование, товарно-материальные запасы и т.д.), тщательно рассчитывается бюджет (смета) проекта. Проектируемая трудоемкость выполнения работ или часы работы оборудования могут служить базой для "справедливого" разнесения производственных накладных расходов. Прозрачная организационная структура управления при помощи проектов позволяет достигать высокой эффективности управления по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом.

При реализации проекта действует обратная связь, полученные результаты сравниваются с запланированными, оцениваются отклонения, на основе которых корректируется оставшаяся часть проекта.

Проекты могут реализовываться в любых организационных структурах. Это могут быть функциональные, разнообразные матричные и, разумеется, проектные структуры. Все зависит от того, насколько для организации важен результат от их завершения. Наименьшее значение проектам придается в функциональных структурах. Здесь нет или немного есть ответственности у управляющего проектом, практически нет персонала работающего на полную ставку по проекту и т.д. В проектных наоборот. Управляющий проектом имеет высокую, практически полную ответственность за проект. В проекте работает на полной ставке более 85% персонала и т.д. Здесь возникают специфические для проектно-ориентированных организаций проблемы. Например, между отдельными работами по проекту существуют приоритеты. Каждый проект имеет оптимальную для него структуру декомпозиции работ. Руководитель для того, чтобы иметь ясную картину всей совокупности процессов, формирует свою специфическую иерархию управления. Проекты соревнуются за ресурсы, приоритеты устанавливаются в соответствии с корпоративной стратегией. И многое другое.

Управление проектами связано, прежде всего, с изменениями. Поэтому именно оптимальное сочетание инерционности и отлаженности процессов в бюрократических структурах, динамики и нацеленности на конечный результат в проектных дает положительный эффект.

Управление при помощи проектов это современная культура управления, но нельзя сказать, что она новая для России. Это направление начало формироваться как отдельная дисциплина в 60-е годы с развитием сетевых методов и долгое время ассоциировалось именно с применением сетевых графиков планирования работ, диаграмм Гантта, PERT и т.д. Перечисленные методы широко использовались в СССР и поэтому изучались во многих научных коллективах. Календарное планирование работ это начальный этап разработки проекта, и в этом смысле управление при помощи проектов возвращает руководителей российских предприятий в плановую экономику. Сегодня управление при помощи проектов предполагает создание полной модели проектных процессов: не только календарное планирование работ, но и управление стоимостью и ресурсами по проекту (распределение людских и материальных ресурсов между работами, разрешение конфликтов, возникающих в результате конкуренции между различными работами за один и тот же ресурс, оценку постоянных и переменных затрат по отдельным работам, этапам проекта, а также по всему проекту в целом), а также оценку рисков, причем применительно как к отдельному проекту, так и к совокупности проектов (выполняется консолидация проектов). Наиболее часто на практике встречается случай, когда необходимо выбрать проект, минимальный по стоимости, при заданных ограничениях на время и ресурсы.

Офисные программные пакеты по управлению проектами широко распространены на Западе. Так, популярный пакет MSR Office в профессиональном исполнении включает в себя инструмент для управления проектами MSR Project.

Для управления проектами на промышленных предприятиях нужны более развитые средства. Компания PRIMAVERA Systems, Inc. и ее партнер на российском рынке компания Консалтинг ПРИМ предлагают серию продуктов PRIMAVERA по управлению большими проектами в многопользовательской среде. Во-первых, это PRIMAVERA Project Planner (P3R) - мощное средство планирования, управления и контроля. С его помощью можно управлять большими проектами (до 100000 работ, без ограничений по ресурсам), которые выполняются в распределенной среде. Проект может создаваться из блоков (фрагментов) предыдущих проектов или собираться из проектов, подготовленных с помощью инструмента PRIMAVERA SureTrak Project Manager. Р3 предоставляет удобные средства для просмотра состояния проекта в различных управленческих ситуациях: работы можно группировать, сортировать, фильтровать по различным признакам, имеется большой арсенал разнообразных представлений информации в виде графиков (в том числе, гистограммы, таблицы), поддерживается внедрение документов, таблиц и других объектов из других приложений Задание зависимостей между работами и ограничений на разных типов сроки выполнения работ влияют на расчет критического пути, полного и свободного резерва и т.д. Перерасчет расписания может осуществляться как от начальной даты, так и от конечной желательной даты завершения проекта. Р3 - хороший инструмент для ресурсного и стоимостного планирования и контроля, в частности, он позволяет описывать ресурс с помощью назначения нормального и максимального количества ресурса, а также различной цены ресурса по временным интервалам, задавать нелинейный профиль потребления ресурса на отдельную работу, разрешать конфликты коллективного использования ресурсов, а также выполнять сглаживание перегрузок ресурсов с помощью набора стратегий и т.д. Развитые средства коммуникации по проекту позволяют установить пароли пользователей и полномочия по выполнению функций, в частности, по расчету расписания и разрешению конфликтов ресурсов. Многочисленные отчеты позволяют как выдавать задания персоналу, так и отслеживать состояние проекта. Реализация проекта отображается также в графических и табличных отчетах. Например, пользователь может посмотреть бюджет проекта, в котором приводятся фактические затраты за период и на дату, процент выполнения работ, освоенный объем ресурсов, стоимость до завершения проекта. Обмен информацией по проекту также может осуществляться с помощью электронной почты.

В среде Р3 может выполняться многопроектное распределенное управление, когда есть менеджер-координатор и менеджеры-подпроектов и в их компетенции находятся соответственно мастер-проект и подпроекты. Мастер-проект может быть многоуровневым иерархическим проектом. Подпроекты часто разрабатываются с помощью инструмента SureTrak, который также поддерживает многопроектное управление, и кроме того содержит дополнительную возможность назначения дохода от использования ресурса.

Программный продукт Р3 обеспечивает окрытый доступ к базе данных из других программ, интегрируется с корпоративной системой по управлению ресурсами предприятия и взаимодействует с контуром повседневного управления. Кроме того, возможна тесная интеграция и объединение баз данных Р3 со специфическими программными продуктами пользователей - будь то бухгалтерия или специальная программа по управлению производством. Пакет Р3 интегрируется с системой документооборота, построенной на основе LotusR Notes. Также в семействе продуктов PRIMAVERA Systems, Inc. имеется собственный инструмент по управлению контрактами Expedition 6.0, который поддерживает все возможные виды документооборота по проекту. В базе данных Expedition 6.0 могут храниться чертежи и другая инженерная документация, контракты, договора платежные документы, а также приказы, распоряжения, бюллетени, протоколы собраний - многочисленные административные документы. Специальные средства поддерживают и регистрируют ввод всевозможных документов в документооборот, обеспечивают выборку документов по ключевым словам и другими способами, сохраняют данные о процессах обработки документов: об изменении документов, о движении документов между участниками проекта, а также сводные данные по проекту (так автоматически формируется таблица затрат, в которой отражаются все доходные и расходные статьи по контрактам). Проводится аналитическая обработка данных по документообороту и проекту, в частности, рассчитываются тенденции изменения стоимости, строятся прогнозы результатов изменений. С помощью системы Expedition 6.0 можно получить информацию о фактических платежах, состоянии работ по субподрядам, готовности документов различных типов и т.д. Пакет Monte Carlo, разработанный компанией Primavera, предназначен для оценки риска по проекту и обеспечивает вероятностную оценку сроков и стоимости завершения проекта.

Управление при помощи проектов означает не только успешное завершение проекта, но и использование гибкости управления проектами как основного принципа управления сложной организацией в сложной внешней среде[1]. Это утверждение объясняет, почему управление при помощи проектов и соответствующие инструменты PRIMAVERA Systems, Inc. применяется в очень разных сферах деятельности: на российских предприятиях нефтегазовой промышленности (проекты по разведке и разработке нефтяных, газовых и других месторождений, организации добычи, транспортировки и переработки нефти и т.д. являются очень сложными и носят уникальный характер), при восстановлении инфраструктуры Боснии (с помощью проектного управления единая картина проведения работ объединяет, с одной стороны, различные секторы экономики: энергетику, здравоохранение, образование и т.д., а с другой, многочисленных субподрядчиков), для организации снабжения научно-исследовательских станций в Антарктике (промежуток времени, в течение которого могут выполняться инженерно-технические работы, - очень короткий и необходимо очень точно спланировать работы и рассчитать ресурсы), реконструкции МКАД и организации Олимпийских Игр, строительство плавучей платформы для запуска космических спутников и т.д.



www.pmsoft.ru

Проектная деятельность предприятия и интеллектуальный капитал общества

Методы управления проектами достаточно широко применяются в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и различных программах с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. Практика использования системы управления проектами доказала свою высокую эффективность и создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля, так называемых проект-менеджеров – руководителей проектов высокой квалификации [1].

Предпосылки применения методологии управления проектами

К числу макроэкономических предпосылок применения методологии управления проектами следует отнести:

– изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства и услуг, а также продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;

– изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;

– продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи.

В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:

– потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата;

– наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;

– динамичное окружение с элементами неопределенности;

– сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;

– потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;

– необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задачи;

– наличие в действующих организациях проектов, не достигающих поставленных целей;

– необходимость координации действий двух или более подразделений в процессе реализации проекта.

«Процессная» концепция управления проектами

По мнению авторов книги [2], рассматривающих отрасли, наиболее успешно внедряющие управление проектами, развитию управления проектами сопутствует рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих эти проекты.

На наш взгляд, такое утверждение является ошибочным по целому ряду причин. Во-первых, подбор отраслей, перечисленных в этом списке достаточно эклектичен. Включение в него таких разнородных по характеру деятельности и по их состоянию и месту в современной национальной экономике России отраслей, как электронная и топливно-энергетическая, на наш взгляд, довольно нелогично. Кроме того, необходимо иметь в виду, что методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными и качественными параметрами будущей продукции (услуг). Соответственно, наиболее оправдано применение концепции в инновационных проектах, обладающих соответствующими ограничениями.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы [3;4;7].

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инновационно-инвестиционной деятельности.

Представляет интерес так называемая «процессная» концепция  управления проектами, получившая распространение в Мире. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Схемы управления проектом

В специальной литературе по управлению проектами [8] приводят следующие варианты схем управления проектом:

«Основная» схема. Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее организационно-правовые основания для профессионального управления. Менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество такой схемы – объективность проект-менеджера, недостаток – ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Схема «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта – принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Схема «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-производственная фирма, с которой заказчик заключает контракт на выполнение полного комплекса работ с объявленной стоимостью проекта.

Для современного этапа развития экономики характерно возрастание сложности управления в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий. Современная инвестиционная политика, как правило, направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях методы управления проектами становятся проверенным инструментом реализации разнообразных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

«Превращение» функциональных менеджеров в проект-менеджеров

Основу концепции управления проектами составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.

Представляется весьма важным рассмотреть соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров.

В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента, как финансовый менеджмент; управление персоналом; операционный (производственный) менеджмент; закупки и поставки, логистика; собственно создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; маркетинг.

Решение проблем финансирования проектов является наиболее сложным, так как, во-первых, связано с рисками инвестирования, проявляющимися в этом случае наиболее явно, во-вторых, существенно зависит от интересов инвесторов и иных стейкхолдеров, заинтересованных в осуществлении проекта.

Информационная составляющая и оценка эффективности проектов

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов; внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не собственно автоматизация процесса управления, а дефицит информации, образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления и распространения соответствующего опыта.

Кроме перечисленного, актуальна проблема оценки эффективности проектов. На наш взгляд, мерилом такой эффективности может служить степень наращивания в результате того или иного проекта интеллектуального капитала общества [9], который характеризует рост уровня и разнообразия знаний и навыков работников (в части их профессиональной деятельности).

1. Grime J.P. Plant strategies and vegetation processes. – Chichester: W and S, 1979. – 222 p.
2. Martin J. Enterprise Engineering. The Key to Corporate Survival. – V.1 – V – UK: Savant Institute, 1994. – P. 24–26.
3. Commercializing High Technology: East and West. – Rowman & Littlefield Publishers, Inc., 1997.
4. Roberts E.B. Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond. – Oxford University Press, New York, 1991, pp. 124–159.
5. Polterovich V., Popov V. Appropriate Economic Policies at Different Stages of Development [Электронный ресурс]. – http://www.nes.ru/english/research/pdf/2005/PopovPolterovich.doc. 2005.
6. Heylin M. Ag biotech’s promise clouded by consumer fear // Chem.and Eng. News. – 1999. v.77, №9. – P.73–82.
7. MacMillan, I.C, Siegel, R. and Subbanarasimha, P. N. (1985). «Criteria used by venture capitalists to evaluate new venture proposals», Journal of Business Venturing, v. 1, Winter, pp. 119–128.
8. Datta, D.K. (1988), «International joint ventures: A framework for analysis Journal of General Management», v. 14, n. 2, Winter, pp. 78–91.
9. Колбачев Е.Б. Социальная эффективность экономических проектов модернизации и технологического развития // Вестник Южно-Российского гос. техн. ун-та (НПИ). – Серия «Социально-экономические науки», 2008. – С. 8–17.

creativeconomy.ru

Управление проектами на промышленном предприятии

Библиографическое описание:

Сухотерин П. А., Кошелевский И. С. Управление проектами на промышленном предприятии [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 184-186. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/56/2725/ (дата обращения: 24.11.2019).

В течение последних нескольких лет в отечественной научной литературе уделяется большое внимание методам управления проектами на промышленных предприятиях. Актуальность данной темы обуславливается рядом объективных обстоятельств и факторов, одним из которых является курс развития экономики РФ как инновационной, описанный в речи премьер-министра Д.А. Медведева: «Считаю технологическое развитие приоритетной общественной и государственной задачей»[1]. Текущий период развития реального сектора российской экономики характеризуется ростом инвестиционной активности промышленных предприятий, правительством РФ уделяется большое внимание развитию методов проектного управления предприятиями. Проектно управление предполагает обоснование целей, создание проектов для их достижения и оперативное управление в ходе выполнения проектов. Данный период так же связан с повышением конкуренции на рынке, что требует более эффективного использования ресурсов; укрупнение компаний, которое требует от менеджеров обработки все большего объема информации. В подобных условиях предприятия сталкиваются с рядом проблем.

Ниже представлены типичные проблемы российского промышленного предприятия.

  1. Неполная загрузка производственных мощностей приводит к тяжелому бремени накладных расходов в составе себестоимости изготавливаемой продукции.

  2. На большинстве предприятий сохранилась организационная структура управления, основанная на бюрократических принципах. Иерархическое распределение полномочий и ответственности, стандартизованные правила, управление исходя из прецедентов - эти принципы плохо работают в современных экономических условиях.

  3. Предприятия, как правило, с одной стороны, остро ощущают дефицит финансирования, а с другой - неэффективно используют ресурсы: оборудование, товарно-материальные запасы, персонал [2].

В результате перечисленных причин мы наблюдаем низкую эффективность и недостаточную управляемость промышленных предприятий. В сложившихся условиях необходимо выстроить новую систему управления предприятием способную в кратчайшие сроки адаптировать предприятия в соответствии с потребностями и тенденциями рынка. В связи с этим возрастает актуальность исследований по разработке научно обоснованных и практически применимых методик анализа эффективности инвестиционных проектов, реализуемых в условиях действующего промышленного предприятия.

Проектный подход позволяет создавать гибкие организационные структуры, предназначенные для решения конкретных задач при постоянных отклонениях от запланированного хода выполнения работ. Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Проект позволяет собрать всю деятельность предприятия в единое информационное пространство, чтобы видеть всю картину целиком, понимать и предпринимать необходимые действия там, где возникают ограничения в сроках, бюджетах или ресурсах.

В управление проектом входит:

  • определение требований;

  • установка четких и достижимых целей;

  • уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;

  • коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Проект включает в себя следующие фазы дующие жизненного цикла:

  • начальная фаза (концепция) или фаза инициации;

  • фаза разработки или фаза планирования;

  • фаза реализации или фаза контроля;

  • завершающая фаза или фаза закрытия [3].

Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких стратегических соображений: требования рынка, нужды организации, требования заказчика, технологический прогресс или требования законодательства.

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Проекты, встречающиеся на промышленных предприятиях можно классифицировать по различным характеристикам:

  • по объему данные проекты являются Малыми – капиталовложения до $10-15 млн., трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов;

  • по специализации их можно отнести к Монопроектам – отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы;

  • с точки зрения целей они могут быть Инвестиционными – создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций; или Инновационными – разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;

  • в зависимости от сферы, в которой они проводятся он могут разделяться на Технические (внедрение новой производственной линии), Организационные (внедрение новой системы управления), Экономические (внедрение системы финансового планирования и бюджетирования).

Свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Свод знаний по управлению проектами постоянно разрастается и включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные, так и недавно появившиеся инновационные практики. В его основе лежит системный анализ. На первом этапе происходит формирование команды проекта, в которую привлекаются как специалисты по управлению проектами, так и сотрудники из разных отделов организации, необходимые для выполнения проекта. На основании их анализа формируется общая картина производственной деятельности, которая разбивается на отдельные работы, этапы и их взаимосвязи. После чего ставятся конкретные цели, задаются сроки, назначаются ресурсы и определяется бюджет проекта. Проектируемая трудоемкость выполнения работ или часы работы оборудования могут служить базой для разнесения производственных накладных расходов.

Менеджеры проектов часто говорят о "тройном ограничении" – содержании проекта, времени и стоимости, – которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этими тремя факторами. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор [4].

Важно отметить, что многие процессы в управлении проектами являются итеративными из-за наличия и необходимости последовательной разработки на разных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере того как команда управления проектом накапливает знания о проекте, она может перейти к более детальному уровню управления. Однако способность участников проекта повлиять на конечные характеристики проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Прозрачная организационная структура управления при помощи проектов позволяет достигать высокой эффективности управления по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом. При реализации проекта действует обратная связь, полученные результаты сравниваются с планом, оцениваются отклонения, на основе которых корректируется оставшаяся часть проекта.

Проекты могут реализовываться в любых организационных структурах. Это могут быть функциональные, разнообразные матричные и, разумеется, проектные структуры.

Однако каждая структура управления имеет свою специфику [1]:

  • В функциональных структурах проектам придается наименьшее значение. Минимальная ответственность у управляющего проектом и практически нет персонала работающего на полную ставку по проекту и т.д.

  • В проектных наоборот, управляющий проектом имеет высокую ответственность за проект, в проекте работает на полной ставке более 85% персонала и т.д.

Применение методов управления проектами позволяет избежать таких распространенных проблем, как срывы и переносы сроков окончания работ, нарушения технологии, проблемы финансирования, нарушения сроков поставок и комплектности ресурсов. [5] Одним из главных преимуществ методологии управления проектами является также то, что она универсальна и может применяться к совершенно разным с точки зрения технологии реализации проектам практически независимо от их предметной области. Однако при реализации идей в рамках промышленных предприятий с применением проектного подхода ключевым вопросом становится специфика данного предприятия. Существующая на сегодняшний день общая методология управления проектами, описанная в большинстве литературных источников, носит описательный характер. Имеющейся в них информации недостаточно для управления конкретными проектами на промышленных предприятиях. Здесь возникают специфические для проектно-ориентированных организаций проблемы. Например, между отдельными работами по проекту существуют приоритеты. Каждый проект имеет оптимальную для него структуру декомпозиции работ. Руководитель для того, чтобы иметь ясную картину всей совокупности процессов, формирует свою специфическую иерархию управления. Проекты соревнуются за ресурсы, приоритеты устанавливаются в соответствии с корпоративной стратегией. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать неразбериху в работе компании. Как правило, нечто подобное возникает, если ее высшее руководство не уделяет должного внимания формированию общих взглядов на цели компании, распределению приоритетов между проектами и доведению принятых стратегических инициатив до всех руководителей и исполнителей.

Подведем итог - современная концепция управления проектами заключается в идее создания, развития, изменения деятельности организаций. Деятельность организаций может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с их функциональной организацией деятельности. Эта концепция ставит на одно из главных мест в системе управления предприятием, так называемый офис управления проектами, который координирует работу подразделений, отвечающих за обеспечение проектов критическими ресурсами, руководствуясь при этом корпоративными стратегией и политикой. Офис управления проектами участвует в отборе проектов, помогает в простановке приоритетов в портфелях проектов.

Литература:

  1. Дмитрий Медведев «Россия, вперед» от 10 сентября 2009 года. http://www.kremlin.ru/news/5413

  2. Группа компаний ПМСОФТ. Проекты на предприятии. Управление проектами на предприятии. http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1513

  3. Институт перспективных транспортных технологий и повышения квалификации. Инициирование проекта. http://www.ipk.stu.ru/component/content/article/130

  4. Московское отделение Project Management Institute. Открытый семинар 20.02.07

  5. Суетина Т.А. Совершенствование методического обеспечения управления проектами на промышленном предприятии. 2004 г.

moluch.ru

Проект предприятия - Справочник химика 21

    Решение о выделении пусковых комплексов ранее принималось проектировщиками в технико-экономических обоснованиях (ТЭО) проектирования и строительства. Начиная с 1981 г. пусковые комплексы выделяются в обосновывающих материалах к генеральным схемам развития отрасли. Необходимость разработки проектно-сметной документации для пускового комплекса оговаривается в заданиях на разработку проектов (рабочих проектов) предприятий и сооружений. [c.240]
    ПОРЯДОК ПОДГОТОВКИ И РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПРЕДПРИЯТИЯ [c.444]

    Генпланом предприятия называется часть проекта предприятия, содержащая комплексное решение вопросов планировки и благоустройства территории, размешения зданий, сооружений, транспортных коммуникаций, инженерных сетей, организации систем хозяйственного, и бытового обслуживания. С разработки генплана начинается забота о создании здоровых и безопасных условий труда на предприятии. [c.93]

    Обязать руководителей научно-исследовательских институтов, проектных организаций и конструкторских бюро обеспечить соблюдение всех требований охраны труда в разрабатываемых этими организациями технологических процессах, проектах предприятий и в конструируемом оборудовании изыскивать более совершенные средства заш,иты работающих от воздействия вредных производственных факторов, предусматривать в необходимых случаях предохранительные устройства, блокировку и сигнальную аппаратуру автоматического действия вносить обоснованные предложения о соответствующих изменениях в действующих нормах и правилах техники безопасности, производственной санитарии, технологического и строительного проектирования. [c.166]

    Технологическая часть проекта предприятий (объектов), сооружаемых на базе комплектного импортного оборудования, может разрабатываться по нормам и техническим условиям стран или фирм — поставщиков этого оборудования. [c.167]

    Технологическая часть проекта предприятий (объектов), сооружаемых на базе комплектного импортного оборудования, изготовленного по иностранным лицензиям, может разрабатываться по нормам и техническим условиям, применяемым при проектировании аналогичных предприятий (объектов) в странах, у которых приобретены лицензии. [c.167]

    Обязать руководителей научно-исследовательских институтов, проектных организаций и конструкторских бюро обеспечить соблюдение всех требований охраны труда в разрабатываемых этими организациями технологических процессах, проектах предприятий и в конструируемом оборудовании  [c.314]

    При разработке технологической части проектов предприятий следует предусматривать  [c.11]

    При разработке проектов предприятий транспорта и хранения нефти и нефтепродуктов применяют также такие главы СНиП, требования которых не распространяются на производства с обращением легковоспламеняющихся и горючих жидкостей, но которые являются вспомогательными методическими и справочными документами для проектировщиков. [c.43]


    В проектах предприятий транспорта и хранения нефти и нефтепродуктов, принимая во внимание пожаро- и взрывоопасный характер производства, должны быть предусмотрены опережающее строительство и ввод в действие противопожарных резервуаров, зданий пожарного депо, противопожарного водопровода, которые следует включать в пусковой комплекс. Одновременно с этим строящееся предприятие обеспечивают по нормам пожарной техникой, противопожарным оборудованием, необходимым запасом пенообразователя для получения воздушно-механической пены и первичными средствами пожаротушения. [c.46]

    Проект предприятия в соответствии с СН 20 2-69 содержит [c.3]

www.chem21.info

Notice: Trying to access array offset on value of type null in /var/www/www-root/data/www/oratorprofi.ru/wp-content/plugins/wpdiscuz/class.WpdiscuzCore.php on line 942 Notice: Trying to access array offset on value of type null in /var/www/www-root/data/www/oratorprofi.ru/wp-content/plugins/wpdiscuz/class.WpdiscuzCore.php on line 975

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о