Как провести анализ конкурентов предприятия
Если знаешь своих врагов, сможешь победить в сотнях сражений – гласит древний китайский трактат об искусстве войны. Конкуренты, конечно, не враги, но это утверждение в полной мере можно отнести к сегодняшним реалиям бизнеса. Путь к деловому успеху начинается с изучения рынка и конкурентной среды. Давайте разберемся, как можно получить необходимую информацию и провести анализ конкурентов.
Цели конкурентного анализа
Главной целью изучения конкурентной среды является определение реального положения компании на рынке. Каждый руководитель знает не только работу своего предприятия, но также имеет какое-то представление о деятельности конкурентов, их возможностях. От того, насколько представления будут соответствовать объективным реалиям, зависит эффективность многих принимаемых решений.
Анализ конкурентов необходим для формирования маркетинговой политики, ценовой стратегии, а кроме того для:
Как найти конкурентов для анализа
В первую очередь необходимо определить круг организаций, которые являются прямыми конкурентами компании. При кажущейся простоте вопроса, ответ на него во многих случаях совсем неочевиден.
Любая коммерческая организация производит какой-то продукт или оказывает услугу. Она предлагает их каким-то покупателям, которые проживают или работают на определенной территории. Эти три фактора: продукт, потребитель и территория сбыта – определяют степень прямой конкуренции. Например, три автопроизводителя осуществляют продажу своей продукции в данном регионе. Один из них продает бюджетные легковушки, другой – автомобили бизнес-класса, кроссоверы, а третий – представительские лимузины. Понятно, что их продукция, будучи представлена на одной территории, разделена по группам покупателей, а, значит, между ними нет прямой конкуренции.
Другой пример: две компании специализируются на торговле одним и тем же ассортиментом домашнего текстиля. Только одна имеет собственную сеть розничных точек, а другая осуществляет дистрибуцию в торговые сети. В этом случае группы потребителей тоже будут разные. В то же время маленький магазин может быть прямыми конкурентом по некоторым товарам расположенному поблизости крупному гипермаркету.
Как сравнивать
В основе конкурентного анализа лежит сравнение, которое проводится по простой схеме:
- выбираются параметры для сравнения;
- собираются сопоставимые проверенные данные об этих параметрах в конкурирующих организациях;
- проводится сравнение.
Сравниваемые параметры могут быть любыми: качество упаковки, наличие дисконтной системы, представленность в розничных сетях региона, длительность обработки заказа – главное, чтобы они играли ключевую роль в увеличении продаж и прибыли конкретного предприятия.
В этой работе удобнее всего использовать таблицы, в которых по строкам располагаются параметры, а по столбцам – названия конкурентов, примерно такого вида (см. таблицу 1).
Таблица 1. Таблица для анализа конкурентов
|
Конкурент 1 |
Конкурент 2 |
… |
Конкурент n |
|
|
Параметр 1 |
||||
|
Параметр 2 |
||||
|
… |
||||
|
Параметр № |
В ячейках на пересечении строк и столбцов проставляются значения показателей конкурентов по каждому параметру. Таких таблиц может быть любое количество, сколько необходимо для ответов на интересующие вопросы для конкретного предприятия. Все они будут одинаковы по своей структуре, но должны содержать разные группы сравниваемых показателей. Сопоставление нескольких таких таблиц позволяет провести комплексный конкурентный анализ для определения собственных преимуществ и слабых сторон.
Еще по теме:
Что сравнивать во время анализа конкурентов
Простейшим примером маркетингового анализа конкурентов будет сравнительная таблица, содержащая перечень основных товаров с указанием действующих цен продажи. Несмотря на свою простоту, это незаменимый инструмент мониторинга сложившейся структуры цен, ценового позиционирования конкурентов. Без этого анализа не может обойтись, ни одно предприятие, если оно работает на конкурентном рынке.
Следующим шагом будет составление аналогичной таблицы, но уже не по ценовым, а качественным параметрам: наличие дополнительных услуг, послепродажного обслуживания, количество сервисных центров, их доступность удобство оплаты и другие. В отдельной таблице проводится сравнение технических характеристик товаров, объемов и качества предоставляемых услуг.
Дальнейшим этапом должен стать сравнительный анализ маркетинговых ходов и стратегий конкурентов. Он включает в себя:
- определение основных и дополнительных каналов сбыта,
- товаров, приносящих наибольший доход,
- видов используемой рекламы, акций по продвижению и тому подобное.
Чем глубже анализ, тем труднее подобрать готовые шаблонные решения, слишком многое зависит от специфики рынка, отрасли, конкретной продукции и составления коммерческого предложения фирмой.
Что нужно знать о конкурентах
Одного маркетингового анализа конкурентов, даже углубленного, часто бывает недостаточно. Для ответов на многие вопросы желательно иметь представление об экономических показателях конкурентов, способах организации производства и даже политических аспектах их деятельности. Все знать вряд ли возможно, но есть наиболее необходимые данные, которые нужно стремиться получить в первую очередь. Это следующая информация:
- маркетинговая политика в целом и все ее составляющие в отдельности: ассортимент, цены, каналы сбыта и способы продвижения;
- объем продаж, общий и, желательно, в аналитике по товарным группам, регионам и каналам сбыта;
- штатная численность, организационная структура, средний уровень заработной платы;
- структура затрат, размеры бюджетов на продвижение;
- ключевые поставщики и покупатели;
- ключевые персоны, как из числа сотрудников, так и акционеров;
- источники внешнего финансирования, если используются заемные средства;
- дополнительные ресурсы, неформальные возможности, «связи» и тому подобные непубличные или политические факторы.
Читайте также:
Открытые источники
Сейчас отчетливо видна тенденция увеличения количества раскрываемой информации о бизнесе. Уже давно открыт общий доступ к информационным базам ряда государственных учреждений и федеральных служб: арбитражных судов, судебных приставов, налоговой и регистрационной, таможенной службы и других. Проверка компании по нескольким таким базам может дать приличный объем сведений о владельцах, организационной структуре конкурентов, наличии открытых или завершенных споров, неурегулированной задолженностей и о многом другом. Кроме того законодательство требует от предприятий некоторых организационно-правовых форм раскрытия годовой финансовой отчетности в обязательном порядке.
Федеральная налоговая служба прилагает усилия по созданию сервиса для проверки организаций, который должен содержать расширенный объем информации, включая данные финансовой отчетности компаний. Запуск этого сервиса, призванный развивать давно существующую концепцию должной осмотрительности, уже был широко анонсирован, но из-за технических неполадок ресурс пока не вышел на запланированный режим работы.
Большое количество ценных сведений для конкурентного анализа можно получить из статистических данных отраслевых министерств, Торгово-промышленной палаты, Росстата, общественных организаций, площадок электронных торгов, получить официальное коммерческое предложение . Особое внимание следует уделить:
- мониторингу социальных сетей,
- сообщениям средств массовой информации,
- изучению интернет-сайтов компании-конкурента,
- отзывам и упоминаниям в сети интернет от контрагентов и сотрудников,
- анализу коммерческих предложений, прайс-листов и рекламной продукции.
Информация с ограниченным доступом
Не ко всем данным, содержащимся в базах федеральных служб, открыт свободный доступ. Часть из них можно получить вполне законно, это обойдется несколько дороже. Самое простое — получить дополнительные сведения в платных справочных системах, таких как сервис «
Часто бывает, что самая нужная и ценная информация о конкуренте для анализа в готовом виде отсутствует даже за плату. Но это не значит, что она недоступна в принципе. Подобные сведения можно получить самостоятельно, приложив к этому делу кроме умеренных финансовых затрат еще немного фантазии, то есть, творчески подойти к решению вопроса. Существует достаточное количество легальных способов:
- опрос контрагентов, настоящих и бывших сотрудников компании;
- интервью с компетентными людьми;
- непосредственное посещение компании;
- использование товаров и услуг конкурента;
- непосредственное наблюдение.
Например, наблюдая в разное время дня и в разные дни недели за торговой точкой можно определить интенсивность проходящего потока посетителей, среднедневное количество покупателей, средний чек, ком предложение компании и другие важные показатели. Для того чтобы такие встречи, интервью, визиты и наблюдения проходили естественно, наверняка найдется достаточное количество подходящих ситуаций.
Анализируйте конкурентов строго в рамках закона
В аналитической работе мы неизбежно столкнемся с тем, что значительная часть информации специально скрывается владельцами бизнеса. Причем охраняется она не только техническими средствами, внутренними регламентами и службой безопасности конкурента. На ее защите стоят действующие законы, регулирующие вопросы коммерческой тайны, работы с персональными данными, промышленного шпионажа, оперативно-розыскной деятельности и некоторые другие. Эти юридические аспекты надо обязательно знать и неукоснительно соблюдать, чтобы хорошим делом анализа конкурентов случайно не вымостить дорогу к неблагоприятным последствиям.
Ирония в том, что 90% всех значимых для конкурентного анализа данных можно получить из открытых источников например образец коммерческого предложения. А даже если не получить, то догадаться с высокой степенью точности. Все мы когда-то собирали картинки из паззлов и помним, как легко угадываются отсутствующие детали, когда собрана лишь часть изображения. А ведь составление картинок из мозаики не запрещено действующим законодательством, не так ли?
Как получить «закрытые» данные для конкурентного анализа
Принцип состоит в построении модели, частичное заполнение которой позволяет получить недостающие данные. Именно так по высоте труб завода можно определить численность работающих на нем человек. Именно так советская разведка безошибочно определяла количество проведенных в США ядерных испытаний, используя… открытые статистические данные об экспорте зерна.
Давайте посмотрим, как это выглядит в бизнесе. Например, нам необходимо определить структуру затрат конкурента, которую он, естественно, тщательно скрывает. Но адреса склада и офиса он ведь не скрывает? А раз они известны, то нетрудно установить их площадь, владельца, текущую рыночную стоимость подобного объекта или среднерыночную арендную ставку. И вот после несложных вычислений мы уже представляем затраты на аренду, одну из весомых расходных статей конкурента. Осталось только проверить полученные данные, посетив офис или склад под видом потенциального или реального клиента. Заодно и посчитать количество рабочих в смене. А если его умножить на среднестатистический размер заработной платы по данной профессии в этом регионе…
Другой пример анализа конкурентов. Как определить фактическую себестоимость продукции конкурента? Информацию об условиях поставщиков, стоимости сырья и транспортных тарифах, складских площадях несложно получить, она вполне доступна. Если это крупное предприятие, то общую численность персонала и объем производства тоже можно найти, покопавшись в справочниках, пресс-релизах, статистических данных. Далее надо проследить изменение этих параметров за несколько предыдущих периодов, чтобы выявить какие-либо тенденции или взаимосвязи. Затем остается проделать несложные расчеты, сопоставить их результаты со среднеотраслевыми показателями, что даст приемлемый ответ на поставленный вопрос.
Одним словом, лишней информации о конкуренте не бывает. Незначительная, казалось бы, деталь в умелых руках способна рассказать немало полезной информации. А если несколько таких «незначительных» деталей сложить вместе, то можно узнать намного больше, чем конкуренты хотели бы о себе рассказать.
Как организовать анализ конкурентов компании
Чтобы все это приносило действительно полезные результаты, процесс мониторинга источников и сбора информации должен идти постоянно. Для этого общую функцию анализа конкурентов надо распределить между сотрудниками или отделами, назначив ответственных за каждый участок. Одним из возможных вариантов распределения обязанностей может быть такой, который представлен в таблице 2.
Таблица 2. Распределение обязанностей по анализу конкурентов
|
Задача |
Ответственное / вспомогательное подразделения |
|
|
|
3. Служба безопасности/экономический отдел |
|
4. Экономический отдел |
|
5. Генеральный директор / Совет директоров |
Смысл подобной схемы в том, чтобы каждый отдел, включая генерального директора, выполнял свою часть работы по конкурентному анализу на регулярной основе. Ответственность за результаты по каждой задаче должна отражаться на размере бонусов ответственных сотрудников. Только при такой постановке дела можно достичь целей, о которых говорилось в начале статьи.
Методические рекомендации по управлению финансами компании
www.fd.ru
Сравнительный анализ конкурентов
Наименование гостиницы | Важность параметра | Андерсен | Гайот | Регина | Кронверк | Стоуни Айленд |
Месторасположение | 0,1 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 |
Имидж | 0,05 | 5 | 5 | 0 | 0 | 4 |
Внешний вид | 0,1 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 |
Качество услуг | 0,2 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 |
Цена | 0,15 | 4 | 5 | 3 | 2 | 4 |
Дополнительные услуги | 0,1 | 4 | 5 | 4 | 3 | 4 |
Реклама | 0,15 | 2 | 2 | 2 | 0 | 1 |
Интерьер номеров | 0,15 | 4 | 5 | 3 | 2 | 3 |
Итоговый балл | — | 3,85 | 4,15 | 3 | 2,2 | 3,1 |
Определим общий показатель конкурентоспособности, который был рассчитан с учетом важности каждого параметра (экспертное мнение опрошенных сотрудников гостиницы). Для «Стоуни Айленд» оценка составила 3,1, что заметно ниже ведущих конкурентов – отелей «Гайот» и «Андерсен». Лишь немного превосходит «Регину», исследуемый отель тем не менее заметно опережает «Кронверк».
Но в погоне за лидерами рынка необходимы мероприятия, которые позволят увеличить поток клиентов в периоды спада и повысить конкурентоспособность отеля.
Таблица 2.5
Оценка номерного фонда и цен конкурентов
№ п/п
Название гостиницы
Параметры сравнения
Категория
Количество номеров
Средняя цена
1
Андерсен отель
3*
140
4400
2
Гайот отель
3*
46
4000
3
Регина отель
3*
28
4900
4
Кронверк отель
3*
26
5600
5
Стоуни Айленд
3*
50
4500
Рассматривались цены за номера в высокй сезон. Таким образом, цена «Стоуни Айленд» находится на приемлемом уровне и ее нет необходимости обосновывать маркетинговыми инструментами.
На основе приведенного в таблицах 2.4 и 2.5 сравнения можно сделать вывод, что важнейшими конкурентами, на которых следует ориентироваться гостинице «Стоуни Айленд», являются отели «Андерсен» и «Гайот» так именно эти отели находятся в одинаковой категории и относительно сравнимы по номерному фонду.
Отель «Кронверк» продает номера по самой высокой цене. Однако спектр предоставляемых дополнительных услуг, внешний вид, имидж и полное отсутствие рекламы делают отель «Кронверк» не особо сильным конкурентом.
Аналогично можно охарактеризовать деятельность гостиницы «Регина», хотя цены в этой гостиницы, внешний вид и реклама выше, чем у отеля «Кронверк».
Отель «Гайот» осуществляяет продажу номеров по самым низким ценам за номер. Аналогично можно охарактеризовать деятельность гостиницы «Андерсен».
Эти два отеля являются сильными конкурентами отелю «Стоуни Айленд» ещё и потому, что имеют выгодное месторасположение, наличие стоянки, хороший внешний вид и интерьер номеров, продуманную рекламу и большое количество дополнительных услуг.
Гостиница «Стоуни Айленд» демонстрирует хорошие показатели, однако они могут быть выше.
Для этого гостинице необходимо осуществлять дополнительные мероприятия для привлечения большего количества гостей, для более успешного конкурирования на рынке гостиничных услуг.
Оценка конкурентной позиции.
Для гостиничного рынка, где действует ООО «Менеджмент Компани», сильна особенность «одинаковости» большинства фирм, действующих в отрасли. Соответственно, анализ конкурентов сводится к анализу общеотраслевых тенденций и показателей, а не изучает специфику каждой гостиницы в Санкт-Петербурге.
Проведем анализ конкурентных преимуществ и недостатков ООО «Менеджмент Компани» по сравнению с другими схожими фирмами уже упомянутыми отелями «Андресен», «Гайот», «Регина», «Кронверк».
Таблица 2.6
studfiles.net
Анализ цен конкурентов. Пример. | Продукт-менеджмент
В данной статье мы решили поделиться с Вами одним из экзаменационных заданий из курса по MS Excel для бизнеса.
Задание на тему: «Анализ цен конкурентов».
Всё чаще встречаются ситуации, когда сотрудники компаний не умеют пользоваться базовыми функциями MS Excel и не знают, как проводить сравнение цен компании с ценами конкурентов.
Изучите пример задания внизу. В нем Вы увидите алгоритм проведения данного анализа, который Вам поможет понять, как именно Вам провести анализ цен в Вашей компании. Также после написания ряда формул в задании представлен пример, как делать выводы по каждой позиции, как отреагировать на ситуацию, опираясь на вашу себестоимость, маржу и цену конкурента.
Это задание представлено в курсе по MS Excel для бизнеса. В свою очередь в нашем другом курсе Конкурентное ценообразование, мы рассматриваем все этапы ценообразования более детально — от запуска продукта до уже рабочих товарных групп.
Попробуйте шаг за шагом выполнить задание ниже. Это позволит Вам понять принцип проведения анализа цен конкурентов. Успехов Вам!
Практическое задание «Анализ цен конкурентов»
Функции и инструменты MS Excel, которые используются в задании: функция ВПР, формулы деления и умножения, «Условное форматирование»
Скачайте файл для выполнения задания по ссылке
У вас имеется прайс-лист вашего конкурента, который находится на листе «конкуренты».
На листе «главная» находится информация по ценам вашей компании.
Задача данного практического задания – это провести сравнение цен с конкурентами и определить ресурсы для повышения конкурентоспособности ваших цен.
Для этого проведите следующие расчёты:
1) В столбике «k себестоимости» выведите коэффициент себестоимости для каждой позиции.
Формула коэффициента себестоимости такая:
k себестоимости = себестоимость / закупочная цена
2) В столбике «k наценки» высчитайте коэффициент наценки для каждой позиции.
Формула коэффициента наценки такая:
k наценки = продажная цена / себестоимость
3) В столбике «Рентабельность продаж, %» необходимо определить текущую рентабельность продаж (маржу) для каждой позиции.
Формула рентабельности продаж такая:
Рентабельность продаж (%) = ( продажная цена – себестоимость ) / продажная цена
4) В столбике «Цена конкурента» подбросьте цены конкурента с листа «конкурент», используя функцию ВПР.
5) В столбике «Сравнение цен «Ваша компания <> конкурент» необходимо провести сравнение продажных цен для каждой позиции. Для сравнения используйте следующую формулу:
Сравнение цен (%) = ( Продажная цена вашей компании / Продажная цена конкурента – 1 ) * 100
Если прописываете в MS Excel сравнение, то на 100 можно не умножать, а просто изменить формат формул на проценты
6) Используя условное форматирование, в столбике «Сравнение цен «Ваша компания <> конкурент» закрасьте фон ячейки в красный цвет, если продажная цена вашей компании не конкурентная по сравнению с ценой конкурента.
7) В столбике «Рекомендации» напишите краткие рекомендации по позициям, которые проигрывают по цене конкурентам.
При составлении рекомендаций вам необходимо обратить внимание на два показателя – k себестоимости и рентабельность продаж. Необходимо отметить, что минимальная рентабельность продаж не должна быть меньше 10% и k себестоимости не должен превышать 1,10.
Пример Определённая позиция имеет k себестоимости — 1,15, рентабельность продаж – 10%. И по данной позиции компания проигрывает конкурентам 7% в продажной цене. Первое, что можно сказать, так это то, что если мы понизим продажную цену на 7%, то упадёт рентабельность продаж до 3,3%, что недопустимо по правилам компании. С другой стороны оставить продажную цену компании неконкурентной также недопустимо, так как упадёт спрос на данную продукцию, компания будет терять свои позиции на рынке. Очевидным есть то, что текущий коэффициент себестоимости значительно завышен – 1,15, вместо нормы 1,05. Неконкурентность продажной цены компании в первую очередь обусловлена завышенными затратами на транспортировку, что повлияло на существенное отклонение текущего коэффициента себестоимости от его планового показателя. Рекомендация следующая: «1. Понизить продажную цену на 7%, что приведёт к продажам товара с минимальной наценкой; 2. После продажи всей партии товара заказать новую партию, но проконтролировать издержки по доставке товара, чтобы избежать завышения k себестоимости». |
s-tigers.com.ua
Анализ сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов
Анализ сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов [c.144]Для сравнения и анализа сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов можно пользоваться табличной формой, где каждый критерий получает оценку, которая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ этих линий — своего предприятия и фирм-конкурентов — позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке (табл. 6.6), а также проанализировать структуру покупателей или клиентов. [c.457]
По результатам исследования деятельности конкурентов в бизнес-плане производится количественная оценка уровня конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, выявление конкурентных преимуществ. Такой оценке предшествует анализ сильных и слабых сторон конкурентов и предприятия. [c.143]
| Таблица 2.16 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия |  |
Оценку и анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия можно оформить в виде таблицы (табл. 1.1). [c.6]
В чем состоят ваши сильные стороны (три-пять явных преимуществ) и где вы видите слабые места (три-пять недостатков) предприятия Сошлитесь на раздел Конкуренты , где дается более подробный анализ сильных и слабых сторон предприятия, в частности по сравнению с [c.55]
На основе представлений о своих возможностях, сложившихся в ходе анализа, необходимо установить сильные и слабые стороны предприятия. При проведении этой работы особое внимание обращается, во-первых, на выявление тех областей деятельности, в которых оно превосходит конкурентов или отличается от них, а во-вторых, на установление сфер деятельности, нуждающихся в улучшении. Кроме того, следует определить наиболее сильную сторону деятельности предприятия, развивая которую можно получить преимущество в конкуренции (это могут быть, например, уникальность кадров, технологии, высокая адаптивность и т.д.). [c.537]
Основными элементами процесса стратегического планирования являются формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии. [c.279]
Анализ финансовой деятельности и бухгалтерского учета. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости предприятия, а так же его относительное положение в сравнении с конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области сильных и слабых сторон предприятия, в том числе в долгосрочной перспективе. Основное внимание при анализе финансовой деятельности уделяется двум факторам издержкам в процессе предпринимательской деятельности и обеспечение финансирования инновационной деятельности и развития предприятия по сравнению с конкурентами. [c.284]
При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы [c.356]
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления преимуществ и уязвимых мест в деятельности предприятия. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит эффективнее построить стратегию конкурентной борьбы. [c.355]
Детальное изучение финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся потенциально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Анализ финансовой деятельности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перспективе. [c.147]
Важнейшие этапы и обратные связи процесса маркетинга-менеджмента приведены на рис. 1.17 [136]. На этапе анализа исследуются возможные стратегические и тактические проблемы поведения элементов маркетинговой системы окружающей среды, покупателя, конкурентов, торговли. Результатом анализа должны быть сильные и слабые стороны предприятия в сложившейся ситуации на рынке, т. е. необходимо получить ответ на вопрос где мы находимся [c.75]
В рамках анализа сильных и слабых сторон оцениваются позиции собственного подразделения или предприятия в сравнении с одним или несколькими сильнейшими конкурентами. [c.158]
При ресурсно-ориентированном подходе к формированию стратегии предприятия, в отличие от рыночно-ориентированного подхода, основное внимание уделяется не поведению конкурентов и состоянию отрасли, а внутренним аспектам деятельности компании — анализу сильных и слабых сторон. Оптимальное использование и развитие внутренних ресурсов предприятия способствуют формированию ключевых компетенций, обеспечивая конкурентное преимущество, а вместе с ним и долговременную рентабельность компании. [c.94]
Эффективность работы службы маркетинга оценивается как общими, так и частными экономическими показателями, характеризующими степень влияния отдельных служб на конечные результаты обеспечение роста объема сбыта на внутреннем и внешнем рынках за счет более высокой конкурентоспособности продукции удовлетворение требований и пожеланий потребителя на качественные и количественные характеристики, разработку новых видов продукции и оказание услуг. Кроме обычного финансового контроля эффективность службы маркетинга оценивается на основе ситуационного анализа, который может проводиться один-два раза в год. Ситуационный анализ ищет ответы на два вопроса каково нынешнее положение предприятия в каком направлении оно движется С этой целью следует изучить внешнюю среду, найти возможности, оценить способности организации их использовать, определить сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценить реакцию конкурентов на ту или иную стратегию предприятия. Иногда, несмотря на [c.160]
В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в рассматриваемой области и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной области и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны услуги предприятия. [c.375]
В табл. 10.1 рассмотрена модель сравнительного анализа конкурентов, предложенная Американской ассоциацией управления (АМА). Она считается на сегодня классическим инструментом оценки сильных и слабых сторон вашего предприятия и его основных соперников по конкурентной борьбе на выбранных сегментах рынка. [c.356]
Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам. В табл. 10.1 представлен образец такого формата систематизации данных. Прежде всего предстоит выявить ваших основных (главных) конкурентов (обычно 2—4 компании) на каждом из выбранных вами сегментах рынка и начать сбор информации о них. Следует подчеркнуть, что сравнительный анализ лучше проводить отдельно по сегментам рынка. [c.360]
Бизнес-план включает разработку задач, стоящих перед предприятием на перспективу, оценку текущего финансового состояния предприятия, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах и конкурентах. В бизнес-плане дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, рассматриваются вопросы управления производством, анализируются возможные проблемы и определяются способы их решения. [c.5]
Бизнес-план включает разработку необходимых задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и будущую перспективу, оценку текущего финансового состояния предприятия, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах и конкурентах. [c.215]
СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ — комплексный анализ положения предприятия, выявляющий сильные и слабые стороны деятельности компании, фирмы в текущий период применительно к данному рынку включает полный учет факторов внешней среды, позиций конкурентов, рисков на его основе корректируются планы производства и маркетинга. [c.440]
Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов. [c.140]
В России существенное значение имеет квартальный и полугодовой анализ данных. Раскрывается информация об аналогах продукта, созданных как у нас, так и за рубежом. Если предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой продукции в России. Целесообразно показать и знание основных данных о потенциальных конкурентах — указать имена и адреса основных производителей товара, их сильные и слабые стороны. [c.79]
Анализ сильных н слабых сторон основного конкурента и предприятия Стиль [c.55]
Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия [c.59]
Далее следует задача окончательного выбора идеи. Если после фильтрации всего перечня идей остались наиболее привлекательные, а их количество еще достаточно большое, чтобы принять к производству все, то для отбора подходящей идеи необходим более детализированный перечень критериев. Как правило, проведение данного этапа базируется на тщательном экономическом анализе прогнозов спроса, издержек производства и сбыта, необходимых инвестиций, уровня прибыльности, уровня конкуренции и т. п. Например, при анализе факторов конкуренции необходимо учитывать кратко-и долгосрочные показатели доли предприятия и его конкурентов на рынке сильные и слабые стороны конкурентов возможность появления новых конкурирующих предприятий и организаций вероятные стратегии действия конкурентов в ответ на новое изделие данного предприятия и пр. [c.20]
Анализ маркетинговых возможностей и выбор цели представляют собой своего рода маркетинговый синтез, включающий, во-первых, оценку возможностей и опасностей внешней среды предприятия и их влияния на получение прибыли во-вторых, анализ сильных и слабых сторон предприятия по отношению к конкурентам (ресурсы, управление, маркетинговая деятельность и т.п.). На этой основе производится выдвижение целей, их оценка, построение иерархии задач и т.п. [c.137]
Нельзя не остановиться далее на анализе конкуренции и других внешних факторов. Наверняка на деятельность предприятия оказывают энергичное влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере, либо вообще не в состоянии это делать. Первое место здесь занимает конкуренция, но следует принимать во внимание и такие факторы, как государственное регулирование, поставщики, общественное мнение. Отсюда обращается внимание на выявление их роли, значения, вероятности воздействия каждого из факторов на бизнес. Важно осветить то, что может составить подлинную конкуренцию и вызвать ответную реакцию на нее. Нужно отметить профиль каждого конкурента, его слабые и сильные стороны, возможное воздействие, которое может быть оказано на становление бизнеса. Характеристика всех конкурентов может быть представлена в форме таблицы или диаграммы, что позволит точно оценить каким, образом можно выдержать конкуренцию. [c.38]
Анализ рынка и отрасли — наиболее сложная область исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе — изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству фирмы должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы. [c.140]
Анализ сильных и слабых сторон предприятия и основных конкурентов выполняется на основе данных SWOT-анализа. При этом рассматриваются преимущественно факторы, отражающие уровень конкурентоспособности товара. По результатам анализа отмечаются преимущества и недостат- [c.143]
Опенка сильных сторон и конкурентных позиций каждой бизнес-единицы в ее отрасли позволяет компании взвесить шансы единицы на успех. Задача при этом состоит в том, чтобы определить, достаточно ли прочные позиции предприятие занимает в своей отрасли, и то, насколько оно уже является сильным конкурентом или может им стать. Два наиболее информативных метода определения положения предприятия — это SWOТ-анализ (сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и оценка конкурентной силы. Количественные ранги силы/положения различных бизнес-единиц можно рассчитать, используя процедуру, описанную при построении матрицы привлекательность — сильные стороны, или метод, представленный в гл. 4. Оценки того, как дочерние предприятия диверсифицированной компании различаются по своим конкурентным возможностям, должны базироваться на следующих факторах [c.304]
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ (от англ ompetitor analysis) — идентификация главных конкурентов оценка их целей и стратегий, сильных и слабых сторон, стереотипов поведения на рынке определение, каких конкурентов следует избегать, а каких можно атаковать. Выбор конкурентной стратегии всецело зависит от положения предприятия на рынке (каковы лидер, претендент, последователь, компания, оперирующая в нише). При оценке стратегий конкурентов все предприятия (фирмы) отрасли целесообразно разделить на стратегические группы. Для выявления сильных и слабых сторон конкурентов проводится их ценностный анализ. На основе анализа конкурентов разрабатываются конкурентные стратегии. [c.25]
При анализе сильных и слабых сторон рекомендуется сравнивать непосредственно различные факторы своего предприятия с соответствующими факторами главной фирмы-конкурента, чтобы укрепить свои сильные (USP) и постепенно ликвидировать слабые стороны77 или же чтобы сократить отставание от конкурентов (ben h marketing). [c.74]
С помощью анализа финансовых коэффициентов также можно выявить сильные и слабые стороны бизнеса, диспропорции в структуре капитала (активов) предприятития, уровни риска при инвестировании средств в бизнес, получить данные для сравнения с конкурентами. Набор коэффициентов определяется руководством предприятия или фирмы исходя из стратегических целей организации в целом и оперативных (краткосрочных) целей, стоящих перед данным бизнесом. Набор может меняться со временем. [c.163]
После определения основных конкурентов приступают к анализу их и своих сильных и слабых сторон. Здесь, как правило, используются данные SWOT-анализа, полученные при подготовке раздела бизнес-плана Описание предприятия и отрасли . Анализ преимуществ и слабых сторон рассматривается с позиции конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции. Данный анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон предприятия относительно конкурентов позволяет частично устранить эти недос- [c.144]
economy-ru.info