Сравнение двух предприятий конкурентов – Анализ конкурентов — пример таблицы сравнения

Как провести анализ конкурентов предприятия

Если знаешь своих врагов, сможешь победить в сотнях сражений – гласит древний китайский трактат об искусстве войны. Конкуренты, конечно, не враги, но это утверждение в полной мере можно отнести к сегодняшним реалиям бизнеса. Путь к деловому успеху начинается с изучения рынка и конкурентной среды. Давайте разберемся, как можно получить необходимую информацию и провести анализ конкурентов.

Цели конкурентного анализа

Главной целью изучения конкурентной среды является определение реального положения компании на рынке. Каждый руководитель знает не только работу своего предприятия, но также имеет какое-то представление о деятельности конкурентов, их возможностях. От того, насколько представления будут соответствовать объективным реалиям, зависит эффективность многих принимаемых решений.

Анализ конкурентов необходим для формирования маркетинговой политики, ценовой стратегии, а кроме того для:

Как найти конкурентов для анализа

В первую очередь необходимо определить круг организаций, которые являются прямыми конкурентами компании. При кажущейся простоте вопроса, ответ на него во многих случаях совсем неочевиден.

Любая коммерческая организация производит какой-то продукт или оказывает услугу. Она предлагает их каким-то покупателям, которые проживают или работают на определенной территории. Эти три фактора: продукт, потребитель и территория сбыта – определяют степень прямой конкуренции. Например, три автопроизводителя осуществляют продажу своей продукции в данном регионе. Один из них продает бюджетные легковушки, другой – автомобили бизнес-класса, кроссоверы, а третий – представительские лимузины. Понятно, что их продукция, будучи представлена на одной территории, разделена по группам покупателей, а, значит, между ними нет прямой конкуренции.

Другой пример: две компании специализируются на торговле одним и тем же ассортиментом домашнего текстиля. Только одна имеет собственную сеть розничных точек, а другая осуществляет дистрибуцию в торговые сети. В этом случае группы потребителей тоже будут разные. В то же время маленький магазин может быть прямыми конкурентом по некоторым товарам расположенному поблизости крупному гипермаркету.

Как сравнивать

В основе конкурентного анализа лежит сравнение, которое проводится по простой схеме:

• выбираются параметры для сравнения;
• собираются сопоставимые проверенные данные об этих параметрах в конкурирующих организациях;
• проводится сравнение.

Сравниваемые параметры могут быть любыми: качество упаковки, наличие дисконтной системы, представленность в розничных сетях региона, длительность обработки заказа – главное, чтобы они играли ключевую роль в увеличении продаж и прибыли конкретного предприятия.

В этой работе удобнее всего использовать таблицы, в которых по строкам располагаются параметры, а по столбцам – названия конкурентов, примерно такого вида (см. таблицу 1).

Таблица 1. Таблица для анализа конкурентов

	Конкурент 1	Конкурент 2	…	Конкурент n
Параметр 1
Параметр 2
…
Параметр №

В ячейках на пересечении строк и столбцов проставляются значения показателей конкурентов по каждому параметру. Таких таблиц может быть любое количество, сколько необходимо для ответов на интересующие вопросы для конкретного предприятия. Все они будут одинаковы по своей структуре, но должны содержать разные группы сравниваемых показателей. Сопоставление нескольких таких таблиц позволяет провести комплексный конкурентный анализ для определения собственных преимуществ и слабых сторон.

Еще по теме:

Что сравнивать во время анализа конкурентов

Простейшим примером маркетингового анализа конкурентов будет сравнительная таблица, содержащая перечень основных товаров с указанием действующих цен продажи. Несмотря на свою простоту, это незаменимый инструмент мониторинга сложившейся структуры цен, ценового позиционирования конкурентов. Без этого анализа не может обойтись, ни одно предприятие, если оно работает на конкурентном рынке.

Следующим шагом будет составление аналогичной таблицы, но уже не по ценовым, а качественным параметрам: наличие дополнительных услуг, послепродажного обслуживания, количество сервисных центров, их доступность удобство оплаты и другие. В отдельной таблице проводится сравнение технических характеристик товаров, объемов и качества предоставляемых услуг.

Дальнейшим этапом должен стать сравнительный анализ маркетинговых ходов и стратегий конкурентов. Он включает в себя:

• определение основных и дополнительных каналов сбыта,
• товаров, приносящих наибольший доход,
• видов используемой рекламы, акций по продвижению и тому подобное.

Чем глубже анализ, тем труднее подобрать готовые шаблонные решения, слишком многое зависит от специфики рынка, отрасли, конкретной продукции и составления коммерческого предложения фирмой.

Что нужно знать о конкурентах

Одного маркетингового анализа конкурентов, даже углубленного, часто бывает недостаточно. Для ответов на многие вопросы желательно иметь представление об экономических показателях конкурентов, способах организации производства и даже политических аспектах их деятельности. Все знать вряд ли возможно, но есть наиболее необходимые данные, которые нужно стремиться получить в первую очередь. Это следующая информация:

• маркетинговая политика в целом и все ее составляющие в отдельности: ассортимент, цены, каналы сбыта и способы продвижения;
• объем продаж, общий и, желательно, в аналитике по товарным группам, регионам и каналам сбыта;
• штатная численность, организационная структура, средний уровень заработной платы;
• структура затрат, размеры бюджетов на продвижение;
• ключевые поставщики и покупатели;
• ключевые персоны, как из числа сотрудников, так и акционеров;
• источники внешнего финансирования, если используются заемные средства;
• дополнительные ресурсы, неформальные возможности, «связи» и тому подобные непубличные или политические факторы.

Читайте также:

Открытые источники

Сейчас отчетливо видна тенденция увеличения количества раскрываемой информации о бизнесе. Уже давно открыт общий доступ к информационным базам ряда государственных учреждений и федеральных служб: арбитражных судов, судебных приставов, налоговой и регистрационной, таможенной службы и других. Проверка компании по нескольким таким базам может дать приличный объем сведений о владельцах, организационной структуре конкурентов, наличии открытых или завершенных споров, неурегулированной задолженностей и о многом другом. Кроме того законодательство требует от предприятий некоторых организационно-правовых форм раскрытия годовой финансовой отчетности в обязательном порядке.

Федеральная налоговая служба прилагает усилия по созданию сервиса для проверки организаций, который должен содержать расширенный объем информации, включая данные финансовой отчетности компаний. Запуск этого сервиса, призванный развивать давно существующую концепцию должной осмотрительности, уже был широко анонсирован, но из-за технических неполадок ресурс пока не вышел на запланированный режим работы.

Большое количество ценных сведений для конкурентного анализа можно получить из статистических данных отраслевых министерств, Торгово-промышленной палаты, Росстата, общественных организаций, площадок электронных торгов, получить официальное коммерческое предложение . Особое внимание следует уделить:

• мониторингу социальных сетей,
• сообщениям средств массовой информации,
• изучению интернет-сайтов компании-конкурента,
• отзывам и упоминаниям в сети интернет от контрагентов и сотрудников,
• анализу коммерческих предложений, прайс-листов и рекламной продукции.

Информация с ограниченным доступом

Не ко всем данным, содержащимся в базах федеральных служб, открыт свободный доступ. Часть из них можно получить вполне законно, это обойдется несколько дороже. Самое простое — получить дополнительные сведения в платных справочных системах, таких как сервис «

Проверка контрагента».

Часто бывает, что самая нужная и ценная информация о конкуренте для анализа в готовом виде отсутствует даже за плату. Но это не значит, что она недоступна в принципе. Подобные сведения можно получить самостоятельно, приложив к этому делу кроме умеренных финансовых затрат еще немного фантазии, то есть, творчески подойти к решению вопроса. Существует достаточное количество легальных способов:

• опрос контрагентов, настоящих и бывших сотрудников компании;
• интервью с компетентными людьми;
• непосредственное посещение компании;
• использование товаров и услуг конкурента;
• непосредственное наблюдение.

Например, наблюдая в разное время дня и в разные дни недели за торговой точкой можно определить интенсивность проходящего потока посетителей, среднедневное количество покупателей, средний чек, ком предложение компании и другие важные показатели. Для того чтобы такие встречи, интервью, визиты и наблюдения проходили естественно, наверняка найдется достаточное количество подходящих ситуаций.

Анализируйте конкурентов строго в рамках закона

В аналитической работе мы неизбежно столкнемся с тем, что значительная часть информации специально скрывается владельцами бизнеса. Причем охраняется она не только техническими средствами, внутренними регламентами и службой безопасности конкурента. На ее защите стоят действующие законы, регулирующие вопросы коммерческой тайны, работы с персональными данными, промышленного шпионажа, оперативно-розыскной деятельности и некоторые другие. Эти юридические аспекты надо обязательно знать и неукоснительно соблюдать, чтобы хорошим делом анализа конкурентов случайно не вымостить дорогу к неблагоприятным последствиям.

Ирония в том, что 90% всех значимых для конкурентного анализа данных можно получить из открытых источников например образец коммерческого предложения. А даже если не получить, то догадаться с высокой степенью точности. Все мы когда-то собирали картинки из паззлов и помним, как легко угадываются отсутствующие детали, когда собрана лишь часть изображения. А ведь составление картинок из мозаики не запрещено действующим законодательством, не так ли?

Как получить «закрытые» данные для конкурентного анализа

Принцип состоит в построении модели, частичное заполнение которой позволяет получить недостающие данные. Именно так по высоте труб завода можно определить численность работающих на нем человек. Именно так советская разведка безошибочно определяла количество проведенных в США ядерных испытаний, используя… открытые статистические данные об экспорте зерна.

Давайте посмотрим, как это выглядит в бизнесе. Например, нам необходимо определить структуру затрат конкурента, которую он, естественно, тщательно скрывает. Но адреса склада и офиса он ведь не скрывает? А раз они известны, то нетрудно установить их площадь, владельца, текущую рыночную стоимость подобного объекта или среднерыночную арендную ставку. И вот после несложных вычислений мы уже представляем затраты на аренду, одну из весомых расходных статей конкурента. Осталось только проверить полученные данные, посетив офис или склад под видом потенциального или реального клиента. Заодно и посчитать количество рабочих в смене. А если его умножить на среднестатистический размер заработной платы по данной профессии в этом регионе…

Другой пример анализа конкурентов. Как определить фактическую себестоимость продукции конкурента? Информацию об условиях поставщиков, стоимости сырья и транспортных тарифах, складских площадях несложно получить, она вполне доступна. Если это крупное предприятие, то общую численность персонала и объем производства тоже можно найти, покопавшись в справочниках, пресс-релизах, статистических данных. Далее надо проследить изменение этих параметров за несколько предыдущих периодов, чтобы выявить какие-либо тенденции или взаимосвязи. Затем остается проделать несложные расчеты, сопоставить их результаты со среднеотраслевыми показателями, что даст приемлемый ответ на поставленный вопрос.

Одним словом, лишней информации о конкуренте не бывает. Незначительная, казалось бы, деталь в умелых руках способна рассказать немало полезной информации. А если несколько таких «незначительных» деталей сложить вместе, то можно узнать намного больше, чем конкуренты хотели бы о себе рассказать.

Как организовать анализ конкурентов компании

Чтобы все это приносило действительно полезные результаты, процесс мониторинга источников и сбора информации должен идти постоянно. Для этого общую функцию анализа конкурентов надо распределить между сотрудниками или отделами, назначив ответственных за каждый участок. Одним из возможных вариантов распределения обязанностей может быть такой, который представлен в таблице 2.

Таблица 2. Распределение обязанностей по анализу конкурентов

Задача	Ответственное / вспомогательное подразделения
Мониторинг и сбор маркетинговой информации Маркетинговый анализ	Отдел маркетинга / служба безопасности Отдел маркетинга / экономический отдел
Поиск и сбор экономической информации	3. Служба безопасности/экономический отдел
Экономический анализ	4. Экономический отдел
SWOT-анализ предприятия, разработка стратегии конкуренции	5. Генеральный директор / Совет директоров

Смысл подобной схемы в том, чтобы каждый отдел, включая генерального директора, выполнял свою часть работы по конкурентному анализу на регулярной основе. Ответственность за результаты по каждой задаче должна отражаться на размере бонусов ответственных сотрудников. Только при такой постановке дела можно достичь целей, о которых говорилось в начале статьи.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

3.2. Определение конкурентов предприятия

Первым этапом конкурентной деятельности предприятия является точное определение его конкурентов. Это тоже является одной из проблем конкуренции, поскольку ответ на вопрос «Кто наши конкуренты?» – далеко не однозначный. Рассмотрим два различных подхода к определению конкурентов.

Отраслевая концепция конкуренции. Согласно этой модели конкурентами являются предприятия, работающие в одной отрасли экономики.

Отрасль экономики – совокупность предприятий, предлагающих рынку определённую группу товаров и(или) использующих определённую технологию.

При определении конкурентов рассматривают два основных фактора:

• количество и размер предприятий, действующих в отрасли;

• степень отличия предлагаемых ими товаров.

На основе этих факторов определяют тип конкуренции (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия) и вы-текающие из этого условия конкуренции (возможность манипулирования ценами, степень свободы фирмы, уровень угрозы со стороны других фирм).

Определение конкретных конкурентов в отрасли делается на основе сходства используемых предприятиями рыночных стратегий «качество – цена» или «ассортимент – цена» или «качество – ассортимент». Ближайшими конкурентами в отрасли являются фирмы, принадлежащие к одной стратегической группе, т.е. придерживающиеся одинаковых или сходных стратегий. Естественно, что наиболее сильная конкуренция существует между фирмами, выпускающими похожие по качеству товары и продающими их по близким ценам. Но и между предприятиями из разных стратегических групп существует соперничество, поскольку их комплексы маркетинга в определенной степени взаимозаменяемы и покупатели могут переходить при покупке с одного соотношения «качество товара – цена» на другое. Например, пассажиры на внутригородских перевозках могут воспользоваться и такси, и автобусом. Соответственно, таксопарк и автопредприятие – в определённой степени конкуренты, хотя и находятся в разных стратегических группах.

Хотя данная концепция практически применима, она имеет, по крайней мере, два маркетинговых недостатка. Во-первых, здесь не учитываются потребности покупателей. А ведь предприятия, работающие в одной отрасли, могут выпускать товары, рассчитанные на разные потребности, и тогда они не прямые конкуренты. И, наоборот, не учитывается возможная конкуренция со стороны продукции других отраслей, которая ориентирована на ту же потребность покупателей.

Рыночная концепция конкуренции. Согласно этой концепции конкурентами являются предприятия, действующие на одном рынке. Отличие рынка от отрасли заключается в том, что рынки объединяют покупателей и продавцов товаров, а под отраслью имеют в виду объединение только продавцов (производителей).

Для установления конкурентов предприятие должно точно обозначить два уровня рынка, на которых оно действует или собирается работать: рынок потребности и рынок товара. (Подробно вопросы выбора и обозначения рынков рассматриваются в следующей теме). В узком смысле конкуренты – это предприятия, действующие на рынке одного типа товара (рис. 3.2).

Полиграфическое Рынок Конкуренты:

предприятие печатной другие производители

продукции печатной продукции

Рис. 3.2. Узкое определение конкурентов

Конкуренты в широком смысле – это предприятия, действующие на рынке одной потребности, даже если у них разные технологии и принадлежат они к разным отраслям. Поскольку один товар может удовлетворять разные потребности, круг конкурентов предприятия ещё больше. Конкурентами становятся предприятия, действующие на разных родовых рынках. На рисунке 3.3 показано, что, например, настенный календарь может продаваться – покупаться в качестве подарка, и тогда с ним конкурируют другие сувениры, услуги поздравления по телевидению и т.д. Также календарь может приобретаться для украшения квартиры, и тогда с ним конкурируют другие настенные украшения и материалы для самостоятельного изготовления таких украшений.

Полиграфическое предприятие

(плакаты, настенные календари)

Рынок Рынок

подарков и сувениров дизайна жилья

конкуренты:

Рис. 3.3. Широкое определение конкурентов

Для более точного определения конкурентов необходимо обозначить четыре границы рынка (см. тему «Выбор целевого рынка»). Прямыми конкурентами являются предприятия, которые предлагают один тип товара для одной и той же потребности, для одного и того же типа потребителей в одном географическом районе. Если же в определении рынка данной фирмы и её конкурента хотя бы один из признаков отличается, то эти фирмы уже не являются полными конкурентами.

Не являются конкурентами предприятия, выпускающие газированные напитки в Ростовской области и на Сахалине. Предприятие, выпускающее продукцию, аналогичную данному предприятию, не рассматривается как конкурент, если стоимость транспортировки его товаров в данный регион увеличивает цену до уровня, неприемлемого для покупателя.

На одном родовом рынке разные типы товаров тоже могут быть конкурентами, если предназначены для одной потребности, одного типа потребителей в одном географическом регионе.

studfiles.net

Сравнительный анализ конкурентов

Самым убедительным свидетельством высокого уровня конкурентной рациональнос­ти являются хорошие результаты опросов на предмет удовлетворенности потребите­ля, высокая производительность, низкие издержки, высокий показатель чистой при­были и увеличение дохода в целом. Достаточно большое число фирм способны провести сравнительный анализ на основе базовых данных. Они осуществляют это, покупая результаты отраслевых исследований, проведенных независимыми исследо­вателями рынка, или принимая участие в совместных исследованиях с конкурентами или подобными фирмами на географически отдаленных рынках. Общая процедура сравнения базовых данных конкурентов показана на рис. 15-8.

Рис. 15-8. Использование сравнительных базовых данных с целью непрерывного повышения конкурентоспособности фирмы

Самые лучшие результаты сравнительный анализ дает при использовании его в управлении процессами, направ­ленными на повышение удовлетворенности потребителей, снижение издержек и упрощение соответствующих производственных, снабженческих, маркетинговых программ действий.

Непрерывное тестирование удовлетворенности потребителей

Известным примером исследования удовлетворенности потребителя в промышлен­ности являются исследования, проводимые J.D.Power&Associatesв автомобилестрое­нии. Каждый март компания (которая также предлагает аналогичное исследование для производителей компьютеров) рассылает подробную анкету на шести страницах приблизительно 70000 владельцам новых моделей автомобилей. Около одной трети из них отвечают. Производители получают подробные отчеты о проблемных областях и сравнительный анализ базовых данных с конкурентами. В конце 80-х гг. компания «Хонда» привлекла внимание общественности к обзорамJ.D.Powers, акцентируя тот факт, что в течение четырех лет «Хонда» котируется выше всех в части удовлетворен­ности потребителя. Теперь все марки высокого класса, такие как «Лексус» и «Инфинити» борются за то, чтобы получить высший рейтинг и обогнать «Хонду» и «Мерседес». В 1991 г. «Лексус» и «Инфинити» добились в этом успешных результатов.

Система оценок, которую использует J.D.Powers, меняется с течением времени с учетом реакции потребителей и автомобильной промышленности. Например, работа с потребителем (допродажное и послепродажное обслуживание дилером) составляет 40%, но вероятнее всего, увеличится до 50% или более, так как обслуживание приобре­тает все большее значение для потребителей’. Если это произойдет, то производители будут работать еще усерднее, чтобы улучшить обслуживание потребителей. ВлияниеJ.D.Powersнаусилия основных поставщиков автомобилей, направленные на повыше­ние удовлетворенности потребителя, несоизмеримо выросло с начала 80-х гг., когда Ассоциация начала составлять свои рейтинги.

Непрерывный сравнительный анализ финансовой деятельности

Анализ финансовой деятельности можно провести и по отношению к другим фирмам. Это альтернативный метод выявления отклонений. Вместо проведения сравнительно­го анализа за период времени или по предполагаемому бюджету фирма, участвующая в межфирмовом анализе, может проводить сравнительный анализ деятельности по аналогичным оперативным подразделениям, к которым могут быть отнесены регио­ны, отделения или магазины компании; франчайзинговые компании, осуществляю­щие независимую деятельность; отдельные компании, занятые идентичной деятельнос­тью. Сравниваемые статистические данные обычно рассматриваются относительно продажи представляют собой статистику различных видов деятельности: реклама и от­ношение торговых издержек к продажам, оборот, валовая прибыль и объем продаж в расчете на одного служащего. Эти данные позволяют проанализировать конкурент­ную рациональность в терминах ценообразования и экономической эффективности. В табл. 15-8 приведен пример межфирменного сравнительного анализа.

Таблица 15-8. Межфирменный сравнительный анализ

Участники межфирменного или межрегионального анализа часто опрашиваются заранее, или же рабочая группа выбирает производственные и выходные данные, ко­торые компании хотят подвергнуть сравнению. Могут возникнуть трудности со стан­дартизацией данных о заказчиках, равно как с полнотой и достоверностью данных, предоставляемых участниками. Непрерывное сравнение, проводимое в пределах компании, менее проблематично, в то время как сравнительный анализ фирм сталкивает­ся с проблемой конфиденциальности информации. Когда участник получает инфор­мацию об общем среднем, верхнем или нижнем квартиле по каждому статистическому параметру (и, возможно, среднее значение трех лучших показателей), остальные ре­зультаты деятельности отдельных фирм не раскрываются. Тогда возникает необходи­мость в том, чтобы торговая ассоциация собирала данные опроса, а независимые бух­галтерские фирмы провели анализ. Сравнительный анализ производственных и бухгалтерских статистических данных проводится ежегодно во многих отраслях про­мышленности уже в течение многих лет. Сравнительный анализ маркетинговой дея­тельности менее распространен.

Определение рейтинга организации по различным параметрам деятельности также требует анализа причины отклонения. Изучение разницы между высшим рей­тингом и собственной деятельностью покажет, насколько далека фирма от лидера, но не даст указаний, как к ним присоединиться. Фактически это может быть нереально в силу того, что фирма с высшим рейтингом не сталкивается с идентичными внутренни­ми и внешними ограничениями. Анализ показателей деятельности, направленный на выявление причин неэффективности и определения возможностей совершенствова­ния оперативно-статистических данных — это своего рода искусство. Однако сравне­ние аналогичных рабочих подразделений поможет переоценить текущие стратегии и стандартные рабочие процедуры (программы производственных процессов и марке­тинга). Если анализ проводится в пределах одной организации, то подразделения с вы­сокими показателями могут объяснить своим менее удачливым коллегам, каким обра­зом они достигли успеха.

studfiles.net

Сравнительный анализ результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	Исследуемое предприятие	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент N
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 — плохая; 3 — средняя; 4 — хорошая; 5 — отличная.

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 3).

Полученные результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов важны для принятия управленческих решений, с помощью них предприятия определяют эффективные стратегии, принимаю решения с кем из конкурентов ввязываться в конкурентную борьбу.

Рис. 3 Многоугольник конкурентоспособности

Существует ряд способов для достижения конкурентных преимуществ и укрепления позиций предприятия.

Первый способ — возможность обеспечить более низкие издержки производства и сбыта, которые предоставляют предприятию возможность разрабатывать, производить и продавать продукцию с аналогичными характеристиками, но с гораздо меньшими затратами, чем у конкурентов.

Предпосылками для данного способа являются: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ, таких как доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др., строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Положительные характеристики данного способа заключаются в том, что рентабельность обеспечена даже при жесткой конкурентной борьбе. Кроме того, низкие затраты создают высокие входные барьеры и снижают влияние поставщиков.

Несмотря на преимущества, данный способ сопровождается рядом рисков:

во-первых, повторение конкурентами методов снижения затрат;

во-вторых, серьезные технологические новшества могут стать причиной утраты конкурентных преимуществ;

в-третьих, концентрируясь на затратах предприятие рискует не своевременно обнаружить изменения требований рынка;

в-четвертых, возможно появление непредвиденных факторов, увеличивающих затраты, тем самым уменьшая разрыв в ценах в сравнении с конкурентами.

Второй способ — обеспечение незаменимости продукта с помощью дифференциации. Речь идет о дифференциации, когда предприятие способно предоставить покупателю товар, который обладает большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылками данного способа являются: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимуществами данного способа являются: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками¹².

Данный способ содержи ряд рисков: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Третий способ — концентрация на сегменте. При этом способе, предприятия все свое внимание, усилия и действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может: первое — стремиться к лидерству за счет экономии на издержках; второе — дифференцировать продукт, третье – совместить то и другое.

Предпосылками данного способа является желание предприятия удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Риски данного способа: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.

Таким образом, исследование нескольких способов повышения конкурентоспособности предприятия, позволяет сделать вывод, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. Вариантов повышения конкурентоспособности предприятия множество. Основная задача предприятия, которое стремится усилить свои конкурентные позиции – осуществлять свои действия последовательно: провести комплексную диагностику предприятия, и, на основе выявленных проблем, выбрать подход, который в большей степень соответствующий условиям предприятия.

В данном вопросе рассмотрены три основных подхода к определению конкурентоспособности предприятия. Несмотря на то, что каждый из этих подходов основан на определенных методах и содержит свои критерии, цель у них едина – оценка внешней и внутренней среды предприятия для разработки перечня стратегических действий, которые направлены на развитие предприятия, усиление его конкурентных позиций.

studfiles.net

Проведение сравнительного анализа конкурентов

Чтобы составить прогноз продаж, написать бизнес-план, определить маркетинговую стратегию или стратегию развития компании необходимо знать, что происходит на рынке. И в первую очередь для этого нужно провести анализ рынка конкурентов. Он нужен для решения простых текущих задач, например, установить цену на новый товар или для более сложных — для разработки ассортиментной матрицы.

Провести анализ конкурентов – это узнать сильные и слабые стороны вашего продукта или услуги. В дальнейшем эту информацию могут использовать менеджеры по продажам, правильно позиционируя товар относительно конкурентов.

Что нужно, чтобы провести анализ конкурентов

Чтобы провести сравнительный анализ конкурентов, нужно знать, где искать информацию. В своих исследованиях компания АИПИМ старается придерживаться следующих источников:

1. • Опросы потребителей
   • Мониторинг точек продаж
   • Поиск информации в сети Интернет
   • Опрос экспертов отрасли
   • Опрос менеджеров, занимающихся продажами в вашей компании
   • Изучение отраслевых изданий, форумов, обзоров
   • Тематические выставки, конференции и семинары

Прежде чем провести анализ конкурентов, поставьте четкую цель исследования. Что вы хотите узнать? Цены конкурентов на аналогичные товары или стратегию рекламного развития? В зависимости от этого вам нужно составить список прямых, косвенных и потенциальных конкурентов. Собирать и анализировать информацию можно бесконечно, важно собирать ее целенаправленно.

Отдельной услугой или в рамках крупных проектов компания АИПИМ часто проводит анализ рынка конкурентов. В этой статье мы постарались собрать все рекомендации для самостоятельного эффективного анализа.

Самостоятельно провести анализ рынка конкурентов

Аналитика по конкурентам может собираться ежемесячно на протяжении нескольких лет или раз в несколько месяцев для определенного проекта.

Многолетний сбор информации позволит вам оценить уровень конкуренции в отрасли на текущий момент, темпы роста рынка, динамику появления новых товаров и услуг. Такая информация важна, если вам нужно спрогнозировать будущее развитие рынка и оценить на нем долю вашей компании и конкурентов.

Чаще провести сравнительный анализ конкурентов требуется для решения текущих задач. Например, для анализа товарной матрицы.

Для этого выберете основных конкурентов и сравните их ассортимент с вашим. Возможно, конкуренты предлагают дополнительные услуги, на которых можно не только заработать, но и повысить уровень лояльности покупателей.

При необходимости полученную таблицу можно расширить. Выделите те товары, которые вам наиболее интересны или на которые делает упор конкурент. Посмотрите, на какие свойства он делает акцент в своем предложении. Если вы сравниваете одинаковые товары, отдельной колонкой можно проставить цену. Эта информация вам пригодится, если вы будете распределять конкурентов по ценовым сегментам.

Провести сравнительный анализ дистрибуции конкурентов

Для начала выберете ключевые каналы продаж вашего продукта. Это может быть интернет или супермаркет. Затем оцените по каким каналам распространяет товар конкурент, а по каким вы. Аналогичный анализ можно сделать для рекламы. Постарайтесь собрать листовки и макеты рекламных сообщений. Из них можно получить данные о стратегии убеждения потребителя, на что делает упор конкурент в своем предложении.

Один из популярных методов сравнения конкурентов является составление SWOT-анализа по каждому продавцу. Для вашей компании и конкурентов вы указываете сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

 

Статьи по теме

aipim.ru

Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности фирм-конкурентов

Группы показателей	Основные конкуренты
	А	Б	В
1. Рынок 1.1. Размер рынка 1.2. Особенности внедрения на рынок 1.3. Степень вхождения в рынок 1.4. Рыночный спрос 1.5. Рыночная диверсификация
2. Продукция 2.1. Освоение производства изделий 2.2. Жизненный цикл изделий 2.3. Конкуренция изделий 2.4. Ассортимент продукции 2.5. Конструкция и дизайн изделия 2.6. Новые изделия 2.7. Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции
3. Цены 3.1. Новые изделия 3.2. Выпускаемые изделия
4. Продвижение товаров 4.1. Реклама 4.2. Сбытовые службы 4.3. Содействие сбытовым организациям
5. Организация сбыта и распределение товаров на рынке 5.1. Структура каналов сбыта 5.2. Размеры каналов сбыта 5.3. Развитие сбытовой сети 5.4. Контроль за каналами сбыта

Примечание: таблица может содержать как количественную информацию, так и хорошо детализированные примечания.

По результатам анализа отрасли, факторов конкуренции в ней, положения конкурентов, их целей и стратегий и предварительного выявления основных факторов конкурентоспособности основных конкурентов мы можем составить список возможностей и угроз, которые могут оказывать воздействие на организацию, но уже со стороны ближнего окружения. С этой целью можно составить таблицу для взвешенной оценки влияния выявленных возможностей и угроз (по аналогии с соответствующим этапом РЕSТ-анализа).

Таблица 17

Взвешенная оценка влияния факторов мезосреды (фрагмент)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов	0,10	4	0,40
Способность реализовать эффект масштаба	0,05	4	0,20
Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями	0,15	5	0,75
Существуют свободные ниши на рынке	0,20	4	0,80
Суммарные возможности			2,15
Угрозы
Нестабильные поставки	0,30	5	1,50
Потребители способны диктовать условия	0,2	5	1,0
Суммарные угрозы			2,50
Суммарная оценка	1,0		4,65

3.4.3. Анализ микросреды

Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам [18, с. 133]:

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

а) SWOT- анализ;

б) анализ цепочек ценности;

в) стратегический анализ издержек;

г) комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Эффективность действующей стратегии компании

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании – лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше повода к радикальному изменению курса. Чем слабее положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии.

Количественно стратегию можно оценить по следующим показателям [18, с. 134]:

• Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка.

• Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних.

• Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.

• Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.

• Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

• Улучшение (ухудшение) таких показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасова пр.

• Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний в отрасли).

• Репутация и имидж в глазах потребителей.

• Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых выбирают торговую марку.

Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации представляется в виде совокупности ее структурных подразделений (макроподсистем).

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

С помощью табл. 18 можно провести указанный анализ [14].

Таблица 18

studfiles.net

Анализ конкурентов организации проводится с целью

Оглавление.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

Глава1.Теоретические положения конкурентных преимуществ предприятия……………………………………………………………………….4

1.1. Понятие конкуренции………………………………………………………..4

1.2. Виды конкуренции……………………………………………………………5

1.3. Сущность конкурентных преимуществ фирмы……………………………7

1.4. Факторы конкурентного преимущества организаций. …………………..12

1.5. Источники конкурентного преимущества………………………………..17

1.6. Удержание конкурентных преимуществ…………………………………..22

1.7. Методы конкурентной борьбы……………………………………………..25

Глава 2. Анализ деятельности и конкурентных преимуществ пивоваренной компании АОЗТ «Приазовская Бавария», г.Ейск………………………………27

2.1. Организационно-экономическая характеристика АОЗТ «Приазовская Бавария»………………………………………………………………………….27

2.2. Организационно-правовая структура организации………………………29

2.3. Характеристика отрасли и конкуренции………………………………….29

2.4. Конкурентные преимущества АОЗТ «Приазовская Бавария»…………..31

Глава 3. Пути достижения новых конкурентных преимуществ………………34

3.1. Создание и условия формирования основных конкурентных преимуществ………………………………………………………………….….34

3.2. Рост конкурентоспособности оптового (розничного) предприятия за счет внедрения функций логистики………………………………………………….38

3.3. Программа создания конкурентного преимущества на основе дифференциации для АОЗТ «Приазовская Бавария»…………………………40

3.4. Пути повышения конкурентоспособности………………………………..42

Выводы и предложения…………………………………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………45

Список информационных источников…………………………………………47

ВВЕДЕНИЕ

Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества.

Совет 1: Как провести анализ конкурентов

Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека, ныне живущего, очень преуспевающего – Майкла Портера. Это профессор Гарварда и известнейший бизнес-консультант.

Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции. Конкуренция — это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба — это динамический процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.

В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, также важной составляющей конкурентной борьбы является ввод в производство инновационной продукции повышенного качества, отвечающей наиболее широкому спектру запросов потребителей.

Целью данной работы является закрепление теоретических знаний, полученных при изучении дисциплины, и развитие практических навыков в анализе конкурентных преимуществ фирмы.

Объектом исследования курсовой работы является АОЗТ «Приазовская Бавария». Предметом исследования является анализ конкурентных преимуществ фирмы.

При этом необходимо решить ряд задач:

— Описать сущность и назначение конкурентных преимуществ фирмы;

— Проанализировать конкурентные преимущества конкретного предприятия;

— Выявить сильные и слабые стороны конкретного предприятия;

— Разработать программу по выявлению и формированию новых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.

Глава 1. Теоретические положения конкурентных преимуществ предприятия

1.1. Понятие конкуренции

Конкуренция — свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.

Исследования конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг — одно из основных звеньев исследований в рыночной экономике, позволяющее выявить сильные и слабые стороны предлагаемых товаров и услуг.

Конкуренция в экономике выполняет ряд функций, наиболее важные из которых — определение рыночной стоимости товаров, сведение конкретного труда к общественно необходимому. Она содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и соответственно дифференциации размеров прибыли на основе различий в производительности труда и управлении производством. В межотраслевом аспекте конкуренция формирует среднюю норму прибыли, ведет к перераспределению дохода между отраслями, регулирует пропорции производства, осуществляет экономический отбор, поощряет сильнейших. В период перехода к рыночной экономике конкуренция должна способствовать предпринимательской деятельности, интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускоренное внедрение научно-технического прогресса в производство, более полное удовлетворение потребностей в разнообразной высококачественной продукции и услугах, охранять потребителей от диктата производителей, бороться с монополией.

Конкуренция является важной предпосылкой в перегруппировке ресурсов, упорядочении цен; стимулом выступает мощный фактор более выгодных условий производства и сбыта товаров. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надежность продукции. Конкуренция должна заинтересовывать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него — на меняющиеся потребности, повышение качества продукции, услуг. Состязающиеся между собой предприятия различных форм собственности должны пойти по пути увеличения многообразия предложений на рынке.

Главное условие, способствующее развитию конкуренции, — эффективное давление на нерентабельное производство, развитие рынка, борьба с монополией. У потребителей должен быть выбор, чтобы заставить производителей считаться с потребительским спросом.

Предмет конкуренции — товар, посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции — это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

1.2. Виды конкуренции

Конкуренцию подразделяют на следующие виды:

— Функциональная. Имеет место в случае, когда одна и та же потребность может быть удовлетворена разными способами. Например, потребность в отдыхе может быть удовлетворена путем посещения театра, концерта, ресторана.

— Видовая. Вызвана тем обстоятельством, что существуют товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность, но отличающиеся по своим характеристикам. Например, различные марки легковых автомобилей.

— Предметная (межфирменная). Характеризуется тем, что разные фирмы выпускают одинаковые товары. [4, c. 357]

— Институционная конкуренция заключается в соперничестве между конкурирующими предприятиями и учреждениями маркетинга — продовольственными магазинами, ресторанами быстрого обслуживания, торговыми автоматами.

Функциональная конкуренция возникает в случаях, когда две фирмы или более состязаются за право финансирование, перевозки.

Есть и другие формы конкуренции. Горизонтальная конкуренция существует между фирмами на одном уровне — переработки, оптовой торговли или розничной торговли. Вертикальная конкуренция возникает при договорных отношениях в рамках сделок между покупателями и продавцами продовольствия при разделении выручки, поступающей от потребителей продуктов питания. Такую классификацию предлагают Колз Ричард Л. И Ул Джозеф Н. [9, c. 172]

Конкуренция бывает ценовая и неценовая.

Ценовая характеризуется тем, что однородные товары различаются ценой. Конкуренция заключается в снижении цены с целью захвата большей доли рынка и вытеснения конкурентов.[4, c. 357]

Федин определяет ценовой метод конкурентной борьбы как малоэффективный, так как конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Кроме того, манипулирование ценой исключает возможность какой-либо финансовой стабильности, осложняет планирование и управление предприятием. Однако снижение цен предполагает точный и основательный анализ будущих прибылей и уровня рентабельности (необходимо точно просчитать; приведёт ли понижение цены к росту доходов).[13, c.188]

Неценовая конкуренция заключается в переносе центра тяжести на качество товаров (в том числе надежность, упаковку, дизайн и т. д.).[5, c. 358]

В современных условиях развитого рынка предпочтение отдается методу неценовой конкуренции — выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию ему уникальных для покупателя свойств, повышению уровня технического обслуживания, развитию прогрессивных форм сбыта, совершенствованию структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учёту специфики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов. При неценовой конкуренции обеспечивается относительная финансовая стабильность, что позволяет эффективно управлять предприятием. Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом; предпринять ответные шаги.[13, c. 189]

Конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща всем элементам экономической системы и является многоплановой экономической категорией, которую можно рассматривать на нескольких уровнях: конкурентоспособность товаров, фирм, отраслей. [11, c. 263]

Под конкурентоспособностью товара понимается комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и внешнем рынках.

Конкурентоспособность организации-производителя можно определить как относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от производителя-конкурента.

Она характеризует возможность и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. [12, c. 232]

Таким образом, конкуренцию можно определить как процесс управления организацией своими конкурентными преимуществами или принадлежащим имуществом ради достижения поставленной цели.

Ни одна организация не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

laservirta.ru