Сравнение двух предприятий конкурентов: 10 шагов + шаблон — Маркетинг на vc.ru

10 шагов + шаблон — Маркетинг на vc.ru

43 836 просмотров

Я подготовил пример анализа конкурентов, который поможет вам оценить конкурентоспособность своей компании. В данный пример конкурентного анализа включены 10 базовых шагов, которые должны быть обязательно сделаны при анализе конкурентной среды компании.

В конце статьи вы найдете удобный шаблон с таблицами, который поможет структурировать всю полученную в ходе работы информацию.

Зачем нужен анализ конкурентов?

Допустим, у вас уже создан бизнес, вы вроде как неплохо работаете уже год, два, три, у вас хороший сервис и нормальные цены, но такие метрики как LTV (жизненный цикл клиента), Customer Retention Rate (коэффициент удержания клиента) оставляют желать лучшего?
Значит на рынке существует более выгодное предложение от ваших конкурентов. Чтобы вернуть покупателей, нужно проанализировать их работу: найти то, что привлекает клиентов, и предложить какое-то уникальное преимущество, создать ценность.

Анализ конкурентов нужен, когда вы беретесь за что-то новое и не знаете, как к этому подойти. Начали продвигаться в соцсетях, делаете новый сайт, расширяете ассортимент — сначала посмотрите, как это уже сделали ваши конкуренты. Сможете не допустить их ошибок и сделать лучше.

Подготовка к анализу конкурентов

Перед тем как перейти к сравнительному анализу конкурентов, необходимо провести ряд предварительных работ.

• С помощью сервисов аналитики. Например, SemRush найдет конкурентов и покажет, какие из них наиболее опасные. Если нужен бесплатный анализ, смотрите статистику релевантных поисковых запросов в Google Analytics или Яндекс.Метрике — какие сайты по ним в топе;
• В поисковых запросах. Забейте в поиске примерный запрос, по которому вас находят клиенты, например «написание бизнес-планов»;
  
• В отраслевых рейтингах. Этот способ подойдет для среднего бизнеса, которые работают не только в своем регионе.
  
• На тематических мероприятиях. Конференции, ярмарки, онлайн-мероприятия — поищите материалы о прошедших или найдите предстоящие.
  
• В магазинах. Если ваша продукция продается в офлайне, просто загляните на полки магазинов. Если сотрудничаете с интернет-агрегаторами вроде Ozon, изучите соседей по каталогу.
  

Во-вторых, определите цели конкурентного анализа, чтобы не анализировать «лишнюю» информацию, которая не даст ответа на необходимые вопросы.

В-третьих, проведите опрос потребителей на рынке для формирования понимания о том, какие представления целевая аудитория имеет о вашем товара и о товарах конкурентов, оцените уровень знания и лояльности.

Проводите анализ конкурентов в первый раз?

Итак, приступим к анализу.

#1 Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции

Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:

• тем быстрее изменяется рыночная среда;
• тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения;
• тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта;
• тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию;
• тем выше риски снижения долгосрочной прибыли;
• тем выше уровень развития и насыщения рынка;

На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов:

Данные по приведенным показателям лучше собирать за 3- 5 лет, но при отсутствии такой информации достаточно будет 1-2 лет. Цель: явно понять тренд и правильно сделать прогнозы будущего положения рынка. Данил Кочнев

2 Постройте карту конкурентов

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий.

Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:

Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

№ 3 Проведите сравнительный анализ портфеля

Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании.

Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки):

Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли

Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов.

Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке

Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»:

#4 Проведите сравнительный анализ цен

Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам:
• низко-ценовой;
• средне-ценовой;
• высоко-ценовой;
• премиум сегменты.

Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж.

#5 Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта

Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.

#6 Определите позиционирование всех игроков на рынке

На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей, а оно основано практически всегда на следующих критериях:

• известный — не известный
• дорогой-дешевый
• качественный — некачественный
• специализированный — обычный
• прямое назначение продукта или ключевая выгода

Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий:

Также соберите информацию об ключевых клеймах (или обещаниях) конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней.

#7 Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты

Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения.

Анализ методов прямого продвижения

Анализ BTL-программ: позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей

Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей.

#8 Опишите ключевого потребителя конкурентов

Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

#9 Оцените технологический уровень конкурентов

Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.

#10 SWOT анализ оценка конкурентных преимуществ

Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT-анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.

Когда SWOT анализ готов, оцените конкурентное преимущество вашей компании и основных конкурентов, в следующей статье расскажу о методике анализа с методикой и готовым примером.

Остались вопросы?
Вы можете задать их мне, вот мои контакты:
Telegram: @kochnefff
Inst: @kochnefff

Анализ сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов

Анализ сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов  [c.144]

Для сравнения и анализа сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов можно пользоваться табличной формой, где каждый критерий получает оценку, которая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ этих линий — своего предприятия и фирм-конкурентов — позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке (табл. 6.6), а также проанализировать структуру покупателей или клиентов.  [c.457]

По результатам исследования деятельности конкурентов в бизнес-плане производится количественная оценка уровня конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, выявление конкурентных преимуществ. Такой оценке предшествует анализ сильных и слабых сторон конкурентов и предприятия.  [c.143]

Таблица 2.16 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Конкурентные преимущества предприятия отражают реальные возможности предприятия в конкуренции на конкретном рынке. Они определяются на основе анализа сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами. Реализация этих возможностей осуществляется через мероприятия, разрабатываемые по результатам такого анализа. Мониторинг и изучение конкурентоспособности товара должны вестись систематически и непрерывно с учетом фаз его жизненного цикла для своевременного определения изменений конкурентоспособности (показателей конкурентоспособности). Оценка этих изменений и тенденций развития целевого рынка позволяет предприятию своевременно принимать упреждающие решения, направленные на сохранение или укрепление рыночной позиции предприятия.  [c.436]

Оценку и анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия можно оформить в виде таблицы (табл. 1.1).  [c.6]

В чем состоят ваши сильные стороны (три-пять явных преимуществ) и где вы видите слабые места (три-пять недостатков) предприятия Сошлитесь на раздел Конкуренты , где дается более подробный анализ сильных и слабых сторон предприятия, в частности по сравнению с  [c.55]

На основе представлений о своих возможностях, сложившихся в ходе анализа, необходимо установить сильные и слабые стороны предприятия. При проведении этой работы особое внимание обращается, во-первых, на выявление тех областей деятельности, в которых оно превосходит конкурентов или отличается от них, а во-вторых, на установление сфер деятельности, нуждающихся в улучшении. Кроме того, следует определить наиболее сильную сторону деятельности предприятия, развивая которую можно получить преимущество в конкуренции (это могут быть, например, уникальность кадров, технологии, высокая адаптивность и т.д.).  [c.537]

Основными элементами процесса стратегического планирования являются формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.  [c.279]

Анализ финансовой деятельности и бухгалтерского учета. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости предприятия, а так же его относительное положение в сравнении с конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области сильных и слабых сторон предприятия, в том числе в долгосрочной перспективе. Основное внимание при анализе финансовой деятельности уделяется двум факторам издержкам в процессе предпринимательской деятельности и обеспечение финансирования инновационной деятельности и развития предприятия по сравнению с конкурентами.  [c.284]

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы  [c.356]

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления преимуществ и уязвимых мест в деятельности предприятия. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит эффективнее построить стратегию конкурентной борьбы.  [c.355]

Детальное изучение финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся потенциально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Анализ финансовой деятельности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перспективе.  [c.147]

Важнейшие этапы и обратные связи процесса маркетинга-менеджмента приведены на рис. 1.17 [136]. На этапе анализа исследуются возможные стратегические и тактические проблемы поведения элементов маркетинговой системы окружающей среды, покупателя, конкурентов, торговли. Результатом анализа должны быть сильные и слабые стороны предприятия в сложившейся ситуации на рынке, т. е. необходимо получить ответ на вопрос где мы находимся  [c.75]

В рамках анализа сильных и слабых сторон оцениваются позиции собственного подразделения или предприятия в сравнении с одним или несколькими сильнейшими конкурентами.  [c.158]

При ресурсно-ориентированном подходе к формированию стратегии предприятия, в отличие от рыночно-ориентированного подхода, основное внимание уделяется не поведению конкурентов и состоянию отрасли, а внутренним аспектам деятельности компании — анализу сильных и слабых сторон. Оптимальное использование и развитие внутренних ресурсов предприятия способствуют формированию ключевых компетенций, обеспечивая конкурентное преимущество, а вместе с ним и долговременную рентабельность компании.  [c.94]

Эффективность работы службы маркетинга оценивается как общими, так и частными экономическими показателями, характеризующими степень влияния отдельных служб на конечные результаты обеспечение роста объема сбыта на внутреннем и внешнем рынках за счет более высокой конкурентоспособности продукции удовлетворение требований и пожеланий потребителя на качественные и количественные характеристики, разработку новых видов продукции и оказание услуг. Кроме обычного финансового контроля эффективность службы маркетинга оценивается на основе ситуационного анализа, который может проводиться один-два раза в год. Ситуационный анализ ищет ответы на два вопроса каково нынешнее положение предприятия в каком направлении оно движется С этой целью следует изучить внешнюю среду, найти возможности, оценить способности организации их использовать, определить сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценить реакцию конкурентов на ту или иную стратегию предприятия. Иногда, несмотря на  [c.160]

В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в рассматриваемой области и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной области и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны услуги предприятия.  [c.375]

В табл. 10.1 рассмотрена модель сравнительного анализа конкурентов, предложенная Американской ассоциацией управления (АМА). Она считается на сегодня классическим инструментом оценки сильных и слабых сторон вашего предприятия и его основных соперников по конкурентной борьбе на выбранных сегментах рынка.  [c.356]

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам. В табл. 10.1 представлен образец такого формата систематизации данных. Прежде всего предстоит выявить ваших основных (главных) конкурентов (обычно 2—4 компании) на каждом из выбранных вами сегментах рынка и начать сбор информации о них. Следует подчеркнуть, что сравнительный анализ лучше проводить отдельно по сегментам рынка.  [c.360]

Бизнес-план включает разработку задач, стоящих перед предприятием на перспективу, оценку текущего финансового состояния предприятия, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах и конкурентах. В бизнес-плане дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, рассматриваются вопросы управления производством, анализируются возможные проблемы и определяются способы их решения.  [c.5]

Бизнес-план включает разработку необходимых задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и будущую перспективу, оценку текущего финансового состояния предприятия, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах и конкурентах.  [c.215]

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ — комплексный анализ положения предприятия, выявляющий сильные и слабые стороны деятельности компании, фирмы в текущий период применительно к данному рынку включает полный учет факторов внешней среды, позиций конкурентов, рисков на его основе корректируются планы производства и маркетинга.  [c.440]

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов.  [c.140]

В России существенное значение имеет квартальный и полугодовой анализ данных. Раскрывается информация об аналогах продукта, созданных как у нас, так и за рубежом. Если предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой продукции в России. Целесообразно показать и знание основных данных о потенциальных конкурентах — указать имена и адреса основных производителей товара, их сильные и слабые стороны.  [c.79]

Анализ сильных н слабых сторон основного конкурента и предприятия Стиль  [c.55]

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия  [c.59]

Далее следует задача окончательного выбора идеи. Если после фильтрации всего перечня идей остались наиболее привлекательные, а их количество еще достаточно большое, чтобы принять к производству все, то для отбора подходящей идеи необходим более детализированный перечень критериев. Как правило, проведение данного этапа базируется на тщательном экономическом анализе прогнозов спроса, издержек производства и сбыта, необходимых инвестиций, уровня прибыльности, уровня конкуренции и т. п. Например, при анализе факторов конкуренции необходимо учитывать кратко-и долгосрочные показатели доли предприятия и его конкурентов на рынке сильные и слабые стороны конкурентов возможность появления новых конкурирующих предприятий и организаций вероятные стратегии действия конкурентов в ответ на новое изделие данного предприятия и пр.  [c.20]

Анализ маркетинговых возможностей и выбор цели представляют собой своего рода маркетинговый синтез, включающий, во-первых, оценку возможностей и опасностей внешней среды предприятия и их влияния на получение прибыли во-вторых, анализ сильных и слабых сторон предприятия по отношению к конкурентам (ресурсы, управление, маркетинговая деятельность и т. п.). На этой основе производится выдвижение целей, их оценка, построение иерархии задач и т.п.  [c.137]

Нельзя не остановиться далее на анализе конкуренции и других внешних факторов. Наверняка на деятельность предприятия оказывают энергичное влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере, либо вообще не в состоянии это делать. Первое место здесь занимает конкуренция, но следует принимать во внимание и такие факторы, как государственное регулирование, поставщики, общественное мнение. Отсюда обращается внимание на выявление их роли, значения, вероятности воздействия каждого из факторов на бизнес. Важно осветить то, что может составить подлинную конкуренцию и вызвать ответную реакцию на нее. Нужно отметить профиль каждого конкурента, его слабые и сильные стороны, возможное воздействие, которое может быть оказано на становление бизнеса. Характеристика всех конкурентов может быть представлена в форме таблицы или диаграммы, что позволит точно оценить каким, образом можно выдержать конкуренцию.  [c.38]

Анализ рынка и отрасли — наиболее сложная область исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе — изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству фирмы должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.  [c.140]

Анализ сильных и слабых сторон предприятия и основных конкурентов выполняется на основе данных SWOT-анализа. При этом рассматриваются преимущественно факторы, отражающие уровень конкурентоспособности товара. По результатам анализа отмечаются преимущества и недостат-  [c.143]

Опенка сильных сторон и конкурентных позиций каждой бизнес-единицы в ее отрасли позволяет компании взвесить шансы единицы на успех. Задача при этом состоит в том, чтобы определить, достаточно ли прочные позиции предприятие занимает в своей отрасли, и то, насколько оно уже является сильным конкурентом или может им стать. Два наиболее информативных метода определения положения предприятия — это SWOТ-анализ (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и оценка конкурентной силы. Количественные ранги силы/положения различных бизнес-единиц можно рассчитать, используя процедуру, описанную при построении матрицы привлекательность — сильные стороны, или метод, представленный в гл. 4. Оценки того, как дочерние предприятия диверсифицированной компании различаются по своим конкурентным возможностям, должны базироваться на следующих факторах  [c.304]

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ (от англ ompetitor analysis) — идентификация главных конкурентов оценка их целей и стратегий, сильных и слабых сторон, стереотипов поведения на рынке определение, каких конкурентов следует избегать, а каких можно атаковать. Выбор конкурентной стратегии всецело зависит от положения предприятия на рынке (каковы лидер, претендент, последователь, компания, оперирующая в нише). При оценке стратегий конкурентов все предприятия (фирмы) отрасли целесообразно разделить на стратегические группы. Для выявления сильных и слабых сторон конкурентов проводится их ценностный анализ. На основе анализа конкурентов разрабатываются конкурентные стратегии.  [c.25]

При анализе сильных и слабых сторон рекомендуется сравнивать непосредственно различные факторы своего предприятия с соответствующими факторами главной фирмы-конкурента, чтобы укрепить свои сильные (USP) и постепенно ликвидировать слабые стороны77 или же чтобы сократить отставание от конкурентов (ben h marketing).  [c.74]

С помощью анализа финансовых коэффициентов также можно выявить сильные и слабые стороны бизнеса, диспропорции в структуре капитала (активов) предприятития, уровни риска при инвестировании средств в бизнес, получить данные для сравнения с конкурентами. Набор коэффициентов определяется руководством предприятия или фирмы исходя из стратегических целей организации в целом и оперативных (краткосрочных) целей, стоящих перед данным бизнесом. Набор может меняться со временем.  [c.163]

После определения основных конкурентов приступают к анализу их и своих сильных и слабых сторон. Здесь, как правило, используются данные SWOT-анализа, полученные при подготовке раздела бизнес-плана Описание предприятия и отрасли . Анализ преимуществ и слабых сторон рассматривается с позиции конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции. Данный анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон предприятия относительно конкурентов позволяет частично устранить эти недос-  [c.144]

Выбор места для бизнеса с учетом анализа конкуренции

Дженис и Стивен хотят открыть новый магазин товаров для стройки и ремонта в районе Миннеаполис/ Сент-Пол. Магазин под названием Living in the Green Lane (LITGL) будет поставлять экологически чистые продукты и сервисные линии. Как менеджер по анализу местоположения, вы будете использовать ArcGIS Business Analyst Web App, чтобы помочь им сравнить конкурентную среду двух потенциальных местоположений магазинов, анализируя розничных конкурентов и участников рынка. Ваш анализ определит, где наиболее благоприятная конкурентная среда.

Дженис и Стивен уже сузили область поиска возможных мест для открытия магазина до двух вариантов, в обоих из которых есть нужная инфраструктура. Теперь они просят вас, как менеджера по анализу местоположений, помочь определиться с тем, какое место будет лучше.

На этом уроке вы перейдете к области интереса, добавите на карту потенциальные места расположения магазина, и вычислите области времени в пути, чтобы показать зоны охвата рынка для каждого из них.

Перемещение к исследуемой области

Сначала вы создадите проект Business Analyst и перейдете к области интереса: город Миннеаполис в штате Миннесота (США).

1. Выполните вход в Business Analyst.
2. Если вы видите окно Добро пожаловать и вам предлагается добавить изображение профиля, щелкните Пропустить этот шаг и щелкните Создать проект.
3. Если вы не видите окно Добро пожаловать, щелкните Создать новый проект на вкладке Проекты.

   Откроется окно Создать проект.

4. В опции Название проекта введите LITGL Project. Щелкните Создать.

   Появится окно с пояснением, что проект сейчас создается. Процесс может занять несколько минут. После того, как проект был создан, появится еще одно окно с подтверждением.

5. В окне подтверждения щелкните OK.

   Проект будет создан и добавлен в ваш список проектов.

   Если в окне подтверждения вы отметили Open new projects as soon as they are created, проект откроется автоматически и следующий шаг можно будет пропустить.

6. Наведите курсор на LITGL Project и щелкните Открыть.

   Откроется проект. Он содержит карту и таблицу содержания (панель слева от карты). Справа от карты находится панель инструментов с опциями для перемещения и изменения карты.

   Если это ваш первый проект, то может открыться окно пошагового ознакомительного тура. Это окно поясняет несколько рабочих процессов, которые вы можете выполнить с помощью Business Analyst. Закройте это окно до тех пор, пока вы закончите этот урок. Чтобы снова открыть его, щелкните свое имя пользователя и выберите Guided Tours.

7. В нижней части таблицы содержания нажмите Закрыть.

   Должны отображаться только карта и панель инструментов. Прежде, чем переместиться к Миннеаполису, вы поменяете базовую карту. Базовая карта – это фоновая карта, которая отображает такую ​​информацию, как административные границы, реки, улицы или города. Базовая карта по умолчанию – Streets, которая может содержать больше информации, чем вам нужно. Чтобы новые элементы, которые вы добавите на карту, были лучше видны, вы измените базовую карту на Топографическую.

8. В правом верхнем углу проекта нажмите щелкните кнопку опций.

   Откроется окно Preferences.

9. Под Basemap щелкните образец базовой карты и выберите Топографическую.

10. Нажмите кнопку Сохранить и закрыть.

    Базовая карта обновлена. Теперь надо переместиться в район Миннеаполиса.

11. Рядом с окном поиска нажмите кнопку булавки и выберите Zoom to an area.

    Поле поиска меняется. Теперь, когда вы вводите местоположение в поле, вы приближаетесь к этому месту.

12. В поле поиска введите Minneapolis и нажмите Enter.

    При этом карта приблизится к Миннеаполису.

Создайте области рынка для каждого местоположения

Далее вы добавите два местоположения для магазина, которые рассматривают Дженис и Стивен. Чтобы определить область рынка каждого местоположения (область, которую магазин будет обслуживать в первую очередь), вы рассчитаете 10-минутную зону времени в пути. Область времени в пути показывает, что находится в пределах определенного времени поездки на машине от данного местоположения. Выбирая между конкурирующими магазинами, большинство потребителей отправятся в тот, который ближе к ним.

LITGL будет использовать 6-минутный порог времени в пути на машине для своей области рынка, но вы будете использовать больший регион для включения конкурентов, чьи торговые области могут значительно перекрываться с меньшими 6-минутными областями.

1. Рядом с окном поиска нажмите кнопку с ярлычком и выберите Add a pin.

2. В поле поиска очистите существующий текст и введите или скопируйте и вставьте 14525 Highway 7, Minnetonka, MN 55345. Нажмите Enter.

   Карта перемещается и добавляет ярлычок в этом месте. У ярлычка есть контекстное меню с информацией и опциями.

   Это место называется Carter. Вы переименуете ярлычок соответственно.

3. В контекстном меню ярлычка выберите Add site name. Введите Carter Site и нажмите Enter.

   Далее вы создадите область времени в пути на автомобиле.

4. В контекстном меню щелкните Create site.

   С помощью этой опции вы можете создавать области времени в пути на автомобиле, пешей доступности или перекрывающиеся кольца вокруг ярлычка. Вы можете создавать области или кольца три одновременно или по одному, но сейчас вы хотите создать только 10-минутную область времени в пути на автомобиле.

5. Выберите Drive time. Для параметра Time удалите значения 5 и 15, оставив только значение 10 минут.

6. Щелкните Применить.

   Через несколько секунд на карте появится 10-минутная зона времени в пути на автомобиле от Carter.

7. Закройте контекстное меню.

   Далее вы создадите ярлычок и области время в пути на машине для второго потенциального местоположения, которое называется Steiers.

8. Рядом с окном поиска нажмите кнопку с ярлычком и выберите Add a pin. Найдите и переместитесь к 13740 Grove Drive, Maple Grove, Minnesota, 55311.

   Карта перемещается и добавляет ярлычок в этом месте.

9. В контекстном меню ярлычка выберите Add site name. Введите Steiers Site и нажмите Enter.
10. В контекстном пути щелкните Create site и выберите Drive time. Для параметра Time удалите значения 5 и 15, оставив только значение 10 минут.
11. Щелкните Применить. Когда зона времени в пути будет создана, закройте контекстное меню.

    С помощью этой карты вы можете оценить общее удобство доступности двух объектов относительно транспортной сети Миннеаполиса. Оба местоположения имеют довольно большие зоны 10-минутной доступности н автомобиле, отражающие их близость к пересечениям основных автомагистралей в этом районе. Оба места подходят относительно данного критерия выбора. Области немного перекрываются, но не сильно.

В этом уроке вы нанесли на карту потенциальные местоположения магазинов и создали области времени в пути, чтобы представить область охвата рынка для каждого из них. На следующем уроке вы проведете конкурентный анализ, чтобы определить, какое место лучше всего подойдет для нового магазина.

---

Теперь, когда вы определили области рынка для потенциальных местоположений нового розничного магазина, вы проведете конкурентный анализ, чтобы выбрать лучшее. Вы намерены ответить на следующие вопросы:

• Как каждое местоположение расположено относительно розничных конкурентов (других магазинов товаров для дома)?
• Как каждое местоположение расположено относительно привлекающих рыночных объектов (крупных торговых центров, которые привлекают потребителей в этот район)?
• В каком местоположении в целом самая благоприятная конкурентная среда?

Добавить конкурентов на карту

Сначала вы найдете и обозначите конкурирующие магазины товаров для дома (даже если они не имеют такого же экологического значения, как LITGL).

1. Если необходимо, откройте ваш проект в Business Analyst.
2. На ленте щелкните Create Maps и выберите Business and Facilities Search.

   Появится панель Business and Facilities Search.

3. Для опции Выберите категорию или введите название компании (Choose a category or enter a business name) введите home improvement. Щелкните Go.

   Компании, которые соответствуют вашему запросу, добавляются на карту в виде оранжевых кружков. Также появится окно Legend. На панели Business and Facilities Search появятся новые опции для уточнения результатов.

   Если окно Легенда занимает слишком много места на карте, вы можете переместить его или закрыть.

   Данные по бизнесу и демографии периодически обновляются. Ваши изображения могут не полностью соответствовать нашим примерам.

   Если несколько компаний находятся близко друг к другу на карте, они отображаются в виде кластера (один кружок с номером, показывающим количество магазинов в этой области). Изменение масштаба изменит кластеризацию магазинов.

   Вы хотите сосредоточиться на более крупных конкурентах, поэтому отфильтруете результаты, включив в них только магазины с объемом продаж более 4 000 000 долларов.

4. Прокрутите до нижней части панели Business and Facilities Search. В опции Sales volume введите $4,000,000 в качестве минимального значения и нажмите Enter.

   Фильтр применится. Количество конкурентов на карте значительно сократится.

   Сейчас бизнес-конкуренты представлены оранжевыми кружками. Вы измените цвет, чтобы кружки были лучше видны на фоне карты времени в пути.

5. В нижней части панели Business and Facilities Search щелкните Next. Щелкните оранжевый кружок под Символом.

6. Появится окно с настройками символов. Внизу щелкните кнопку Цвет. Выберите голубой цвет.

   Символ на карте изменится. Вы присвоите слою магазинов конкурентов имя и сохраните его.

7. Щелкните Далее и щелкните Сохранить слой.
8. В окне Сохранить слой введите Home Improvement Centers over $4M.
9. Щелкните Экспорт в Excel.

   Электронная таблица загружена. Вы можете открыть ее, чтобы просмотреть информацию о конкурентах в табличном формате.

   На карте слой Home Improvement Centers over $4M отображает местоположения потенциальных конкурентов LITGL рядом с двумя местоположениями-кандидатами. Вы можете щелкнуть по ним и развернуть опцию Атрибуты, чтобы узнать больше о магазине конкурента, включая количество сотрудников и объем продаж.

10. Когда вы закончите просмотр слоя, закройте таблицу и всплывающее окно. На панели Business and Facilities Search щелкните I’m Done.

    Судя по карте, сколько крупных конкурентов для каждого местоположения? Где они расположены относительно каждого местоположения?

    Область рынка Steiers содержит четыре конкурирующих торговых центра. Все четыре находятся рядом с той же крупной автострадой, что и Steiers. Область рынка Carter содержит два конкурирующих торговых центра: один на северной периферии области и один на южной. Еще один крупный конкурент находится между областями. В обоих местах есть крупные конкуренты, но в области Steiers они находятся ближе к точке и их больше, чем в области Carter.

Запуск отчетов рынков для местоположений

Ваша карта показывает обзорные вид конкурентной ситуации для двух потенциальных местоположений. Вы можете найти более подробную демографическую информацию, запустив отчет Business Analyst. Вы запустите по три отчета для каждого местоположения и сравните их конкурентные характеристики.

1. Щелкните вкладку Reports на ленте.

2. Щелкните Run Classic Reports.

   Появится список доступных стандартных отчетов. Во-первых, вы выберете местоположения, для которых будете строить отчеты.

3. Щелкните Add Sites. В окне Add Sites выберите Carter Site и Steiers Site и щелкните Apply.

   Далее вы выберете, какие отчеты строить. В разделе Select reports to run перечислены доступные отчеты. В каждом отчете есть кнопка Click to view the sample report, которая открывает отчет в виде файла PDF в новой вкладке браузера. Каждый отчет также имеет информационную кнопку. Если навести курсор на информационную кнопку, отображается краткая информация о содержании отчета.

   В некоторых отчетах приводятся общие сводные данные по рынку (например, Executive Summary, Market Profile или Community Profile), в других – конкретные демографические факторы (например, возраст, жилье и доходы). Другие сосредотачиваются на различных продуктах (таких как автомобили, электроника, красота и здоровье).

   Вы запустите три наиболее релевантных отчета для конкурентного анализа о каждом местоположении.

4. В опции Select reports to run отметьте Major Shopping Center Map, Retail Market Potential и Retail MarketPlace Profile (отчеты организованы в алфавитном порядке).

   Когда отчеты проверяются, они добавляются в список выбранных отчетов. Отчеты выбираются для обоих местоположений, и вы можете редактировать или удалять каждый выбранный пункт перед запуском отчетов.

5. В нижней части панели щелкните Run All.

   Система запускает заказанные вами отчеты. В разделе Run reports указывается, когда они готовы к просмотру.

6. Под Major Shopping Center Map для каждого местоположения щелкните Open report.

   Отчеты откроются в новой вкладке браузера. Каждый отчет показывает основные торговые центры, находящиеся в непосредственной близости от местоположения, и предоставляет их общий размер в совокупной арендуемой площади (GLA). Крупные торговые центры считаются привлекательными для розничной торговли, поскольку покупатели могут приходить туда за покупками и использовать эту возможность для посещения других находящихся там магазинов.

   Область Steiers содержит четыре средних торговых центра (между 350 000 и 650 000 GLA), все они расположены неподалеку от Steiers, и три небольших центра (между 200 000 и 300 000 GLA) на южной и северо-восточной окраинах. Здесь нет ни одного крупного торгового центра (более 1 000 000 GLA). В области Carter четыре центра, в том числе два из более чем 1 000 000 GLA на юге и севере и еще один крупный из более чем 1 000 000 GLA в непосредственной близости от торговой области на востоке.

   Несмотря на то, что Steiers находится рядом с несколькими торговыми центрами среднего размера, площадка Carter расположен недалеко от крупного перекрестка с хорошим доступом к трем крупным центрам. Близость к трем центрам такого размера, вероятно, окажет более сильное влияние с точки зрения привлекательности розничной торговли и даст преимущество местоположению Carter.

7. Закройте отчеты Major Shopping Center. Откройте отчет Retail MarketPlace Profile для каждого местоположения.

   Эти отчеты отображают уровни спроса и предложения по нескольким категориям розничной торговли в конкурентной области, а также общее количество розничных продавцов в каждой категории. Они также сообщают значения Retail Gap и Leakage/Surplus Factor для каждой розничной категории.

   Категория Bldg Materials, Garden Equip. & Supply Stores – отраслевая группа, в которой будет конкурировать LITGL. Столбец Demand представляет общие расходы в этой категории для всех домохозяйств в конкурентной зоне местоположения. Столбец Supply отображает общий объем розничных продаж магазинами в конкурентной зоне. Если спрос превышает предложение, значения Retail Gap и Leakage/Surplus Factor отображаются зеленым цветом, указывая на неудовлетворенный спрос в этой области. Если предложение превышает спрос, значения Retail Gap и Leakage/Surplus Factor отображаются красным цветом, указывая на переизбыток предложения в этой области.

   Хотя предложение, превышающее спрос, может показаться негативным фактором, избыточное предложение может также указывать на то, что потребители готовы ездить дальше, чтобы делать покупки в этом районе. Отчет следует рассматривать в контексте привлекающих факторов розничной торговли, которые вы указали в отчете о главных торговых центрах Major Shopping Centers.

   В области Steiers объем поставок в категории Bldg Materials, Garden Equip. & Supply Stores составляет около 222 миллионов долларов. Сообщается, что спрос составляет 126 миллионов долларов, что привело к разрыву с розничной торговлей в 96 миллионов долларов и положительному коэффициенту в 27,7 для 57 магазинов. В области Carter предложение составляет около 185 миллионов долларов, а спрос — 165 миллионов долларов, что приводит к разрыву в розничной торговле в 20 миллионов долларов и коэффициенту излишков 5,8 для 71 магазина. Лучшее соотношение и более высокий спрос наблюдаются в районе Carter, где уровень предложения ниже, а спрос на 39 млн долларов больше.

   Несмотря на то, что в обеих областях наблюдается разрыв в розничной торговле, согласованность этой закономерности в большинстве отраслевых групп в отчете и общий высокий уровень розничных продаж в обеих областях позволяют предположить, что обе имеют высокую розничную привлекательность, а не насыщенные рынки. Это особенно верно в области Carter, где основные привлекающие розничную торговлю объекты достигли общего уровня розничных продаж на 2 миллиарда долларов выше, чем в Steiers.

8. Закройте отчеты Retail MarketPlace Profile. Откройте отчет Retail Market Potential для каждого местоположения.

   Каждый отчет отображает количество домохозяйств, население и доход домохозяйств в районе, а также сводку ответов потребителей на вопросы в опросе индекса потенциала рынка МРТ GfK.

   В категории Home в отчете показано количество домохозяйств в районе, которые сообщили о конкретном поведении или покупке, процент домохозяйств в районе, представленных этим показателем, и значение MPI для района. Значение MPI сравнивает поведение домохозяйств в этом районе со средним показателем по стране. Процент 22 и значение MPI 110 означают, что домохозяйства в этом районе на 10 процентов чаще, чем все домохозяйства в стране, сообщают о таком поведении. (Национальный процент можно считать как 20 процентов.)

   Категория Psychographics указывает на готовность домохозяйств в этом районе учитывать при покупке товаров качество продукции, воздействие на окружающую среду и благотворительные ассоциации. Эти факторы могут помочь оценить потенциальное влияние сообщений об экологической чистоте LITGL в этой области рынка.

   Две области рынка похожи по всем показателям в категории Home. Количество домохозяйств, сообщивших о покупках, выше в районе Carter, тогда как процент домохозяйств, сообщивших о покупках, выше в Steiers. У области Carter есть небольшое преимущество, основанное на большем количестве домашних хозяйств для каждого измерения.

   В показателях Psychographic в области Carter имеется большее количество домохозяйств, более высокий процент домохозяйств и более высокие значения индекса.

9. Закройте отчеты Retail Market Potential.

На основании ваших отчетов теперь надо решить, какой район имеет более благоприятную конкурентную среду, и дать рекомендации своим клиентам, Дженис и Стивену.

В среднем, район Carter предлагает более благоприятную конкурентную среду. Хотя предложение товаров для обустройства дома выше, чем спрос в обеих областях рынка, для Carter разница ниже, чем для Steiers. В Carter также более высокий уровень спроса. Кроме того, район Carter, по-видимому, является гораздо более активным розничным рынком с более высокими уровнями общих продаж и несколькими крупными торговыми центрами поблизости.

Значения MPI показывают, что домохозяйства в двух областях рынка сообщают о сходном покупательском поведении в категории «Дом», в то время как домохозяйства в районе рынка Carter сообщают о более высоком уровне учета экологических факторов при принятии решений о покупке.

В совокупности, эти данные подтверждают вывод о том, что район Carter предлагает более благоприятную конкурентную среду.

Еще больше уроков вы найдете в Галерее уроков Learn ArcGIS.

---

Сопоставление профилей конкурирующих фирм (стр. 1 из 6)

Институт экономики и финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: сопоставление профилей двух конкурирующих фирм

По курсу: стратегическое управление

©Выполнил: студент очного отделения

311 группы

Павлов П.С.

Проверил: Ерошина Н.Р.

Санкт-Петербург

2004г.
Содержание:

Введение………………………………………………………………………………………………….3

Глава I. Теоретические основы сопоставления профилей

1.Понятие профиля фирмы. Необходимость изучения профиля……………………5

2. Комментарий к профилю фирмы по Х. Маккею……………………………………….9

Глава II. Характеристика и анализ профилей конкурентов

1. Общая характеристика исследуемых компаний и ситуация в отрасли……..12

2. АВТОВАЗ как исследуемая компания……………………………………………………13

3. ИЖМАШ как конкурирующая компания……………………………………………….14

4. Сопоставление профилей (по методике Х. Маккея)………………………………..14

5. Сравнение профилей схематическим методом……………………………………….24

Глава III. Выводы и рекомендации………………………………………………………..25

Заключение…………………………………………………………………………………………….27

Список использованных источников……………………………………………………….28

Введение

Если существуют две фирмы, выпускающие аналогичную продукцию (или товары-заменители) в соизмеримых количествах и сбывающие её на одном рынке, то между ними непременно буду преобладать конкуренция. От этого выигрывает потребитель, ведь для него конкуренция – залог умеренной цены и хорошего качества. А сами компании? Их высшее руководство постоянно озадачено проблемой выживания в конкурентной среде, процветания, а заодно и устранения конкурентов. Причём сложность конкурентной борьбы для руководства зависит, в том числе, и от размера компаний. Если для двух и более небольших компаний методами конкурентной борьбы могут быть какие-то отдельные инструменты (ценовая, ассортиментная политика, качество, реклама), то для предприятий-гигантов этого недостаточно. Большие компании обладают большим набором возможностей, поэтому не использовать их в своих целях сегодня означает потерпеть крах завтра.

Самым эффективным методом сбора и обработки информации о конкуренте и о самой компании является сопоставление профилей компании и её конкурента (конкурентов). Профиль фирмы – это многофакторная модель (а значит, она максимально соответствует действительности). К тому же факторы для сравнения выбирает сама фирма-исследователь, в зависимости от отраслевых особенностей.

Процесс деятельности компаний динамичен во времени, и поэтому информацию о конкурентах нужно как можно чаще обновлять. То есть сопоставление профилей своей фирмы и конкурента – это не разовый, а постоянный процесс, и в качестве результата постоянно будут назревать новые рекомендации.

Цель данной курсовой работы – на основе теоретического материала сделать сравнение профилей двух конкурирующих фирм и дать рекомендации рассматриваемой фирме о том, какие меры следует предпринять в первую очередь на данной стадии конкурентной борьбы.

Проблема, лежащая в основе темы – как оставаться лидером в конкурентной борьбе, которая является динамичным процессом (то есть происходит во времени) и, следовательно, исход которой может меняться в пользу каждого конкурирующего субъекта. Для этого каждая фирма должна как можно полнее использовать свои возможности, а также постоянно отслеживать появление новых угроз. Отсюда следует вывод, что невозможно раз и навсегда победить в конкурентной борьбе, так как это процесс непрерывный.

Цель данной работы – на основе теоретических знаний и практических исследований дать рекомендации ОАО «АВТОВАЗ», которые направлены на достижение и сохранение лидирующего положения в отрасли на долгосрочную перспективу.

Задачи, которые необходимо решить в данной работе:
выяснить, каково фактическое положение ОАО «АВТОВАЗ» относительно конкурента;

– найти сильные и слабые стороны как исследуемой фирмы, так и конкурента;

– найти решения, позволяющие исследуемой фирме занять и сохранить лидирующее положение в отрасли;

– при разработке рекомендаций учесть как можно больше факторов, оказывающих влияние на исход событий.
Глава I. Теоретические основы сопоставления профилей.

1. Понятие профиля фирмы. Необходимость изучения профиля.

á Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или часть компании известна важной целевой группе [потребителям, поставщикам, конкурентам, государству, общественности]. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы. ñ[1]

Изучение профиля чаще всего практиковалось в компаниях, специализирующихся на производстве потребительских товаров, а также в компаниях с несколько абстрактным характером продукции в виде услуг и консультаций.

Потребительскими товарами, применительно к которым проводилось изучение профиля, являлись предметы кратковременного пользования, например зубная паста и шампуни. Что касается потребительских товаров длительного пользования, то такие исследования проводились применительно к автомобилям, телевизорам и домам.

Исследовался корпоративный профиль компаний, функционирующих в сфере услуг, например банков и авиакомпаний, а также дающих консультации в области обработки данных, менеджмента и права.

В последние годы изучение профиля стало применяться и в фирмах, выпускающих средства производства. Эти исследования расширялись по мере того, как бизнес стал сильнее ориентироваться на рынок.

Ориентация на рынок означает, что компания начинает изучать потребности, порождающие спрос, и использует накопленные данные, чтобы лучше удовлетворять нужды потребителей.

Знать своего конкурента не менее важно, чем знать своего клиента. Если только рассматриваемая фирма не занята производством уникальных видов продукции или услуг, не находится в государстве с плановой экономикой, то конкуренция — это непреложный факт жизни фирмы. И её руководство должно считаться с этим. Самый лучший способ — это собрать возможный максимум информации, а затем действовать.

Раньше, когда конкуренция ещё не была столь интенсивной, планирование и прогнозирование было минимальным. В области сбыта продукции этот старый стереотип конкуренции сводился к четырем пунктам:

• Продукция

• Цена

• Местонахождение

• Стимулирование.

Во многих случаях это себя оправдывало, а если не получалось, фирмы переключались на другого возможного клиента.

Сегодня конкуренция выглядит иначе. Приемы ведения «боевых действий» как между государствами, так и между корпорациями становятся все более изощренными, более аналитическими; скорее стратегическими, а не просто тактическими. Руководители корпораций вместе с административным персоналом постоянно пытаются определить:

• Стратегии сбыта

• Основополагающие принципы

• Перспективные планы

• Ниши рынка, задачи, цели,

и получить в итоге больше информации, чем в состоянии обработать.

Сверхупрощения «гладиаторской» эры сменились сверхусложнениями эры технологии. Теперь любая фирма досконально изучает своих конкурентов буквально вплоть до самой их смерти. Стало уже невозможно быть в курсе всего и при этом еще и руководить делом.

Многие менеджеры продолжают запрашивать все новую информацию, хотя они завалены уже имеющейся, и при этом имеющуюся у них информацию они используют по частям или неправильно. Знание не является силой, если оно не используется. Оно не должно быть совершенным, но оно обязательно должно быть доступным. И необходимы менеджеры, которые умеют успешно использовать эти знания.

Важной особенностью составления профиля является отсутствие строгих теоретических указаний. Это связано с тем, что невозможно составить пример профиля для фирм всех отраслей. Высшее руководство само определяет основные позиции для сравнения исходя из отраслевых, географических и других особенностей. Пример профиля фирмы кратко изложил в своей книге «Как уцелеть среди акул» и впервые воплотил на практике Харви Маккей. Данный вариант профиля и будет рассмотрен в практической части работы.

В концептуальном отношении это был как бы побочный продукт анкеты фирмы, называемой «Профиль клиента», и поэтому создатели озаглавили этот документ «Профиль конкурента». Этот план заполнялся на каждого мало-мальски значительного конкурента. Он выглядит следующим образом:

Дата

Заполнено

Кто заполнил

1. Родословная

– Название фирмы

– Местонахождение главного правления

– Если филиал, то чей?

– Находится в государственном или в частном владении?

2. Физические характеристики

– Количество предприятий

– Местонахождение предприятий

– Количество сотрудников

– Какие географические районы данная фирма может обслуживать лучше всего?

– Какие географические районы данная фирма может обслуживать удовлетворительно?

3. Финансовые результаты деятельности

– Какого числа заканчивается финансовый год?

– Доходы за прошлый год

– Прибыли за прошлый год

– Тенденции в финансовой деятельности за последние два-три года

– Что-либо необычное в финансовых делах (слишком большие товарно-материальные запасы и т.п.)

– Рейтинг, выставленный данной фирме экспертами

– Общее финансовое положение (подчеркнуть нужное):

прочное / удовлетворительное / неустойчивое

4. Ценообразование

– Политика цен фирмы (подчеркнуть нужное): цены высокие и устанавливаются произвольно / цены низкие и устанавливаются для нечестной борьбы с конкурентами

Анализ сайтов конкурентов пример таблицы

Название	Название конкурента 1	Название конкурента 2
URL сайта
География офисов
Возраст сайта
Наличие рыночного дизайна сайта
Наличие мобильной версии
Наличие адаптивного дизайна сайта
Наличие связанного с сайтом мобильного приложения
Перечень разделов сайта в основной навигации
Список блоков главной страницы сайта в порядке следования
Содержание ключевого баннера на главной странице, при наличии
Ключевые рекламные баннеры на сайте, что рекламируют каждый
Структура каталога товаров, первый уровень
Если есть акции, суть каждой
Если есть условия доставки, то какие и по какой цене
Если есть условия оплаты, то какими способами
Наличие поиска на сайте
Наличие телефона на 8-800
При наличии филиалов / сети магазинов — есть ли переключатель городов и региональная контактная информация
Наличие онлайн-консультанта
Наличие сервиса обратного звонка
Наличие лидогенерационных форм на сайте, какие call-to-action используют и что обещают
Какие ключевые слова прописаны для meta name keywords для главной страницы
Какое краткое описание прописано для meta name description для главной страницы
Перечень функциональностей сайта
Наличие фото и контактной информации сотрудников
Наличие фото офиса
Наличие связанных сайтов той же компании, какие они, ссылки. Например, лендинги по отдельным направлениям, региональные сайты, интернет-магазин, блог, сайт руководителя, СМИ и т.д.
Среднемесячная посещаемость
Структура трафика
Количество ссылающихся сайтов
Яндекс ИКС сайта
Google PR сайта
Наличие карточки Google Business при поиске в Google по названию компании
Наличие карточки Яндекс.Каталога при поиске в Яндексе по названию компании
Наличие в Яндекс.Каталоге
Вывод
Рекомендуем обратить внимание на ключевые идеи

1.3. Виды бенчмаркинга. Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

1.3. Виды бенчмаркинга

Ход развития эволюции бенчмаркинга схож с классической моделью «перехода от искусства к науке». Видов бенчмаркинга огромное множество, одна из классификаций – по поколениям.

Так называемое первое поколение бенчмаркинга относят к реинжинирингу, или ретроспективному анализу продукта.

Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – поднялся до уровня своеобразной науки организаций в 1976–1986 гг. благодаря активному развитию и деятельности компании Xerox.

Расцвет третьего поколения бенчмаркинга приходится на период 1982–1986 гг., когда фирмы-лидеры по качеству продукции осознают и начинают использовать возможность научиться (более просто, быстро и дешево) у предприятий, относящихся к другим секторам или отраслям, на фоне того, что исследования конкурентов проходят менее результативно.

Четвертое поколение бенчмаркинга – стратегический бенчмаркинг, оформившийся в отдельный систематический процесс, предназначенный для оценки альтернатив, корректировки и реализации стратегий, а также усовершенствования характеристик производительности и качества труда, снижения потерь и издержек. В основу таких процессов кладется изучение успешных стратегий других предприятий или партнеров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг. Он начал развиваться относительно недавно. У него появилось множество союзников на фоне интеграции развивающихся стран в мировое хозяйство, стремления большинства государств к открытости экономики, совместной борьбе с кризисами и проблемами, угрожающими всему человечеству (такими как глобальное потепление, нехватка продуктов питания, плохая экология, перенаселение Земли и др.). Глобальный бенчмаркинг может стать в будущем инструментом организации международных обменов, учитывающим особенности культурных и национальных процессов организации производства.

К самым распространенным видам бенчмаркинга относят следующие:

1) внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг, производимый внутри организации, в основу которого положено сопоставление характеристик производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;

2) бенчмаркинг конкурентоспособности – изучение характеристики конкурентоспособности фирмы и ее сопоставление со сложившейся на данный момент ситуацией у конкурентов; включает в себя также исследование специфических продуктов, возможностей и альтернатив корректировки или смены процесса производства или административных методов управления предприятий-конкурентов;

3) функциональный бенчмаркинг – бенчмаркинг, занимающийся сравнением определенных функций двух или более компаний в одном и том же секторе;

4) бенчмаркинг процесса – подразумевает работу по изменению определенных показателей для возможности их сравнения с фирмами, характеристика которых опережает данное предприятие в аналогичных процессах;

5) глобальный бенчмаркинг – увеличение доли стратегического бенчмаркинга наряду с применением также ассоциативного бенчмаркинга;

6) общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора; Реже говорят о выделении таких более узких видов, как бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг;

7) ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, осуществляемый организациями, образовавшими узкий бенчмаркинговый альянс. Протокол этой кооперации находится в Кодексе поведения бенчмаркинга и, как правило, не афишируется.

Развитие бенчмаркинга напрямую зависит от того, как предприятия понимают качество. Обычно выделяют несколько этапов в изменении понимания и отношения предприятий к качеству.

Первый этап – инспекция. Ему присуща проверка качества только готовой продукции. Для налаживания контроля качества организация вкладывает средства в усовершенствование технологии, ее отлаживание и формирование систем качества, а не бенчмаркинг. Подобная практика была широко распространена в СССР, именно в тот период комплексные системы управления качеством нашли самое широкое распространение.

В такой ситуации без кардинальных перемен возможно частичное применение продуктового бенчмаркинга, при этом будет происходить сравнение собственной продукции с продуктами конкурентов. Однако существенной проблемой, с которой столкнется организация, будет недостаток информации, мешающий в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

Второй этап основывается на усилении контроля. В организации внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг используется во всех ключевых вопросах бизнеса. Активно привлекаются и задействуются консультанты для разработки и внедрения практики бенчмаркинга.

Резко меняется отношение к качеству производимой продукции на всех стадиях. На первый план выходит контроль за качеством самого процесса, в котором качество продукции служит лишь одним из составляющих элементов общего качества. В основу своей деятельности фирмы кладут удовлетворение потребителя как залог их успехов в бизнесе. Постепенно меняется понимание собственно удовлетворения потребителя и решения связанных с этим проблем.

Характерной особенностью следующего этапа называют возникновение между организациями и внутри них партнерских отношений, альянсов и коопераций. Это связано с мобильностью понятия конкуренции, модой и новыми разработками – как между фирмами, так и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями в крупной компании тоже имеются своеобразные конкурентные отношения. У каждого отдела свои цели, задачи, функции, проблемы. Нередко возникают противоречия и сложности во внутрифирменных взаимоотношениях. Все это приводит к ряду негативных последствий: снижению управляемости и, как следствие, общей эффективности. Кооперация и партнерство внутри организации дают толчок более эффективному информационному обмену между ее составными частями.

Аналогичные процессы совершаются и на межфирменном уровне. При этом понятие «конкуренция» пополнятся еще одной составляющей – взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество организаций в условиях современного бизнеса становятся основой для удовлетворения потребностей покупателей и достижения конкурентных преимуществ.

На этом этапе используются бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.

Четвертый этап основан на том, что все компании представляют собой единый механизм. Процесс принятия решений совершается только в условиях наличия исчерпывающей и точной информации для обеспечения общей эффективности работы предприятия. Внутри организации появляется синергетический эффект.

Только после этого стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Анализ конкурентов в CRM — обзор на LiveBusiness

05.11.20. Платформа ОФД позволяет сравнить свои продажи с конкурентами

Оператор фискальных данных Платформа ОФД предлагает сервис Сравни себя с рынком, который позволяет анализировать продажи кафе, ресторанов, автосервисов, магазинов продуктов и других малых бизнесов. Предприниматель может в режиме реального времени получить аналитику по основным показателям своего бизнеса: выручка, средний чек, количество чеков, объём товарных позиций в чеке, ассортимент и сравнить эти показатели со среднерыночными в данном регионе. Можно сравнивать показатели за разные периоды. В основе аналитики — обезличенные данные «Платформы ОФД». Сервис поможет предпринимателям проводить оперативный мониторинг рынка и вовремя реагировать на изменения. Например, скорректировать цены и ассортимент, спланировать мероприятия для роста продаж. Сервис доступен клиентам Платформы ОФД и Сбербанка.

2014. WireCRM предлагает автоматический сбор и мониторинг новостей из RSS лент

В магазине приложений WireCRM появился модуль «Автоматический сбор новостей из RSS-лент». Приложение позволяет осуществлять сбор новостей и прочих материалов из различных rss-лент в единый каталог. Поскольку практически все rss-ленты создаются по единому стандарту, их число для импортирования может быть практически безграничным. Что особенно удобно, все ленты можно группировать удобным для себя образом, привязывая к тем или иным группам и просматривать только те, которые представляют наибольший интерес на определенно взятый период времени. Приложение окажется полезным тем, кто выполняет мониторинг новостей той сферы деятельности, в которой он работает, новости конкурентов или партнеров, а также занимается отслеживанием отзывов о собственной организации.

2007. CRM проект в компании Danfoss

Внедрение системы по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) на данном этапе развития рынка уже стало необходимостью для многих компаний из различных отраслей. Клиенториентированный подход ведения бизнеса позволяет максимально удовлетворить потребности каждого клиента и, тем самым, повысить лояльность к компании, особое значение это имеет в высококонкурентных отраслях. ***

2007. Компания «ЕССО-Технолоджи» приобрела ASoft CRM

«ЕССО-Технолоджи» — одно из предприятий электротехнической промышленности России по производству, современной низковольтной и высоковольтной аппаратуры.Постоянное совершенствование выпускаемой продукции с учетом требований международных стандартов позволяет ООО «ЕССО-Технолоджи» сохранить ведущее положение в стране и обеспечить конкурентоспособность российской электротехнической продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

2007. Terrasoft выводит на рынок новые продукты: Terrasoft Sales и Terrasoft Service Desk

7 сентября Terrasoft анонсировал расширение линейки продуктов и выход двух новых систем: Terrasoft Sales и Terrasoft Service Desk. ***

2007. «Бизнес-Диалог» приступает к внедрению CRM-системы

Компания AXON-Consulting начала работу над проектом по внедрению Microsoft Dynamics CRM в компании «Бизнес-Диалог», занимающейся профессиональной организацией мероприятий и продажей печатной продукции. ***

2007. Карточки постоянных клиентов розничных сетей рассказывают о предпочтениях покупателей

По данным исследования SAP и Economist Intelligent Unit о вкусах потребителей легче судить по их покупкам с помощью карточек постоянных клиентов, чем по жалобам и по случаям возврата товаров ***

2007. 11 млрд. долл. на CRM

К 2010 году компании в мировом масштабе ежегодно будут тратить 11 млрд. долл. на CRM решения. По мнению аналитиков Forrester, продолжающийся рост инвестиций в CRM главным образом связан с попытками поддержки роста бизнеса и улучшения производительности фронт-офисных сотрудников. Еще одним фактором является изучение потребительских предпочтений и анализ поведения клиентов — если такую информацию удастся получить, то в условиях растущей конкуренции она может стать бесценной. Однако наличие CRM-систем отнюдь не является достаточным для получения реальных конкурентных преимуществ. Менее половины опрошенных руководителей компаний признают, что удовлетворены результатами использования CRM. Как показывает практика, наиболее успешные в этом плане компании объединяет несколько общих моментов: обеспечение лояльности сотрудников к внедряемому решению, перестройка бизнес-процессов, спонсорство первых лиц компании и установка корректных метрик деятельности сотрудников.

2007. Внедрение Microsoft Dynamics NAV у дистрибутора мужской моды

С ростом числа клиентов и поставщиков, а также по мере расширения ассортимента  у дистрибутора мужской моды «Men’s Shopping World»  появилась потребность в динамическом планировании закупок в соответствии с остатками на складах и с текущим спросом на рынке.  По итогам проведенного тендера исполнителем работ была выбрана компания Soft Master и предложенное решение Smart RetailSuite на платформе Microsoft Dynamics NAV. Специалистами заказчика был проведен анализ рынка, протестирован ряд информационных систем, а также изучен опыт их внедрения на предприятиях розничной и оптовой торговли. Главными критериями при выборе были универсальность, широкий функциональный охват системы и высокая степень надежности и устойчивости работы на больших объемах данных.  В ходе комплексной автоматизации компании были внедрены финансовый блок (модули – финансы, бухгалтерия, налоговый учет) а также блок управления цепочками поставок (модули – дистрибуция, управление возвратами, производство, ценообразование).

2003. CRM «следит» за конкурентами

Компания NetLedger — разработчик и оператор действующей по принципу аутсорсинга Web-службы NetSuite, которая сочетает в себе функции CRM, ERP и бухгалтерского учета. В версии NetSuite, адресованной малым и средним предприятиям, появились функции, призванные повысить эффективность внешних и внутренних операций компании. Служба, в частности, позволяет прогнозировать объемы продаж и имеет функции контроля производительности отделов сбыта. Предусмотрена система «слежения» за конкурентами, позволяющая описать сильные и слабые стороны конкурирующих фирм для использования этих данных торговыми представителями и анализировать эффективность их работы. Имеется также система расчета норм сбыта для торговых представителей, использующая данные прогнозов.

Использование анализа коэффициентов для сравнения различных компаний

Что такое анализ соотношений?

Анализ соотношений предоставляет инвесторам инструменты для анализа финансовой отчетности компании в том, что касается риска, прибыли (прибыльности), платежеспособности и того, насколько хорошо компания работает. Инвесторы обычно используют коэффициенты для оценки компаний и сравнения компаний в отрасли. Анализ соотношений упрощает процесс сравнения финансовых отчетов нескольких компаний.Используются пять основных типов финансовых коэффициентов:

• коэффициентов рентабельности (например, маржа чистой прибыли и рентабельность собственного капитала)
• коэффициенты ликвидности (например, оборотный капитал)
• отношения долга или левериджа (например, отношения долга к собственному капиталу и отношения долга к активам)
• коэффициенты операций (например, оборачиваемость запасов)
• рыночные коэффициенты (например, прибыль на акцию (EPS))

Некоторые ключевые коэффициенты, которые используют инвесторы, — это соотношение чистой прибыли и цены к прибыли (P / E).

Ключевые выводы

• Анализ коэффициента — это метод анализа финансовой отчетности компании или статей финансовой отчетности.
• Доступно множество различных соотношений, но некоторые из них, такие как соотношение цены к прибыли и маржа чистой прибыли, чаще используются инвесторами и аналитиками.
• Соотношение цены и прибыли сравнивает цену акций компании с ее прибылью на акцию.
• Норма чистой прибыли сравнивает чистую прибыль с выручкой.

Маржа чистой прибыли

Норма чистой прибыли, которую часто называют просто нормой прибыли или чистой прибылью, представляет собой коэффициент, который инвесторы используют для сравнения прибыльности компаний в одном секторе. Он рассчитывается путем деления чистой прибыли компании на ее выручку. Вместо того, чтобы анализировать финансовую отчетность для сравнения прибыльности компаний, инвестор может использовать этот коэффициент. Например, предположим, что компании ABC и DEF находятся в одном секторе с рентабельностью 50% и 10% соответственно.Инвестор может легко сравнить две компании и сделать вывод, что ABC конвертировала 50% своих доходов в прибыль, в то время как DEF конвертировала только 10%.

Использование одной метрики не даст полной и точной картины того, насколько хорошо работает компания; многие аналитики считают, что денежный поток компании более важен, чем, например, коэффициент чистой прибыли.

Соотношение цены и прибыли

Еще один коэффициент, который часто использует инвестор, — это соотношение цены и прибыли.Это коэффициент оценки, который сравнивает текущую цену акций компании с ее прибылью на акцию. Он измеряет, как покупатели и продавцы оценивают акции на 1 доллар прибыли. Это соотношение дает инвестору простой способ сравнить доходы одной компании с доходами других компаний. Используя компании из приведенного выше примера, предположим, что ABC имеет коэффициент P / E, равный 100, а DEF имеет коэффициент P / E, равный 10. Средний инвестор приходит к выводу, что инвесторы готовы платить 100 долларов за 1 доллар прибыли, которую генерирует ABC, и только 10 долларов. на 1 доллар дохода, генерируемого DEF.

Инвесторы могут легко использовать анализ коэффициентов, и все цифры, необходимые для расчета коэффициентов, можно найти в финансовой отчетности компании.

Как сравнить SWOT-анализ любых двух компаний | Малый бизнес

Хотя две компании могут работать в совершенно разных сферах и иметь разные бизнес-модели, они будут иметь общие аспекты своей деятельности, связанные с бизнесом. Независимо от того, как они выполняют свою работу, у них есть клиенты и сотрудники, они предлагают товары или услуги на продажу и должны выполнять свою работу для создания ценности.Выполняя SWOT-анализ этих общих бизнес-аспектов, рассматривая сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, вы можете сравнить результаты для любых двух компаний и получить представление о том, как каждая из них может повысить эффективность своего бизнеса.

Внешний

Угрозы и возможности характеризуют внешнюю среду компании. Даже если компании работают на разных рынках, некоторые составляющие экономического климата и факторы, такие как курсы обмена валют, процентные ставки и инфляция, будут одинаковыми для всех предприятий.Типичные возможности исходят от технологий, государственной политики, социальных тенденций, партнерства, сокращения затрат и повышения качества. Типичными угрозами являются конкуренция, регулирование, рост затрат, нехватка квалифицированного персонала, рыночные изменения или неблагоприятные демографические тенденции. При выполнении части SWOT-анализа, связанной с возможностью / угрозой, имеет смысл сосредоточиться на аспектах, общих для двух компаний, чтобы провести достоверное сравнение.

Внутренний

Внутренние аспекты SWOT-анализа сосредоточены на сильных и слабых сторонах.Это характеристики самих компаний, а не часть их внешней ситуации. Типичные сильные стороны — это виды деятельности, которые сотрудники или клиенты считают сильными. Действия, которые приносят большой доход и прибыль, уникальные ресурсы или высококачественная рабочая сила также могут быть сильными сторонами. Слабые стороны — это виды деятельности, которые все считают слабыми, те, которые не приносят дохода или прибыли, и плохо обученные сотрудники. Хотя две компании могут быть совершенно разными, эти характеристики являются общими для всех предприятий.

Табулирование

После завершения оценок проводится SWOT-анализ в табличной форме. Каждый элемент должен быть ранжирован в порядке важности, а затем помещен в отдельные таблицы для двух компаний. Эффективный подход состоит в том, чтобы перечислить сильные и слабые стороны в двух прямоугольниках вверху каждой таблицы, а возможности и угрозы — в двух прямоугольниках внизу слева. Для каждой компании анализ спрашивает, как каждая сильная сторона может создать возможность или избежать угрозы, и как компании могут минимизировать слабые стороны, используя преимущества имеющихся возможностей, или минимизировать угрозу, вызванную слабостью.

Сравнение

Сравнение двух таблиц показывает, как две компании могут использовать различные комбинации внутренних и внешних факторов для построения графиков улучшений в своей деятельности. Схожие сильные стороны в сочетании с разными возможностями могут привести к разным стратегиям. Сравнение угроз может привести к появлению идей о различных действиях, которые две компании могут предпринять для устранения, предотвращения или устранения своих угроз. Изучение сходств и различий может дать представление о том, как каждая компания может реализовать эффективные изменения и улучшения.

Ссылки

Биография писателя

Берт Маркграф — писатель-фрилансер с сильным научным и инженерным образованием. Он начал писать технические документы, работая инженером в 1980-х годах. Совсем недавно, после открытия собственного бизнеса в сфере информационных технологий, он помог организовать онлайн-сообщество, для которого он писал и редактировал статьи в качестве управляющего редактора по вопросам бизнеса и экономики. Он имеет степень бакалавра наук Университета Макгилла.

Как сделать письменное сравнение вашего бизнеса с вашим конкурентом | Small Business

Проведение письменного сравнения вашего бизнеса с вашим конкурентом позволяет вам объяснить сильные стороны вашего бизнеса и слабые стороны вашего конкурента, а также убедить клиентов выбрать ваш бизнес.Клиенты и потенциальные клиенты могут прочитать ваши сравнения и принять обоснованное решение о вашем бизнесе. Проведение такого письменного сравнения требует навыков исследования и письма и может быть одним из лучших способов продвижения вашего бизнеса в вашей конкретной отрасли.

Определите, кто ваш главный конкурент. Убедитесь, что вы сравниваете свой бизнес с вашим реальным конкурентом. Сравнение вашего бизнеса с бизнесом, не относящимся к вашей отрасли или не являющимся вашим конкурентом по какой-либо другой причине, не принесет пользы.

Изучите своего конкурента. Узнайте, что именно они делают, как они это делают и сколько взимают за свои продукты или услуги. Согласно NetMBA.com, «конкурентов следует анализировать систематически, используя организованный сбор информации о конкурентах для сбора широкого спектра информации». Только зная сильные и слабые стороны вашего конкурента, вы можете объяснить своим клиентам, почему ваш бизнес — лучший выбор.

Перечислите сильные и слабые стороны вашего бизнеса.Сосредоточьтесь на сильных сторонах, которые находятся в пределах слабых сторон вашего конкурента, и преуменьшите значение слабых сторон вашего бизнеса, которые относятся к тому, что ваш конкурент делает особенно хорошо. Это позволит вам представить клиенту лучшую сторону своего бизнеса в письменном сравнении.

Создавайте списки и таблицы, сравнивая свой бизнес с конкурентами на основе вашего исследования. Когда вы составите свое письменное сравнение, это будет важно, потому что люди, быстро просматривающие ваше сравнение, с большей вероятностью заметят цифры, помещенные в текст, даже если они не прочитают какой-либо ваш анализ таблиц.

Объедините свои исследования, списки и таблицы в один документ. Убедитесь, что ваше письменное сравнение идет хорошо и легко читается. Сосредоточьтесь больше на сильных сторонах вашего бизнеса, чем на слабостях вашего конкурента. Помните, что основная цель вашего письменного сравнения — убедить клиентов в том, что ваш бизнес — хороший выбор, а не просто убедить их в том, что ваш конкурент — плохой выбор.

Ссылки

Советы

• Пишите убедительно и с намерением продвигать свой бизнес, но не забывайте быть полностью честным во всем, что пишете.

Биография писателя

Дэвид Сомерсет был писателем с перерывами в течение 11 лет. Он учился в Технологическом институте Нью-Мексико и в 2007 году получил степень бакалавра наук в области технических коммуникаций. От публикации в «Bucksworth Community News» до написания статей с практическими рекомендациями для eHow — его опыт весьма разнообразен.

Сравнение групп аналогов и конкурентов — исследование компании: справочник ресурсов

Goulding — спорт. На фотографии изображен канадский спортсмен Джордж Генри Голдинг (1884-1966), который участвовал в соревнованиях по спортивной ходьбе.Служба новостей Bain, 1915-1920 гг. Отдел эстампов и фотографий Библиотеки Конгресса.

Для тех, кто хочет сравнить компанию с конкурентами или с отраслью в целом, справочные источники могут предоставить некоторую информацию. Хотя они лучше всего подходят для поиска конкурентов, большинство из них не обязательно предоставляют слишком подробную информацию, поэтому есть источники, которые либо предоставляют дополнительную информацию, либо дополнительный контекст.

Для тех, кто хочет сравнить финансовые показатели одной компании с другой, многие базы данных, такие как Mergent Online и CapitalIQ, позволят пользователям загружать финансовые показатели компаний в форматы электронных таблиц.Кроме того, некоторые отраслевые журналы предлагают довольно подробные списки, содержащие информацию, которая может быть интересна только представителям этой отрасли. Например, Industry Week 1000 External включает информацию об отрасли, стране, рейтинге и показателях финансовых показателей. Среди финансовых показателей отражены выручка, чистая прибыль, маржа прибыли, рост выручки, общий капитал и прибыль на акцию.

Для тех, кто хочет сравнить одну компанию с отраслью, в которой они работают, одними из лучших доступных источников являются источники анализа соотношений.Если вам нужна дополнительная информация об этом, в Investopedia есть краткое руководство по Ratio Analysis External, в котором есть основы и источники информации, а также хороший список некоторых наиболее распространенных коэффициентов External и хороший словарь External терминов финансовой отчетности . Не все эти инструменты экспертной оценки обязательно идут от компании к компании. Большинство источников предлагают данные по отраслям, либо SIC / NAICS, либо их собственная отраслевая разбивка. Если вы ищете книги по анализу соотношений, лучшая предметная рубрика LC — «Анализ соотношений».«

Наконец, если компания является публичной, а другие известные конкуренты публичны, некоторые базы данных, такие как Mergent Intellect, могут включать инструменты, позволяющие исследователям сравнивать довольно подробную информацию о компании с другими компаниями.

Сравните нескольких конкурентов, чтобы определить самого сильного кандидата

Конкурс красоты только с одним участником вряд ли найдет самых талантливых или близких по духу физическое лицо. То же самое и с акциями — прежде чем инвестировать, оцените свои кандидат против нескольких своих коллег .

Долгосрочные инвесторы часто подходят к выбору акций мантра: «Вкладывайтесь в лучшее». Качественные, хорошо управляемые компании часто оказываются лучшими инвестиции в свой портфель по принципу «купи и держи». Сравнивая несколько конкурентов в той же отрасли, вы можете определить сильнейших соперники. Еще одна причина обратить внимание на конкуренция компании заключается в том, что многие финансовые коэффициенты варьируются в зависимости от характеристик каждой отрасли. Сравнивая финансовые показатели компании по сравнению с конкуренции, вы можете определить сильные и слабые стороны, и, возможно, найти лучшую перспективу для вашего портфолио.

Есть два способа сравнить акции с конкурентами:

• Сравнить конкурента напрямую с одним из его конкурентов, в частности если претендент является лидером в своей отрасли. Если акции ты учишься не соответствует, тогда было бы лучше пропустить эту компанию — и, возможно, вместо этого присмотритесь к претенденту.

• Сравните финансовые результаты акций со средними показателями для своей отрасли. Когда компания проигрывает в сравнении с отраслью в среднем, вы можете провести дополнительные исследования, чтобы понять, почему компания отличается от нормы.Если калибр ложи ниже среднего в количество участков, часто лучше поискать другая компания. Изучая цифры компании превышающие средние по отрасли, вы сможете лучше понять, почему компания является лидером отрасли.

Самый быстрый способ сравнить компанию с ее соревнование, вполне уместно, заключается в посещении Quicken.com (http://www.quicken.com). Вооруженный с акцией, которую вы изучаете, введите символ тикера в поле Enter Symbol и нажмите Go.На складе Страница цитаты под заголовком Данные компании на левой панели навигации, щелкните Сравнить с отраслью. На странице сравнения с конкурентами отображается список нескольких конкурентов. Вы можете ввести дополнительные символы тикера в поле для тикера в Разделе 1 или установите флажки в Разделе 2 для каждого конкурента, которого вы хотите использовать. если ты не видите конкурента, которого хотите, нажмите Показать Ссылка на всех участников находится под таблицей конкурентов.

Выберите опцию Основы в Разделе 3 для мастера просмотр — 70 различных критериев для каждой компании.После вы выбираете конкурентов, которых хотите использовать, нажмите «Сравнить», чтобы просмотреть информация для каждого из них. В сравнительной таблице отображается меры для каждого участника, одно ниже следующего, как показано на Рисунке 4-19. Если вы предпочитаете графические сравнения, щелкните ссылку Просмотр диаграммы вверху категории.

Рисунок 4-19. Quicken.com предлагает множество сравнительных данных для компаний

На Quicken.com много информации Сравнительная таблица. Чтобы усвоить эту информацию, лучше всего несколько старомодно — распечатайте таблицу, затем обведите компанию что ведет по каждому критерию.Компания, которая обведено больше всего побед!

Reuters Investor (http://investor.reuters.com) предоставляет простой способ сравнить компанию со средними отраслевыми и отраслевыми показателями, как показано на рисунке 4-20. После ввода тикера в поле «Символ» и нажмите «Перейти», затем нажмите «Соотношения» на панели навигации. От по умолчанию коэффициенты оценки, такие как коэффициент P / E, отображаются в таблице рядом со средними значениями для компании промышленность, сектор и S&P 500. На панели навигации вы можете просмотреть другие коэффициенты, выбрав любую из семи категорий соотношений: Оценка, Дивиденды, Темпы роста, Финансовое состояние, Маржа прибыли, Эффективность управления и действенность.

Рисунок 4-20. Reuters Investor предоставляет отраслевые сравнения для большого количества ключевых коэффициентов

Совет

В дополнение к сравнениям коэффициентов на странице акций Reuters Investor включает рейтинг предупреждений о рисках, который трудно игнорировать. Рейтер присваивает каждой компании низкий, средний или высокий риск в зависимости от количество тестов, которые он прошел или не прошел. Однако предупреждение о рисках рейтинг не проверяет основные меры риска. Используются корректировки сметы, аналитик рекомендации, институциональная продажа, короткие акции, цена ухудшение и ценовой импульс.Лучше использовать свое собственное суждение о рисках компании [Совет # 37] после того, как вы оценил его основы.

Обращайте внимание на значения, которые значительно отличаются от в среднем по отрасли. Когда компания ниже среднего по отрасли, вы необходимо вникнуть в причину, тогда как положительное отклонение может указать на сильные стороны компании.

Наконечник

Помимо средних показателей по отрасли, некоторые поставщики данных вычисляют средние показатели по сектору.Сектор — это более широкая классификация, но может быть слишком широки, чтобы во многих случаях проводить значимые сравнения. Например, Сектор ЖКХ включает три отраслевые группы: Электроэнергетика, Природный газ и водоснабжение. Из-за различий в тех отрасли, сравнивая электроэнергетическую компанию с водопроводной компанией или средние показатели по сектору не обязательно помогут вам определить самые сильные акции в отрасли.

Чтобы по-настоящему изучить положение компании в ее отрасли или чтобы лучше понять ее бизнес, ищите торговлю публикации и веб-сайты, предназначенные для людей, работающих в этой отрасли.Хотя контент на этих сайтах иногда ограничивается подписчиков, на многих сайтах есть общедоступные статьи и аналитические материалы, довольно информативно. Точно настроенный поиск на Google.com может помочь множество ресурсов для отдельных отраслей и секторов. Для например, Bio.com (http://www.bio.com) — это информационная служба для информация о секторе биотехнологий. Кремний инвестор (http://www.siliconinvestor.com) проводит дискуссионные форумы для инвесторов в технологии и Gas.com (http://www.gas.com) содержит ссылки и новости газовой промышленности.

5 способов сравнить конкурентов

Конкурентная матрица (также известная как сравнительная матрица или сравнительная матрица) — это инструмент, который помогает вам определить свое место среди конкурентов и улучшить свое позиционирование. Матрица конкуренции может помочь вам визуализировать свои сильные и слабые стороны, а также возможности роста в качестве поставщика решений. Эти матрицы довольно легко создать или просто сгенерировать из сторонних источников, и они принимают множество различных форм. Как именно выглядит конкурентная матрица и каковы преимущества?

Анализ вашей конкурентной среды — ключ к пониманию того, где и как вы вписываетесь на рынок доступных решений.Нанесение на график и сравнение решений в конкурентной матрице позволяет вам получить представление о том, где вы вписываетесь в общее игровое поле — как вы конкурируете с конкурентами и в чем заключаются ваши сильные стороны. Эффективное сравнение конкурентных матриц начинается с сравнительного анализа вашей собственной компании и создания основы для оценки каждого решения по набору параметров. Вот пять примеров конкурентных матриц, которые могут дать представление о вашем рыночном ландшафте.

Примеры сторонней конкурентной матрицы

Помимо получения высокоуровневой рыночной перспективы, важно оценивать сторонние матрицы, потому что потенциальные клиенты могут использовать эти сети перед выбором решения.Такие сайты, как G2 и Gartner, собирают свои собственные данные для определения рейтинга каждой компании, которые могут предоставить дополнительную информацию, которую вы иначе не сможете собрать при оценке конкурентной среды.

Сравнительная матрица от G2

Источник изображения: G2 Сравнительная таблица программного обеспечения для управления проектами

Сетки сравнительных матриц

G2 позволяют увидеть, как ваша компания работает с точки зрения удовлетворенности клиентов. G2 отображает каждого конкурента по присутствию на рынке и удовлетворенности клиентов .Компании с большим присутствием на рынке и высокой степенью удовлетворенности клиентов (на основе обзоров на их сайтах) считаются «лидерами», в то время как компании с низким присутствием и низкой удовлетворенностью называются «нишевыми» решениями. «Претенденты» (большое присутствие на рынке, низкий уровень удовлетворенности) и «Высокие показатели» (низкий уровень присутствия, высокий уровень удовлетворенности) завершают таблицу. Эта матрица полезна для определения масштаба охвата компании и обратной связи с рынком. Если ваша компания попадает в квадрат «Высокоэффективные», вы знаете, что нужно сосредоточить свои усилия на повышении осведомленности о своем решении, используя прошлый успех с удовлетворением потребностей клиентов.

Магический квадрант Gartner

Источник изображения: Методология магического квадранта Gartner

Магический квадрант Gartner показывает каждую компанию по их Способности выполнять и Полноте видения . Лучшие из них — «лидеры», а худшие из них — «нишевые игроки». Инновационные решения, которым еще предстоит реализовать, — это «провидцы», а ориентированные на исполнение, но не очень инновационные компании — «претенденты».Этот тип конкурентной матрицы помогает выявить, какие конкуренты адаптируются к рынку, провидцы и лидеры, чтобы вы знали, кто останется или станет доминирующими соперниками в будущем. Эта матрица также может помочь вам определить, какие компании следует исследовать для повышения уровня ваших навыков исполнения: какие факторы компании и продукта приводят к тому, что компанию называют «лидером» или «претендентом»?

Примеры конкурентных матриц DIY

Хотя сторонние анализы могут дать полезную информацию о вашем рынке, они могут не дать подробностей, которые вы хотите оценить на вашем конкретном рынке.Разработка конкурентной матрицы с использованием ваших собственных заданных параметров позволяет вам адаптировать анализ к желаемым результатам — если вы хотите улучшить показатели выигрышей / проигрышей, матрица, углубляющаяся в эти показатели, может быть наиболее полезной. Если вы хотите оценить, каких новых конкурентов нужно отслеживать, обзорная матрица конкурентов может стать хорошей отправной точкой. Вот несколько конкурентных матриц, которые вы можете создать вместе со своей командой, чтобы по-новому взглянуть на свой рынок.

Матрица побед / поражений

Матрица выигрышей / проигрышей — это инструмент для определения того, где вы боретесь и где преуспеваете в конкурентных ситуациях, а также какие области требуют наибольшего внимания.Вы можете проиграть 100% сделок Конкуренту X, но вы сталкиваетесь с ним только один раз в год. Но если вы проиграете 15% сделок конкуренту Y, который участвует почти в каждой конкурентной сделке, это может стать ключевой областью, которую нужно решить, чтобы повлиять на ваш общий конкурентный успех. Чтобы создать такую ​​матрицу, изобразите соотношение побед / поражений каждого конкурента в сравнении с количеством возможностей , связанных с этим конкурентом.

Таблица сравнения характеристик

Иногда проникновение в сорняки функциональности конкурирующего продукта может помочь вам выявить области дифференциации и ключевые слабые места.Простая матрица сравнения функций — полезный инструмент для сравнения возможностей каждого конкурирующего продукта. Группирование элементов и использование простых символов или цветов для маркеров оценки может помочь вам выявить тенденции в длинном списке функций.

Обзор конкурентной среды

С другой стороны, простая настраиваемая матрица обзора конкурентов может обеспечить высокоуровневое представление о конкурентной среде, особенно для новых сотрудников, которые начинают работать на переполненном рынке.Не стесняйтесь, чтобы использовал свои собственные определения конкурентных групп — устаревшие и возникающие конкуренты, программные и аппаратные конкуренты, прямые и косвенные конкуренты или любые другие настраиваемые группы. Попробуйте разные способы отображения этого обзора, чтобы он был наиболее функциональным для вашего варианта использования — нужна быстрая визуализация для обучения нового сотрудника? Четырехквадрантный граф может быть правильным подходом. Нужен фильтр, чтобы найти примеры конкурентов по разным параметрам? Интерактивная база данных может быть правильным подходом.

Бонус: бесплатный отчет о конкурентной среде

Вы хотите визуализировать, где вы опережаете своих конкурентов? Получите бесплатный отчет о конкурентной среде, чтобы понять, кто является лидером на вашем рынке, и выявить новые возможности.

Совет: объедините примеры матриц конкурентов для дальнейшего анализа

Может быть полезно объединить измерения из нескольких упомянутых выше подходов, чтобы выявить дополнительные тенденции с помощью конкурентного анализа.Например, матрица выигрышей / проигрышей может иметь цветовую кодировку в зависимости от групп конкурентов. Это может помочь вам определить, что все ваши случаи с большим объемом / высоким процентом выигрышей происходят с «устаревшими конкурентами», но вы боретесь с низким процентом выигрышей среди «новых конкурентов» — растущее беспокойство, требующее внимания, даже если каждый новый конкурент по отдельности не приходит. часто вставать. Вы можете даже зайти так далеко, чтобы нанести на матрицу выигрышей / проигрышей всех «старых конкурентов» и всех «новых конкурентов», чтобы выявить эту тенденцию еще более четко.Сочетание этих различных подходов может помочь вам взглянуть на рынок с новой точки зрения, чтобы определить угрозы и возможности для реализации стратегических конкурентных инициатив.

Определение ваших конкурентов — наряду с вашей собственной компанией — может обеспечить перспективу, необходимую для оценки сильных и слабых сторон вашей компании и определения контекста для любого другого движения рынка. Ваш рыночный «соперник» нанял нового вице-президента по работе с клиентами? Зная, что успех клиентов — одно из их самых слабых мест, вы должны правильно заметить, как это меняет их статус на рынке.Ваш рыночный «провидец» получил новый раунд финансирования? Пора обратить внимание на то, как они расширяются и предлагают свои инновационные решения большему количеству клиентов.

Имея так много вариантов построения конкурентной матрицы, вы и ваша команда обязательно найдете тот, который поможет вам визуализировать и повторить свою стратегию. Найдите матрицу конкуренции, которая лучше всего подходит для вашей организации, и вы обязательно получите конкурентное преимущество, необходимое для продвижения к званию лидера рынка.

Первоначально опубликовано Элли Мирман 24 апреля 2018 г.Последнее обновление: Эмили Дюма, 2 февраля 2021 г.

Как сравнивать компании | Пестрый дурак

Поздравляем! Если вы читаете эту статью, то, вероятно, хотите инвестировать в фондовый рынок. В долгосрочной перспективе нет лучшего способа достичь финансовой независимости. Однако, прежде чем вы начнете, вот краткое руководство по сравнению компаний, в которые вы могли бы подумать об инвестициях.

Чтобы сделать это как можно проще для начинающего инвестора, я разбил процесс на четыре этапа.Хотя этот список не является исчерпывающим, он должен помочь вам сделать более осознанный и уверенный инвестиционный выбор.

Источник изображения: Getty Images.

Шаг первый: придерживайтесь того, что вы знаете
Конечно, инвестирование в компанию, которая стоит на пороге создания самого быстрого и эффективного микрочипа, звучит захватывающе. Но если у вас нет специальных знаний в этой области, вам лучше придерживаться чего-то другого, что вы понимаете.

Уоррен Баффет, возможно, величайший инвестор всех времен, избегает быстрорастущих компаний, выходящих за рамки его «круга компетенции», то есть объема его знаний и понимания.Нет причин, по которым вы не должны делать то же самое.

И среди компаний, с которыми вы, , знакомы, обычно лучше сравнивать компании, работающие в одной отрасли. Возможно, вы знакомы как с Dunkin ‘Brands (NASDAQ: DNKN), так и с Apple (NASDAQ: AAPL), но сложно сравнивать сеть ресторанов с крупнейшей технологической компанией в мире.

Шаг второй: Куда движется бизнес?
Инвесторы любят сосредотачиваться исключительно на прибыли, и иногда это заставляет их игнорировать аспекты бизнеса, которые более важны для долгосрочных инвесторов, например, пользуется ли продукция компании популярностью у клиентов.Мне нравится измерять это, сравнивая рост доходов и денежный поток от операций.

Рост доходов просто говорит нам, насколько больше компания получает от клиентов в этом году по сравнению с прошлым годом. Если продукт или услуга компании пользуются успехом у клиентов, это число будет расти. Однако сам по себе рост доходов — не повод для радости. Иногда компании тратят много денег на дополнительные продажи, поэтому они не улучшают свою прибыльность. Поэтому также важно учитывать денежный поток компании от операционной деятельности, что указывает на устойчивость бизнес-модели компании.Этот показатель также предпочтительнее для прибыли, которая более подвержена манипуляциям со стороны руководства.

Давайте сравним Dunkin ‘Brands с доминирующим игроком в кофейной индустрии, Starbucks (NASDAQ: SBUX). Мы можем легко найти данные о доходах и денежных потоках каждой компании, перейдя на Yahoo! Финансы и щелкнув по вкладкам «Отчет о прибылях и убытках» и «Денежный поток».

Вот как выглядят результаты с 2012 года по настоящее время:

Компания	Рост выручки	Рост денежных средств от операций
Бренды Dunkin ‘	12.3%	24,6%
Старбакс	20,4%	65,7%

Источник: E * Trade. Денежные средства Starbucks от операций являются резервом единовременного платежа компании Kraft.

Очевидно, Starbucks приносит деньги быстрее, чем Dunkin ‘Brands. Это важное различие, которое следует проводить при сравнении двух компаний. Тот же самый базовый подход можно использовать для сравнения любых двух компаний в одной отрасли.

Шаг третий: Как сравнить оценки этих компаний?
Поскольку Starbucks растет быстрее, чем Dunkin ‘Brands, можно было бы ожидать, что акции компании будут дороже, но это не так уж просто, как вы думаете.

Абсолютная цена акций компании почти ничего не говорит о том, насколько дорогая компания. Гораздо полезнее рассмотреть три различных инструмента оценки: отношение цены к прибыли или P / E; соотношение цены и свободного денежного потока, или P / FCF; и отношение цены к росту прибыли, или PEG.Важно учитывать каждый из этих показателей. И P / E, и P / FCF — это ретроспективные измерения, в то время как коэффициент PEG пытается оценить компанию на основе ожидаемого роста в будущем.

Коэффициенты P / E и PEG легко найти на большинстве финансовых веб-сайтов, но вам может потребоваться определить P / FCF самостоятельно. Свободный денежный поток рассчитывается путем вычета суммы денежных средств, полученных компанией от операционной деятельности, за вычетом капитальных затрат. Если разделить рыночную капитализацию компании на это число, получится соотношение P / FCF.

Если придерживаться нашего примера, вот сравнение двух компаний.

Компания	P / E	P / FCF	Соотношение ПЭГ
Бренды Dunkin ‘	26	24	1,8
Старбакс	30	21	1.5

Источник: Yahoo! Финансы, Nasdaq.com, E * Trade. FCF Starbucks компенсирует одноразовую оплату Kraft.

Несмотря на то, что у Starbucks более высокий коэффициент P / E, он все же выглядит более выгодной сделкой, исходя из соотношений P / FCF и PEG. Учитывая, что Starbucks явно растет быстрее, чем Dunkin ‘Brands, это делает акции Starbucks еще более привлекательными.

Шаг четвертый: устойчивые конкурентные преимущества
Последний шаг в определении того, как сравнивать компании, немного менее точен, чем первые три.Одна из самых важных вещей, на которые должны обратить внимание инвесторы, — это устойчивое конкурентное преимущество бизнеса в размере . Это помогает гарантировать, что акции, в которые вы инвестируете, будут опережать своих конкурентов на долгие годы.

Groupon (NASDAQ: GRPN) был отличным примером «горячей акции» без устойчивого конкурентного преимущества. В преддверии IPO компании все, о чем можно было говорить, — это прекрасная идея — заключить огромное количество сделок, выгодных как для компаний, так и для потребителей.

В то время как Groupon была первой в этой области, конкуренты быстро начали предлагать онлайн-предложения по более низким ценам. На местном уровне сайты со скидками начинают появляться в каждом крупном городе, и даже крупные компании, такие как Amazon (NASDAQ: AMZN), участвуют в них, предлагая ежедневные сделки. Те, кто ориентировался на местный рынок, могли уделять больше времени определенному рынку, чем Groupon, в то время как у Amazon просто было больше людей для выполнения работы. В течение года после выхода на рынок акции компании потеряли колоссальные 90% своей стоимости.

Переходя к нашему предыдущему примеру, и Dunkin ‘Brands, и Starbucks обладают рядом устойчивых конкурентных преимуществ: их бренды хорошо известны и пользуются доверием, они достаточно велики, чтобы договариваться о низких ценах с поставщиками, и у них обоих есть большая установленная база локации — хотя Starbucks намного больше.