Разное

Средняя маржа на sku в: Управление ассортиментом | Retail.ru

27.02.1996

Содержание

RetailCRM Документация: Страница не найдена

Разделы

Продажи

131 статья

  • Демо-данные в системе
  • Заказы
  • Клиенты
  • Задачи
  • Товары и склад
  • Менеджеры
  • Финансы
Программа лояльности

15 статей

  • Список Программ
  • Настройка
  • Регистрация и активация участий
  • Уровни
  • События
  • Запуск
  • Участия
  • Программа лояльности в карточках заказа и клиента
  • Миграция лояльности с 7 версии на 8
  • Тарификация
Маркетинг

45 статей

  • Рассылки
  • Сегменты
  • Правила
Интеграция

215 статей

  • Создание и редактирование API ключа
  • Работа с маркетплейсом
  • Службы доставки
  • Модули интеграции с сайтом
  • Телефония
  • Складские системы
  • Маркетплейсы
  • Модули для работы со справочниками
  • Платежные сервисы
  • Рекомендации
  • Коллтрекинг
  • Аналитические сервисы
Аналитика

45 статей

  • Аналитика по заказам
  • Аналитика по клиентам
  • Аналитика по товарам
  • Аналитика по менеджерам
  • Аналитика по коммуникациям
  • Аналитика по финансам
Настройки

96 статей

  • Пользователи
  • Магазины
  • Справочники
  • Статусы заказов
  • Статусы товаров
  • Триггеры
  • Коммуникации
  • Системные настройки
Чаты

36 статей

  • Функциональность чатов
  • Подключение мессенджеров и чатов
  • Боты
Конструктор сайтов RetailCRM Sites

7 статей

  • Создание сайта
  • Страницы сайта
  • Товары и товарный каталог
  • Внешний вид
  • Публикация
  • Заказы и клиенты

Аптечный ритейл: как решить болезненные вопросы и построить стратегию роста

Рынок розничной торговли столкнулся с рядом проблем, вызванных сложной ситуацией в стране в целом. Одним из сегментов, которому удалось избежать тотального падения, оказался фармацевтический ритейл.

Возможно, предпосылками такого явления стали прошлогодние процессы на рынке. В частности, в обзоре рынка розничной торговли Украины, составленном компанией EY, говорится, что в 2013 году украинская аптечная индустрия продолжила свое развитие без аптечных киосков, которые были ликвидированы. Закрытие киосков способствовало увеличению доли аптек в структуре сетей. Новые точки открывались преимущественно в городах, в то время как количество точек продаж в селах и поселках городского типа уменьшилось. Увеличение числа торговых точек в городах способствовало усилению конкурентной борьбы между операторами рынка и заставило их искать новые возможности для расширения рыночных ниш. По данным EY, объем рынка аптечных продаж лекарственных средств в 2013 году составил 30,5 млрд грн.

Текущая ситуация на рынке

«Средняя маржа чистой прибыли аптек составляет 3-5%, в то время как средняя EBITDA – маржа данного бизнеса – 5-10%. При этом на рынке присутствуют эффективные компании с более высокими результатами. Наценка ограничена законодательством на уровне 25%», – говорится в обзоре EY. При этом повышению маржинальности данного бизнеса в будущем могут способствовать распределение маркетинговых бюджетов на компании-производители, а также появление концепции private label (собственной торговой марки) в данном розничном сегменте.

«Сети аптек не испытывают такого существенного падения спроса, как, например, ювелирный ритейл или ритейл бытовой техники. Но в аптечном ритейле есть свои существенные изменения, – констатирует и старший консультант Apple Consulting Александр Соколенко. – Покупатели сетей аптек более «болезненно» реагируют на рост стоимости медикаментов. При этом цены выросли существенно, как на импортные товары, так и на украинские. И в большинстве случаев здесь нет никаких сговоров и монополий, как бы кому не хотелось их видеть. Рынок аптек очень конкурентный. У фармацевтических дистрибуторов продолжаются процессы укрупнения и консолидации».

Упомянутая г-ном Соколенко консолидация действительно важна. Характерной особенностью фармацевтического ритейла, о чем говорится в обзоре EY, является то, что уровень консолидации на рынке остается невысоким, его крупнейший игрок занимает не более 3%. Первая тройка игроков рынка аккумулирует почти 8% совокупных аптечных продаж.

Как себя чувствуют потребители данного сегмента розницы

Благо, что аптеки все еще конкурируют друг с другом, поэтому, по мнению Александра Соколенко, им сложно существенно и необоснованно завысить цены, за исключением некоторых эксклюзивных брендов, препаратов, а также коррупции в государственных закупках.

Однако, если цены все же растут, то, по словам эксперта, на то есть две основные причины:

— Девальвация гривны (во многих украинских препаратах импортное сырье, которое закупается за валюту).

— Введение НДС (на возросшую стоимость сырья и готовой продукции добавляется еще и НДС).

«Это аксиома – всегда и за все платит конечный потребитель», – считает г-н Соколенко.

«Со стороны сетей аптек ситуация выглядит довольно интересно. Рост курса и введение НДС позволяют генерировать на 5-15% больше валовой прибыли в гривнах, хотя количество чеков (покупателей) год за годом продолжает стабильно падать. Это, наконец, позволило большинству сетей аптек из отрицательной и нулевой EBITDA выйти в плюс. «Кому война, а кому и мать родная», как говорится», – констатирует эксперт.

Нет предела совершенству: как улучшить положение аптечной розницы

«Чтобы удержать клиента и остановить падение чеков, аптеки, которые не имеют в глазах потребителя отличий от своих конкурентов, постепенно снижают процент наценки, – рассказывает о модели поведения ритейлеров г-н Соколенко. – К чему это приведет в будущем? Аптеки через некоторое время снова придут к нулевой EBITDA. Уж очень конкурентный рынок и, вопреки бытующему мифу, аптечный ритейл имеет достаточно низкий процент возврата на вложенный капитал. Как ты можешь завысить цену, если с тобой по соседству торгуют еще 2-4 аптеки? Нужно существенно от них отличаться в глазах потребителя. Аптеки, которые над этим потрудились (создали конкурентное преимущество) имеют 1-2% роста чеков, но при этом получают 25-30% роста валовой прибыли».

Таким образом, качественное преимущество определенных аптек или сетей (как адекватный способ конкуренции) приводит к ним как постоянных, так и новых клиентов.

То, что аптечная розница сейчас находится не в самом сложном положении, дает ей возможности вместо борьбы за выживание разобраться с внутренними процессами и построить свое конкурентное преимущество, считает старший консультант Apple Consulting: «Оно может быть построено на удовлетворении одной из потребностей клиента: «уникальный ассортимент + высокий уровень надежности». Именно от этих двух пунктов стоит отстраивать всю дальнейшую стратегию сети. Это если подходить концептуально, стратегически».

Кроме глобального подхода, г-н Соколенко предложил и более локальный совет для быстрого улучшения: «Я бы посоветовал разработать систему анализа ассортимента по следующим критериям. Зачастую в аптеках очень много медленно продаваемых SKU, в то время как ходовые позиции часто выпадают из наличия. К примеру, наш анализ ассортимента одной из аптечных сетей показал, что более 50% SKU продается по 1 шт. в неделю и реже. Мы предлагаем простой механизм, который поможет со временем сделать долю этих товаров в запасах сети все меньше, а быстро продаваемых — все больше. Мы называем его «Голова, тело и хвост ассортимента» (аналогия с динозавром – см. схему).

«Головой» ассортимента являются те SKU, которые генерируют до 50% продаж в штуках, «телом» ассортимента являются SKU, которые генерируют следующие 20-30% продаж в штуках, а «хвост» – это SKU, которые имеют скорость продаж в штуках в два раза ниже, чем в среднем в категории товаров, с учетом ценовой категории. Ваша задача №1 – проверить, хорошо ли вы пополняете «голову» и «тело» ассортимента и достаточно ли часто (мы рекомендуем – ежедневно)».

Первые улучшения только в этом направлении уже принесут дополнительный доход, считает эксперт. «Второй шаг – остановить пополнение «хвоста», а также начать его ротацию/перераспределение по сети аптек. Дело в том, что у каждой аптеки «голова, тело и хвост» будут своими, могут существенно отличаться. Это дает нам возможность без дополнительных инвестиций и заказов у поставщика пополнить недостающий товар из «хвоста» в одной аптеке в «голову» другой. Это тоже позволит высвободить капитал из запасов, что сегодня очень важно, и дополнительно сгенерировать продажи», – считает г-н Соколенко.

Опубликовано на UBR

200 тысяч рублей чистыми за 2 месяца на Ozon с нуля на одном товаре — Торговля на vc.ru

Как я стал самым крупным селлером города. Но ненадолго.

182 948 просмотров

Весной 2020 на дрожжах росли маркетплейсы. С каждым днем появлялось все больше школьников-продавцов с миллионными оборотами. Их истории вдохновляли и я решил тоже попробовать.

К тому же глаза мозолил нераспакованный пакет, который я планировал открыть, как только заработаю свой первый миллион.

Поиск товара

Я начал искать товар для старта. Не хотелось превращать квартиру в склад с неликвидами в случае неудачи, поэтому решил найти что-то местное. Главное условие – товар должен быть всегда в наличии, чтобы не покупать заранее.

Дополнительные преимущества:

  • Нет затрат на доставку
  • Не нужен склад
  • Заказали – купил – отправил
  • Можно брать под реализацию
  • Цена от производителя ниже

Как оказалось, в Астрахани есть несколько производств: завод резиновой обуви (но, они уже продавали на OZON), консервный завод (нужны заморочки с системой Меркурий). И завод по производству основы для флористики, про который я узнал еще в 2016, когда у меня была доставка цветов.

В России больше никто не производит флористические губки. Отсюда их везут в Москву и другие регионы. Еще одно преимущество.

Анализ категории

Оставалось только убедиться, что их покупают. Я закинул самые популярные товары в корзину. Записал сколько штук в наличии у каждого продавца и ежедневно мониторил, как меняется эта цифра. В среднем получалось 25-30 заказов в неделю. Спрос есть.

В категории “Материалы для флористики” было всего несколько продавцов, а ассортимент помещался на одной странице. Хорошие перспективы.

Я сразу выделил несколько моментов:

  • Не было усредненного выбора. Можно было купить одну, две, три или сразу 20 штук в упаковке. Поэтому я решил продавать по 6 и 10 штук, чтобы выделиться на фоне остальных. Позже я ввел в ассортимент позиции по 4, 20 и 54 штуки.
  • Цены у всех были примерно одинаковые. По количеству мои товары не пересекались с другими, поэтому я решил выставить их на уровне остальных. Оставив демпинг на потом.
  • У большинства были одинаковые фотки товара. Так как у меня уже был фотобокс, я сразу решил, что сделаю карточки поинтереснее.

Установка цен

Оставалось посчитать, стоит ли игра свеч. Сделал простую табличку. В себестоимость включил цену товара в закупе, доставку (тогда была фиксированная сумма), комиссию Озона (закинул товары в разные подкатегории. Где-то было 11%, где-то 15%), налог на прибыль 6% и упаковку (коробка и скотч).

Если кому-то нужна эта табличка, забирайте. Меняйте цифры, все просчитывается автоматически по формулам.

Я предположил, что коробки по 20 и 54 штуки будут заказывать редко (в чем оказался прав. В основном брали по 6 и 10 штук). Так что в среднем чистая прибыль с одной продажи составляла 355₽.

Почему OZON

Чем меньше рисков на старте, тем лучше. В схеме, по которой мне бы пришлось сразу закупить много товара и отправить его на центральный склад много минусов:

  • Затраты на доставку
  • Товар мог не распродастся и мне бы пришлось платить за хранение
  • Чтобы вернуть товар, нужно снова платить за доставку
  • Товар мог потеряться в пути или на складе
  • Товар мог наоборот, хорошо продаваться и быстро закончиться
  • Все то время, пока я бы отправлял новую партию, товара не было в наличии на сайте
  • Пока товар не продавался, процветали бы конкуренты, а моя карточка падала вниз

Да, когда ты уже какое-то время работаешь и у тебя большие обороты в этой схеме сразу появляются плюсы. Но для начала мне нужен был простой вариант для теста.

И единственный маркетплейс (на тот момент), где в регионах можно отгружать товары прямо в пункт выдачи – это OZON.

Кстати, Озону зачем-то при регистрации нужна справка, что я работаю по УСН. Ждал ее от налоговой почти месяц. Если бы ее можно было добавить в личном кабинете позже, это ускорило бы запуск.

Затраты

У меня есть жмотское правило: на тестирование гипотезы – не больше 10к. Такой суммы не жалко, если не выгорит.

Я уже подстраховал себя с закупом товара. Оставалось дело за малым.

  • Бесплатно ночью (!) я открыл ИП и счет в Сбере через Деловую Среду. Это какая-то фантастика. Никаких госпошлин, походов в налоговую и в банк. Просто приложил загранник к телефону и готово.
  • Купил термопринтер для печати этикеток на Алике за 4850₽. Кстати, если кому нужно, вот драйвер и инструкция, как подружить его с macOS.
  • Все для упаковки: коробки, скотч, стрейч-пленку заказал здесь. Вышло на 5340₽.

Реклама

Покупать начали сразу, но первые несколько дней были довольно скучными: по 2-5 заказов. Мои товары стартовали с самого низа. Естественно, выигрывали те, кто блистал надписями “Бестселлер” на первой строчке.

Запустил рекламу. Установил ставку в 35₽ с бюджетом не более 500₽ в день и продажи резко подскочили (видно на графике).

За 2 недели после запуска рекламы я отгрузил 223 товара на 186к. У меня была эйфория.

Так выглядел пункт выдачи после моего визита. Ездил по три раза в день с полным багажником и салоном. Сотрудники ПВЗ были в шоке.

Товары поднялись на самый верх и получили заветные надписи “Бестселлер”.

Да, кстати, я создал две карточки товара, с упаковкой 10 штук. С разными ценами и фото, чтобы создать иллюзию выбора. И это работало. Примерно 1/4 часть выбирала вариант подороже.

Позже я экспериментировал со ставками, пробовал продвигать товары через Яндекс.Директ, делал рассылки по цветочным магазинам. Возможно, это как-то повлияло на продажи, но не сильно (резких скачков не было).

Золотая жила

За неполный месяц (12-30 ноября) я продал 121 товар. Это примерно 42к чистой прибыли.

В декабре получилось почти в 4 раза больше.

В итоге, за 2 неполных месяца было продано 558 товаров на сумму 457к. Чистая прибыль составила 198к.

Если учитывать продажи упаковок по 4, 20 и 54 штуки, то еще больше.

Проблемы с которыми я сталкивался

  • первые 40 товаров доставлялись очень долго (до 2 недель). 26 человек отказались от заказа и мне пришел возврат.

В пункте выдачи сказали, что до меня селлеры отгружали максимум 5-10 товаров за раз. А тут случился коллапс. Никто не знал, такие пиковые показатели – это в порядке исключения или теперь постоянное явление. Примерно через 2 недели все наладилось.

  • Возвраты пришли ко мне только через 2 месяца. Часть коробок не вернулась назад, но OZON компенсировал их полную стоимость.
  • Товар был на складе, но на сайте показывалось «нет в наличии». При этом его можно было заказать. На графике ниже видно резкое падение продаж. Ситуацию исправили в течение дня.
  • Товар был в наличии, но его невозможно было заказать (я сидел и не понимал, почему сегодня нет заказов). Чинили за несколько часов.
  • К моим карточкам прикреплялись чужие фото и описания, и наоборот.
  • Мой товар склеивался с товаром другого продавца (выбираешь 10 штук – показывался мой, выбираешь 6 штук – его)

Но в целом все было гладко и денежно. Выплаты приходили регулярно, а техподдержка отвечала быстро.

Не долго музыка играла

За неделю до нового года продажи просели. Это казалось логичным. Страна готовилась отдыхать и закупилась впрок.

На счет января я тоже не питал иллюзий. Планировал раскачаться к концу месяца. Но все равно пусто не было, вышло где-то 40к чистыми.

Потом случилась череда событий, которые все обнулили:

  • Такой активный спрос оказался сезонным. Я думал, что губки покупали для создания цветочных композиций. Но с каждым новым отзывом у меня округлялись глаза. Люди использовали их для новогодних композиций. А новый год один раз в году.
  • Появились новые селлеры. Они устроили соревновательный демпинг. И добавили упаковки по 6 и 10 штук. Приходилось каждый день снижать цены, чтобы удержаться на верхних строчках.
  • OZON ввел новые тарифы за доставку, вместо единой фиксированной суммы. Теперь все зависело от габаритов и пункта назначения. Плюс фикс за приемку в пункте выдачи.
  • Потом производство остановилось. Химики заболели ковидом. То, что уже было произведено фурами забирали оптовики. Мне просто перестали отпускать товар.

Остановив продажи, я поехал в Геленджик перезагрузиться.

  • В марте завод возобновил работу, но цены увеличились на 40%. Сырье для производства взлетело вместе с евро. До НГ я покупал упаковку 20 шт за 560₽. Теперь она стоила 800.

Так грустно стала выглядеть моя таблица:

Прибыль упала в среднем до сотки. И это еще с учетом, что плата за доставку могла быть и больше. Легко было уйти в минус и превратиться в бесплатного курьера. Я решил завязать с губками. Распродал остатки и закупился всякой мелочью, типа крафтовых бирок и упаковки.

Таким хаотичным был график продаж в следующие 4 месяца.

За этот период барахтанья, в месяц чистыми выходило где-то 10-15к. Я пытался найти новый товар, но все время ошибался. Копились неликвиды. Есть вероятность, что прибыль зависла в товаре, часть которого до сих пор пылится в квартире.

Итоги

Что ж, это не история успеха, а скорее факап. Но успешный. Стратегия «тестирование гипотез за 10к» работает в плюс. В данном случае, как минимум в 200к (январские 40 ушли на страховые взносы по ИП).

Заработать на OZON можно. Но «1 всегда стремится к 0». Поэтому делать все ставки на один товар не стоит. Сегодня он высокомаржинальный, завтра всю прибыль съедят комиссия, демпинг и доставка.

Но чтобы расширять ассортимент нужны деньги. Плюс можно ошибиться с товаром, скапливая неликвид. Поэтому иногда лучше сделать паузу и скушать твикс. Я пока доедаю вторую палочку и жду ваших комментариев.

Юлиана Гордон: Будущее за маркетплейсами по производству частных марок — Статьи

Главная Новости Статьи Анонсы Коллекции РиамодаТВ Архив

Ресторация

2022-09-27 12:52:34

В сентябре основатель школы электронной коммерции iWENGO Юлиана Гордон вместе с партнёрами запустила B2B-маркетплейс по производству частных марок iWENGO Market. В интервью предпринимательница и спикер осенней конференции New Retail Forum 2022 рассказала о проекте, перспективах производства СТМ для продавцов, а также о трендах в e-commerce.

– Юлиана, как возникла идея запустить B2B-маркетплейс частных марок (СТМ) с контрактным производством в России и Китае?

– Несколько лет в России и мире наблюдается тренд по трансформации традиционной цепочки поставок товаров на маркетплейсы: в первую очередь из неё выбывают ритейлеры, затем и дистрибьюторы. Всё чаще производители сами начинают заниматься продвижением и продажей своих товаров и услуг. За год я обучила около 10 тысяч предпринимателей, и они массово говорили о том, что им уже невыгодно торговать товарами известных брендов на маркетплейсах, так как с приходом производителей на платформы маржа продавцов сократилась до минимума. А некоторые селлеры и вовсе лишились права продавать товары брендов: производители выделили нескольких дистрибьюторов, которые управляют продажами на маркетплейсах.

На западном рынке происходит аналогичная ситуация, подтверждающая глобальный тренд. Моя подруга почти двадцать лет в Америке занималась продажей товаров разных брендов на Amazon в категории hair products (товары для волос). У неё ассортимент насчитывал около 35 тысяч SKU разных марок. Но затем этими товарами стало торговать огромное количество продавцов, и маржа упала до нуля. Дифференцировать свои преимущества невозможно: на одну карточку товара претендуют десятки продавцов, а потом и сами производители или их эксклюзивные дистрибьюторы. Подруге пришлось менять бизнес-модель и производить собственную продукцию. Она придумала бренд, логотип, этикетку и начала заказывать производство на фабриках в Китае. Сейчас у неё всего лишь 300 SKU (в 100 раз меньше), но это всё частные бренды. И если раньше, при ассортименте в 30 тысяч SKU, маржа у неё была 20%, а потом из-за конкуренции упала до 10%, то сейчас, на собственных марках, – 35–60%. Конечно, в продвижение своего бренда надо инвестировать и всегда есть риск, что товар быстро скопируют конкуренты (так и происходит), но в любом случае прибыль от продаж выше. И если посмотреть на этот тренд, то в США на Amazon продаётся уже около двух миллионов таких частных марок. Например, в категории «наушники» представлено около 800 разных брендов от небольших продавцов.

В России сейчас наложились два тренда: массовый выход дистрибьюторов и производителей на маркетплейсы (глобальный тренд) и уход многих брендов из России. Мы собрали все мировые тренды, связанные с private label, и сделали платформу, которая помогает найти и заказать производство таких товаров в самых разных товарных категориях на фабриках в Китае и России. Также мы осуществляем доставку, таможенные процедуры и сертификацию.

– Когда запустили маркетплейс?

– В сентябре начала работать бета-версия платформы, но скоро будет запущена полная версия. Общий объём инвестиций в проект на старте составит около миллиона долларов.

– Вы единственный владелец компании?

– Нет, нас пятеро. Кроме меня это ещё Илья Бурмистров, Кирилл Дурнов, Дмитрий Зобнин, Игорь Зубов. Короче, все «рыцари интернет-торговли». У каждого из них есть опыт в определённой сфере: кто-то силён в логистике, кто-то занимается сертификацией, кто-то – таможенным оформлением, кто-то – аналитикой и работой с продавцами.

– На чём построена ваша бизнес-модель?

– Она держится на трёх слонах, как мы это называем. Первый слон – это ассортимент товаров от производителей из России, Китая, Турции и Узбекистана. Второй – логистика (доставка в Россию и по России, складское хранение, отгрузка на маркетплейсы). И третий – это сервисы (платежи, сертификация, таможенное оформление, маркировка) и, конечно же, гарантия безопасности и надёжности всех сделок на нашей платформе.

– Какие цели ставите?

– По нашей оценке, в настоящее время в России на маркетплейсах работает около миллиона продавцов. Если вычесть самозанятых и неактивных, то останется примерно 300 тысяч. Из них, по нашим оценкам, примерно 20% (60 тысяч) готовы заказывать товары на производство под частной маркой. Мы ведём речь не о крупном бизнесе, наши потенциальные клиенты – это малый и средний бизнес. В перспективе трёх-пяти лет их число может вырасти до 200–300 тысяч. При средней стоимости партии товара в 3000 долларов и четырёх заказах в год это 12 тысяч долларов с одного продавца. Соответственно, объём рынка производства СТМ в перспективе четырёх-пяти лет может составить несколько миллиардов долларов.

– На каких товарных группах будете фокусироваться?

– На товарах с хорошей оборачиваемостью. Это товары для дома, косметика и продукты питания. У нас пока не так уж много предложений, зато они все проверенные по качеству. В октябре ассортимент должен пополниться примерно на 30 тысяч наименований.

– Как будет строиться ценообразование?

– Мы этот процесс не регулируем. Продавец сам указывает цену через личный кабинет. После оформления заказа наши менеджеры связываются с продавцом и просчитывают логистику, затем связываются с покупателем и предлагают варианты доставки. Средний срок поставки сейчас – месяц. В основном это связано с долгим перечислением денег из России на зарубежные счета китайских производителей. Но надеемся на ускорение.

– Какие есть маркетинговые инструменты для продавцов?

– Они будут, но позже. Пока у нас действует политика протекционизма, мы не создаём конкуренцию между продавцами на уровне одной карточки товара. Мы даём продавцу «внеконкурентные каникулы» – компанию с аналогичным продуктом на платформу не пустим. Но если будут плохие отзывы от клиентов, то продавца быстро заменим на другого. Сейчас основная задача поставщиков – это качественное производство и своевременная отгрузка товара. Маркетинг начинается с качества, и наши продавцы это знают.

Сессия «Новые бизнес-модели и ритейл-форматы» пройдёт 29 сентября в рамках осеннего мероприятия New Retail Forum 2022, на котором соберутся более 6000 профессионалов рынка розничной торговли.

Фотографии предоставлены Юлианой Гордон.

Просмотров:
«« Предыдущая Все статьи 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 »» 22 Следующая »»
© RIA Moda 2010-2022 Подписаться на RSS        О проекте / Контакты / Карта сайта / О сайте

Бюджетирование в торговых компаниях

Большинство проблем, возникающих при построении системы бюджетирования, являются типичными для предприятий всех отраслей. Однако в торговле и дистрибуции возникают и специфические задачи, такие как определение эффективных критериев выделения бизнес-направлений, бюджетирование количественных показателей при широком ассортименте, планирование и учет косвенных затрат. Используя опыт практиков, можно выработать наиболее эффективные способы решения этих проблем.

Выделение центров ответственности

Ключевым звеном бюджетного управления являются так называемые центры финансовой ответственности (ЦФО). Один из подходов к созданию ЦФО заключается в выделении бизнес-направлений (в терминологии бюджетирования – центров маржинального дохода, ЦМД)1, по которым происходит управление доходами и прямыми затратами данных направлений.

Задача формирования ЦМД предполагает, с одной стороны, системный подход, а с другой – индивидуальный взгляд топ-менеджеров компании на бизнес. Мнения руководителей подразделений о подходах к управлению ЦМД, как правило, расходятся: одни считают, что управлять нужно через дивизионы (например, закупки, хранение и продажи), другие являются сторонниками управления через продуктовые группы. Неправильное формирование ЦМД может привести к отсутствию реальных рычагов управления ими у менеджмента компании, к ошибкам в управленческом учете и, как следствие, -к принятию неверных управленческих решений. Чтобы избежать этих ошибок, среди всего многообразия объектов управления в компании (магазины, продуктовые группы, сегменты клиентов и т. д.) необходимо определить те, через которые действительно осуществляется управление. Рассмотрим возможные критерии такого выделения.

Организационная структура компании

Несмотря на то что организационная и финансовая структуры могут значительно отличаться друг от друга, на практике сложно построить финансовое управление, например, по группам товаров, если в оргструктуре отсутствуют подразделения, отвечающие за эти группы. Также можно сказать, что критерием выделения бизнес-единиц является наличие должностного лица (менеджера), способного нести ответственность за результаты деятельности этого направления.

Личный опыт

Татьяна Никифорова, менеджер службы финансового анализа и планирования компании «Магнат Трейд Энтерпрайз» (Волгоград)

Мы заключили контракт на эксклюзивную дистрибуцию товаров Procter & Gamble в регионе Среднего и Нижнего Поволжья, а также являемся дистрибьютором Mars, Chupa Chups, Multon, Ruyan, BIC, Shick, Energeizer. Управление в компании построено по функциональному принципу. Коммерческий департамент состоит из дивизионов, каждый из которых занимается продажей и продвижением товаров соответствующего поставщика, поэтому логично было выделить при построении финансовой структуры ЦМД в соответствии с названиями бизнес-направлений. Наша финансовая структура фактически повторяет организационную структуру. Если два торговых представителя из разных дивизионов продаж (например, Procter и Mars) работают с одним клиентом, то договоры на поставку товара таких дивизионов заключаются отдельно, с различными условиями поставки и оплаты. Это удобно как нам, так и клиенту — он может отказаться от покупки товара одного направления (например, продуктового), при этом все условия договора по направлению Procter (скидки, условия отсрочки платежа и пр.) останутся прежними. Такая схема позволяет нам эффективно использовать инструменты кредитной политики как оперативного управления дебиторской задолженностью, а также отслеживать работу с клиентской базой в разрезе бизнес-направлений и торговых агентов.

Корреляция между доходами и затратами по выделяемому направлению. Например, если себестоимость продукта является исключительно бухгалтерской величиной, полученной путем многоступенчатого разнесения затрат, то не имеет смысла выделять этот продукт в отдельную бизнес-единицу. Однако если в себестоимости конкретного продукта существенную долю составляют прямые расходы, которыми компания может управлять, то выделять такой продукт в ЦМД, конечно, необходимо.

При наличии нескольких важных критериев нужно выбрать наиболее приоритетный (возможно, бизнес-модель станет менее подробной, зато более определенной). После этого на основании выделенных направлений формируются ЦМД. При выделении ЦМД необходимо помнить, что финансовая структура — это инструмент управления (распределения ответственности, принятия решений), а не получения информации в определенных разрезах. Для этой цели существуют аналитические признаки управленческого учета.

Условные обозначения (здесь и далее): ЦИ – центр инвестиций; ЦП – центр прибыли; ЦУМД – центр учета маржинального дохода; ЦЗ – центр затрат; ЦД – центр доходов.

Финансовая структура сети супермаркетов

Украинская сеть супермаркетов «Велика Кишеня», описывая требования к системе бюджетного управления, первоначально ориентировалась на принципы, реализованные в российской торговой сети «Перекресток». Оба предприятия относятся к одной отрасли, имеют одинаковый формат торговли и технологию работы, ориентируются на один и тот же класс покупателей. Тем не менее при окончательном формировании структуры ЦМД был выбран собственный подход. ЦМД «Перекрестка» выделены по принципу форматов торговли (гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры), каждый из которых состоит из ЦМД по конкретным магазинам (торговым площадкам).

Структура бизнес-единиц «Великой Кишени» стала базироваться на продуктовых направлениях (мясное и рыбное производства, кулинария, кондитерские изделия и т. д.) без объединения доходных и затратных центров по продуктам в ЦМД. При этом от самого понятия «торговая площадка» украинская сеть не отказалась — оно просто стало дополнительной аналитикой, в разрезе которой (помимо основной аналитики — «центры ответственности») ведутся планирование и учет ведется не по наиболее распространенной схеме — по ЦМД (контроль абсолютных экономических показателей — промежуточных прибылей бизнес-направлений), а путем контроля ответственности за показатель «Отдача на инвестиции» (Return on Investments, ROI). Иными словами, топ-менеджмент «Градиента», определив общую стратегию развития (принципиальные рынки и ассортимент), передает своим региональным подразделениям часть основного капитала и делегирует все полномочия по тактическим действиям, оценивая только эффективность использования этого капитала, а не саму работу.

Личный опыт

Михаил Аксенов, экономист-аналитик компании «Перекресток» (Москва).

Для нас объект, который отвечает за получение валового дохода, — это магазин. Поэтому для оценки эффективности в ЦМД были выделены именно торговые точки. Продуктовые направления рассматриваются только в рамках коммерческого департамента для оценки работы категорийных менеджеров (ответственных за закупку бакалейных, гастрономических и т. д. товаров).

Разнообразные критерии выделения бизнес-направлений используют компании, торгующие парфюмерией и косметикой. Так, дистрибьюторские компании с похожими технологиями и номенклатурой продаж при разработке центров ответственности выбрали следующие принципы.

1. «Единая Европа Холдинг» (Москва): на самом верхнем уровне выделяются продуктовые направления «Косметика» и «Парфюмерия», которые раскладываются далее по региональным филиалам.

2. «Градиент» (Москва): центры инвестиций по региональным филиалам в Москве, Ростове, Челябинске и т. д.

3. «Магнат Трейд Энтерпрайз» (Волгоград): трехуровневая система (сверху – вниз): бренды (Procter & Gamble, Mars и т. д.), продуктовые линейки, филиалы по городам Поволжья.

Особенно интересная ситуация сложилась в компании «Градиент». Управление в ней ведется не по наиболее распространенной схеме – по ЦМД (контроль абсолютных экономических показателей – промежуточных прибылей бизнес-направлений), а путем контроля ответственности за показатель «Отдача на инвестиции» (Return on Investments, ROI).

Иными словами, топ-менеджмент «Градиента», определив общую стратегию развития (принципиальные рынки и ассортимент), передает своим региональным подразделениям часть основного капитала и делегирует все полномочия по тактическим действиям, оценивая только эффективность использования этого капитала, а не саму работу.

Бюджетирование большого ассортимента

В системах бюджетирования торговых компаний часто используются натурально-стоимостные бюджеты, в которых содержится информация об оборотах и остатках различных количественно измеряемых объектов (товары, сырье, основные средства). Подобные бюджеты используются для задания параметров расчетов по всей бюджетной модели, то есть для формирования прогнозных и фактических значений доходов, расходов, прибыли, денежных потоков и т. д.

Крупные торговые и дистрибьюторские компании имеют огромную номенклатуру товаров и зачастую не готовы формировать бюджеты в натуральном выражении по каждому товару и даже по их отдельным группам. Планирование и получение фактических данных о продажах и движении сотен и тысяч наименований потребуют избыточных ресурсов подразделений, а полученная информация все равно вряд ли будет достоверной. В то же время отсутствие натурально-стоимостных бюджетов лишает бюджетную модель количественной базы, следовательно, доходы, расходы и иные стоимостные показатели планируются исходя из общих оценок будущих финансовых результатов. Кроме того, бюджеты без натуральной составляющей сложно использовать в качестве инструмента делегирования полномочий подразделениям, занимающимся закупкой, перевозкой, хранением, отгрузкой и розничной реализацией.

Одним из вариантов решения данной проблемы является поиск критерия, удобного для пользователей бюджетов. При широком ассортименте для этого можно объединить товары в группы, а также перейти от стандартных единиц измерения метрической системы (килограммы, метры, литры), которые могут быть неудобны для задач финансового планирования, к условным единицам, например:

    усредненным единицам: торговая команда, среднедневные продажи магазина и т.п.; агрегированным единицам: группа товаров, бренд, клиентский сегмент.

Адекватность таких единиц может определяться, во-первых, удобством в расчетах по всем бюджетам с использованием этих единиц (службы компании должны понимать, о чем идет речь), а во-вторых, приемлемым уровнем погрешности при использовании усредненных данных. Необходимо учитывать, что при планировании требуется гораздо меньшая точность, нежели при подготовке фактических данных.

На базе условных единиц выстраивается вся система бюджетирования, вплоть до разработки регламентов предприятия и заполнения конкретных справочников в информационной системе.

Личный опыт

Татьяна Никифорова

Ассортимент нашей компании составляет более 2 тысяч наименований. На начальном этапе постановки бюджетирования натурально-стоимостные бюджеты продаж и потребностей в товаре мы начинали планировать в разрезе единиц товарной номенклатуры (sku), например упаковки Tide ОД и 0,4 кг рассматриваются как разные товары. Этот принцип реализован в бухгалтерском и складском учете движения товаров. Однако такое дробление очень трудоемко, и даже для управленческого учета столь подробная детализация трудно применима (например, распределение по всем sku фактически полученных бонусов от поставщика за эксклюзивную команду менеджеров). Кроме того, на период оперативного планирования зачастую нет информации от поставщиков о вводе новых sku. Поэтому сейчас мы всерьез задумались о целесообразности перехода к планированию натурально-стоимостных бюджетов продаж и потребностей в товарах в разрезе брендов. Видимо, для стандартизации продукции придется ввести понятия «усредненная условная единица» или «средняя коробка».

Михаил Аксенов

Планирование в «Перекрестке» ведется в разрезе торговых точек. Для них определяется товарооборот, валовой доход, маржа и прочие показатели. В рамках ЦМД планирование идет в разрезе торговых секций (бакалея, гастрономия), по ним определяется маржа, после чего исходя из этого рассчитывается маржа торговой точки в целом.

В тульской компании «Посольский Дом» (дистрибуция, розничная есть, развлекательный бизнес) в качестве критерия группировки рассматривались торговые марки, условные магазины, регионы и многое другое, но ни один из принципов формирования критерия руководство не устраивал. В итоге было решено остановиться на необычной базовой единице — группе из 10-12 человек. В рамках компании эти группы во главе с их руководителями реализуют определенный спектр товаров с усредненными, но четко прогнозируемыми объемами. Такие команды и стали центрами маржинального дохода. При планировании в рамках ЦМД используются планы производителей по объемам будущих поставок в штуках (квоты на каждого дистрибьютора устанавливаются довольно жесткие), затем путем умножения на цену (которая также известна заранее) они переводятся в стоимостные бюджеты. Для снижения трудоемкости планирования команды подают агрегированные данные. Отдельные товары группируются с точностью до тонн, литров или вагонов (зависит от типа продукции, например крупы агрегируются в тонны). Для команд, которые занимаются ограниченной номенклатурой, товары для целей планирования не группируются.

Личный опыт

Андрей Сазонов, финансовый директор компании «Посольский Дом» (Тула)

Некоторые поставщики требуют от дистрибьюторов эксклюзивности команды менеджеров, продающих их товар, например Mars. Понятно, что содержание такой команды обходится дороже, чем мультибрендовой, и поставщики в той или иной форме доплачивают за это дистрибьютору. Товары, производители которых не выдвигают столь жестких требований, объединяются в группы по типу (например, вода), и ими также занимаются отдельные команды.

Управление в разрезе торговых команд необходимо для того, чтобы отслеживать, сколько денег приносит тот или иной бренд. Поэтому планирование доходов и расходов ведется также в разрезе торговых команд: на них разносятся затраты на логистику, маркетинг и т. д. Если в течение месяца группа показывает запланированный отрицательный финансовый результат, то управление ею определенным образом корректируется. Если негативная динамика продолжается в течение трех месяцев, то принимается решение о выводе бренда или группы брендов из оборота или же о расформировании команды.

Планирование косвенных расходов бизнес-направлений

При многообразии критериев выделения бизнес-направлений приходится решать проблему, связанную с правильным распределением затрат, если они относятся на несколько ЦМД. Необходимо определить, стоит ли разносить такие затраты вообще либо нужно оценивать эффективность направлений исключительно по вкладу на покрытие, приносимому каждым из них. Если же принимается решение о разнесении затрат, необходимо определить принципы, по которым это следует делать.

Вопрос о том, разносить косвенные затраты или относить их на финансовый результат, решается, как правило, финансовым руководителем, чего нельзя сказать о порядке распределения затрат, который становится настоящей проблемой в компаниях, имеющих сложную инфраструктуру складов, транспорта и т. д. Затраты на поддержание инфраструктуры в них являются едва ли не основными для бизнеса, ведь крупные дистрибьюторские компании продают не столько товар, сколько услугу по удобной работе производителя с конечным покупателем. Для корректного распределения косвенных затрат необходимо определить, пропорционально чему разносить каждый тип косвенных затрат. Базой для распределения могут стать площадь, занимаемая товаром, торговая наценка (на более маржинальный товар списывается большая часть затрат) или же объем, занимаемый товаром (при разнесении складских и транспортных расходов).

Личный опыт

Татьяна Никифорова

Мы пошли по пути распределения косвенных расходов пропорционально драйверам. Драйвер подбирается сообразно тому, что именно генерирует расходы по данной статье. Так, для складских расходов основной генератор — это палета-место хранения, для административных расходов — численность торгового персонала, для транспортных затрат — объем, тоннаж и плотность перевезенного груза. Система драйверов очень гибкая и может быть пересмотрена в зависимости от целей компании. Относить расходы на компанию также возможно, но в дистрибуции эффективность бизнеса не ограничивается получением вклада на покрытие, поскольку необходимо четко знать, сколько косвенных затрат в разрезе по статьям генерирует каждое бизнес-направление. Природа дистрибьюторского бизнеса такова, что доля расходов на транспортную и складскую логистику и маркетинг в общих затратах компании составляет около 80%, в результате чего необходимо иметь возможность гибко управлять размером таких затрат. Управление затратами — залог конкурентного преимущества в дист-рибьюторском бизнесе. Владея методикой распределения косвенных затрат, можно смело менять в портфеле компании продукты/направления, не опасаясь резкого непредвиденного скачка расходов.

Михаил Аксенов

В «Перекрестке» все косвенные затраты относят на финансовый результат компании в целом. Это правильнее с точки зрения справедливой оценки доходности объектов, ведь любое разнесение косвенных затрат условно. Важна также возможность руководителя объекта влиять на уровень затрат, относимых на его объект. Если такой возможности нет, теряется смысл их отнесения на объект с целью определения эффективности его деятельности, так как причиной неудовлетворительной рентабельности объекта могут оказаться чрезмерные общеоперационные расходы.

Наибольшей проблемой при разнесении косвенных затрат между бизнес-направлениями является принятие установленной схемы разнесения косвенных затрат всеми руководителями соответствующих подразделений. Поэтому разработчикам системы бюджетирования необходимо убедить будущих непосредственных пользователей этой системы в том, что их интересы не будут ущемляться при использовании интегральных показателей. Лучший способ сделать это — разработать эти показатели вместе с ними.

Используйте этот показатель для повышения прибыльности SKU

Что вы хотите узнать?

Факторы, определяющие прибыльность SKU

Вопросы, которые необходимо задать для оптимизации SKU

Формула производительности SKU

Многие предприятия совершают серьезную ошибку, сосредоточившись на увеличении доходов, что в конечном итоге приводит к убыткам. Неэффективное управление, затоваривание и высокие расходы на доставку или обслуживание могут вывести вас из бизнеса, даже если вы превышаете свои цели по доходам. Важен не доход, а рентабельность.

Если бы вы посмотрели на свои продукты прямо сейчас, узнали бы вы, какие из них работают лучше, а какие хуже? Есть ли у вас способ определить, какие элементы работают хорошо на конкретном канале, а какие испытывают трудности?

Если вы не обращаете внимания на затраты на продажу своего продукта, вы потенциально теряете деньги с каждой продажей.

Отчет о прибыльности SKU является решением этой проблемы. Отслеживание эффективности каждого продукта — ключ к увеличению вашей прибыли. Если вы не можете точно определить, какой продукт приводит к потере денег, это может быть сложно исправить.

 

Отслеживая рентабельность на уровне SKU, вы можете принимать обоснованные решения о том, что делать с неэффективными продуктами, от корректировки стратегии сбыта до полного прекращения продукта. Без мониторинга SKU вы не поймете, когда плохо продаваемые продукты снижают вашу прибыль.

Не позволяйте плохому управлению запасами погубить ваш бизнес. Мы покажем вам, как оптимизировать прибыльность ваших SKU с помощью надежных процессов управления запасами SKU, и предоставим вам инструменты для более эффективного управления вашими запасами.

SKU Преимущества управления

Надлежащее управление запасами — это разница между бизнесом, который терпит неудачу, и бизнесом, цепочка поставок которого работает бесперебойно и эффективно в течение многих лет.

Мониторинг производительности продукта по разным каналам

Мониторинга запасов на макроуровне недостаточно. Вы должны иметь возможность видеть, какие продукты влияют на вашу прибыль, чтобы вы могли заранее решать проблемы, прежде чем они станут хуже.

Мониторинг данных на уровне SKU позволяет вам получить представление о привычках ваших клиентов, о том, что они любят покупать, а что вообще не интересует. Это неотъемлемая часть улучшения вашей стратегии распространения и маркетинга. Детализированные данные также обеспечивают большую гибкость при просмотре производительности вашей компании или продукта.

Но насколько тщательно вам нужно отслеживать свои продукты, чтобы точно знать, как они влияют на прибыльность?

Полезный ракурс — сравнить эффективность продукта по разным каналам. То, что хорошо продается на Amazon, может не так хорошо работать на Walmart, и это сравнение позволяет вам скорректировать, куда вы вкладываете свои ресурсы.

Более четкий анализ затрат 

Когда вы представляете затраты на ведение бизнеса, вы можете подумать о доставке, программном обеспечении или рекламе. Вам также необходимо учитывать затраты на управление вашим интернет-магазином, сборы, которые вы можете получить от торговых площадок, и ваши накладные расходы. Все это учитывается в вашей прибыльности, и если вы примените их на уровне каждой SKU, вы сможете увидеть, какие продукты могут быть неэффективными.

Каждый рынок имеет различный набор затрат. Отслеживание этих затрат позволяет вам объединить их с COGS, чтобы определить, можете ли вы терять деньги с каждой продажей, которую вы совершаете. Если вы можете отслеживать свои расходы по своим SKU, вы можете решить, следует ли вам перераспределять рекламные средства для оптимизации вашей маркетинговой стратегии.

Между пополнением запасов товаров, отгрузкой запасов и управлением пространством для хранения даже один недопродаваемый продукт может напрямую повлиять на ваш доход. Деньги, пространство и время, потерянные из-за поддержки неисправных товаров, могут нанести больший ущерб, чем предполагалось. Без системы управления SKU и тщательного мониторинга вы могли бы потратить годы, тратя деньги на продукты, которые больше не приносят дохода. К тому времени, когда вы обнаружите, что предмет наносит ущерб вашей валовой прибыли, может быть слишком поздно.

Как определить рентабельность SKU

Как только вы начинаете расширять свой бизнес, часто становится сложно отслеживать отдельные продукты. У вас может возникнуть соблазн обратить внимание только на то, как работает ваша компания в целом.

Несмотря на это искушение, вы все равно должны следить за доходностью отдельных предметов. Вы упускаете возможность выявить проблемные SKU до того, как они истощат ваш доход.

Крайне важно знать, какие продукты пользуются наибольшим успехом. Вы хотите, чтобы ваши популярные товары хорошо продавались, и использовать их в качестве инструментов для повышения лояльности клиентов, стимулирования конверсий, улучшения продаж в электронной торговле и стратегического привлечения внимания пользователей к другим товарам в вашем магазине.

SKU Входные данные для расчета прибыльности

Если что-то не приносит вам денег, вам нужно внести изменения или прекратить его выпуск. Воспользуйтесь возможностью определить, почему товар не приносит денег. Цена слишком низкая или стоимость доставки слишком высока? Вам нужно продавать его лучше? Не могли бы вы объединить его с популярными продуктами, чтобы увеличить количество просмотров?

Если вы хотите ответить на эти вопросы, вам нужны данные для расчета рентабельности по SKU.

  • Себестоимость данные — лучше всего, если это будет отслеживаться по методу ФИФО, позволяющему отслеживать любые колебания затрат на конкретные продукты
  • Плата за заказ — сюда входят любые расходы, которые вы понесете при продаже продукта
  • Накладные расходы — общие расходы на ведение бизнеса, такие как HR, заработная плата персонала, оборудование и т.д.
  • Сборы за доставку — расходы, понесенные при использовании служб доставки, таких как UPS и FedEx
  • Страховые сборы – любые расходы, связанные со страхованием товара или доставки
  • Плата за выполнение — любые сборы, понесенные за выполнение заказов 3PL или Amazon FBA
  • Отчет о прибыльности

SKU позволяет сравнить эффективность продукта с другими продуктами в вашем портфеле. Использование этих данных выявит потенциальные проблемы в вашем подходе, давая вам возможность вносить изменения до того, как ваша прибыль начнет падать слишком низко.

Своевременная маркетинговая кампания, когда продажи продукта начинают снижаться, может помочь сохранить товар, который вы в противном случае решили бы прекратить продавать. Вы также можете найти другие творческие способы улучшить неэффективные продукты, например включить их в набор продуктов, чтобы снизить стоимость доставки. Рентабельность SKU облегчает обнаружение этих возможностей, чтобы вы могли максимизировать свою прибыль и улучшить ассортимент своей продукции.

Как повысить производительность SKU с помощью правильного анализа SKU

Оптимизация SKU, также известная как рационализация SKU, помогает повысить эффективность за счет определения того, какие запасы следует оставить, над чем нужно поработать, а что следует выбросить.

Существует множество способов интерпретации данных SKU. Некоторые методы предполагают простое наблюдение и анализ, в то время как другие используют более сложные формулы.

Если вы хотите попробовать что-то более продвинутое, вам следует провести тщательный анализ SKU. Анализ SKU может оценить балансовую стоимость каждого предмета в запасах, чтобы убедиться, что предмет соответствует финансовым целям бизнеса.

Это руководство по анализу SKU поможет вам вручную построить и проанализировать данные SKU в индивидуальном масштабе.

Вопросы по оптимизации SKU

При оптимизации SKU учитывайте следующие факторы для каждого продукта:

  • Насколько высок или низок спрос? Как часто вы запасаетесь? Сколько времени нужно, чтобы продать его? Спрос на продукт сильно колеблется и заставляет его прогнозировать продажи?
  • Сколько физического места он занимает? Зарабатывает ли он это место, хорошо продавая?
  • Сколько стоит покупка и хранение? Это возвращает эти деньги?
  • Занимает ли продукт место, которое могли бы использовать продукты с более высоким спросом?
  • Продукт составляет большую часть ваших затрат на хранение запасов, но не составляет вашу прибыль?
  • Сколько времени занимает изготовление и отправка? Является ли время выполнения заказа необычно долгим? Наносит ли это ущерб вашей цепочке поставок?
  • Довольны ли покупатели товаром или это приводит к большому количеству возвратов?

Если у вас есть высокопроизводительный SKU, возможно, проблема в том, что вы постоянно что-то продаете. Отсутствие запасов потребует другого решения по оптимизации, например, корректировки точки повторного заказа с учетом увеличения объема продаж.

Вот почему знание экономичного объема заказа (EOQ) так важно для обеспечения оптимального движения запасов. Вы можете рассчитать свой EOQ с помощью нашего калькулятора EOQ.

SKU Формула производительности

Продуктивность SKU помогает вам измерить, насколько эффективен ваш ассортимент в соответствии с различными ожиданиями: со стороны клиентов, стратегическими и финансовыми.

Следующие шаги могут помочь определить, какие SKU находятся в диапазонах прибыли, которые приносят им пользу.

  1. Во-первых, рассчитайте соотношение SKU. Найдите и перечислите валовую прибыль каждой SKU (цена продажи минус стоимость продукта), а затем разделите их все на диапазоны валовой прибыли, такие как 0-10 долларов, 10-20 долларов и так далее.
  2. Обратите внимание на количество SKU в каждом диапазоне валовой прибыли. Разделите количество SKU в диапазоне на общее количество SKU, а затем умножьте на 100 процентов. Это соотношение SKU для каждого диапазона валовой прибыли.
  3. Затем рассчитайте коэффициент продаж. Выберите период для покрытия, например год, и сложите количество проданных единиц в каждом диапазоне валовой прибыли. Разделите количество проданных единиц в каждом диапазоне на общее количество проданных единиц и умножьте на 100 процентов. Это число и есть ваш коэффициент продаж.
  4. Сравните SKU и соотношение продаж в каждом диапазоне валовой прибыли. Высокий коэффициент SKU и низкий коэффициент продаж означают, что продукты в этом диапазоне неэффективны и могут нести высокие затраты на хранение. Лучше всего сосредоточить внимание на продуктах с высоким коэффициентом продаж и низким коэффициентом SKU.

Давайте рассмотрим пример приведенной выше формулы.

Допустим, у вас есть десять товаров по цене от 0 до 5 долларов, 20 по цене от 5 до 10 долларов и 5 по цене от 10 до 25 долларов. Вы должны разделить каждый диапазон на общее количество (35 продуктов) и умножить на 100. Делая это для каждого, вы получите соотношение SKU 28,5%, 57,1% и 14,2%.

За последний год вы продали 260 единиц по цене от 0 до 5 долларов, 449 по цене от 5 до 10 долларов и 309 по цене от 10 до 25 долларов. Теперь вы разделите количество проданных единиц в каждом диапазоне на общий объем продаж (1018 единиц) и умножите на 100. Вы получите соотношение продаж 25,5%, 44,1% и 30,3%.

В диапазоне $0-5 соотношение SKU составляет 28,5 %, а коэффициент продаж — 25,5 %. В диапазоне от 5 до 10 долларов соотношение SKU составляет 57,1%, а коэффициент продаж — 44,1%. Наконец, в диапазоне от 10 до 25 долларов соотношение SKU составляет 14,2%, а соотношение продаж — 30,3%.

Используя эти данные, вы можете сделать вывод, что:

  • Товары стоимостью 0-5 долларов не являются значительно менее эффективными, поэтому вам, возможно, потребуется усилить маркетинг для них.
  • Товары по цене 5-10 долларов продаются недостаточно, поэтому вы можете сократить маркетинговую деятельность.
  • Продукты стоимостью 10-25 долларов имеют наилучшее соотношение производительности, несмотря на наименьшее количество артикулов, поэтому вам следует добавить больше продуктов в эту группу.

Хотя все эти данные можно отслеживать вручную в электронной таблице Excel, это может стать громоздким, когда ваш портфель продуктов расширится. Программное обеспечение для управления запасами может автоматически отслеживать рентабельность SKU с обновлением данных в режиме реального времени.

Вот некоторые ресурсы по управлению SKU, которые могут оказаться полезными.

Как повысить уровень управления SKU с помощью Skubana

Таблицы Excel или Google Sheets могут быть полезными инструментами для отслеживания запасов и обработки данных, но они также отнимают много времени. Формулы строятся вручную, и если одно значение будет введено неправильно, это может исказить ваши числа, что приведет к неправильным решениям.

Программное обеспечение для управления запасами может смягчить это, автоматизировав расчеты для вас. Они не только помогают вам сэкономить время, но также отслеживают и рассчитывают данные для новых заказов.

Существует множество программ управления запасами, в том числе Skubana, и выбор правильной требует тщательного рассмотрения. При оценке программного обеспечения для управления запасами с точки зрения его отчетности о рентабельности следует обратить внимание на несколько ключевых функций:

  • Интеграции: Программное обеспечение для управления запасами является основой вашего бизнеса, и оно должно работать с услугами, которыми вы уже пользуетесь. с использованием. Вы также должны убедиться, что он может интегрироваться во все ваши каналы продаж и учитывать любые оптовые партнерские отношения.
  • Подробная аналитика: Никакое программное обеспечение для управления SKU не обходится без аналитики. Программное обеспечение, которое вы выберете, должно быть в состоянии определить лучших и худших продавцов и прибыльность SKU несколькими способами. Прибыльность должна быть указана на уровне SKU, на уровне списка каналов, а также отслеживаться по каждому заказу.
  • Поддержка нескольких местоположений: Независимо от того, является ли ваш бизнес крупным или постоянно растущим, вам потребуется программное обеспечение, которое может управлять данными из нескольких хранилищ. Вы должны иметь возможность записывать любые затраты со складов и применять их к каждой SKU, отгружаемой со склада.
  • Настройка: Программное обеспечение для управления запасами должно быть настраиваемым, чтобы соответствовать вашим растущим потребностям. Вы также сможете оставаться в программе в течение длительного времени вместо того, чтобы менять платформу и потенциально терять свои данные.

Интеграция Skubana также может указать вам правильное направление, если вы ищете поставщика услуг доставки или продвинутую систему электронной коммерции.

Не позволяйте убыточным SKU разрушить ваш бизнес

Плохое обращение с запасами может в одиночку положить конец бизнесу. Надлежащее управление запасами электронной коммерции является эффективным, хорошо организованным и предлагает данные, необходимые для внесения улучшений.

Чтобы вести продуктивный бизнес, вам нужно знать, что работает, а что нет. Отслеживание прибыльности на уровне SKU — это лишь один из способов нацелиться на неэффективные продукты и значительно увеличить доход. Не стоит недооценивать влияние отчетов на уровне SKU на вашу прибыль.

 

Важный показатель маржи и то, как он может повысить вашу прибыльность

Большинство розничных продавцов изо всех сил пытаются сохранить прибыль, потому что ассортимент продукции расширяется, а маржа сокращается. Ритейлеры, участвующие в этой битве, отслеживая валовую прибыль, используют нож для масла против автоматического оружия, которое онлайн-дискаунтеры используют в течение многих лет. Хотите выровнять поле боя? Поприветствуйте свое новое оружие: анализ маржинальной прибыли.

Валовая прибыль и маржа вклада

С тем же успехом мы могли бы назвать валовую прибыль мифической маржой. Как мифический зверь на зернистой фотографии, когда мы исследуем, он исчезает. Реальность такова, что себестоимость проданных товаров — лишь один из десятков факторов, влияющих на маржу, любой из которых может склонить чашу весов в сторону убытков, а не прибыли.

Рисунок 1: Все, что поглощает маржу

Несмотря на длинный список факторов маржинальной прибыли, действует правило 80-20. Для любой данной категории продуктов небольшое количество товаров оказывает наибольшее влияние на маржу. Вот пример уравнения:

рекламное объявление

Маржа вклада = цена предложения – стоимость заказа на поставку – стоимость доставки + выручка от доставки – входящий фрахт + надбавки поставщика – скидки по купонам , эффективность маркетинга и управление отгрузкой и запасами.

Оптимизация ценообразования и переговоры с поставщиками

Рисунок 2 иллюстрирует историю прибыльности как валовую прибыль по сравнению с маржой вклада на примере детского рюкзака. Линия, представляющая валовую прибыль, может оставаться неизменной, в то время как маржинальная прибыль может колебаться выше и ниже линии прибыльности.

рекламное объявление

Рисунок 2: Образец SKU для детского рюкзака

В другом примере — Рисунок 3 — Jet.com предлагает бесплатную доставку 24 упаковок Nestle Pure Life Purified Water, но, поскольку этот предмет весит 25 фунтов, стоимость доставки, скорее всего, превышает цену самой воды, что отражено в ценообразовании конкурентов. На первый взгляд, анализ валовой прибыли может показать, что бутилированная вода может принести Jet.com хорошие результаты, но анализ маржи вклада раскрывает истинную историю. Если этот SKU является часто покупаемым товаром, Jet.com может захотеть улучшить маржинальную прибыль, взимая плату за доставку, или использовать другую тактику, чтобы убедиться, что это предлагается только новым клиентам, которым они могут возместить стоимость в течение долгого времени.

Рисунок 3. Вклад стоимости доставки бутилированной воды

Анализ маржи сначала определяет области, в которых валовая маржа и маржа вклада не совпадают, а затем выделяют факторы, оказывающие наибольшее влияние на маржу на уровне SKU или категории. Вооружившись этой информацией, розничные продавцы могут оптимизировать цены, чтобы компенсировать ранее скрытые расходы, и вести переговоры с поставщиками, чтобы склонить поле битвы за структуру затрат в свою пользу.

рекламное объявление

Управление запасами

Ускорение жизненного цикла продукции и рыночный спрос на более широкий ассортимент могут привести к раздуванию запасов. Поскольку затраты на хранение запасов могут оказывать значительное влияние на маржинальную прибыль, анализ может выявить возможности для максимизации прибыльности (см. рис. 4).

Рис. 4. Сценарии отгрузки и запасов с сопоставлением стратегий с учетом положения на рынке и затрат

Для товаров, запасы которых велики, а маржинальная прибыль низка, розничные продавцы могут снизить цены, чтобы избавиться от низкорентабельных товаров, чтобы оптимизировать складскую недвижимость. . Или они могут вернуть товар продавцу, чтобы сдержать возможные потери. Анализ запасов также может помечать товары с высокой маржой, которых недостаточно, что позволяет розничным торговцам стратегически управлять запасами.

рекламное объявление

Управление доступностью по каналам

Для омниканальных розничных продавцов структура затрат может значительно различаться между каналами. Благодаря анализу маржи вклада мы можем повысить маржу, размещая каждый товар в канале, который максимизирует прибыль, и устанавливая цену, соответствующую каналу.

Рисунок 5: Цены онлайн и цены в магазине

Возвращаясь к проблеме непомерно высокой стоимости доставки, как и в случае с водой в бутылках на рисунке 3, розничные продавцы могут предлагать ее только в магазине. Другая стратегия заключается в использовании разницы в маржинальных затратах между каналами. Предположим, модель с бесплатной доставкой повышает цену картриджа с тонером на 25 % выше цены вашего конкурента. Анализ вклада показывает, что стоимость хранения этого товара в обычном магазине значительно ниже, чем стоимость доставки в интернет-магазине. Устанавливая цену на мобильную сделку с самовывозом в магазине ниже цен своих конкурентов, розничные продавцы могут захватить продажу, одновременно привлекая посетителей в местный магазин.

рекламное объявление

При планировании стратегии валовая прибыль является тупым оружием с ограниченным радиусом действия. Наоборот, маржинальная прибыль — это автоматическое оружие, способное с хирургической точностью нацеливаться на конкурентов. Вся тяжелая работа по анализу маржинальной прибыли автоматизирована, что позволяет ритейлерам сосредоточиться на стратегии и тактике. И это выигрышная стратегия.

Boomerang Commerce предоставляет технологии оптимизации цен и информацию о конкурентах для интернет-магазинов и брендов.

Избранное

Рост за счет оптимизации артикулов — часть 2 из 4: рационализация артикулов

Оптимизируйте меня, пожалуйста.

Управление бизнесом не для слабонервных. В ближайшие 12-15 лет будет продано больше предприятий, чем когда-либо в Америке. Вы правильно поняли. На самом деле, по данным InvestmentBank.com, рынок наводнят более восьми миллионов частных компаний. На это есть много причин, но давайте сосредоточимся на том факте, что если вы даже думаете о продажах в следующем десятилетии, ваша компания должна знать, как выделиться на насыщенном рынке. Подготовка к продаже — это процесс, а не событие, и один из важных шагов, которые вы можете предпринять для подготовки, — это провести анализ рационализации SKU.

Сегодня на рынке больше SKU, чем когда-либо.

Это не должно быть большим сюрпризом для любого живого и взаимодействующего с окружающим миром. Только на Amazon Marketplace представлено более 353 миллионов SKU. Вы можете купить практически все, в любом месте, в любое время дня и ночи, и выбор товаров кажется безграничным.

Каждый из этих продуктов идентифицируется так называемым SKU или единицей хранения. Артикул — это буквенно-цифровой эквивалент или штрих-код на каждом приобретаемом вами продукте. Он служит уникальным идентификатором товара или услуги. Артикул представляет все, что продает бизнес, включая услуги. Во многих системах планирования ресурсов предприятия (ERP) будет настроен SKU, который может обрабатывать службу.

Артикул с самого начала.

Независимо от того, планируете ли вы продавать, расширяете свою организацию или только начинаете свой бизнес, максимизация ценности продукта и ускорение роста и прибыльности требуют принятия стратегических решений о том, какие SKU (продукты и услуги) оставить, а какие прекратить.

Для молодой компании этот процесс может быть пугающим, но планирование или стратегия в отношении SKU и того, как они могут помочь в масштабировании организации с течением времени, должны быть приоритетными с самого начала. По мере роста компании и усложнения продаж организации, как правило, обнаруживают, что они достигают 20-25 миллионов долларов и не могут расти. Валовая прибыль снижается. Вот почему так важно включить планирование SKU в свои стратегические сессии.

Оптимизация SKU и как это помогает.

В первой статье из этой серии говорилось о Росте за счет оптимизации SKU: SKU Your Распространение. В этой статье мы рассмотрим рационализацию SKU, которая осуществляется путем проведения регулярных обзоров, чтобы проанализировать, как работают SKU компании, и какой процент дохода и валовой прибыли они приносят, среди других факторов.

Как правило, организация просматривает список SKU и анализирует продажи за прошлый год, исключая сезонность. «Хвост» или нижние 10-20% SKU часто сокращаются. Устраняя неэффективные SKU, компания может уменьшить запасы и сложность цепочки поставок, практически не влияя на продажи. При правильном выполнении рационализация SKU должна повысить валовую прибыль вашей компании.

Выгода от проведения рационализации SKU также может быть существенной с точки зрения затрат на хранение запасов. По данным Netsuite, ведущей компании ERP, затраты на хранение запасов в среднем составляют от 20 до 30 процентов, причем затраты растут по мере того, как компания хранит запасы.

Типичная программа рационализации SKU может сократить ваши SKU на 20 процентов. Кроме того, есть и другие сбережения в виде прямых долларов и косвенных статей, таких как улучшение обслуживания клиентов.

Ниже приведен пример экономии средств в стоимости запасов:

Компания Продажи : 100 000 000 долл. США

COGS : $ 65 000 000

ИНДАРИТЕЛЬ ОТ ВООКИ ОБНОВЛЕНИЯ : 7

ИНДЕРИЧЕСКИЕ ОТ : 7

. : 9,2 млн долл. США

20-процентное сокращение артикулов: 

  • Единовременное получение наличными в размере 1,9 млн долл. США за счет сокращения запасов
  • Годовая экономия от 370 000 до 550 000 долл. США за счет сокращения текущих расходов

Определение артикулов, без которых можно обойтись.

Процесс рационализации SKU можно начать с простого анализа данных о продажах и валовой прибыли. Если у вашей компании есть данные о валовой прибыли на уровне SKU, будет легко определить SKU с низкой маржой (те, которые теряют деньги). Бывают случаи, когда у вас может быть SKU с низкой или отрицательной маржой, но вы должны понимать, почему.

Если у вас нет валовой прибыли на уровне SKU, посмотрите на общую валовую прибыль и определите, становится ли она все тоньше и тоньше. Если это так, получите список артикулов товаров, которые составляют 20 % ваших продаж, что может достигать 80 % ваших артикулов.

В качестве примечания: если вы не знаете свою валовую прибыль по SKU, вам следует рассмотреть возможность внедрения системы учета затрат по видам деятельности (ABC) и поддержки MRP/ERP. Данные о марже на уровне SKU чрезвычайно полезны для компании.

Ужасный хвост, или знание того, когда нужно отказаться.

«Хвост» — это статьи с низкой маржой или отрицательной маржой (убытками), которые задерживаются по причинам, иногда даже неизвестным компании. Это могут быть продукты, которые раньше приносили прибыль, но с тех пор стали убыточными. Или команды развили эмоциональную связь с продуктом, который они разработали, и ненавидят его исчезновение. Или иногда преимущества сокращения этих продуктов никогда не сообщались последовательно.

Проанализируйте свои хвостовые предметы. У организации должны быть веские основания для сокращения SKU более низкого уровня. Сокращение их может быть легкой продажей для финансового отдела, но проблемой для отдела продаж и маркетинга, которые могут увидеть в этом угрозу потребностям клиентов и стратегиям бренда.

Получите представление о бизнесе.

При принятии решения о SKU важно учитывать мнение коллег. Финансовая команда часто возглавляет процесс. Эти люди обычно бесстрастны — они не чувствуют боли, поэтому их точка зрения нейтральна.

Финансовый отдел должен выдвинуть гипотезы о том, что следует прекратить и что является темой для более широкого обсуждения, а затем привлечь отделы продаж и маркетинга, эксплуатации и любые другие отделы, участвующие в процессе, чтобы получить представление об их точках зрения.

Вклад всех соответствующих команд очень ценен и дает ключевую точку зрения на то, что следует сохранить, а что прекратить и почему. Сохраняемые SKU обычно сортируются по категориям A, B и C (A соответствует 60% продаж, B — следующим 30%, C — 10%). Это позволяет создавать отчеты на панели мониторинга и поддерживать рационализацию SKU с течением времени.

Я только начинаю. Как мне это сделать?

Если вы небольшая компания или только начинаете этот процесс, конечно, вы можете получить достаточное количество этой информации от Quickbooks. Тем не менее, я бы предложил перейти на ERP-систему корпоративного уровня, такую ​​как Netsuite или аналогичную, как только доход вашей компании превысит 20 миллионов долларов или около того.

Подождите секунду, рационализация SKU не сексуальна.

Практически невозможно переоценить важность стратегии SKU для вашего бизнеса. Это действительно сексуально? Если вы думаете, что если сексуальность означает глубокое понимание ваших продуктов и услуг и того, как они работают вместе для развития вашего бизнеса, то да, это сексуально, когда все уходят.

Маньячная продажа товаров или услуг на короткое время увеличит доход, но в конечном итоге продажи остановятся, и ваша компания застопорится. Рационализация SKU дает вам прочную основу для принятия более взвешенных бизнес-решений и обеспечения будущей прибыльности.

Нажмите здесь для части 3, Анализ SKU , где мы погружаемся еще глубже в магию SKU.

Роберт Никс имеет более чем 25-летний опыт работы на руководящих должностях в области бухгалтерского учета, финансов и операций. Он является экспертом в области учета затрат и имеет сертификат шести сигм бережливого производства. Он верит в использование процессов, данных и технологий для повышения доходов, сокращения затрат и масштабируемой эффективности. Он также верит в лидерство слуги; ставить потребности команды на первое место и добиваться высоких результатов работы группы, чтобы помочь нашим клиентам.

Чтобы узнать больше об управлении SKU, свяжитесь с Робертом Никсом по адресу: [email protected].

SKU Доходность | Pollen Consulting

Ключевым фактором успешного ведения бизнеса является рентабельность. Это предполагает, что большинство предприятий очень хорошо разбираются в том, какие продукты добавляют к этой прибыльности. К сожалению, из-за множества движущихся частей FMCG может быть трудно понять, какие продукты способствуют (или снижают) вашу общую прибыльность. Марс, вероятно, очень хорошо понимает реальную стоимость изготовления батончика Mars, однако этот продукт стоит около 97 лет, тогда как большинство FMCG-компаний ежегодно сбрасывают SKU.

В целом продукты были оценены правильно, принципы распределения затрат соблюдены, несколько продуктов были добавлены с небольшими изменениями для ваших уважаемых клиентов, и, поскольку вы взяли на себя оппортунистическую перспективу предоставить клиенту, когда конкурент не мог, индивидуальные транспортные меры были необходимы. По отдельности эти воздействия не окажут существенного влияния на шкалу, но со временем прибыльность портфеля продуктов снизилась.

Часто калькуляции продуктов копируются из аналогичных продуктов, но как часто проверяются скопированные стандарты? Сделайте это один раз, и вы увидите отклонение только в 10-15%, однако с годами это отклонение усугубится до такой степени, что скопированные стандарты будут значительно отличаться от реальности, что приведет к тому, что предприятия будут принимать решения на основе информации, которая просто неверна. То, что казалось рекордным месяцем, часто может превратиться в кошмар, как только отчет о прибылях и убытках будет завершен.

При правильной структуре, распределении и восходящем понимании эта информация может быть у вас под рукой, не только показывая правильную прибыльность для каждой SKU, но также: 

  • Сосредоточьтесь на успехе — Убедитесь, что ресурсы выделяются на продукты, которые повышают прибыльность бизнеса. Предоставьте приоритет командам, где они могут принести наибольшую пользу в своей области.
  • Право продажи — Команды по продажам могут быть мобилизованы с истинным пониманием того, какая цена для конкретного местоположения клиента и объема приемлема или нет. Цели могут быть полностью согласованы с прибыльностью бизнеса, а не только с объемом»
  • Быстрая реакция — изменения цен на сырье или изменения обменного курса могут отображаться в реальном времени. Предприятия могут понимать на уровне SKU и держать руку на пульсе, чтобы быстро реагировать и видеть влияние.
  • Интеллектуальные рекламные акции – знание затрат и клиентов, наложенное на рекламную эластичность спроса, может перестроить и оптимизировать рекламную деятельность для значительного улучшения прибылей и убытков.

Все это правда, и да, эта информация была бы у меня под рукой, но у кого есть время для дополнительного анализа или дорогостоящей обработки чисел?

ДЛЯ НАС ЭТО НЕ ТАК ПРОСТО  

Этот сценарий не является чем-то необычным. Казалось бы, простая, но крайне важная и редко решаемая задача точного расчета истинной рентабельности SKU часто теряется в бесчисленном множестве устаревших распределений затрат.

Без учета запасов, повышенной сложности процессов, высоких затрат на доставку и влияния на работу руководители предприятий не получают нужной информации о продуктах, которые они предлагают клиентам, чтобы конкурировать в конкурентной среде.

Если восходящее распределение затрат на продукты не видно, вы потенциально и цинично почти наверняка теряете деньги на продажах, о которых вы не знаете. Это кажется простой формулой, однако структуры бизнес-отчетности и центры затрат не настроены и не предназначены для цепочки создания стоимости, поэтому методологии распределения затрат сложны, а наглядность истинного распределения затрат неясна.

В идеале мы должны понимать истинную прибыльность каждой SKU или услуги, проданной каждому покупателю из каждого производственного предприятия, что позволит бизнесу разработать правильный продукт по правильной цене с правильным балансом между обслуживанием клиентов, затратами и прибылью.

Анализ прибыльности SKU, отчетность и интеграция S&OP — это решение. Такие решения, как SKU Profitability от Pollen Consulting Group, основаны на проверенной методологии и подходе, которые позволяют быстро получать информацию, необходимую для принятия эффективных бизнес-решений, интеграции на правильном уровне и реализации правильных стратегий для каждого канала и клиента.

Определение правильного стратегического выбора может привести к путанице и, если оно не подкреплено правильной информацией, может нанести ущерб бизнесу. Точная рентабельность SKU может дать уверенность в принятии правильных решений. Методология является ключевой, ее можно применять в разных секторах и на разных рынках, а также применять к любым продуктам и услугам.

ПОДХОД  

СНИЗУ 

При использовании подхода «снизу вверх» затраты понимаются в деталях. Затраты распределяются на правильный процесс/область, а затем, в свою очередь, на соответствующие продукты или услуги. Выделены необходимые изменения в методологиях расчета затрат для обеспечения точного распределения затрат по всей цепочке создания стоимости.

Подход «снизу вверх» — это глубокое погружение в основу операции, построение подробной модели распределения затрат в соответствующих сегментах затрат.

Как правило, информация доступна в текущих наборах данных бизнеса, это вопрос понимания этих источников, их очистки (или обновления) и распределения по правильному элементу цепочки создания стоимости. Подход «снизу вверх» выявит эти пробелы и действия, которые необходимо исправить.

СВЕРХУ ВНИЗ 

На макроуровне предприятия очень хорошо справляются с прибыльностью. Учет прибылей и убытков дает мало возможностей скрыть итоговую прибыльность, однако распределение затрат по неправильным сегментам может сделать некоторые части прибылей и убытков более привлекательными/нежелательными. Однако на уровне EBIT эти затраты должны учитываться посредством отклонений или распределения накладных расходов.

Как часто вы видели большие отклонения в прибылях и убытках и не могли объяснить, откуда они взялись?

Истинная видимость затрат поможет разобраться в отклонениях и распределении затрат в отчете о прибылях и убытках. Финансовая отчетность «сверху вниз» подтвердит, что анализ «снизу вверх» включает все. Сочетание двух подходов выявляет истинную эффективность бизнеса.

Сила этого подхода заключается в том, чтобы затем использовать информацию для составления точных финансовых прогнозов и понимания того, как повлиять на рост прибыли. Интеграция этой ясности в бизнес-процесс S&OP является мощным инструментом для принятия действенных решений и стратегии, основанной на прибыльности.

THE TRINITY CORE  

Анализ прибыльности SKU имеет решающее значение для определения правильного стратегического выбора для бизнеса, такого как цена, стоимость, объем ассортимента продукции.

Благодаря применению основных трех линз аналитики можно обеспечить понимание правильного подхода. Основные линзы для обзора предложения бизнес-услуг обычно: 

  • SKU 
  • Группа продуктов 
  • Клиент 

Чтобы понять правильный подход, необходимо рассмотреть все линзы. Например, при рассмотрении клиента некоторые продукты в портфеле могут быть нерентабельными, однако, когда клиент рассматривается в целом, они могут значительно способствовать прибыльности.

И наоборот, могут быть некоторые продукты, которые в целом не приносят прибыли, однако при применении линзы клиента выясняется, что это обусловлено одним конкретным покупателем. Удаление этой комбинации SKU/клиент сделает SKU прибыльным.

Применение линзы из группы продуктов очень полезно. Как правило, SKU в группах продуктов имеют схожие операционные процессы. Это означает, что применение целенаправленного улучшения процессов может повысить рентабельность всей группы продуктов. Разбивка затрат по группам продуктов будет аналогичной, и когда затраты, рассматриваемые для SKU внутри группы по отношению друг к другу, можно получить представление о том, на чем сосредоточить улучшения. Клиенты в группе продуктов также могут предложить информацию о том, где у нас есть проблемы с ценообразованием или неправильная стратегия продаж, основанная на исторических данных.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛИНЗЫ  

После того как базовые линзы классифицируют SKU на высоком уровне, появляется ряд дополнительных накладных линз, чтобы точно определить оптимальную стратегию для каждой SKU. Вот несколько примеров: 

ПРОМЫШЛЕННОСТЬ 

Учет емкости помогает понять, решит ли объем проблему с распределением, действительно ли увеличение объема приведет к увеличению затрат из-за сверхурочной работы или будет ли меньший объем на самом деле более прибыльным, поскольку сокращается сверхурочная работа.

РЕКЛАМНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Розничные продавцы любят рекламные акции, а поставщики, как правило, доставляют их, однако насколько продуманным является этот выбор. Рекламные акции подрывают маржу и увеличивают объем, поэтому проведение рекламных акций с большим объемом маржи принесет прибыль. Однако выбор неправильного продукта приведет к снижению и без того низкой маржи и увеличению объема, что усугубит потерю прибыли.

ВАЛЮТА 

Если продукция экспортируется или используется импортное сырье, колебания обменного курса приведут к значительным изменениям общей прибыльности. Есть ли у бизнеса четкая стратегия или подход на случай непредвиденных обстоятельств (договорный?) для смягчения последствий?

ЦЕНЫ НА СЫРЬЕ 

Колебания цен на сырьевые товары имеют аналогичное влияние, связывая реальную стоимость продуктов с переменными ставками. Связывание прибыльности SKU с текущими рыночными ставками помогает компаниям понять влияние на группы продуктов и определить, как максимизировать прибыльность. Замена материалов?

CAPITAL STRATEGY 

Будущие улучшения могут повлиять на производительность продуктов. Понимание будущего влияния состояния на прибыльность может открыть возможность продавать на разных рынках или получать доход по более привлекательной цене.

 

 

После того, как будет проанализирована реальная видимость сквозных затрат, SKU можно классифицировать по прибыли и объему или выручке.

Для разных групп следует использовать разные стратегии. Результатом такого знания является не остановка производства, потеря доходов и клиентов, а более стратегическое управление.

Продукты «Need Focus», например, несмотря на то, что они имеют низкую маржу и потенциально могут оказать негативное влияние на итоговую прибыль бизнеса, будут вносить значительный вклад в фиксированные накладные расходы. В этом случае потеря доходов или продаж, даже если они не приносят прибыли, приведет к нисходящей спирали все меньшего и меньшего вклада. Наилучшим подходом будет сосредоточение стратегии на повышении маржи.

СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ  

Доступ к информации о рентабельности SKU можно получить через информационные панели на передней панели в любое время. Более эффективным является согласование идей, полученных на собраниях S&OP, для управления операциями с клиентами.

Легкодоступные разблокировки истинного распределения затрат: 

  • Быстрое моделирование сценариев будущего состояния 
  • Очистить проверенные данные для разработки стратегии
  • Структура затрат соответствует бизнес-процессам, а не только финансовым транзакциям 
  • Направление, на чем следует сосредоточиться, чтобы добиться наибольшего влияния на эффективность бизнеса 
  • Единая правда для всех подразделений и функций (например, операций и продаж) 

 Эту проблему нельзя игнорировать и нельзя недооценивать ее влияние на принятие правильных решений на всех уровнях бизнеса. Примите меры, создайте правильную модель затрат для своего бизнеса, определите свои болевые точки и направьте ресурсы туда, где они будут наиболее эффективными.

Оливер Норт; Директор – Pollen Consulting Group

Назад к витрине

Искусство рационализации SKU: получение точных данных о затратах | Наши Insights

6 июля 2022 г. Статья 5 мин. Читать

    Посмотреть на
  • Английский
  • 日本語
Авторы:
Jon Wood Jason Sienko
. тысячи продуктов Вы думаете о рационализации складских единиц (SKU)? Прежде чем вы начнете, вот пять соображений, чтобы убедиться, что вы начинаете с максимально точной базовой информации о затратах.

Многие компании слишком охотно создают новые продукты по запросу клиента. Со временем эти дополнительные SKU усложняют бизнес за счет меньших производственных циклов, большего количества настроек в производственном процессе и дополнительного администрирования. Эта дополнительная сложность увеличивает затраты и снижает общую рентабельность. Если это звучит знакомо, возможно, пришло время взглянуть на рационализацию SKU в вашем бизнесе.

По своему основному смыслу рационализация SKU — это процесс принятия решения о том, какие продукты оставить (или улучшить), а какие прекратить — и все это с целью улучшения итогов вашей организации. Ключевыми факторами, как правило, являются расстановка приоритетов, время инноваций и оптимизация цен с общей бизнес-целью, заключающейся в улучшении денежного потока, увеличении возврата на инвестированный капитал и повышении валовой прибыли.

Итак, с чего начать? Ключ к успешной рационализации SKU — начать с точной информации о стоимости продукта. Слишком часто рационализация SKU неоптимальна или в конечном итоге терпит неудачу, потому что важные решения основаны на плохих данных о стоимости продукта — эффект «мусор на входе — мусор на выходе». Чтобы добиться успеха, вам нужны подробные данные о марже для каждого продукта, основанные на правильных и точных основных данных по номенклатуре и интегрированные в многоканальную аналитику.

Слишком часто рационализация SKU неоптимальна или в конечном итоге терпит неудачу, потому что важные решения основаны на неверных данных о затратах на продукт — эффект «мусор на входе, мусор на выходе».

Вот пять ключевых элементов данных о затратах, которые следует учитывать при планировании рационализации SKU.

1. Подтвердите точность списка материалов.

Сырье и упаковка обычно являются самыми крупными компонентами артикула, часто составляющими 50-75% его стоимости, поэтому точные затраты на сырье, измерения и выход продукции имеют решающее значение. Вы проверили, как ваши материальные затраты настроены в системе? Видите ли вы значительные отклонения в использовании материалов по покупной цене? Точно ли отражены потери урожая? Существует ли большая изменчивость на рынке из-за сезонности или других факторов спроса и предложения, таких как тарифы? Целесообразно знать об этих факторах и понимать их влияние на стоимость материалов.

2. Определить стоимость рабочей силы.

Стоимость рабочей силы — еще одна большая часть головоломки стоимости SKU. Часто это самый большой переменный компонент стоимости, и из-за широкого спектра методов, используемых для его расчета, многое может пойти не так при включении его в общую стоимость продукта. Являются ли ваши затраты на оплату труда смешанными затратами для завода? Если да, то что, если конкретная операция требует специальных навыков с более высокой оплатой труда? Учитываются ли ваши дополнительные затраты на оплату труда как затраты на оплату труда или включаются в накладные расходы? Точно ли рассчитывается крюинг для настройки и времени производства для каждой SKU? Насколько производительна рабочая сила и зависит ли производительность от ассортимента продукции или других факторов? Влияет ли сверхурочная работа на спрос или модели заказов клиентов? Это все ключевые вопросы, которые могут значительно повлиять на ваши затраты на рабочую силу для SKU.

3. Распределить накладные расходы.

Способ распределения накладных расходов по SKU имеет решающее значение. Большинство накладных расходов можно отнести на основе причинно-следственной связи или корреляции, а в идеале — напрямую отнести к артикулу или процессу. Все ли определяется рабочим временем? Учитываются ли затраты, связанные с машинами, отдельно от затрат, связанных с рабочей силой? Назначение этих затрат на основе соответствующих драйверов дает гораздо более точную стоимость SKU.

4. Измерьте переменный вклад и общую валовую прибыль.

Важно понимать разницу между переменными и постоянными затратами. Например, если вы исключите артикул или канал, не изменив свои фиксированные затраты, может показаться, что вы экономите больше, чем есть на самом деле. Посмотрите на SKU с точки зрения переменной маржи, а затем посмотрите на фиксированную поддержку, а также затраты на оборудование и средства и определите, что можно исключить при исключении продукта. В некоторых случаях вы можете освободить емкость, при этом стоимость не исчезнет; однако эти ресурсы можно перенаправить на другие продукты/проекты. Артикул с отрицательной валовой маржой, но положительной маржинальной прибылью может быть хранителем в краткосрочной перспективе, но только до тех пор, пока его не заменит более прибыльный продукт.

5. Проанализируйте стоимость обслуживания.

Многие расходы определяются вовсе не SKU, а скорее затратами на поддержку клиента и канала. Итак, независимо от того, продаете ли вы OEM-производителям автомобилей, больницам, продуктовым магазинам или напрямую потребителям, каждый канал имеет разные уровни затрат на управление каналом, которые необходимо поддерживать. То же самое относится и к отдельным клиентам — каждый из них уникален и по-разному влияет на стоимость в зависимости от окна заказа, времени выполнения и стоимости доставки. Учитываются ли ваши расходы на управление каналом и клиентами просто как общие расходы на продажу и административные расходы? Или вы разделяете затраты на управление каналами и клиентами и учитываете их при определении рентабельности отдельных SKU или отношений с клиентами в целом? Оцениваются ли затраты на управление каналом и клиентами как уменьшение общей цены продажи и считаются ли они частью общей валовой прибыли SKU?

Если все сделано правильно, рационализация SKU может значительно увеличить размер прибыли. Получив достоверные данные, вы можете использовать свои инструменты анализа данных, чтобы воспользоваться преимуществами информации о затратах.

Данные о прибыльности SKU необходимо анализировать не только по стоимости, но и по тому, что лучше для рынка.

Аналитика рентабельности и данных поможет вам быстро измерить SKU, канал и прибыль клиента в контексте рыночных сценариев, а также поможет вам определить, где переоценить, исключить продукты или инвестировать в продукт, канал или развитие клиентов. Но чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами рационализации, данные о прибыльности SKU необходимо анализировать не только на основе чистой стоимости, но и на основе скорости (или оборота) SKU, а также того, что лучше в контексте рынка. Например, может иметь смысл сохранить убыточный или низкорентабельный продукт по стратегическим причинам, таким как пополнение портфеля продуктов, обеспечение продаж с потенциальным клиентом, возможность продажи для поддержания маржинальной прибыли или тестирование потенциала продукта. . В этих ситуациях использование надежных данных, полученных в процессе рационализации, очень полезно для принятия обоснованных решений и постоянного мониторинга производительности SKU и оценки текущего влияния на прибыль.

Позвоните нам, чтобы получить дополнительную информацию о вашем артикуле, продукте, клиенте или рационализации каналов сбыта.

23 сентября 2022 г.

Адаптивное исчисление затрат: руководство финансового директора по выживанию

Статья, прочитанная за 6 мин.

26 октября 2021 г.

Статья 5 минут прочтения

20 июля 2020 г.

Много данных, мало информации: используйте ваши данные для оптимизации затрат

Статья 5 минут прочтения

Средний доход на единицу продукции (ARPU) Значение и формула

Свяжитесь с экспертом по выполнению заказов сегодня.

Начало работы

Каждый бизнес электронной коммерции должен внимательно следить за своими показателями производительности, чтобы видеть, на каком уровне они находятся и что нужно улучшить. Это необходимо для оценки общего финансового состояния бизнеса. Они могут тщательно отслеживать SKU и измерять их стоимость за заказ и среднюю стоимость заказа.

Однако основные КПЭ также могут различаться в зависимости от бизнес-модели. Например, услуги по подписке и продажи комплектов продуктов должны измеряться с использованием среднего дохода на единицу или ARPU.

В этом посте мы подробно рассмотрим, что такое средний доход на единицу продукции, почему он важен и как его измерить для вашего собственного бизнеса. Давайте начнем.

Каков средний доход на единицу (ARPU)?

Средний доход на единицу или ARPU — это важный KPI для электронной коммерции и управления запасами, который измеряет, сколько вы в среднем зарабатываете от продажи одной единицы запасов. Обычно используемый в компаниях, основанных на подписке, он также является показателем того, какой доход вы получаете от каждого подписчика или пользователя.

ARPU в основном используется в индустрии мультимедиа и потоковой передачи, а также операторами телефонной связи, интернет-провайдерами и компаниями, предоставляющими программное обеспечение как услугу. В контексте электронной коммерции его также можно использовать для служб подписки и предприятий электронной коммерции на основе членства. Таким образом, хотя это важный показатель для управления запасами, он также полезен для расчета производительности, когда невозможно измерить продажи отдельных продуктов.

Почему необходим расчет среднего дохода на единицу продукции?

Независимо от того, являетесь ли вы обычным брендом электронной коммерции или службой подписки, существует множество причин для расчета среднего дохода на единицу. Хотя эти преимущества уникальны, они в конечном итоге способствуют повышению рентабельности и увеличению доходов.

Более точное управление SKU

При использовании в сочетании с отслеживанием SKU средний доход на единицу помогает улучшить процесс управления SKU. Это позволяет вам внимательно следить за тем, какие SKU продаются быстро, какие медленно, какие более прибыльны, а какие истощают ваши средства.

Затем вы можете использовать эти идеи для обоснования своих усилий по рационализации SKU. Это процесс определения SKU, которые необходимо прекратить из-за низких продаж и прибыльности. Эффективный процесс рационализации SKU увеличивает ваш доход от электронной коммерции в долгосрочной перспективе, потому что чем раньше вы откажетесь от медленных и убыточных SKU, тем меньше вам придется тратить на закупки и затраты на хранение. Таким образом, используя ARPU для оптимизации управления SKU, вы можете эффективно увеличить свой доход.

Оптимизация вашей стратегии ценообразования

Один из самых важных способов, с помощью которых расчет среднего дохода на единицу товара может принести пользу вашему бизнесу, заключается в помощи в оптимизации вашей стратегии ценообразования. Вы можете использовать этот KPI, чтобы увидеть, нужно ли вам пересмотреть свой продукт или спланировать ценообразование для повышения прибыльности. Эта переоценка может включать в себя корректировку ваших наборов продуктов для увеличения средней стоимости заказа, что впоследствии поможет увеличить ваш средний доход на единицу. Это также может включать увеличение наценки на ваш продукт в разумных пределах.

Это важный шаг для любого бизнеса электронной коммерции по мере его масштабирования. Структуры ценообразования и наценки на товары необходимо постоянно корректировать с течением времени. А имея четкое представление о среднем доходе на единицу продукции, вы сможете установить базовый уровень, которым будете руководствоваться при принятии решений.

Фактически, ProfitWell сообщает, что компании, которые обновляют свои цены не реже одного раза в шесть месяцев, имеют почти в два раза более высокий доход на одного пользователя, чем компании, которые обновляют свои цены реже (раз в год или реже).

Однако важно тщательно спланировать это, чтобы ваши цены оставались конкурентоспособными и вы не теряли своих клиентов из-за конкуренции. Найдите хороший баланс между прибыльной моделью ценообразования и увеличением, которое ваши клиенты сочтут разумным. Важно следить за тем, что делают ваши конкуренты, чтобы информировать вашу ценовую стратегию.

Улучшение управления запасами

Измерение среднего дохода на единицу продукции также является важным шагом в процессе управления запасами. Это дает вам представление о том, поддерживаете ли вы оптимальные уровни запасов, потому что, если у вас слишком много запасов, вы можете увидеть более низкий ARPU, поскольку вы тратите больше на закупки и затраты на хранение запасов.

Кроме того, наличие слишком большого количества товаров на складе увеличивает риск того, что вы останетесь без запасов, так как товары не продаются на полках. Это еще больше снижает ваш средний доход на единицу, потому что вы тратите деньги на закупку товаров, которые в конечном итоге не продаются.

Но когда вы внимательно следите за движением своих запасов и ARPU, легче увидеть, есть ли какие-либо медленно движущиеся SKU, которые необходимо прекратить, и определить SKU с более высокой прибыльностью и оборачиваемостью запасов. Это позволяет вам определить минимальный объем заказа для каждой единицы, что необходимо для поддержания оптимального уровня запасов на ваших складах и в центрах выполнения заказов. Таким образом, вы не переупорядочиваете товары с медленным оборотом и недооцениваете быстродействующие.

Определение возможностей снижения затрат

Еще одно важное преимущество расчета среднего дохода на единицу продукции заключается в снижении затрат. Ваши расходы, связанные с запасами, могут значительно снизить ваш ARPU, поскольку более высокие расходы часто приводят к снижению доходов. Таким образом, просмотр вашего среднего дохода на единицу товара может дать вам представление о том, не слишком ли много вы тратите на закупку и хранение запасов.

Это хорошая возможность определить области, в которых вы можете снизить свои затраты с точки зрения себестоимости единицы продукции и себестоимости проданных товаров. В идеале вы должны смотреть на свой ARPU в координации с различными понесенными затратами.

Например, высокие затраты на хранение запасов в конечном итоге приводят к увеличению себестоимости проданных товаров и себестоимости единицы товара. И если вы видите, что это влияет на ваш средний доход на единицу товара, это признак того, что вам следует искать решения для его снижения. Это может включать в себя лучшее прогнозирование спроса и отслеживание запасов, чтобы избежать затоваривания и обеспечить поддержание оптимального уровня запасов на ваших складах и в центрах выполнения заказов.

Выявление возможностей для увеличения дохода

Возможно, одной из главных причин для расчета среднего дохода на единицу продукции является возможность определить больше возможностей для увеличения дохода. Этот показатель помогает понять, какие продукты и услуги приносят доход, а какие нет. Таким образом, вы можете определить, как оптимизировать свое предложение таким образом, чтобы увеличить ваш доход.

Например, если определенный ящик с подпиской имеет высокий ARPU, вы можете захотеть использовать его немного больше, хранить больше и попытаться увеличить количество подписок на него. Или вы можете подумать о том, чтобы объединить популярные и высокодоходные SKU с медленными SKU, чтобы увеличить доход и предотвратить мертвый запас.

Прогноз роста доходов в будущем

Каждому предприятию необходимо точно делать прогнозы на будущее, чтобы иметь возможность соответствующим образом планировать и разрабатывать стратегию. Средний доход на единицу продукции играет важную роль, помогая предприятиям электронной коммерции прогнозировать рост доходов в будущем. Этот расчет включает в себя умножение вашего ARPU на прогнозируемые показатели привлечения и удержания.

Прогнозирование доходов позволяет лучше управлять денежными потоками и заранее планировать потребности в оборотном капитале. Это означает, что вы даже можете заранее определить, понадобится ли вам больше кредита или доступ к капиталу. Точное прогнозирование доходов также позволяет прогнозировать будущий спрос, что важно для более точного планирования производства или закупок.

Формула среднего дохода на единицу продукции

Итак, если так важно отслеживать средний доход на единицу продукции, как его рассчитать? Это включает в себя деление вашего общего дохода на общее количество проданных единиц. Можно использовать следующую формулу среднего дохода на единицу:

Средний доход на единицу = общий доход / общее количество проданных единиц

Итак, например, предположим, что вы получили общий доход в размере 45 000 долларов и продали в общей сложности 370 единиц. В этом случае ваш средний доход на единицу продукции будет следующим:

Средний доход на единицу = 45 000 долл. США / 370 = 121,62 долл. США

Та же формула применяется к подпискам, хотя вместо общего количества единиц твердого вещества вы должны использовать общее количество проданных подписок. Допустим, вы заработали 50 000 долларов общего дохода и продали в общей сложности 480 подписок. В этом случае ваш средний доход на единицу или средний доход на подписку будет следующим:

Средний доход на единицу = 50 000 долл. США / 480 = 104,16 долл. США 90 234 90 003 90 028 Средний доход на единицу по сравнению со стоимостью жизни клиента

Средний доход на единицу товара иногда путают с ценностью жизненного цикла клиента (LTV). Хотя эти две метрики тесно связаны и одинаково важны, они очень разные.

Пожизненная ценность клиента — это метрика для измерения среднего дохода, полученного от клиента в течение определенного периода, например, месяца или года.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *