Разное

Стратегия развития транспортной компании: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ТРАНСПОРТНОЙ ОТРАСЛИ КАК ОСНОВА ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧЕТА

10.04.1979

Содержание

Журнал: «Транспортная стратегия XXI век» статья: Транспортная стратегия России на период до 2030 года

Министр транспорта РФ Максим Соколов

 

Транспортная стратегия России – основной документ государственно-стратегического планирования, определяющий направление и развитие всего транспортного комплекса страны. Действующая редакция была утверждена Правительством РФ в ноябре 2008 года и определила своей основной целью удовлетворение потребностей инновационного социально ориентированного развития экономики и общества в конкурентоспособных, качественных транспортных услугах.

 

 

Итоги деятельности

 

Макроэкономические итоги деятельности транспортного комплекса за последние годы показали результативность мер государственной политики. Так, грузооборот транспортного комплекса вырос за последние 10 лет на 35%, достиг 2,7 трлн тонно-километров. Были достигнуты или превышены значения по целевым индикаторам стратегии, отражающие, в частности, густоту транспортной сети железных и автомобильных дорог, коэффициент авиационной подвижности, экспорт транспортных услуг, суммарный дедвейт морского транспортного флота, контролируемого Россией, и по ряду других.

 

 

Автомобильные дороги

 

За время реализации стратегии построено и реконструировано 24 тысячи км автомобильных дорог федерального и регионального значения, отремонтировано около 140 тысяч км. Начато строительство дорог с использованием контрактов жизненного цикла, была восстановлена и развивается система дорожных фондов.

 

 

Воздушный транспорт

 

На воздушном транспорте проведены работы по строительству и реконструкции ВПП в 23 аэропортах. Построены новые терминальные комплексы во Владивостоке, Якутске, Казани, Москве и многих других городах. Были приняты меры государственной поддержки местных и региональных аэропортов, а также авиаперевозок между центром и регионами Дальнего Востока, Калининградом, которые дали значительные положительные результаты.

 

 

Водный транспорт

 

Объем перевалки груза через морские торговые порты России к 2012 году достиг уровня 567 млн т. Российские порты планомерно увеличивают долю грузов российской внешней торговли, стабилизируясь на уровне 85%, остальное оставив на долю стран Балтии и Украины. Между тем еще 10 лет назад через иностранные порты проходила половина всех российских грузов. Сформирована соответствующая инфраструктура и открыто сквозное коммерческое судоходство по Северному морскому пути. На внутреннем водном транспорте особое внимание было уделено поддержанию и работоспособности объектов инфраструктуры внутренних водных путей и безопасности условий судоходства. Проводились работы по увеличению протяженности водных путей с гарантированными габаритами судовых ходов, а также освещаемой и отражательной обстановкой. Покрытие водных путей электронными картами на начало 2013 года составило 44 тысячи км, что дало возможность широко применять на внутреннем водном транспорте технологии ГЛОНАСС. В целом обеспечено судоходство для завоза грузов в районы Крайнего Севера на общей протяженности почти 70 тысяч км.

 

 

Железнодорожный транспорт

 

На железнодорожном транспорте осуществлялось развитие инфраструктуры на основных направлениях грузовых и пассажирских перевозок, в том числе усиление подходов к крупнейшим портам России. Был завершен ряд крупных инфраструктурных объектов, среди которых реконструкция участка Оунэ – Высокогорная со строительством Нового Кузнецовского тоннеля на участке Комсомольск-на-Амуре – Совгавань и организация скоростного движения пассажирских поездов на участке Санкт-Петербург – Хельсинки. Заканчивается строительство линии Беркакит – Томмот – Якутск и Лосево – Каменногорск.

 

 

Ключевые показатели

 

Обновленная Стратегия разработана с учетом роли и места транспорта в решении приоритетных задач социально-экономического развития нашей страны на период до 2020 года. Работа над актуализацией стратегии велась максимально открыто, с учетом федеральных, региональных органов исполнительной власти, ведущих профильных научных, образовательных учреждений, крупнейших транспортных компаний, общественных организаций транспортного комплекса.

Актуализация Транспортной стратегии проведена исходя из определения ориентиров социально-экономического развития, обновленных показателей планируемых потребностей отраслей экономики и субъектов РФ, а также последствий вхождения России в ВТО и создания единого экономического пространства. При разработке Стратегии были учтены важные положения целого ряда документов стратегического планирования, в том числе Стратегии инновационного развития, Энергетической стратегии, Стратегии развития транспортного машиностроения, авиационной, судостроительной, автомобильной и угольной промышленности, а также Стратегии социально-экономического развития регионов и других плановых стратегических документов. Таким образом, представляемый сегодня проект Стратегии – это системный документ, содержащий четкие целевые индикаторы и цели, позволяющий двигаться в направлении развития транспортного комплекса в частности и реального экономического развития страны в целом.

 

 

Сценарий развития

 

В Стратегии представлены два сценарных варианта развития транспортного комплекса на период до 2030 года – базовый и инновационный. При этом, исходя из бюджетных ограничений, проектом Стратегии определены безусловные приоритеты. Во-первых, необходимо создание условий для снижения транспортных издержек в экономике, должен быть удовлетворен спрос на грузовые перевозки, предъявляемый основными грузообразующими отраслями, должны быть выполнены требования, диктуемые членством России в ВТО и развитием единого экономического пространства, а также необходимо обеспечить соответствующий уровень транспортной безопасности.

Во-вторых, необходимо выйти на рост мобильности населения, исходя из транспортной связанности национальной территории и целей обеспечения потребностей рынка труда. Это означает необходимость к 2030 году как минимум удвоить показатель мобильности населения и выйти на уровень не менее 15 тысяч пассажиро-километров на одного человека в год. В этой связи предусматривается реализация прорывных, амбициозных проектов, таких как формирование в стране выделенной сети высокоскоростного пассажирского сообщения, существенное развитие региональных авиаперевозок.

Сценарий развития требует разного ресурсного обеспечения. Разница между финансированием сценариев в представленном варианте весьма значительная и составляет 45%. Базовый, консервативный сценарий составлен в соответствии с действующими программными документами, прежде всего Государственной программой развития транспортной системы до 2020 года, и под определенные бюджетные ограничения. Он предполагает выбор узкого перечня лишь приоритетных направлений, обеспечивающих сдерживание первоочередных угроз для национальной экономики и социальной сферы. Инновационный вариант предполагает ускоренное сбалансированное развитие транспортного комплекса страны. При этом транспорт рассматривается как активный фактор поддержания динамики экономического роста и конкурентоспособности национальной экономики, являясь мультипликатором роста отраслей промышленности и регионов.

Транспортная стратегия является сбалансированным документом, разработанным в четкой увязке с развитием региональных секторов экономики и социально-экономическим развитием регионов. Финансовое обеспечение реализации предполагает все источники финансирования – как бюджетные, так и в первую очередь (примерно половина) внебюджетные.

Структура финансирования не носит скачкообразного характера и будет выдержана при условии сохранения заложенных тенденций развития экономики в целом.

В связи с этим ключевым сценарием, условием является объем бюджетных ассигнований в транспортную систему. И при этом важно подчеркнуть, что частные инвестиции в большинстве случаев не замещают средства бюджета, а лишь дополняют их либо идут вслед за ними. Для примера можно отметить, что объемы частных инвестиций, например в речные суда, в развитие аэропортов, в значительной мере зависят от бюджетных инвестиций в поддержание гарантированных глубин, в строительство взлетно-посадочных полос и аэродромную инфраструктуру.

 

 

Основные цели

 

Первая цель – формирование единого транспортного пространства. Определенное продвижение в данном направлении будет обеспечено во всех случаях, при этом выбор консервативного сценария означает, что решение многих актуальных задач модернизации будет отложено на более долгосрочную перспективу. Во-первых, это переход к полноценной сетевой структуре железных и автомобильных дорог и, соответственно, полицентрической модели пространственного развития страны. Во-вторых, формирование выделенной инфраструктуры скоростных железнодорожных линий (порядка 9 тысяч км) и высокоскоростных железнодорожных магистралей (порядка 4,5 тысячи), которые позволят не только повысить мобильность населения, но и высвободят занятые сегодня резервы грузовых линий. В автодорожном комплексе будет соблюдаться разумный баланс между потенциалом дорожной сети и ростом автомобильного парка, прежде всего в крупных городах. Важнейшая инициатива – активизация использования внутренних водных путей. Помимо этого предполагается модернизация инфраструктуры морских портов с созданием так называемых эшелонированных портов, например на Таманском полуострове, в Усть-Луге, в Новороссийске и на ряде других направлений. Все эти мероприятия позволят повысить коммерческие скорости доставки грузов железнодорожным транспортом на 30%, внутренним водным – на 60%, автомобильным – в 2 раза.

 

Вторая цель – обеспечение доступности и качества транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок. Надо также иметь в виду, что задачи ускоренного развития экономики Сибири и Дальнего Востока, а также снятия инфраструктурных ограничений могут быть решены исключительно в рамках инновационного сценария.

 

Третья цель – это обеспечение доступности и качества транспортных услуг для населения в соответствии с социальными стандартами. В новой редакции Транспортной стратегии впервые предусмотрено регулирование вопросов, связанных с функционированием и развитием городских агломераций. В обоих сценариях будет смягчена острота транспортных проблем крупнейших городских агломераций Московского, Санкт-Петербургского, Казанского, Екатеринбургского и других транспортных узлов.

Предусмотрено принципиальное увеличение территориальной связанности страны, значительно повысится транспортная доступность для инвалидов и других маломобильных групп населения. Широкомасштабное внедрение и использование спутниковых технологий ГЛОНАСС гарантирует качество навигационно-информационного обеспечения транспортного комплекса. И, наконец, интеллектуально-транспортные системы будут способствовать эффективному использованию ресурсов.

 

Четвертая цель – интеграция в мировое пространство и реализация транзитного потенциала страны. По обоим сценариям будут выполнены ключевые мероприятия по реализации конкурентного потенциала России в сфере транзита и экспорта транспортных услуг.

 

Пятая цель – повышение уровня безопасности транспортной системы. Безопасность является безусловным приоритетом, и в этой связи продвижения по обоим сценариям не будут иметь каких-либо кардинальных отличий. Предусматривается создание комплексной системы управления безопасностью на транспорте и дальнейшее развитие системы контроля и надзора. В результате мы имеем основания рассчитывать к 2030 году на значительное, более чем на 60%, снижение транспортных рисков, а также на повышение уровня защищенности объектов транспорта от актов незаконного вмешательства.

 

Шестая цель – снижение негативного воздействия транспортной системы на окружающую среду. Планируется, что по видам транспорта сокращение удельных выбросов составит от 24 до 53%. С учетом принятых в последнее время решений, касающихся развития Московского транспортного узла, БАМа, Транссиба, ВСМ и Центральной кольцевой дороги, мы уже понимаем, что фактически вариант развития транспортной системы от базового, минимального, сдвигается в сторону инновационного. Мы надеемся, что в последующем реализация Стратегии будет проходить в варианте, отличном от базового и смещенном в сторону инновационного. Но, поскольку всегда остается вариативность развития, предлагаем к утверждению именно такой вариант Стратегии, содержащий условно нижнюю планку развития и перспективную инновационную.

Таким образом, достижение цели обновленной Транспортной стратегии обеспечит удовлетворение потребностей инновационного социально ориентированного развития, где транспорт способен стать генератором устойчивого спроса на продукцию отечественного транспортного машиностроения.

 

Материал подготовлен основе выступления министра на заседании Правительства

 

Стратегия развития транспортной, логистической компании

Определение KPI существующей логистической системы компании для чего необходимо:

  • оценить эффективность как бизнес в целом, так и его составляющих: подразделений, бизнес-процессов, сотрудников.( над этим я как раз и начал сейчас работать, попросив у вас ряд документов.

Кроме этого необходимо будет также совместно проанализировать финансовые результаты , хотя бы за последние 1-2 года, чтобы понять насколько эффективен существующий бизнес в разрезе :

  • количество поступивших запросов
  • количество выполненных заявок
  • полученный финансовый результат
  • затраты на содержание процессной цепочки задействованной в оказании услуг(и)
  • оценить квалификацию персонала и его способность к обучению в сжатые сроки( !!!) это пожалуй самый важный параметр.
Я не исключаю возможности кадровой реструктуризации , как по функционалу сотрудников так и по их замене.

Поскольку для развития оказания более сложных и более доходных услуг необходим и соответствующий персонал .И здесь необходимо посчитать что будет выгоднее и дешевле, взять более дорого специалиста или же тратить деньги и ждать пока такой специалист «вырастит» внутри компании.

  • Первым шагом на этом пути должна стать аттестация существующих сотрудников. Для того чтобы можно было это начать, необходимы встреча и беседа как со всем коллективом так и с каждым в отдельности. К слову хочу заметить, что ваш фактор « человечности» может на данном этапе не так уж плохо. Поскольку прежде чем « закручивать гайки» необходимо понимать, кто и на что способен. Требовать от человека невозможного – не имеет смысла.

Особенно хочу подчеркнуть необходимость составления бюджета текущего бизнеса и бюджета развития. Без этого мы не только не сможем развиваться но и не сможем ничего планировать и контролировать. Вы как то обошли этот вопрос стороной , но я и не настаивал , поскольку исходя из вашего рассказа понимаю, в какой точке находится бизнес и что с ним происходит. Но сделать это будет необходимо чуть ли не в самую первую очередь.

Мы с вами четко должны понимать, какой доход приносят работающие направления бизнеса, какие направления являются дотационными на сегодняшний момент, какими свободными средствами мы располагаем сейчас, что будет в дальнейшем и т.д и т.п .

Без понимания этого , я считаю не стоит и ничего начинать. Бюджет должен быть по статейным, прозрачным и понятным и мне и вам. Без этого мне будет сложно развивать что либо. Это предмет отдельного разговора , но сделать это надо как можно скорее.

После того, как наступит однозначное понимание с предыдущими тремя позициями исходя их полученных результатов можно начинать выстраивать два следующих этапа

Разработка процессной модели или построение бизнес процессов и разработку организационной структуры компании или службы логистики ( как она у меня названа).

Делать это можно и нужно параллельно, поскольку бизнес процесс во многом зависит от структуры , а структура от возможность выполнить тот или иной бизнес процесс.

В детали вдаваться сейчас не буду, но организационно в компании как минимум, должно быть три основных направления:

  • ФРОНТ- ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:

-отдел продаж
— отдел рекламы и маркетинга ( совмещать эти подразделения нельзя, не будет эффективно работать не то ни другое)
— отдел по работе с клиентами ( у вас в схемах присутствуют отдельные его элементы, но на мой взгляд это не совсем то, что необходимо)

  • БЭК ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

-бухгалтерия ( на старт тапе – с функциями планово- экономического отдела)
-Юридический отдел
— отдел по работе с подрядчиками
УПРАВЛЕНИЕ
— Генеральный директор
-Директор по развитию
-Коммерческий директор

Так я вижу тот минимум который должен быть реализован в компании если не физически( из-за невозможности финансирование ) то хотя бы функционально. Но главное чтобы человеческий ресурс не был перегружен.

Считаю, что необходимо составить нормальное штатное расписание ( пусть не для налоговой ) но для себя его нудно иметь обязательно.

  • Во первых это позволит систематизировать сотрудников – понять кто где и чем занимается и чем должен заниматься.
  • Во вторых понять минимальную и максимальную затратную часть не персонал, ну и понимать кого у нас не хватает и кто и для каких задач потребуется в краткосрочной , среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это один их элементов развития любого бизнеса – развитие персонала.
Подводя краткий итог:

необходимо разложить формулу «– люди, продукт-деньги»- на три периода – текущий, среднесрочный и долгосрочный.

После того , когда все это будет перед глазами на бумаге – у нас появится картинка того, что , когда и при достижении каких условия нужно будет менять чтобы двигаться вперед. Т.е. мы получим последний квадратик.

Также хочу отметить, что необходимо все же привести в порядок систему телекоммуникаций и связи.

Я так понял из нашего общения что сейчас она не оправдано дорогая да и не отвечает тем запросам компании , которые она к ней предъявляет.

Информационное обеспечение логистики – одна из важнейших составляющих этого бизнеса, поэтому считаю что этот кусочек нужно обязательно привести в порядок. У меня есть определенный опыт в этом вопросе, поэтому нужно просто понять что есть сейчас, что не устраивает, и что мы хотим получить в итоге. Не совсем уверен, но думаю, что здесь можно найти более дешевый и лучший вариант при внимательном подходе.

То что изложено выше – это так сказать переходный этап, который желательно провести в течении не очень продолжительного периода времени, чтобы как то заявить о вашей компании на рынке как о компании логистическом операторе, и начинать выводить на рынок те услуги которые будет возможно с учетом имеющихся ресурсов.

Транспортная стратегия РФ на период до 2030 года

Об утверждении Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года

Распоряжение от 22 ноября 2008 года №1734-р.

Стратегия определяет цели и приоритеты развития транспорта на долгосрочную перспективу. Основная цель развития транспортной системы – удовлетворение потребностей инновационного социально ориентированного развития экономики и общества в конкурентоспособных качественных транспортных услугах.

Подписанным распоряжением утверждена Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года (далее – Стратегия).

Стратегия определяет цели и приоритеты развития транспорта на долгосрочную перспективу. Основная цель развития транспортной системы – удовлетворение потребностей инновационного социально ориентированного развития экономики и общества в конкурентоспособных качественных транспортных услугах.

Приоритеты развития транспортной системы:

— формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного развития эффективной транспортной инфраструктуры;

— обеспечение доступности, объёма и конкурентоспособности транспортных услуг для грузовладельцев в соответствии с потребностями инновационного развития экономики страны;

— обеспечение доступности и качества транспортных услуг для населения в соответствии с социальными стандартами;

— интеграция в мировое транспортное пространство и реализация транзитного потенциала страны;

— повышение уровня безопасности транспортной системы;

— снижение вредного воздействия транспорта на окружающую среду;

— развитие транспортной техники, технологий и информационного обеспечения.

Основные механизмы реализации Стратегии – федеральные и региональные целевые программы. Состав и структура этих программ должны отвечать главным целевым ориентирам, сформированным целям, задачам и механизмам Стратегии.

Стратегию предполагается реализовать в два этапа.

Первый этап (до 2015 года) – завершение модернизации транспортной системы методами целевого инвестирования, устранение «узких мест» и переход к её системному комплексному развитию по всем ключевым направлениям. На этом этапе планируется реализовать ФЦП «Развитие транспортной системы России (2010–2015 годы)», включающую пять подпрограмм, сформированных по отраслевому принципу («Железнодорожный транспорт», «Автомобильные дороги», «Морской транспорт», «Внутренний водный транспорт» и «Гражданская авиация»).

Второй этап (2016 – 2030 годы) – инновационное развитие транспортной системы по всем направлениям. Основным механизмом реализации Стратегии на этом этапе будут федеральные целевые программы развития транспортной системы на пятилетние периоды.

— Разместил/а 13 июня 2014, 22:22, отредактировано 13 мартa 2019, 10:19

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСПОРТНЫМИ КОМПАНИЯМИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Раздел 8 Публикации молодых ученых

УДК 346.7

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСПОРТНЫМИ КОМПАНИЯМИ

ГОЛОВАТЕНКО КРИСТИНА СЕРГЕЕВНА

магистрант, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Алтайский филиал, 656038, г. Барнаул,

просп. Ленина, д. 54, Россия E-mail: [email protected]

Аннотация. Эффективная реализация транспортной стратегии Российской Федерации требует участия и согласованных действий от каждой компании транспортной отрасли. Все это свидетельствует о важности стратегического управления и необходимости разработки и реализации стратегии развития любой транспортной компании.

В предлагаемой статье рассматривается понятие стратегии развития предприятий, а также этапы ее разработки. Основное внимание уделяется особенностям стратегического развития транспортных компаний.

Ключевые слова: стратегия; стратегическое управление; стратегическое развитие; транспортная компания; транспортная стратегия России, механизм реализации стратегии.

FEATURES OF STRATEGIC MANAGEMENT OF TRANSPORT

COMPANIES Kristina S. Golovatenko

master’s degree, Financial University under the Government of the Russian Federation, Altai branch, 656038, Barnaul, 54 Lenin Ave., Russia

E-mail: [email protected]

Abstract. Effective implementation of the transport strategy of the Russian Federation requires participation and concerted action from each company in the transport industry. All this testifies to the importance of strategic management and the need to develop and implement a strategy for the development of any transport company.

The article deals with the concept of enterprise development strategy, as well as the stages of its development. The main attention is paid to the peculiarities of strategic development of transport companies.

Key words: strategy; strategic management; strategic development; transport company; transport strategy of Russia, the mechanism of strategy implementation.

Согласно Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года, утвержденной Распоряжением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 г. № 1734-р, в условиях перехода к интенсивному, инновационному, социально ориентированному типу развития Россия стремится стать одним из лидеров глобальной экономики. Для этого требуется принятие и реализация стратегических решений, способствующих развитию транспортной отрасли в долгосрочной перспективе. На современном этапе развития страны сущность транспортной стратегии заключается в активном участии государства в социально-экономическом развитии в целях повышения качества транспортных услуг, сокращения издержек, зависящих от транспортной отрасли, повышения конкурентоспособности российской транспортной системы, усиления инновационной, социальной и экологической направленности развития транспортной отрасли [1].

Цели стратегии развития организации состоят том, чтобы создать конкурентные преимущества, устранить негативный эффект в результате нестабильной окружающей среды, обеспечить доходность, уравновесить внешние требования и внутренние возможности. Через это видение можно рассматривать все деловые ситуации, с которыми предприятия могут сталкиваться в повседневной жизни. Способность предприятий реализовывать самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.

Пионерами в области теории стратегического управления в начале 60-х годов ХХ века были американские ученые А. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф. Позднее (в 70-х годах) стратегическое управление разграничили, введя понятия «политика бизнеса» и «стратегическое планирование». Оставляя за стратегическим планированием перечисленное выше содержание, суть стратегического управления связали с предпринимательской природой бизнеса, гарантирующей создание, обновление и выживание организации в целом через интеграцию функциональных процессов. Дальнейшее развитие теории стратегического управления, оказавшее определяющее влияние на его практику, получило с появлением в 80-х годах прошлого столетия концепции конкурентных стратегий М. Портера [2].

А. Чандлер, автор одной из первых работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии [3, с. 1]. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури отмечают, что стратегия представляет собой концептуальный элемент науки управления и определяют ее как «детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей» [4, с. 257]. По М. Портеру, стратегия -«способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и

слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции» [5, с. 39].

И. Ансофф определил стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Эти правила он распределил на четыре группы [6]:

1. Правила по оценке результатов деятельности организации в настоящем и в будущем.

2. Правила по формированию отношений организации с потребителями.

3. Правила по формированию отношений внутри организации.

4. Правила по ведению текущей деятельности: процедуры, приемы.

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что стратегию нужно

формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства организации.

Существует множество современных определений стратегии. В качестве одного из обобщающих можно привести определение стратегии, сформулированное О.В. Кузьменко, Д.С. Чернышовым: «стратегия организации — это система элементов управления, включающая приоритетные направления, формы, методы, средства, правила, способы использования ограниченных ресурсов, а также научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью выработки и принятия экономически эффективного решения с позиции достижения стратегических целей и поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. С этой точки зрения можно рассматривать любую стратегию предприятия: финансовую, инвестиционную, инновационную и другие» [3, с. 3]. Согласно одной из классификаций, разработка стратегия должна осуществляться на трех уровнях: уровне бизнес-единиц, уровне функциональных служб, уровне организации в целом (корпоративном).

В статье Е.В. Лукиной [7] поднят вопрос о взаимосвязи стратегии и тактики, методологических основах стратегического управления, соотношении теории и эмпирики в выработке эталонной стратегии и др.

Корпоративные стратегии определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала организации ее требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников организации по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей. Функциональные стратегии представляют собой основные стратегии, которые позволяют организации выбрать целевые рынки и разработать для них комплекс мероприятий. Инструментальные стратегии позволяют организации выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе мероприятий для повышения их эффективности. Для каждой функциональной службы формируется собственная стратегия в рамках стратегий

соответствующей бизнес-единицы (бизнес-плана) и в рамках общей корпоративной стратегии [8, с.26].

Обобщая мнения различных авторов, мы пришли к выводу, что этапы разработки и реализации стратегии развития предприятия должны быть следующими:

1. Стратегический анализ организационной среды.

2. Разработка миссии и целей.

3. Выбор стратегии/стратегий различных уровней.

4. Реализации стратегии развития.

5. Контроль и корректировка стратегии.

Рассмотрим особенности стратегического управления транспортной компанией.

Транспорт играет важную роль в социально-экономическом развитии страны. Транспортная система обеспечивает условия экономического роста, повышения конкурентоспособности национальной экономики и качества жизни населения. Географические особенности России определяют приоритетную роль транспорта в развитии конкурентных преимуществ страны с точки зрения реализации ее транзитного потенциала.

Однако на сегодняшний день можно отметить ряд проблем в транспортной отрасли РФ, которые оказывают решающее влияние на эффективность ее функционирования. К ним можно отнести: низкий уровень эффективности и качества транспортных услуг; значительная перегруженность дорожных сетей, влияющая на скорость доставки груза и пассажиров; отсутствие предпосылок для формирования справедливой конкуренции; повышенная аварийность и тяжесть последствий аварий; отрицательное влияние функционирования транспорта на окружающую среду и здоровье граждан; сокращение транзитного потенциала страны.

Основные цели и задачи развития транспортной отрасли Российской Федерации изложены в «Транспортной стратегии РФ на период до 2030 года». В данном документе предложено два сценария развития транспортной отрасли: минимальный и максимальный. Минимальный вариант сценария рассматривает совершенствование отрасли, которое основано на инерционном импортоориентированном технологическом варианте развития экономики. Данный вариант содержит энерго-сырьевой сценарий развития экономики, в том числе с сохранением промышленного подъема, а также привлечения новых месторождений природных ресурсов, совершенствования и стимулирования транзитного потенциала страны. Максимальный вариант сценария заключается в стремлении завоевать лидирующую позицию в некоторых научно-технических областях и фундаментальных исследованиях. Данный вариант сценария является сценарием инновационного роста и включает в себя достижение определенных конкурентных преимуществ в ряде наукоемких секторов [1].

Особенности стратегического развития транспортных компаний обусловлены характерными чертами, отличающими их от компаний других

отраслей.

Как отмечают Т.О. Графова, Д.А. Горбик, транспортная система страны воздействует на весь процесс расширенного воспроизводства, длительность производственного цикла, производственные запасы, и оказывает влияние на создание и развитие территориально-производственных комплексов. От качества транспортной системы страны зависит не только экономическое положение самого транспорта, но и эффективное функционирование и развитие других сфер экономики, которые обслуживает транспорт [9, с. 19].

Организации транспортной отрасли представляют собой материальную базу общественного разделения труда и связующим звеном между циклами производства и потребления, предприятиями отрасли промышленности и сельского хозяйства, добывающей и обрабатывающей отрасли, экономическими районами и населением.

Транспортный рынок отличается от других рынков, прежде всего, тем, что транспортной услуги не существует до момента ее оказания. Транспортная услуга обладает и другими признаками услуг: невозможностью оценки качества до ее оказания; невозможностью накопления; трудностью оказать услугу повторно в том же качестве. Данные особенности вызывают определенные затруднения в сравнении, оценке и продвижении на рынок услуг транспортной отрасли.

Сложность разработки стратегии развития транспортной компании резко увеличивается при мультимодальных перевозках, в том числе международных. Например, транспортные услуги по перевозке груза из Китая (порт Нингбо) в Россию (г. Новосибирск). Необходимо соблюсти последовательные этапы перевозки, правильно оформить документы с учетом особенностей и специфики стран:

— заказ и предоставление контейнера под погрузку на склад поставщика;

— подготовка упаковочного листа, инвойса и маркировки товара;

— установка пломбы и взвешивание контейнера;

— погрузка на борт судна, оплата фрахта и локальных платежей;

— размещение на складе СВХ в порту Владивосток;

— подготовка пакета документов для подачи таможенной декларации;

— подготовка документов для получения ДО-2 и постановка на железную дорогу;

— получение железнодорожной накладной и прибытие на станцию г. Новосибирска;

— контроль раскредитации и автовывоз до склада клиента.

А. И. Федоренко, В. И. Ляско выделили следующие основные принципы стратегического управления транспортными компаниями:

— сознательный и обоснованный выбор целей и стратегии развития;

— непрерывный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

— создание гибкой организационной структуры, которая обеспечивает поиск наилучших условий функционирования и развития предприятия, а

также его адаптации к внешней среде;

— разработка стратегии с учетом уникальных возможностей организации;

— четкое разграничение вопросов стратегического и оперативного управления организацией [10, с. 54].

В процессе разработки стратегии развития транспортной компании необходимо учитывать факторы, оказывающие на нее влияние, которые, как известно, могут быть внешними и внутренними. Наиболее неопределенное влияние оказывают факторы внешней среды, поэтому их исследованию необходимо уделять большее внимание.

В процессе выбора стратегии и способа ее реализации руководитель транспортной компании может выбирать только такой путь развития, который не будет противоречить требованиям законодательства, а также принятым в обществе социальным и гражданским нормам. На сегодняшний день все большему количеству транспортных компаний приходится учитывать общественные ценности и приоритеты. Например, забота общества о сохранности природной среды создает проблемы повышения экологичности производственной деятельности, в том числе в транспортной отрасли. Это обусловлено тем, что транспорт является источником вредных выбросов в окружающую среду.

Кроме того, особенностью влияния факторов внешней среды на деятельность транспортных компаний является тот факт, что направление влияния может быть одинаковым для всех компаний отрасли, тогда как сила этого влияния изменяется в зависимости от размера компании. А именно, чем крупнее транспортная компания, тем большее влияние на нее оказывают факторы внешней среды.

Что касается такого фактора внешней среды, как конкуренция, то необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики транспортные компании должны больше согласовывать свои действия, чем соперничать. Это требуется для достижения определенного уровня качественных показателей перевозок и сокращения стоимости транспортной составляющей в конечной цене товаров.

Среди внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельности транспортных компаний, можно отметить значительное влияние большой капиталоемкости процесса перевозки груза и пассажиров. Высокая стоимость приобретаемых транспортных средств вызывает необходимость наиболее интенсивного их использования. В связи с этим транспортные компании должны постоянно стремиться к сокращению простоев транспорта, что будет способствовать снижению уровня постоянных издержек и росту положительного финансового результата.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно отметить, что в настоящее время необходимость и значимость стратегического управления транспортными компаниями существенно возрастают. Вместе с тем, при выборе стратегии развития транспортных компаний важно в гораздо большей

степени учитывать особенности их функционирования и факторы, оказывающие воздействие со стороны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года: утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 г. № 1734-р [Электронный ресурс] // Официальный сайт Министерства транспорта Российской Федерации. — Режим доступа: https: //www. mintrans.ru/documents/3/1009

2. Дюдюн Т.Ю. Методологический инструментарий формирования стратегии развития организации / Т.Ю. Дюдюн, А.В.Шишкин // Economics. — 2019. — №26. — С. 15-19.

3. Кузьменко О. В., Чернышов Д. С. Роль стратегического планирования в повышении устойчивости развития предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2019. — № 1. — С.1-5.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник. — М.: Вильямс, 2016. — 672 с.

5. Портер М. Э. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2016. — 456 с.: ил.

6. АнсоффИ.И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 1999. — 416 с.

7. Лукина Е.В. Методический подход к разработке стратегии маркетинга / Е.В. Лукина // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. — 2018. Т.

7. — №1. — С. 26-36 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=34881765.

8. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие /В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 280 с.

9. Графова Т.О. Разработка стратегии развития предприятия транспортной отрасли как основа построения стратегического учета / Т.О. Графова, Д.А. Горбик // Научный результат. Экономические исследования. — 2017. — №4. -С. 18-22.

10. Федоренко А. И., Ляско В. И. Экономика транспортных компаний: стратегии развития, обоснование стратегических решений. — М.: Техполиграфцентр, 2012. — 229 с.

УДК 338.2 ГРНТИ 06.39.02

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

КОРОЛЁВ ДМИТРИЙ АНАТОЛЬЕВИЧ

ТРАНСПОРТНАЯ СТРАТЕГИЯ РЕГИОНА

Для эффективного развития транспортной системы региона необходима сбалансированная стратегия, которая в краткосрочной перспективе, через 10, 20 и более лет обеспечит регион в части всех видов транспорта инфраструктурой, опережающей развитие спроса. Профессионально разработанная транспортная стратегия региона исключит наличие узких мест и снизит суммарные публичные издержки на создание и содержание транспортной инфраструктуры и предприятий транспорта в целом.

Успешные транспортные стратегии региона в ЦСРТ разрабатываются ведущими экспертами в своей области, с большим опытом разработок, с опытом управления на конкретных видах транспорта, опытом управления транспортными системами регионов.

Залогом успешной транспортной стратегии является наличие инновационных решений в управлении транспортным комплексом, инновации в дорожном строительстве, эффективная авиационная система региона, затратная эффективность возведения инфраструктуры традиционных, скоростных, высокоскоростных и легкорельсовых железнодорожных видов транспорта, новые решения в строительстве, управлении инфраструктурными предприятиями и эксплуатирующими организациями водных видов транспорта, синергия развития туристических потоков, гостиничной, рекреационной и транспортной инфраструктуры, развитие современных мультимодальных транспортных узлов, учет уже на текущем этапе инноваций в транспортном развитии, в том числе в области беспилотных транспортных систем, которые появятся в перспективе и многое другое.

Важным отличительным аспектом является подход, реализуемый ЦСРТ – по каждому проекту транспортной стратегии разрабатывается инвестиционное решение и план мероприятий по реализации инвестиционных проектов. При сопровождении реализации стратегии ЦСРТ возможно всестороннее техническое, финансовое и правовое структурирование проектов, также ЦСРТ обеспечивает привлечение инвестиций, в том числе с использованием бюджетов бюджетной системы, с реализацией механизмов ГЧП.

Связаться с нами и получить более подробную информацию Вы можете связавшись с нами по телефону +7(499) 322.33.53, по электронной почте [email protected] или заполнив форму запроса консультации.

Транспортная стратегия до 2030 года – Стратегия развития – Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2012 г.

Сервисные функции

Компания в соц.сетях Отправить страницу на e-mail Отправить отчёт на e-mail   /  Стратегия развития / Транспортная стратегия до 2030 года
  • Основные цели Стратеги
  • Формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного опережающего развития эффективной транспортной инфраструктуры
  • Обеспечение доступности и качества транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок на уровне потребностей развития экономики страны
  • Обеспечение доступности и качества транспортных услуг для населения в соответствии с социальными стандартами
  • Интеграция в мировое транспортное пространство, реализация транзитного потенциала страны
  • Повышение уровня безопасности транспортной системы
  • Снижение негативного воздействия транспортной системы на окружающую среду

Главная задача государства в сфере функционирования и развития транспорта определяется как создание условий для экономического роста, повышения конкурентоспособности национальной экономики и качества жизни населения через обеспечение доступа к безопасным и качественным транспортным услугам, превращение географических особенностей России в ее конкурентное преимущество.

Стратегическая цель развития транспортной системы — удовлетворение потребностей инновационного социально ориентированного развития экономики и общества в конкурентоспособных качественных транспортных услугах.

Достижение этой стратегической цели будет обеспечено путем эффективного развития конкурентной среды в транспортной отрасли, создания оптимальных резервов в развитии инфраструктуры, достижения передового уровня развития техники и технологий, усиления внимания к социальным и экологическим факторам, повышения национальной, экономической и других видов безопасности страны, зависящих от транспорта.

Стратегия развития | АО «Спецнефтетранс»

В соответствии с целями и задачами, утвержденными в «Меморандуме развития», разработан прогноз развития, ключевые показатели и мероприятия развития Компании в разрезе принятых к исполнению политик в различных направлениях деятельности Компании.

Политика в области промышленной безопасности, безопасности дорожного движения, охраны труда и окружающей среды

Принципы политики Компании в области промышленной безопасности, безопасности дорожного движения, охраны труда и окружающей среды:

  • Мы осознаем: наш бизнес связан с деятельностью источников повышенной опасности.
  • Мы стремимся сделать бизнес безопасным для работников, клиентов и окружающей среды.
  • Высокая степень ответственности каждого работника за предотвращение несчастных случаев, травм и профессиональных заболеваний – залог безопасной и успешной деятельности Компании.
  • Снижение рисков в сфере промышленной безопасности и охраны труда напрямую связано с уровнем системы управления, внедрения современных технологий и культуры производства.

 

Объектами политики в области промышленной безопасности, безопасности дорожного движения, охраны труда и окружающей среды являются:

  • Действующие системы управления и стандарты в области охраны труда и безопасности дорожного движения.

 

Цели политики в области промышленной безопасности, безопасности дорожного движения, охраны труда и окружающей среды:

  • Выявление и снижение возможных угроз для здоровья персонала в процессе осуществления производственной деятельности.
  • Создание благоприятных, безопасных условий труда, охрана здоровья работников, предупреждение экологической опасности.
  • Повышение квалификации рабочего персонала, культуры производства.

 

В ходе реализации «Стратегии развития» Компания планирует совершенствовать корпоративные стандарты в области охраны труда и безопасности дорожного движения. Повысить информированность работников по организации безопасной деятельности поможет разработка и внедрение публичной политики промышленной безопасности, безопасности дорожного движения, охраны труда и окружающей среды. Многое в этой работе зависит от эффективности деятельности менеджеров и специалистов в сфере охраны труда и промышленной безопасности.

Маркетинговая политика

Принципы маркетинговой политики Компании:

  • Мы признаем: бизнес клиентов является нашей основной заботой.
  • То, что мы делаем — это важный вклад в дело клиента.
  • Взаимовыгодные отношения с клиентом — основа нашего процветания и благополучия.
  • Успех клиента – это и наш успех!

 

Объекты маркетинговой политики Компании:

  • Группа компаний ОАО «ЛУКОЙЛ».
  • Сервисные компании, обслуживающие группу компаний ОАО «ЛУКОЙЛ».
  • Группа компаний ОАО «Северсталь».
  • Региональные агентства дорожных работ.
  • Рынки заказчиков, не связанные со стратегическими партнерами.

 

Цели маркетинговой политики Компании ясны и очевидны:

  • Увеличение выручки на рынках.
  • Увеличение доли доходных рынков.
  • Сокращение доли нерентабельных и низкодоходных рынков.
  • Укрепление репутации высокопрофессиональной и надежной транспортной компании.
  • Пролонгация долгосрочных контрактов.

 

Компания признает основным видом деятельности – управление транспортными активами крупных промышленных групп. В соответствие с целями и принципами маркетинговой политики Компания планирует сохранить лидирующие показатели объемов рынков своих стратегических партнеров — компании группы ОАО «ЛУКОЙЛ», предприятия металлургического комплекса ОАО «Северсталь».

Инвестиционная политика

Принципы инвестиционной политики Компании:

  • Инвестиционное развитие основывается на стратегических целях развития Компании на рынках.
  • Источником инвестиционного развития является капитал. Условием — воспроизводство вложенного капитала с учетом требований доходности.
  • Приоритетными направлениями инвестиций являются вложения в транспортные активы.

 

Объекты инвестиционной политики (проекты) Компании должны отвечать следующим критериям:

  • Доходность инвестиционного проекта.
  • Реализация инвестиционного проекта должна вести к увеличению потенциала Компании.
  • Наличие полного технико-экономического обоснования инвестиционного проекта
  • Возможность контроля и мониторинга над исполнением инвестиционного проекта

 

Цели успешной инвестиционной политики:

  • Расширение территории бизнеса в приоритетных рынках.
  • Обновление подвижного состава.
  • Освоение новых видов деятельности.
  • Повышение эффективности инвестиционных вложений.

 

Одновременно Компания планирует продолжить работу по выводу предприятиями из своего состава невостребованной, физически изношенной техники, что также повлечет снижение показателей по возрасту парка.

Политика в области управления

Принципы политики в области управления Компании:

  • Система управления должна ориентироваться на достижение стратегических целей.
  • Система управления – живой объект, меняющийся в условиях развивающегося бизнеса.
  • Система управления должна быть единообразна и должна соответствовать корпоративным стандартам.
  • Система управления должна обеспечивать снижение издержек бизнеса.

 

Объекты политики в области управления:

  • Структура Компании и дочерних обществ.
  • Система управления дочерними обществами.
  • Система управления активами дочерних обществ.

 

Цели политики в области управления:

  • Оптимизация структуры Компании на региональных уровнях.
  • Внедрение внутренних стандартов управления в дочерних обществах.
  • Организация Единой системы управленческого учета и бюджетирования.
  • Принятие стандартов инвестиционного проектирования и управления.

 

В качестве основных мероприятий ЗАО «Спецнефтетранс» планирует:

  • Укрупнить малоэффективные региональные структуры Компании.
  • Ликвидировать высокоубыточные подразделения, объекты и рынки.
  • Пеобразовать дочерние общества в единую организационно-правовую форму.
  • Внедрить стандарт «Единая система управления».
  • Внедрить стандарт «Автоматизированная система управления».

 

Политика в области информации

Принципы политики Компании в области информации:

  • Информация – основа принятия управленческих решений.
  • Информация должна быть: достоверной, уместной, понятной и полезной.
  • Информационная система должна обеспечивать комплексность, функциональную простоту и оперативность управления.

 

Объектами политики в области информации являются:

  • Информационные системы, создающие информационные поля для внутренних и внешних пользователей.

 

Цели политики Компании в области информации:

  • Организация системы «Автоматизированного управления предприятиями» на базе единого программного обеспечения.
  • Создание системы оперативного получения максимально полной, достоверной информации и ее обработки, способствующей принятию руководством Компании эффективных управленческих решений.

 

Компания уделяет информационным потокам и информации приоритетное внимание. Мы рассматриваем информацию как условие для распознания возможностей, предвидения проблем, стабильного развития производства. Поэтому информация и информационные системы являются важной составляющей стратегии развития Компании.

В ходе реализации «Стратегии развития» Компания ставит задачу: усовершенствовать систему управления внутренними бизнес-процессами предприятия на базе стандарта «Единая система управления», который повысит качество принимаемых управленческих решений на местах.

Компания планирует на базе корпоративного стандарта «Автоматизированная система управления» повысить прозрачность производственно-финансовой деятельности подразделений, что позволит оптимизировать структуру управления Компанией, обеспечит мобильность и достоверность информации.

Финансово-экономическая политика

Принципы финансово-экономической политики Компании:

  • Каждый объект бизнеса должен создавать финансовые источники воспроизводства и прибыль.
  • Размер доходности должен быть сопоставим с рыночным уровнем.
  • Ориентация на использование собственных ресурсов Компании.

 

Объектом финансово-экономической политики Компании является:

  • Деятельность дочерних обществ и Компании в целом, выраженная через оценку системы финансовых показателей.

 

Целями успешной финансово-экономической политики мы признаем:

  • Увеличение рентабельности рынков.
  • Формирование источников средств для ускоренного обновления подвижного состава.
  • Создание оптимальной структуры капитала (соотношения собственных и заемных средств).
  • Повышение оборачиваемости оборотных активов.

 

Кадровая политика

Принципы кадровой политики Компании:

  • Мы признаем: человек – главный элемент развития и деятельности Компании, двигатель всех преобразований и начинаний.
  • Мы стремимся обеспечить достойные и безопасные условия труда, гарантируем стабильный заработок и социальную защиту.
  • Мы обязуемся развивать и поощрять работников, чьи идеи и деятельность позволяют компании быть лидером.
  • Будущее нашей Компании — это молодые кадры. Мы обязуемся поддерживать и развивать проекты работы с молодежью.

 

Главным объектом кадровой политики Компании является:

  • Система управления персоналом, наши знания и умения, опыт и профессионализм.

 

Цели кадровой политики Компании:

  • Повысить уровень квалификации управленческого персонала.
  • Реализовать мероприятия для повышения культуры производства.
  • Повысить качество кадрового потенциала, путем подготовки персонала и найма квалифицированной молодежи.
  • Выйти на уровень конкурентной заработной платы.

 

Высококвалифицированные, профессиональные и ответственные работники, готовые к совершенствованию, обладающие высоким уровнем производственной культуры являются ценнейшим ресурсом ЗАО «Спецнефтетранс».

Мы осознаем, что сохранение кадрового потенциала и повышение качества трудовых ресурсов является одним из основных направлений развития бизнеса. Надежность и качество услуг зависят от ответственного отношения каждого работника Компании, его компетентности, добросовестности и обязательности. Поэтому приоритетным направлением для Компании было и остается развитие человеческого потенциала.

В целях привлечения молодых специалистов, снижение среднего возраста персонала, повышения уровня образования запланировано разработать программу обеспечения квалифицированной рабочей силой на региональном уровне. В частности, мы планируем развивать взаимоотношения с региональными учебными учреждениями по подготовке молодых кадров.

Кроме того, мы планируем продолжить работу по повышению квалификации руководящего состава дочерних обществ, и ключевых позиций инженерно-технических работников.

Логистика

— важное значение для стратегии

Логистические соображения всегда играли стратегическую роль в бизнесе. Среди розничных и оптовых торговцев они выходят за рамки управления запасами и транспортировки и включают один из наиболее важных факторов успеха бизнеса — расположение по отношению к рынкам или источникам поставок. Среди производителей логистика занимается такими базовыми вопросами, как расположение завода, источники сырья и стандарты обслуживания клиентов.В последние годы изменения в деловой среде вынудили как крупные, так и мелкие компании обратить особое внимание на то, как эта функция соотносится с другими. Государственное регулирование, состояние транспортной системы страны, ограничения в области энергетики и технологические разработки — все это является важным фактором при формулировании бизнес-стратегии. Как автор показывает в этой статье, многие компании ответили на эти вызовы, разработав конкурентные стратегии, частично основанные на таких концепциях, как отсрочка и спекуляция, стандартизация, консолидация и дифференциация.Это компании, руководство которых провело формальные или неформальные логистические аудиты, переработало системы, чтобы обеспечить более эффективную поддержку корпоративных стратегий, и предприняло шаги для обеспечения непрерывной оценки возможностей в долгосрочной перспективе.

Логистика определяет разницу между успехом и неудачей в бизнесе. Например, несколько лет назад молодой инженер-предприниматель начал строить компанию с нуля. Его первым продуктом был жидкий отбеливатель. На самом деле в то время он мало что знал об этом бизнесе.Он знал, что жидкий отбеливатель почти полностью состоит из воды и что рынок США разделен между двумя крупными производителями, Clorox и Purex, и рядом более мелких производителей, которые продают отбеливатели под торговой маркой и под собственной торговой маркой на региональной основе. Он также знал, что на рынке отбеливателей частных марок в Новой Англии, где он хотел быть, доминирует производитель из Нью-Джерси.

Итак, предприниматель решил основать компанию по производству отбеливателей под частной торговой маркой недалеко от Бостона. Такое расположение обеспечило его компании явное преимущество в транспортных расходах по сравнению с ее главным конкурентом.Но на этом он не остановился. Он расположил свой завод рядом с концентрацией торговых точек сети продуктовых магазинов. Это позволило ему продавать отбеливатель по схеме, по которой грузовики розничных торговцев загружались отбеливателем после их розничных поставок и перед возвращением в свои соответствующие распределительные центры. Учитывая это преимущество в виде двойной стоимости, он смог сделать еще один шаг вперед. Добавляя другие товары в свою продуктовую линейку, он смог получить эффективные заказы на грузовые автомобили от клиентов своей розничной сети.

Еще одно новое предприятие, в котором логистика играет важную роль, было создано двумя отличниками. По окончании бизнес-школы они изобрели инновационный и недорогой способ распространения большого количества молока и других продуктов. Строя розничный «магазин», который состоял из ориентированной на удобство передней части самообслуживания и большого грузового дока в задней части, у них есть сырое молоко, которое доставляется автоцистернами и помещается в чаны в задней части магазина. Затем молоко и сливки разделяются, гомогенизируются и разливаются по бутылкам на месте для продажи напрямую потребителям по значительно более низким ценам, чем через традиционные каналы.Расширив свою линейку, включив в нее другие продукты питания, часто закупаемые в больших количествах, этот розничный торговец теперь имеет один из самых высоких показателей продаж на квадратный фут среди всех розничных торговцев в Соединенных Штатах и ​​осуществляет объем продаж через свою относительно небольшую торговую точку, чем многие супермаркеты. операторы были бы рады достичь.

Стратегии, ориентированные на логистику, также важны в крупных компаниях. Например, одному из крупнейших мировых производителей химической продукции недавно пришлось заменить свои корабли.Суда перевозили грузы оптом с заводов в Карибском бассейне в порты Персидского залива и Восточного побережья для последующей передачи на баржи и железнодорожные вагоны для доставки на терминалы, где заказы клиентов упаковывались в контейнеры для окончательной доставки железнодорожным и автомобильным транспортом. Вместо того, чтобы просто заменять свои корабли более современными версиями того же дизайна, компания вместо этого переводит всю свою систему распределения на систему, использующую контейнеры.

Эта система требует, чтобы заказы, обрабатываемые в Пуэрто-Рико, отправлялись в контейнерах, которые будут доставляться напрямую клиентам в восточной части Соединенных Штатов с помощью комбинации речных барж, железных дорог и грузовиков.В результате (1) переупаковка на всех внутренних терминалах в конечном итоге будет устранена, (2) затраты на погрузочно-разгрузочные работы и мощности портовых сооружений Персидского залива и Восточного побережья будут значительно сокращены, и (3) из-за увеличения частоты отправлений океанских судов: Если контейнерные баржи отправляются с заводов, заказы будут доставляться клиентам с небольшим увеличением времени отклика заказа или без него и лишь с небольшим увеличением общего количества запасов в системе. Из-за объема продаж компании маловероятно, что конкуренты смогут повторить программу, даже если их географическое производство и схемы транспортировки схожи.

Что общего у этих примеров? Все они связаны с долгосрочными по своим последствиям решениями. Все они связаны с действиями, которые дорого обходятся по сравнению с общим размером компаний, в которых они выполняются. Все они обеспечивают конкурентное преимущество, которое, в отличие от ценообразования или других действий, конкурентам сложно воспроизвести. И все они основаны на нетрадиционных подходах к логистике, охватывающих те виды деятельности, которые способствуют перемещению продукции и координации спроса и предложения для достижения определенных затрат и целей обслуживания, как это предлагается в Приложении I.

Приложение I Логистический процесс

Это всего лишь три из растущего числа компаний, которые уделяют большое внимание логистике в своих бизнес-стратегиях. В этой статье я исследую причины возрождения интереса к этому методу развития конкурентных преимуществ, общие элементы успешных стратегий, ориентированных на логистику, а также вопросы, которые необходимо задать при аудите того, в какой степени ваше руководство воспользовалось возможностями для превращение логистики в неотъемлемую часть своей стратегии, а также способы включения логистики в формулировку стратегии.

Растущее влияние логистики

Растущее влияние логистики на бизнес-стратегию объясняется рядом причин. Среди них:

1. Растущее число альтернатив для соответствия стандартам стоимости и обслуживания — контейнеризация, миникомпьютеры, авиаперевозки и всемирные системы спутниковой связи.

2. Угроза перебоев в энергии. В периоды нехватки энергии транспортные расходы могут иметь большее значение при принятии решений о размещении завода и склада.А на расположение торговых объектов от курортов до универмагов может сильнее повлиять их близость к основным рынкам.

3. Более пристальное внимание к давней тенденции к созданию сложных производственных линий. В большей степени угроза нехватки материалов заключается в добавлении логистики, а не маркетинговых соображений в решения о линейке продуктов.

4. Недавний акцент на эффективном управлении запасами за счет резких колебаний бизнес-циклов, характеризующихся разными темпами роста затрат на рабочую силу, колебаниями процентных расходов и изменяющимися темпами продаж.Это давление сопровождалось предположением со стороны руководства, что развитие компьютерно-ориентированных методов управления запасами более чем идет в ногу с потребностями пользователей — предположение, которое не всегда подтверждается на практике.

5. Растущее участие федеральных агентств и агентств штата в решении различных вопросов — от национализации части транспортной сети до наличия рекламируемых товаров на полках розничных предприятий.

Все это давление заставляет многие компании пересмотреть свои взгляды на логистику.Какие виды реакции вызвали эти давления?

Паттерны в необычных ответах

Увеличенный размер и сложность бизнес-операций в сочетании с применением методов решения проблем и компьютерных технологий позволили многим компаниям рассматривать менее распространенные логистические меры в отношении предполагаемых конкурентных затрат или недостатков услуг. Среди них стратегии, которые включают откладывание и спекуляцию, стандартизацию, консолидацию и дифференциацию.

Откладывать и спекулировать

Несмотря на то, что многие компании делали это интуитивно в течение многих лет, многие компании более систематически пересматривают способы откладывания выделения ресурсов на конкретные конечные продукты на максимально возможный срок в каналах распределения, чтобы снизить риски накопления устаревших или непригодных для использования запасов. Другие охотно идут на риск спекуляции, предполагающей предварительную подготовку запасов, чтобы добиться экономии за счет масштаба и снизить производственные затраты.Например, производители автомобилей придерживаются стратегии как отсрочки, так и спекуляции на различных этапах производства и распространения.

Автопроизводители практикуют отсрочку производства за счет работы ориентированных на рынок распределительных центров, в которых осуществляется относительно легкое производство. Хотя эти предприятия обычно называют сборочными заводами, на самом деле они представляют собой распределительные центры, оборудованные для приема заказов, сборки автомобилей по индивидуальным желаниям миллионов потенциальных владельцев автомобилей из складских запасов стандартных компонентов и доставки индивидуально разработанных автомобилей дилерам и клиентам в разумные сроки. времени.

Точно так же сервисные (распределительные) сталелитейные центры стали важными звеньями сбыта готовой стали за счет гибки, резки, формовки и даже сварки основных стальных изделий на заказ. Волна децентрализованной упаковки стандартных продуктов, отправляемых оптом в распределительные центры, предполагает, что отсрочка по-прежнему будет эффективным средством обеспечения широкого спектра желаемых товаров из меньшего количества готовых компонентов или ингредиентов массового производства и оптовых поставок.

Фактически, отсрочка на одном уровне в канале сбыта с сопутствующим отделением функций от тех, которые выполняются «вверх по потоку», позволила автопроизводителям воспользоваться преимуществами спекуляций от массового производства относительно небольшого количества стандартных двигателей, кузовов и прочего. основные компоненты, часто в местах, удаленных от конечных рынков сбыта. Производители стали смогли сосредоточиться на массовом производстве из-за роста числа сервисных центров. А консервные заводы по производству пищевых продуктов под частной торговой маркой обрабатывают и упаковывают свои товары в «яркие» немаркированные формы для маркировки на заказ в ответ на последующие заказы от сотен розничных продавцов.

Стандартизация продуктов

Само собой разумеется, что стандартизация производственных линий может снизить производственные затраты, сократить запасы и увеличить охват полевыми запасами, тем не менее обеспечивая основу для дифференциации конечных продуктов. Например, General Motors может производить бесконечное количество линий, марок и моделей автомобилей из своих стандартных кузовов A, B и C.

Производители как бытовой, так и промышленной электронной продукции разработали стандартизированный ответ на множество потенциальных отказов продукции, создавая изделия на основе модулей, состоящих из нескольких компонентов.При выходе из строя того или иного из этих компонентов модуль, состоящий как из исправных, так и из неисправных компонентов, может быть заменен быстро и без особых усилий.

При закупках метод, называемый анализом стоимости, иногда приводил к принятию решений о покупке меньшего количества товаров и в больших количествах. Это привело к снижению цен и логистической экономии, которая более чем компенсирует применение стандартных компонентов для задач, для которых более мелкие и менее дорогие компоненты могут подходить в рамках программ, не делающих упора на стандартизацию.

Потенциал стандартизации продукции представляет собой важный элемент «нехватки» производственных мощностей многих компаний. В качестве иллюстрации: после того, как в конце 1973 года он сократил свою линейку продукции вдвое в ответ на стремительный рост спроса и ограниченные производственные мощности, один производитель официальных документов обнаружил, что он может достичь 116% теоретической мощности своих заводов за счет уменьшения количества машинных установок. Это открытие привело к введению в этой компании более строгих рекомендаций по оценке предложений о новых продуктах.

Консолидировать услуги

По большей части, консолидация включает в себя методы, которые поощряют одновременное хранение, транспортировку на дальние расстояния или доставку двух или более продуктов или заказов для достижения экономии на масштабе. Это не должно быть достигнуто за счет сокращения обслуживания клиентов. Примером может служить то, что во время последней рецессии многие компании начали планировать заказы на доставку один или два раза в неделю, а не всякий раз, когда они были получены.Поставщики могли поддерживать скорость обслуживания многих клиентов в рамках этих программ, сообщая им запланированные даты отгрузки, чтобы те, кто находится в определенных районах, куда направлялись консолидированные поставки, могли рассчитывать свои заказы, чтобы они совпадали с графиками. Такая практика обеспечивала приемлемый уровень обслуживания при максимальном использовании ограниченного количества топлива и значительном снижении затрат на доставку.

Использование общих или объединенных услуг, таких как общие перевозки, кооперативы грузоотправителей и общественные склады, является еще одной формой консолидации. 1 Возможная экономия от использования общих услуг побудила многих производителей подумать о совместных усилиях с производителями дополнительных продуктов, требующих аналогичных логистических усилий. В одном случае крупный производитель бакалейных товаров недавно обратился к другим компаниям, продающим продукты идентичным типам потребителей, чтобы изучить совместные подходы к распространению одной из «проблемных детей» его продуктовой линейки — товара ограниченного объема с несколько отличительными потребностями в распределении.

В другом случае компания по производству макаронных изделий ежедневно распространяла свой продукт на Манхэттене, используя грузовики, которые могли быть загружены только частично из-за небольшого количества возможных доставок в данный день в городе.Таким образом, он стремился найти другого производителя продуктовых продуктов, желающего частые поставки в Манхэттен для совместного предприятия по сбыту. Производители пива в Канаде в течение нескольких лет поддерживают совместное предприятие по розничной доставке своей продукции. Многие из этих усилий стали результатом осознания того, что после остановки средства доставки стоимость доставки относительно нечувствительна к ее размеру.

Для программ консолидации требуются продукты с однородными характеристиками или логистическими потребностями.Таким образом, неудивительно, что наиболее успешные программы консолидации, предпринятые с другими производителями, были достигнуты в распределении групп продуктов, таких как замороженные продукты, лекарственные препараты и сухие бакалейные товары. Многие из этих программ смогли снизить фактические затраты на распространение за пределами полевого склада на целых 40%.

Дифференциальное распределение

В течение нескольких лет многие менеджеры интуитивно осознавали потенциальную экономию от дифференцированного подхода к различным позициям продуктовой линейки при их распределении.Например, используя методы инвентаризации ABC, менеджеры устанавливают более строгие правила инвентаризации для дорогостоящих товаров с низким объемом продаж, чем для других товаров в линейке продуктов. Это снижает затраты на хранение запасов по сравнению с данным объемом продаж. Он представляет собой способ, которым отношения «80/20» могут быть эффективно использованы как неотъемлемая часть стратегии компании, как предлагается во врезке «Как отношения 80/20 применимы к логистической стратегии».

Учитывая растущее число вариантов логистики, доступных конкурирующим компаниям, открываются возможности для разработки более обширных программ дифференцированного распределения продукции.Например, несколько лет назад крупный производитель сельскохозяйственного оборудования, столкнувшись с растущим ассортиментом запасных частей и ухудшением обслуживания своих дилеров и клиентов, пересмотрел свою стратегию распространения запчастей.

До того времени его система логистики запчастей состояла из программы заказов по почте и телефону, в рамках которой дилер связывался с ближайшим к изготовителю региональным складом запчастей из 12, расположенных по всей территории Соединенных Штатов. Региональные склады либо полностью, либо частично заполняют заказ, а оставшуюся часть перенаправляют на дочерний склад, который может иметь или не иметь тех товаров, которые были обнаружены на складе в первом месте.

Еженедельное обновление инвентаризаций региональных складов часто приводило к неточным знаниям о наличии запасов у принимающих заказы. Так называемые «стандартные» заказы отправлялись дилерам наземным способом. Дилеры могли назначать срочные заказы, которые затем отправлялись самым быстрым способом, а транспортные расходы выставлялись дилеру. Одним из показателей неэффективности системы было то, что все большая часть заказов приходилась на чрезвычайные ситуации.

В результате проверки компания решила сократить количество товаров, хранящихся на своих региональных складах, и создать полный запас всех товаров на главном складе, расположенном недалеко от Чикаго.Создан метод учета запасов в реальном времени. Электронные терминалы были предоставлены многим дилерам. По получении заказа региональный склад отправит эти крупногабаритные товары, имеющиеся на складе, наземным способом своему дилеру. Товары, которых нет на складе, были заказаны из Чикаго. Эти товары были немедленно упакованы для отправки на следующее утро по воздуху в контейнеры, предназначенные для каждой региональной базы.

В результате этой программы дилеры были уверены в наличии почти полного заказа в короткие сроки; сокращение затрат на хранение более чем компенсировало компании рост транспортных расходов; значительно улучшилась репутация потребителей.Фактически, производитель завоевал репутацию во всей отрасли благодаря выдающейся программе поставок запчастей, достигнутой посредством дифференцированной системы распределения.

Хотя отсрочка и спекуляция, стандартизация, консолидация и дифференциация — все это средства достижения стратегического конкурентного преимущества, необходимо поддерживать сознательную программу анализа, чтобы гарантировать, что они не будут упущены из виду при формулировании стратегии.

Включение логистики в стратегию

Чтобы использовать логистику как эффективный конкурентный рычаг и как важный компонент стратегии, руководство должно предпринять два действия.Во-первых, он должен адаптировать логистические программы для поддержки текущих корпоративных стратегий в краткосрочной перспективе. Во-вторых, он должен учитывать логистику при разработке операционных стратегий бизнеса на постоянной долгосрочной основе. Шаги, необходимые для обеспечения этого, включают проведение аудита логистической стратегии, возможную реорганизацию логистической системы и поддержание процедур, обеспечивающих постоянное внимание к логистике как неотъемлемому элементу корпоративной стратегии.

Аудит стратегии

Первый шаг к достижению этой цели может начаться немедленно в форме аудита для изучения стратегических вопросов, таких как следующие.

1. Какой уровень обслуживания (а) ожидают наши клиенты? (б) предоставляют ли наши конкуренты?

Факторы, влияющие на ответы на эти вопросы, включают степень лояльности клиентов при покупке продукции компании и ее конкурентов, важность продукции компании для клиентов, влияние ее услуг на продажи и затраты на поставки. различные уровни обслуживания. Как я упоминал во вставке с линейками, ожидания клиентов и конкурентные уровни обслуживания могут варьироваться от продукта к продукту и от одного географического региона к другому.

Неудивительно, что, возможно, самый высокий уровень услуг по поддержке продуктов предоставляется производителями, которые сохраняют права собственности на продукты, которые они распространяют. Доходы корпорации Xerox, в основном полученные от лицензионных платежей, начисляемых за каждую страницу копии, произведенной на ее машинах, немедленно отражают время простоя машины.

В результате армия обслуживающего персонала Xerox достигла размера подразделения (около 12000), а ее система распределения запчастей подверглась тщательной проверке в рамках программы обслуживания, позволяющей поставить вышедшую из строя машину в любой точке континентальной части Соединенных Штатов. вернуться в эксплуатацию в течение трех часов после прекращения производства.

В то время, когда их технологическому лидерству угрожают истекающие патенты и нетерпеливые конкуренты, таким компаниям, как Xerox и IBM, вполне возможно, придется полагаться на свои программы обслуживания, чтобы сохранить стратегическое преимущество, которым они пользовались в своих отраслях в течение многих лет.

Оптовики и розничные торговцы должны задавать себе одни и те же вопросы. Ответы могут привести к изменениям в правилах покупки и хранения, а также в расположении склада и магазина. Как для продавцов, так и для производителей цели обслуживания будут влиять на уровни и местонахождение запасов, а также на используемые методы обработки заказов и заказов клиентов.

2. Как конкуренты достигают того уровня обслуживания, которого, по нашему мнению, они достигают?

Ответы на этот вопрос требуют подготовки конкурентного плана потока продукции, основанного на информации о расположении заводов конкурентов, стратегиях производства, расположении складов и методах транспортировки. Большая часть, если не вся эта информация существует в коллективных, незарегистрированных знаниях членов организации, которые проводят большую часть своего времени в полевых условиях, контактируя с клиентами и другими людьми.Его нужно только систематически собирать и организовывать.

Сегодня мало причин, по которым логистические потоки продуктов и сопутствующие расходы конкурента нельзя моделировать таким же образом, как и внутренние логистические операции. В ходе неформального опроса менеджеров по логистике, посещающих профессиональный семинар, я обнаружил, что менеджеры примерно 15% компаний, представители которых присутствовали на встрече, уже собирают эти данные на неформальной основе. Информация такого типа важна для ответа на следующие два вопроса.

3. Через сколько торговых точек мы должны продавать нашу продукцию? Какого типа? Где?

Розничные торговцы давно определили местоположение как основной элемент обслуживания и продаж в своем бизнесе. Район, в котором торговая точка ведет свой бизнес, зависит от типа продаваемых товаров, размера магазина, степени, в которой конкурирующие магазины продают идентичные или сопоставимые товары, и важности, связанной с покупкой этой продукции потребителями. Эти факторы определяют плотность торговых точек и географическую интенсивность, с которой различные типы розничных товаров предлагаются для продажи.

Количество и тип оптовых торговых точек для продукта определяются потребностями в обслуживании клиентов, начиная от тех, которые связаны с помощью в продажах, до наличия продукта. Некоторые оптовые торговцы могут сконцентрироваться на рекламных усилиях, не выполняя логистических функций (складирование товаров), оставляя их на усмотрение розничных торговцев или производителей.

Среди производителей наблюдается общее сокращение количества складов, через которые распространяется продукция какой-либо одной компании.Вероятно, это произошло из-за сочетания факторов, включая повышенное внимание к расходам на распределение через слишком много складов, улучшенные методы обработки заказов и транспортировки, а также значительно улучшенную систему автомобильных дорог, которая расширила территорию, которую можно обслуживать с данного склада. место нахождения.

4. Правильно ли расположены и ориентированы наши заводы для поддержки корпоративной стратегии?

По определению, завод устаревает до того, как на нем высохнет краска.Этот вопрос местоположения становится важным только тогда, когда существующее местоположение настолько расходится с логистическими потребностями компании, что экономической экономии от переезда более чем достаточно, чтобы компенсировать экономические и психические издержки переезда.

Однако наибольший интерес в ходе аудита логистического исследования представляет то, в какой степени расположение производственных мощностей может обеспечить основу корпоративной стратегии, как в случае с производством отбеливателей под частной торговой маркой, о котором говорилось ранее.Производственные процессы, которые в значительной степени зависят от повсеместного использования сырья, такого как вода, потребуют оборудования, ориентированного на рынок. Те, которые предполагают значительное снижение веса (как при производстве металла из руды), логично будут располагаться рядом с источниками сырья. Те, кому требуются большие источники недорогой энергии (например, выплавка алюминия из глинозема), могут получить конкурентное преимущество, располагая производственные мощности рядом с такими источниками энергии.

Степень, в которой заводы ориентированы на производство одного или ограниченного количества продуктов в более крупной производственной линейке, может зависеть от экономии за счет масштаба производства, то есть степень, в которой производство может быть сконцентрировано в небольшом количестве продуктовых модулей. или комплектующие для последующей сборки на заказ, а также общий объем спроса на продукцию одного завода со стороны данного заказчика.Изучение преимуществ целенаправленной производственной стратегии может потребовать анализа логистических затрат на смешивание (сортировку), необходимых для целенаправленных операций завода, в отличие от затрат на транспортировку и обработку небольших партий и смешанных партий, требуемых несфокусированной производственной стратегией завода. Это естественно приводит к следующему вопросу аудита.

5. Где находится наша компания в логистическом жизненном цикле всего или части своего бизнеса?

Производственная компания может начать свой жизненный цикл с планирования небольших объемов производства на одном предприятии для местного или регионального распределения.По мере увеличения объемов продаж достигаются более эффективные объемы производства и отгрузки, что снижает затраты на логистику в профиле затрат компании. На этом этапе могут быть созданы дополнительные заводы, каждое из которых может быть сосредоточено на части производственной линии. Расширены территории продаж. Логистические сети становятся более сложными, часто предполагая работу большого количества ориентированных на рынок складов для минимизации затрат на доставку небольших заказов. Расширение продуктовой линейки и увеличивающиеся заказы клиентов могут в какой-то момент разрешить смешивание заказов с вагонами и грузовиками в местах, промежуточных между заводами и рынками, с использованием распределительных центров, например, созданных General Foods.

С продолжающимся ростом индивидуальных заказов клиентов, возможно, снова станет возможной доставка напрямую с заводов клиентам, как на начальном этапе жизненного цикла компании. Но на этот раз поставки могут состоять из единичных продуктов, перемещающихся в грузовых количествах.

Для каждого этапа жизненного цикла логистики могут потребоваться разные производственные политики, расположение заводов и складов, а также методы транспортировки и обработки заказов. Осведомленность о жизненном цикле логистики может сократить отставание между потребностями, вызванными изменениями в корпоративной стратегии, и соответствующими логистическими ответами.

6. Воспользовались ли мы в полной мере потенциалом отсрочки и спекуляций, стандартизации, консолидации и дифференциации наших программ логистики?

Возможности, связанные с этими стратегиями, обсуждались ранее.

7. В какой степени мы уверены в том, что наша стратегия соответствует желаемым уровням затрат и услуг там, где она наиболее важна для конечного пользователя?

Ранее я описал программу логистики, которая улучшила способность одного производителя сельскохозяйственного оборудования удовлетворять потребности его дилеров в запасных частях и позволила компании завоевать репутацию лидера в области логистики.Недавно конкурирующий производитель решил измерить уровень обслуживания, предоставляемого его собственной системой, которую очень критиковали, и той, которую предоставляет широко разрекламированная система своего конкурента.

Исследование показало, что конечные пользователи не ощущают существенных различий в уровнях услуг, предоставляемых двумя системами. Озадаченная этими результатами, исследовательская группа решила также изучить сравнительную практику дилеров. Это расследование показало, что дилеры ее конкурентов стали настолько полагаться на превосходную систему компании, что сократили свои запасы запчастей ниже уровней, необходимых для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов.С другой стороны, дилеры соответствующего производителя столкнулись с такой слабой поддержкой со стороны своего поставщика, что они держали в своих помещениях гораздо больший запас запчастей, тем самым восполняя пробелы в системе.

Это говорит о необходимости задать следующий вопрос в рамках аудита.

8. В какой степени мы использовали «видение каналов» для определения того, кто, что, когда, где и как должен делать в наших каналах распространения? Приняли ли мы меры для обеспечения того, чтобы все стороны выполняли свои функции в соответствии с планом?

Хороший пример «видения канала» — описание Теодором Левиттом программы Honeywell Tradeline, реализованной несколько лет назад. 2 В то время компания распространяла свои 18 000 отдельных каталожных деталей и единиц через 100 складов компании примерно 5000 дистрибьюторам, немногие из которых имели достаточный запас запасных частей. Вместо этого дистрибьюторы полагались на Honeywell в поддержании своих запасов. В результате производитель терял много бизнеса и поэтому разработал программу Tradeline.

По сути, программа передала функцию обслуживания запасов дистрибьюторам за счет (1) модернизации оригинального оборудования с использованием стандартных взаимозаменяемых деталей, некоторые из которых были совместимы с продуктами конкурентов, (2) закрытия всех складов запасных частей Honeywell на местах и ​​(3) требование к дистрибьюторам поддерживать полные складские запасы всех сменных модулей Honeywell.Хотя Honeywell потеряла большинство своих дистрибьюторов из-за реализации программы Tradeline, более сильные из них, которые остались, составили ядро ​​группы, которая помогла Honeywell добиться быстрого роста продаж в течение нескольких лет после запуска программы.

Таким образом, Honeywell смогла лучше контролировать уровень обслуживания и продаж конечным клиентам.

9. Какое значение имеют технологические тенденции для нашей компании?

В моей предыдущей статье, на которую я ссылался ранее, я предположил, что темпы технологических изменений в логистике могут в среднесрочной перспективе не поспевать за темпами недавнего прошлого.Однако логистика — это высокотехнологичная деятельность.

Инвестиции в технологии часто приносят солидную прибыль, что предполагает продолжение значительных усилий.

Расходы на исследования сегодня могут быть достаточно хорошими предикторами направления технологического развития. Поскольку правительство играет такую ​​активную роль в финансировании исследований в области логистических технологий, ассигнования из государственного бюджета могут дать ключ к пониманию стратегического планирования. Например, можно сделать ставку на то, что больше внимания будет уделено разработке методов и источников энергии, обеспечивающих непрерывный поток товаров любой ценой , а не наиболее экономичным технологиям.По мере приближения экологических ограничений к нам будет перенаправляться большая часть усилий. В той мере, в какой они отдают предпочтение одному способу транспортировки по сравнению с другим, технологические разработки могут вызвать логические вопросы о правильной ориентации объектов компании по сравнению с объектами ее конкурентов.

10. Какие последствия для нас имеют тенденции регулирования?

В прошлом значительная часть регулирующей деятельности в области логистики носила экономический характер, в частности, связанный с тарифами на транспортировку и эксплуатационными правами.Недавний рост поддержки экономического дерегулирования различных аспектов логистики сопровождался принятием большего количества законов, предусматривающих неэкономические ограничения, касающиеся столь же разнообразных вопросов, как процедуры ведения домашнего хозяйства при поддержании санитарных стандартов на складах (по крайней мере, одному главному исполнительному директору было предъявлено обвинение в соответствии с этим законом) ограничениям на перемещение опасных материалов.

В будущем может появиться еще больше внимания к вопросам более стратегического характера, включая законность определенных географических практик, которые препятствуют ценообразованию на борту судна (в противоположность ценообразованию, ориентированному на пункт назначения или рынку).В некоторых случаях Федеральная торговая комиссия даже заинтересовалась количеством рекламируемых товаров, хранящихся на складе, для поддержки специальных рекламных мероприятий.

11. Поддерживает ли наша логистическая стратегия нашу корпоративную стратегию? Насколько наша стратегия должна быть ориентирована на логистику?

На какие рынки и сегменты рынка в наибольшей степени опирается корпоративная стратегия? Отражено ли это в программе дифференциации (если таковая существует), применяемой в логистической деятельности корпорации?

Предусматривает ли корпоративная стратегия важные компромиссы, например, в разделении производственных процессов для достижения более низких затрат за счет создания больших запасов незавершенного производства или готовой продукции? Будет ли система логистики учитывать эту стратегию?

Что подразумевает финансовый план для владения транспортным оборудованием, складами, товарно-материальными запасами, а также средствами обработки заказов и другими средствами связи?

Предлагает ли относительная важность стоимости логистики или уровней обслуживания в общем «пакете», предлагаемом клиентам, важное средство дифференциации компании от ее конкурентов? В какой степени предложенные ранее идеи могут быть применены для достижения этой цели при формулировании корпоративной стратегии?

Модернизация системы

Стратегический аудит может выявить настолько серьезный конфликт между корпоративной стратегией и методами логистики, что потребуется реорганизация логистической системы.Хотя аудит может предоставить некоторые данные, необходимые для подготовки к системному анализу, касающемуся конкретных стандартов обслуживания клиентов, потоков продуктов и т.п., необходимо будет ответить на другие вопросы, чтобы предоставить информацию, необходимую для перепроектирования системы. Такие вопросы, а также методы перепроектирования системы подробно описаны на этих страницах и в других местах. 3

Это не означает, что влияние аудита стратегии будет только на дизайн логистической системы.Это также должно привести к созданию механизма, обеспечивающего постоянное внимание к потенциалу достижения стратегических преимуществ с помощью логистики при формулировании или изменении корпоративной стратегии.

Долгосрочные акции

Аудит стратегии и любая результирующая реорганизация логистической системы или корректировка корпоративной стратегии помогут привести логистические усилия в соответствие с корпоративными потребностями в краткосрочной перспективе. Однако до тех пор, пока не будет проведена некоторая формализация процесса, мало гарантий того, что логистические соображения будут по-прежнему приниматься во внимание в процессе формулирования стратегии.Примеры, которые я привел в начале этой статьи, служат для того, чтобы предложить способы, которыми это может быть достигнуто.

Во-первых, высшее руководство держит почти все карты в процессе. Менеджеры, отвечающие за различные логистические функции, в ходе своей работы не имели доступа к целям и стратегиям, сформулированным высшим руководством. Вполне естественно, что их цели и взгляды были относительно краткосрочными и нестратегическими по своей природе. По иронии судьбы, они меньше всего участвовали в принятии решений, которые оказали наибольшее влияние на их производительность в долгосрочной перспективе, как показано в Приложении II.Все это указывает на то, что если необходимо найти средство для повышения уровня осведомленности логистических соображений в процессе разработки стратегии, высшее руководство должно будет проявить инициативу.

Приложение II Участие в принятии стратегических решений

Во-вторых, предприниматели сформулировали некоторые из самых замечательных бизнес-стратегий, ориентированных на логистику. Предприниматель носит столько шляп, что он или она олицетворяют свадьбу высшего руководства и логистических соображений в процессе разработки стратегии.Но как быть с крупной корпорацией, в которой организационная дифференциация неизбежно привела к возникновению как специализированной ответственности, так и увеличивающейся пропасти между высшим функциональным менеджментом логистики? Здесь может оказаться поучительным опыт крупного производителя химической продукции. Этот производитель тщательно поддерживает связь между функциональным персоналом и персоналом, занимающимся долгосрочным планированием. Члены логистических групп в операционных подразделениях, отвечающие за краткосрочное планирование и поддержание осведомленности о текущих проблемах, постоянно информируются о тех элементах корпоративной стратегии, которые могут повлиять на их мышление.И наоборот, член группы корпоративного долгосрочного планирования намеренно поддерживает как ознакомление с тенденциями в «среде» логистики, так и линию связи с членами групп планирования логистики в операционных подразделениях компании, а также корпоративный уровень.

Таким образом, член группы планирования логистики смог почувствовать необходимость и подходящие сроки для предлагаемой системы, которая потребовала серьезного пересмотра бизнес-стратегии, используемой одним из подразделений корпорации.Из-за открытых линий связи между долгосрочным планированием, логистическим планированием и операционными менеджерами внутри подразделения появилась возможность «продать» концепцию как руководству подразделения, так и высшему руководству.

С учетом того, что в последние годы более крупные компании уделяют особое внимание реорганизации управления логистической деятельностью, все большее число компаний укомплектовывает свои отделы, ориентированные на логистику, менеджерами, способными участвовать в процессе разработки стратегии таким образом.

Наконец, те компании, которые добились определенного успеха в структурировании части своих стратегий по логистическим соображениям, во многих случаях были теми же компаниями, которые (1) укомплектовали руководящие должности в логистике с людьми, способными быть продвинутыми на общие руководящие должности. , (2) рассматривали логистику как важный шаг в программе подготовки разносторонних генеральных менеджеров и (3) надеялись, что логистика обеспечит свою долю генеральных менеджеров наряду с маркетингом, финансами, производством, инжинирингом, контролем и другими основными функции.

Неудивительно, что члены общего управления таких компаний, как PPG, Eastman Kodak, Xerox, General Foods и Johnson & Johnson постоянно поддерживали высокий уровень осведомленности о потенциале разработки конкурентных стратегий, в значительной степени основанных на логистике. соображения.

Корпоративная стратегия будущего

Если аргументы в пользу систематического учета логистики при формулировании корпоративной стратегии в здоровой компании, обслуживающей преимущественно внутренний рынок, недостаточно привлекательны, есть веские причины для более серьезного рассмотрения их в будущем.Причины включают снижение темпов роста внутренних рынков, большие дополнительные затраты на энергию и усиление внимания к многонациональным рынкам в корпоративных стратегиях.

Быстрый рост компании скрывает множество недостатков, связанных с неправильным принятием решений и неэффективностью работы. И хотя отдельные организации будут продолжать расти и падать в будущем, в целом будет меньше возможностей для роста, на которые можно полагаться, поскольку стабильное население все больше озабочено темпами своего потребления.Это приведет к смещению акцента с роста как такового на то, что можно было бы назвать качеством прибыли, получаемой за счет разумного контроля над расходами, необходимого для обслуживания относительно медленно растущих рынков и баз продаж. Логистические соображения будут иметь большое значение в программах, направленных на повышение качества доходов.

Сейчас нет никаких сомнений в том, что в обозримом будущем наиболее быстро растущие расходы на ведение бизнеса будут связаны с расходами на энергию. Неизбежные программы распределения и энергосбережения повлекут за собой значительно более высокие затраты того или иного рода.Энергоемкая деятельность по транспортировке и погрузке-разгрузке материалов будет представлять собой все более важные методы получения конкурентного преимущества по затратам и повышения качества доходов. Наиболее эффективным средством для достижения таких результатов не будет принятие тактических решений, таких как переход с одного способа транспортировки на другой. Скорее, стратегическое расположение производственных мощностей, например, будет основным фактором, определяющим качество прибыли, получаемой за счет преимуществ логистических затрат.

В связи с неизбежным замедлением роста некоторых внутренних рынков U.Производители S. будут стремиться к расширению участия в транснациональном бизнесе за рубежом. В той степени, в которой это будет включать в себя импорт и экспорт товаров, будь то в рамках экспортной программы или в качестве действительно многонациональной стратегии производства и распределения, многонациональный бизнес может быть намного более логистически интенсивным, чем внутренний бизнес.

Внимание к логистике может поддержать расширение ассортимента продукции в хорошие времена или обеспечить основу для получения конкурентного преимущества в периоды медленного роста.Независимо от того, является ли цель увеличением доли рынка или увеличением прибыли от существующих или меньших долей рынка, соображения логистики могут быть основными для этих достижений. Если, как многие предсказывали, общее руководство неизбежно будет тратить все большую часть своего времени на работу с ситуациями с низким или нулевым ростом, еще не рано внедрить процесс, гарантирующий, что логистические соображения не будут упущены из виду. при формулировании стратегии.

1. Уолтер Ф. Фридман описал многие из этих сервисов в книге Physical Distribution: The Concept of Shared Services (Thinking Ahead), HBR March – April 1975, p.24; обсуждение других примеров см. в моей статье «Резкие изменения в распределении», HBR, март – апрель 1973 г., стр. 123.

2. Теодор Левитт, «Подход производственной линии к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь 1972 г., с. 41.

3. См., Например, Джон Ф. Мэджи, «Логистика распределения», HBR, июль – август 1960 г., с. 89.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1977 г.

(PDF) ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Ирина СергеевнаСтецив, Ирина Валерьевна Дьячук, Ольга Григорьевна Вдовичена, Алла Р. Хайдор и Андрей В. Червинчук

http://www.iaeme.com/IJM/index.asp 1105 [email protected]

определение его конструктивных особенностей в зависимости от сферы деятельности компании. Для примера

[1] интерпретирует стратегию как план действий, разработанный для достижения долгосрочной или

общей цели. В статье [2] в своей статье в журнале Forbes отмечается, что стратегия — это нестандартный способ принятия решений о том, как вы будете играть в деловые игры.Эти решения

принимаются внутри предприятия ежедневно и имеют чрезвычайно широкий диапазон распространения

: от капитальных вложений до вопросов маркетинга, найма и индивидуальной работы

планов на текущий день. Без стратегического планирования, по мнению автора,

предприятие будет работать по множеству направлений, что отрицательно скажется на эффективности

его работы, а также снизит прибыль и создаст значительную путаницу и противоречия в организации

. работа всех составных частей крупной компании [2].

Команда таких ученых, как [3] и [4], добилась большого прогресса в изучении особенностей

и роли стратегии развития и стратегического планирования для обеспечения успеха

компаний. Кроме того, авторы проанализировали возможности развития транспортной отрасли

посредством стратегического управления с использованием логистических подходов. При этом

времени [5] в своем исследовании пришли к выводу, что стратегия развития компании

представляет собой совокупность отдельных стратегий, ориентированных на разные области: персонал, различные ключевые ресурсы,

основных видов деятельности, экономическая модель предприятия. компания, система управления и др.. Стратегии развития компании

в процессе своей реализации должны контролировать реализацию

этих отдельных стратегий по их типам, а именно: стратегия роста бизнеса,

конкурентного преимущества, а также соответствовать целям компания в целом [5].

При этом ученый [6] подчеркивает, что: «Принятие решения относительно целей для достижения

и стратегий, которые следует использовать для развития бизнеса, на самом деле чрезвычайно важно.Хорошо реализованная стратегия

может привести к высокому росту и прибыльности. В то время как неправильная стратегия

может сдерживать рост и разрывать ценные таланты »[6].

В то же время, [7], проводит исследования эффективности различных видов транспорта

, наряду с выделением формирования международных транспортных коридоров, а также

направлений повышения эффективности транспортной инфраструктуры и международных перевозок.

через формирование стратегии развития транспортных компаний [7].

Ученые [8] подчеркивают важность инновационной составляющей в развитии

как отдельных территорий, так и компаний. Инновационное развитие

приобретает особую актуальность в условиях 4-х промышленных революций [8].

Достаточно фундаментально и информативно исследование [9], в котором авторы

определили роль развитой транспортной инфраструктуры как одного из показателей устойчивого развития

территорий, который должен представлять интерес для всех стран мира. мир

[9].Следовательно, это выводит необходимость обеспечения развития транспортно-логистических

компаний, включая применение стратегий развития, на принципиально новый уровень

, чтобы отвечать интересам не только частных компаний, но и населения их

страны назначения.

3. ДАННЫЕ И МЕТОДЫ

При проведении исследования был применен метод анализа и синтеза

для обработки имеющихся статистических данных, а также метод сравнения был использован в терминах

анализа полученных данные в разрезе регионов и стран мира.В частности, в статье

в статье анализируются показатели, представленные Всемирным банком [10-11],

Международным транспортным форумом [12], Armstrong & Associates, Inc. [13]:

 Агрегированный индекс эффективности логистики (агрегированный LPI) на 2012, 2014, 2016 и 2018 годы;

 Индикатор «Ведение бизнеса» в региональном контексте и в контексте различных стран мира

страны;

Планирование и стратегия логистики [50 советов экспертов по логистике]

Стратегический план — это структура или серия ориентиров, которые удерживают рабочий план на правильном пути к достижению целей.Он определяет, кто вы, где вы хотите быть и как вы этого добьетесь, учитывая при этом озабоченности и ожидания заинтересованных сторон.

По данным Harvard Business Review, около 67% бизнес-стратегий терпят неудачу из-за плохого выполнения, поэтому эффективное планирование логистики и стратегия имеют первостепенное значение для успеха вашей компании. Комплексная стратегия логистики должна охватывать стратегический, операционный и тактический уровни логистического планирования, а также четыре основных болевых точки в цепочке поставок, включая расположение объектов, уровни обслуживания клиентов и принятие решений о запасах и транспортировке.

Каковы преимущества логистического планирования?

Основная цель любой логистической стратегии — доставить нужные продукты нужным клиентам в нужное время и с наименьшими возможными затратами. Эффективная логистическая стратегия может помочь вашей компании минимизировать инвестиции и другие расходы, определив уровни обслуживания, при которых ваша организация будет наиболее рентабельной. В результате получается беспроигрышная ситуация: ваша компания получает выгоду от рентабельности, а ваши клиенты получают то, что им нужно, когда они в этом нуждаются, повышая их удовлетворенность.

В изменяющейся среде планирование логистики минимизирует риски, позволяя компаниям предвидеть изменения и разрабатывать стратегии для адаптации к этим изменениям. Цепочки поставок всегда находятся в постоянном движении, поэтому многие компании разрабатывают логистические стратегии для конкретных продуктовых линеек, географических регионов или клиентских сегментов, позволяя им адаптироваться к рыночным изменениям, влияющим на один регион или бизнес-направление, при сохранении эффективности в других.

Каковы три основных аспекта стратегического планирования логистики?

Три основных аспекта стратегического логистического планирования включают долгосрочные цели, а также средства и процесс их достижения.

  • Долгосрочные цели: Долгосрочные цели включают удовлетворение потребностей клиентов, конкурентное преимущество вашей компании и управление цепочкой поставок.
  • Средства: Средства для достижения ваших долгосрочных целей включают предоставление ценности и обслуживание клиентов.
  • Процесс: Процесс достижения долгосрочных целей вашей компании включает в себя то, как вы будете выполнять свою логистическую стратегию, а также предвидеть и управлять изменениями и связывать каждый элемент вашей логистической стратегии с всеобъемлющими бизнес-целями компании.

Стратегический план логистики обычно рассчитан на пять или более лет. На более детальном уровне стратегический план логистики должен включать следующие элементы:

  • Обзор логистической стратегии в общих чертах и ​​ее связи с другими бизнес-функциями.
  • Цели логистики и то, как каждая из них связана со стоимостью и услугами для продукта и клиента.
  • Описание каждой стратегии, которая будет поддерживать общий стратегический план логистики.Эти стратегии должны включать инвентаризацию и складирование, обработку и выполнение заказов, транспортировку и обслуживание клиентов.
  • Разбивка каждого логистического или операционного плана, включая сроки, затраты на реализацию и их влияние на другие бизнес-функции и бизнес в целом.
  • Прогнозы потребности в рабочей силе, капитале и любых других необходимых активах.
  • Финансовый отчет, в котором подробно описаны требования к капиталу, операционные расходы и денежный поток, чтобы нарисовать четкую финансовую картину для руководителей и заинтересованных сторон.
  • Анализ воздействия на бизнес, в котором подробно описываются ожидаемые воздействия на прибыль, обслуживание клиентов и другие бизнес-функции.

Согласование ваших логистических целей с более широкими бизнес-задачами — важнейший компонент эффективной логистической стратегии. По данным Trissa Strategy Consulting, у 63% успешных компаний каждое подразделение согласовано с их общей корпоративной стратегией, от ИТ и человеческих ресурсов до маркетинга и управления цепочками поставок. Аналогичным образом, 64% успешных компаний строят свой бюджет на основе своей стратегии, делая такие элементы, как финансовые прогнозы, требования к капиталу, анализ операционных затрат и денежных потоков, жизненно важными для успеха вашей компании.

Советы по планированию и стратегии логистики

Поскольку крупнейшие игроки в сфере фулфилмента, дистрибуции и многоканальной розничной торговли продолжают расширять границы, стратеги в области логистики и планирования вынуждены вводить новшества. К счастью, нынешние движущие силы и встряхивающие в мире логистики и цепочек поставок слишком рады раздавать мудрые советы в форме сообщений в блогах, интервью, подкастов — что угодно. Увидев это, мы решили, что было бы полезно составить тщательно подобранный список из 50 лучших советов по планированию и стратегии логистики, которые мы могли бы найти.

Приведенные ниже советы по логистике охватывают все, от унифицированных цепочек поставок до автоматизированной интеграции совместной работы и не только. Щелкните категорию ниже, чтобы перейти к разделу, который больше всего соответствует вашим интересам:

Советы по планированию для унификации цепочек поставок

1. Создайте адаптивный унифицированный процесс покупки. «Если вы посмотрите на типичный процесс покупки, он разделен на две группы по географическому признаку. Если я собираюсь покупать товары из этой географии, то использую этот процесс.Если я собираюсь иметь дело с этими партнерами, то использую этот процесс. Другая география может потребовать другого процесса и другой технологии. Наша точка зрения состоит в том, чтобы спросить наших клиентов, что вы хотите купить, и мы объединим эти процессы в разных регионах, с этими партнерами и этими технологиями, чтобы они стали прозрачными для пользователя ». — Сью Велч, генеральный директор TradeStone Software, как указано в A Unified Supply Chain, Forbes; Твиттер: @Forbes

2.Оставьте место для сотрудничества. «Имея более совершенные средства коммуникации, компании могут также наладить отношения сотрудничества по всей цепочке поставок, чтобы избежать путаницы. Традиционно большинство участников цепочки поставок озабочены исключительно своей производительностью и производительностью. Хотя, безусловно, важно, чтобы каждая заинтересованная сторона соблюдала сроки и добивалась качественной работы, разрозненность в цепочке поставок затрудняет устранение неэффективности каким-либо значимым образом.

«Многие участники цепочки поставок просто перекладывают ответственность. Часто непонимание того, как их собственная деятельность связана с деятельностью других команд, может породить легкомысленное отношение. Компании могут улучшить целостное управление цепочкой поставок, работая со всеми заинтересованными сторонами над разработкой дорожной карты для последовательного, непрерывного и совместного улучшения ». — 4 способа сделать управление цепочкой поставок более эффективным, Lightwell; Twitter: @lightwellinc

3. Щедро подходите к сотрудничеству в цепочке поставок. «По мере того, как все больше организаций осознают необходимость сотрудничества, развивается совершенно новая культура. Вот почему сотрудничество стало таким привычным модным словом в мире цепочек поставок. Но настоящее сотрудничество — непростая задача. Границы недоверия должны быть разрушены, а противоречащие друг другу цели должны быть каким-то образом преобразованы в согласованные цели.

«Тем не менее, наблюдается устойчивый прогресс, чему способствуют веб-технологии, которые помогают компаниям обмениваться информацией, системная интеграция для беспрепятственной передачи цепочки поставок и, что, возможно, самое важное, бесстрашие новаторских организаций.Эти отважные лидеры в области сотрудничества в цепочке поставок не боятся разделить риски цепочки поставок и не слишком корыстны, чтобы делиться вознаграждениями. Они показывают нам, как процветают и процветают совместные цепочки поставок, гарантируя, что концепция продолжает завоевывать признание и популярность ». — Роб О’Бирн, Введение в сотрудничество в цепочке поставок, Секреты цепочки поставок; Twitter: @ scs14official

4. Сделайте свою цепочку поставок центром передового опыта (CoE). «Хотя вполне возможно создать виртуальный центр передового опыта, если эксперты всей компании будут сотрудничать в электронной форме, они часто могут быть более эффективными, если работают вместе в одном месте.Одна из причин заключается в том, что это может улучшить общение и сотрудничество. Например, проектирование цепочки поставок чрезвычайно сложно, и анализ позволяет сидеть бок о бок и графически отображать и объяснять идеи.

«Централизованная группа также может помочь решить еще одну общую проблему: эксперту сложно пользоваться доверием в компании, когда он или она находится удаленно и привязан к определенному бизнес-подразделению. И, наконец, центрально расположенный отдел способствует наиболее эффективному использованию ограниченного кадрового резерва, позволяя экспертам сосредоточиться на миссии Совета Европы, а не совмещать обязанности как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне.”- Джонатан Уитакер, Как создать центр передового опыта в цепочке поставок, который работает , Supply Chain Quarterly; Twitter: @TheQuarterly

5. Разработайте модель, которая поддерживает экологическую устойчивость. «BSR рекомендует компаниям устранять климатические риски в своих цепочках поставок, сосредотачиваясь на тех областях, где они оказывают наибольшее влияние и наибольшее влияние, и предпринимая несколько шагов:

  1. Рассмотрение широкого спектра климатических рисков и определение приоритетных частей цепочки поставок, которые наиболее подвержены риску. риск.
  2. Реализуйте действия в цепочке поставок, в том числе с внутренними группами закупок, с поставщиками и посредством более широкого сотрудничества, и разработайте измеримые цели для этих усилий.
  3. Оцените влияние действий цепочки поставок и скорректируйте программы и цели с течением времени.

«За счет интеграции климатических рисков и повышения устойчивости сообществ, от которых зависят цепочки поставок, к изменению климата, компании повышают вероятность достижения своих целей в цепочках поставок.”- BSR, как указано в Как интегрировать риски и возможности изменения климата в управление цепочкой поставок , SupplyChain247; Twitter: @ supplychain247

6. Поймите, какое влияние цепочки поставок оказывают на их компании. «Поскольку компании стремились распространить свое производство по всему миру, чтобы сократить расходы и расширить свою клиентскую базу, было обнаружено, что эффективные цепочки поставок часто повышают эффективность и гарантируют, что продукты дойдут до конечного пользователя как можно быстрее.

«Бизнесы не конкурируют; цепочки поставок конкурируют. Теперь сотрудники цепочки поставок принимают участие в принимаемых стратегических решениях ». — Уильям Вердини, доцент и председатель кафедры управления цепочками поставок Школы бизнеса Кэри при Университете штата Аризона, цитируется в The Importance of Education in Supply Chain Management, Reliable Plant; Twitter: @NoriaCorp

7. Знайте, когда вы добавляете риск в свою цепочку поставок. «Осознайте риск, который каждый поставщик несет для вашего бизнеса — насколько заслуживает доверия каждая из организаций, от которых вы зависите? Разобравшись с такими проблемами, как кредитоспособность поставщиков, история платежей, безопасность данных и устойчивость их собственных цепочек поставок, вы можете составить гораздо более глубокую картину любой угрозы, которую они могут предложить, и соответственно управлять этой опасностью. Старайтесь избегать подхода к оценке риска, который ставит галочку — вам нужен более сложный анализ различных уровней зрелости, которые могут быть у ваших поставщиков.”- Семь способов повышения устойчивости цепочки поставок , Finextra; Twitter: @finextra

8. Познакомьтесь с ужасным «наихудшим сценарием». «Опираясь на хорошо продуманную цепочку продуктов и поставок, пора спланировать неизбежное — катастрофу! Закон Мерфи гласит, естественно или нет, так что вы должны быть готовы к этому, когда это произойдет. Один из ключей к эффективному управлению цепочкой поставок — это диспетчерская вышка, по сути, единое место, куда вы можете пойти, чтобы увидеть все, что происходит, оценить свой ответ и выполнить его.NetSuite запустила функцию моментального снимка цепочки поставок, которая является центральной частью любой диспетчерской башни, которая отображает все ваши запасы и связанные транзакции с возможностью фильтрации по дочерним компаниям, местоположению и т. Д.

«Теперь пользователи могут легко просматривать ваш глобальный или региональный ситуация с поставками и быстро меняет источник, когда это необходимо, но главное здесь — практиковать свою реакцию. Использование учетной записи песочницы для планирования некоторых простых и наихудших сценариев и обсуждение лучших способов их решения и того, как об этом следует сообщать внутри и вне компании, облегчит выполнение альтернативного плана, когда это потребуется.”- Gavin Davidson, Design, Plan Execute, and Support — A Supply Chain Evaluation Guide , NetSuite Blog; Twitter: @NetSuite

9. Изучите потребности своей цепочки поставок, чтобы делать обоснованные прогнозы. «Многие производители практикуют логистику, основанную на спросе, что означает, что они сосредоточены на покупательских сигналах своих клиентов. Идея состоит в том, чтобы настроить свое предприятие таким образом, чтобы оно беспрепятственно реагировало на эти сигналы. Это чрезвычайно эффективный способ снижения общих затрат на логистику при обеспечении оптимального обслуживания клиентов.

«Однако в определенное время года всплески спроса могут быть нестабильными и происходить очень быстро. В таких ситуациях настоящая масштабируемость более достижима, если производители также будут сосредоточены на сигналах спроса своих клиентов ». — Кейт Биондо, издатель Inbound Logistics, Три урока логистики, которым Черная пятница может научить производителей и цепочку поставок , Thomas; Twitter: @Thomasnet

10. Пересмотрите свою модель прогнозирования спроса. «Прогнозы спроса должны предсказывать два результата: ожидаемый спрос и степень неопределенности в этом предсказании.Необходимость предсказать спрос довольно очевидна. Он управляет большинством мероприятий по планированию цепочки поставок. И вы, вероятно, измеряете эффективность своих инструментов и процессов с помощью хорошо известных KPI точности прогнозов.

«Но необходимость прогнозировать неопределенность прогноза не так очевидна, и вы, вероятно, делаете некоторые грубые предположения о неопределенности спроса и просто предполагаете, что они точны. Кстати, если вы не знаете, делаете ли вы эти предположения или нет, то мы можем в значительной степени гарантировать, что это так.”- Джефф Боденстаб и Стефан де Кок, Что не так с прогнозированием спроса? , Supply Chain 247; Twitter: @ supplychain247

Логистические стратегии для оптимизации выполнения

11. Поддерживайте и расширяйте свои стратегии управления запасами. «Поддержание точности инвентаризации важно как для ваших систем, ориентированных на клиентов, так и для ваших внутренних. Как мы только что упоминали, обновление инвентаря в режиме реального времени гарантирует, что ваши клиенты не смогут заказывать товары, если их нет в наличии.По крайней мере, они должны увидеть сообщение о том, что товаров нет в наличии, прежде чем они совершат покупку. Это просто хорошее обслуживание клиентов.

«Что касается ваших внутренних систем, управление запасами в реальном времени помогает вам управлять своими складами выполнения. Это позволяет вам следить за уровнями запасов ваших различных продуктов, помогая вам решить, нужно ли вам наращивать производство этих продуктов или сокращать его. В конце концов, один из наиболее сложных аспектов управления складами — это то, что делать с избыточными запасами, поэтому вам нужно максимально сократить их.»- 5 Стратегии оптимизации выполнения заказов , SelectHub; Twitter: @SelectHub

12. Еще раз оцените ценность вашего 3PL провайдера. «Сторонние поставщики логистических услуг (3PL) предлагают решения по складированию, упаковке, сборке и распределению под одной крышей, поэтому вы можете оставить выполнение заказа частично или полностью специалистам по цепочке поставок.

«3PL может предоставить ряд услуг по выполнению заказов, от установки до доставки и обслуживания клиентов. Большинство из них могут интегрироваться с существующими системами электронной коммерции, управлять запасами, оптимизировать время доставки, обрабатывать возвраты и претензии и предоставлять данные, которые вам нужны, по вашим уникальным KPI.Вам не нужно вкладывать средства в складские площади или расширенные технологии, и вам не нужно нанимать и поддерживать больше внутренних сотрудников ». — Как создать стратегию выполнения, которая понравится клиентам , поставщики логистических услуг в Сэддл-Крик; Twitter: @saddlecreeklog

13. Продвигайте свою заметность. «Поскольку потребности в секторе электронной коммерции постоянно меняются, важно, чтобы вы повышали видимость своей цепочки поставок на каждом углу. Это означает, что вы используете инструменты для отслеживания производства, заказов и отгрузки продукции, чтобы лучше понять, что может навредить или помочь вашим уникальным процессам.

«Даже если вы чувствуете, что выполнили должную осмотрительность, есть вероятность, что где-то в процессе выполнения вашего заказа есть перегиб, который можно легко исправить после обнаружения. Выделите время, средства и поручите своим самым внимательным сотрудникам сделать обзор, а затем пожинайте плоды, как только вы составите план по устранению проблемных мест ». — Fergal Glynn, 5 способов оптимизировать процесс выполнения заказов , 6 River Systems; Twitter: @ 6riversystems

14. Оцените процессы комплектации и упаковки вашего менеджера склада. «Операционный менеджмент предлагает множество соперников, но этот последний элемент имеет наибольший потенциал для повышения эффективности, производительности и затрат. Для многих компаний процесс комплектования составляет половину эксплуатационных расходов склада. Более того, когда речь идет о положительном влиянии на ваших клиентов, это один из аспектов, который полностью находится под вашим контролем. Вы не можете контролировать погоду, движение транспорта или любое количество факторов, которые происходят за пределами вашего склада, но вы можете отслеживать эффективность процесса сбора, который происходит под вашей крышей.

«Наблюдая за этими показателями складирования, вы можете наметить устойчивый к ошибкам процесс выполнения, который перемещается от заказа к доставке с максимальной эффективностью. Это, в свою очередь, будет способствовать росту удовлетворенности и лояльности клиентов. Конечно, вам может потребоваться расширить складские площади, но это хорошая проблема, учитывая альтернативы ». — 7 показателей, необходимых для оптимизации складских процессов , Aero Fulfillment; Твиттер: @AeroFulfillment

15.Включите масштабируемые процессы в свою логистическую стратегию. «Праздничные сезоны и быстрые распродажи являются серьезными причинами внезапного всплеска объема заказов. Увеличение продаж велико, но только в том случае, если вы сможете удовлетворить потребительский спрос. Если ваши логистические процессы могут масштабироваться для работы в периоды пикового объема заказов, вы не только увеличите денежный поток во время безумных продаж, но и создадите лояльность у очень довольных клиентов ». — Простое руководство по совершенствованию исполнения и логистики электронной коммерции , dotcom Distribution; Твиттер: @DotcomDist

16.Взгляните по-новому на свою многоканальность. «Инновации имеют решающее значение для расширения присутствия омниканальных заказов. Несмотря на то, что ARC определила пять ключевых приложений для беспрепятственного выполнения заказов, компаниям необходимо продолжать изучать новые технологии и инновации. Особенно это актуально для последней мили. Краудсорсинговые варианты доставки — это рентабельный способ доставки на дом, но эти решения все еще находятся в начальной стадии.

«Многие компании ждут, чтобы увидеть, как эти компании преуспеют, но необходимо делать больший упор на смелые шаги с высоким потенциалом вознаграждения.Это указывает на то, что есть много пустых мест, которые могут быть заполнены поставщиками. Это может быть достигнуто за счет новых решений или приобретений ». — Chirs Cunnane, Omnichannel Fulfillment: Strategies for Success , Logistics Viewpoints; Twitter: @logisticsviewpt

17. Рассмотрите возможность внедрения процедур кросс-докинга. «В кросс-докинге кроется множество тактик, как заставить все это работать в вашу пользу. Если вы розничный торговец, который продает различные типы товаров, для кросс-докинга можно использовать «консолидацию», при которой небольшие поставки объединяются в один большой транспорт.Другая тактика — это когда крупный розничный торговец, которому необходимо распределить большое количество продукта по разным магазинам, но заказывает поставку одной большой партией. Вы можете «деконсолидировать», что позволило бы подавать этот большой объем поставки на несколько грузовиков одновременно, тем самым уменьшая количество остановок, которые пришлось бы делать поставщику.

«В конце концов, кросс-докинг — это логистический метод, который требует идеального времени и процедуры, но дает преимущества в виде снижения накладных расходов и оптимизации времени оборачиваемости.Что это значит для тебя? Что ж, это может увеличить вашу прибыль и сократить время выполнения заказа. Для ваших клиентов это может означать более низкие розничные цены, постоянный запас на полках и своевременную доставку. В целом, если затраты вашей компании на складирование, транспортировку или распространение слишком высоки или полностью ложатся на вас, подумайте об инвестировании в услугу 3PL, которая поможет вам реализовать стратегию кросс-дока ». — Оптимизация и повышение эффективности за счет кросс-докинга , Draco; Твиттер: @dracoindustries

18.Сопоставьте свои затраты с вашим клиентским опытом. «Процесс выполнения заказа должен быть разработан вокруг клиента, но в рамках бизнеса и маркетинга фирмы. Хотя многие менеджеры считают, что выполнение заказов входит в роль логистической функции, это интеграция с другими функциями в фирме. и другие фирмы — цепочка поставок, которая становится ключевой при определении выполнения заказов как процесса цепочки поставок.

«Команда также должна понимать бюджет выполнения заказов фирмы.То есть определение приемлемой суммы, которую можно потратить на выполнение заказа. Фирма могла бы наиболее быстро доставить продукт клиенту с помощью экспресс-доставки по воздуху, но затраты, связанные с этой политикой, снижают прибыль и могут быть неприемлемыми. Точно так же финансовые проблемы могут диктовать минимальный размер заказа или что-то в отношении условий продажи. На протяжении всего процесса выполнения команда должна найти компромисс между стоимостью решения и выгодами для клиента и влиянием на финансовые показатели фирмы, ее клиентов и поставщиков.»- Кили Л. Крокстон, Процесс выполнения заказа , Государственный университет Огайо; Twitter: @OhioState

19. Сообщайте заранее о своей политике возврата. «Согласно опросу comScore среди 3100 онлайн-покупателей в США, проведенному в феврале, 63 процента опрошенных заявили, что они ищут политику возврата веб-сайта до совершения покупки, и почти две трети (62 процента) заявили, что вернули товар. продукт, который они купили в Интернете. Половина клиентов, которые планируют вернуться к товару, посещают веб-сайт этого продавца, чтобы ознакомиться с его политикой возврата.В результате наличие простой политики возврата повысит качество обслуживания клиентов и сократит количество входящих звонков в службу поддержки.

«Более того, четкая политика возврата увеличивает вероятность получения рекомендаций и повторных покупок от онлайн-покупателей, поскольку почти половина респондентов заявили, что они, вероятно, будут чаще делать покупки у розничного продавца или порекомендовать продавца другу, если У розничного продавца действует мягкая и понятная политика возврата ». — The Retail Online, 7 советов по эксплуатации и выполнению заказов для повышения эффективности , TotalRetail; Твиттер: @MyTotalRetail

20.Вернитесь к деталям вашего товара и страницам продуктов. «У вас есть вся доступная информация о продукте, фотографии и инвентарь? Покупатели хотят знать о продукте как можно больше, поскольку, заходя в магазин, у них есть возможность увидеть и почувствовать то, что они покупают. Они очень доверяют вам, покупая то, чего не видят. Так что дайте им больше деталей и информации о продукте, чем они просят. Лучше иметь слишком много, чем недостаточно — это помогает потребителям быть уверенными в совершении покупки у вас.

«Кроме того, неплохо было бы убедиться, что информация о вашем инвентаре указана на веб-сайте электронной торговли и является правильной, возможно, вплоть до уровня местного магазина. Когда люди видят, что на вашем веб-сайте есть определенный товар, они доверяют ему, что он есть в наличии, и отправляют его им. Они не хотят идти в магазин, чтобы забрать свой заказ BOPUS, просто чтобы узнать, что их заказ не завершен. Они не хотят получать электронное письмо через несколько дней после того, как они разместили заказ, с уведомлением о том, что товар находится в просроченном заказе.Это быстрый способ потерять продажу и постоянного клиента ». —Брэндон Пьер, Восемь способов улучшить выполнение заказов в электронной коммерции , SPS Commerce; Twitter: @SPS_Commerce

Интеграция автоматизированной совместной работы

21. Обновите свои ручные системы до автоматизированных. «В эпоху цифровых технологий есть несколько способов автоматизации логистического процесса, включая отслеживание и мониторинг каждой доставки. Эти системы исключают возможность догадок при планировании цепочки поставок, сообщая необработанные данные без предвзятости.Обеспечение большей информированности вашего бизнеса с помощью программного обеспечения для управления парком и запасами позволит вам оптимизировать свои процессы с учетом факторов, которые больше всего влияют на вашу прибыль ». — Питер Хант, Пять советов по более эффективному управлению логистикой , Supply Chain Digital; Twitter: @SupplyChainD

22. Расскажите своей компании о преимуществах программных платформ для управления логистикой. «Растущее количество систем и приложений на рынке помогает дистрибьюторам, складам, розничным продавцам и другим компаниям оптимизировать ежедневную доставку продуктов и запасов.Благодаря использованию облачных технологий команды теперь могут получать доступ к аналитическим данным и важной информации в режиме реального времени для совместной работы с другими членами команды, партнерами и клиентами по всему миру.

«Удивительно, но это часто можно сделать с помощью единой программной платформы для управления логистикой, которая позволяет обрабатывать самые важные данные о доставке, финансах и кадрах. В зависимости от характера вашего бизнеса есть несколько вариантов, которые могут навести порядок в вашем хаосе ». — Fergal Glynn, 50 лучших программных платформ для управления логистикой, 6 River Systems ; Twitter: @ 6riversystems

23.Подумайте, как ваш склад может выглядеть в 2030 году. «Городской склад должен быть оборудован для производства продуктов, а также для их хранения и отгрузки. С учетом того, что на горизонте все больше возможностей настройки и продолжающееся совершенствование технологии 3D-печати, городской распределительный центр будет иметь хорошие возможности для «печати» продуктов по запросу, а затем их упаковки и доставки, как это делают продукты из складских запасов ». — Мишель Винман, Предвидение и планирование будущего склада 2030 года , Цепочка поставок 247; Твиттер: @ SupplyChain247

24.Усильте свою WMS другими полезными парами. «В автоматизированных средах WMS часто работают вместе с системами управления складом (WCS), которые управляют маршрутизацией контейнеров, когда они проходят через погрузочно-разгрузочное оборудование, и системами управления складом (WES), которые часто имеют базовые возможности управления задачами, но не уровень контроля. или оптимизация WMS ». — Мэтт Батлер, Склад будущего: внедрение автоматизации в цепочке поставок , BlueYonder

25.Сократите медленное производство, определив повторяющиеся задачи вашего производства. «Четыре основных преимущества автоматизации склада: снижение затрат на рабочую силу, повышение операционной эффективности, повышение безопасности на рабочем месте и способность решать проблемы, связанные с наличием рабочей силы.

«В чем секрет этих результатов? Выявление повторяющихся задач или ненужных перемещений ресурсов или запасов, которые можно устранить или выполнить более эффективно, с меньшими затратами, с меньшими трудозатратами, более точно и за меньшее время.»- Руководство по автоматизации складов, Conveyco; Twitter: @Conveyco

26. Создайте план сквозного тестирования склада с помощью стратегической автоматизации. «В целом, основное внимание при тестировании должно уделяться сквозному процессу ETL. Это включает в себя проверку загрузки всех необходимых строк, правильное выполнение всех преобразований и успешное завершение операции очистки. Команде также необходимо тщательно протестировать SQL-запросы, хранимые процедуры или запросы, которые создают агрегированные или сводные таблицы.Наконец, с учетом инициатив по цифровой трансформации, направленных на обеспечение исключительного взаимодействия с клиентами, для группы тестирования становится все более важным разрабатывать и выполнять тесты, которые точно отражают точку зрения клиентов ». — Уэйн Яддоу, Создание стратегии тестирования и плана тестирования хранилища данных из конца в конец , DZone; Twitter: @Dzone

27. Только автоматизация закупок, которая соответствует вашим потребностям и / или целям. «Скорость сортировки, пропускная способность и другие факторы должны иметь значение при выборе автоматизированной системы управления складом.Если, например, ваша компания должна иметь возможность обрабатывать 250 000 единиц в день, то этот эталонный показатель следует учитывать при принятии решения о покупке ». — Bridget McCrea, 7 шагов, которые необходимо предпринять перед установкой автоматизированной складской системы , Современная обработка материалов; Twitter: @modernmhmag

28. Начните использовать интеграцию доставки. «Интегрированные транспортные средства доставки позволяют вашей складской бригаде мгновенно распечатывать отгрузочные этикетки и манифесты, при этом автоматически уведомляя перевозчиков о том, что отгрузка должна быть оплачена и забрана.Чтобы охватить все области, вы должны убедиться, что интеграция доставки, которую вы используете, также имеет возможность вернуться к вашей центральной системе управления, чтобы отразить текущий статус заказа и автоматически отправлять ссылки для отслеживания клиентам ». — Justine Cross, Five Warehouse Automation Technologies and Tips , ERP Focus; Twitter: @erpfocus

29. Рассмотрите вариант «Автоматизация как услуга». «Баланс спроса и предложения важен как никогда, но для этого требуется гибкость.Внедрение технологий «Автоматизация как услуга» находится на подъеме, что позволяет складам легко увеличивать или уменьшать объем ресурсов в соответствии с изменениями спроса. Эти системы могут обеспечить большую гибкость, когда дело доходит до управления затратами, приоритетными поставками и каналами сбыта. Например, такие компании, как 6 River Systems, позволяют операторам складов арендовать роботов для совместной работы в пиковый период и возвращать их, когда спрос возвращается к базовому уровню, избегая крупных инвестиций в оборудование, которое простаивает в непиковые периоды.» — Уилл Аллен, 6 способов влияния логистических технологий на складское хозяйство , 6 River Systems; Twitter: @ 6riversystems

30. Поменяйте свои сверхмощные сканеры на недорогие и легкие устройства. «Раньше только большие дорогие прочные устройства казались пригодными для использования. Однако стало слишком естественным задаться вопросом, как смартфоны, устройства Android, носимые устройства и т. Д. Могут быть использованы в качестве более дешевой и более знакомой альтернативы громоздким и дорогим пистолетам RFID, которые были приспособлением на большинстве складов.”- Тим Пейн, Развивающийся склад и будущие тенденции , Изучите WMS; Twitter: @ExploreWMS

Логистический персонал и указатели по управлению поставщиками

31. Общение со всем персоналом является одним из строительных блоков производительности. «Коммуникации очень важны на этом этапе вашего бизнеса. Графики должны быть актуальными, а персонал склада и транспортный персонал всегда должны знать об изменениях расписания.Ваши клиенты тоже требуют внимания. Это необходимо не только для планирования его собственного предприятия, но и для вашей компании необходимо поддерживать сильное присутствие в службе поддержки клиентов и сохранять надежность, на которую рассчитывают ваши клиенты ». — Советы по улучшению исходящей логистики , Liquidation.com; Twitter: @liquidation_com

32. Развивайте социальную осведомленность, которую ваша цепочка поставок может уважать. «« Чтобы быть хорошим лидером цепочки поставок, нужно уметь преодолевать границы.Чтобы добиться успеха в управлении цепочкой поставок, вы должны иметь социальную осведомленность, а также быть гибкими и гибкими, чтобы вести изменения, выходящие за рамки границ ». — Чак ​​Тейлор, генеральный директор и исполнительный вице-президент ServiceCraft Logistics, рассказано Лесли Хансен Харпсу, Что делает лидером логистики? , Входящая логистика; Twitter: @ILMagazine

33. Будьте звукорежиссером. «Сильный руководитель операций понимает, что сотрудники являются ценным ресурсом, и может эффективно общаться с оперативным персоналом.Это означает не только предоставление неопровержимых фактов и предоставление вдумчивой и конструктивной обратной связи, но и прислушивание к мнению уполномоченных сотрудников, которые являются частью одной команды ». — 5 управленческих качеств менеджера по операциям , Университет Скрэнтона; Twitter: @univofscranton

34. Используйте партнерский подход к управлению поставщиками. «Следующие три принципа, если следовать, помогут вашей компании перейти к лучшему в своем классе управлению эффективностью работы с поставщиками.

«1) При выборе поставщиков спрашивайте не только, что они могут сделать для вас, но и насколько реалистично будет работать с ними для взаимной выгоды.

«2) После начала отношений ищите взаимовыгодные способы снижения общей стоимости цепочки поставок или увеличения прибыльности.

«3) Обязательно согласовать штрафы, чтобы препятствовать плохой работе поставщика, но отложить их применение на тот случай, когда совместные усилия потерпят неудачу. Даже в этом случае вы должны быть уверены, что ваша собственная организация не виновата, прежде чем полагаться на поставщиков с возвратом средств или другими штрафами.”- Роб О’Бирн, 4 совета по эффективному управлению производительностью поставщиков , Бюро логистики; Twitter: @LogisticsBureau

35. Сделайте развитие талантов своим приоритетом. «Планирование преемственности и обучение команды — основа любой операции по закупкам или логистике. Привлечение кого-то, кто знает, как определять таланты, как внутри компании, так и за ее пределами, поможет операционному бизнесу во многих областях. Подходящий человек будет знать, как привлечь сотрудников нужного уровня, будь то выпускники или опытные сотрудники, путем структурирования планов развития, реализующих инновационные инициативы, чтобы поддерживать их вовлеченность в процессе развития своей карьеры.”- 10 навыков, которые необходимо знать вашей логистической команде, Майкл Пейдж Логистика; Twitter: @MichaelPageUK

36. Повышайте ценность всех аспектов своей команды. «Команда — важный аспект организации, ответственный за рост. Будь то курьер или менеджер склада, каждый должен быть совершенен в своей области работы. Для этого нужно инвестировать в надлежащее обучение сотрудников. Регулярные обучающие семинары позволяют сотрудникам быть в курсе последних тенденций в логистической отрасли.Это помогает повысить эффективность и удовлетворенность клиентов.

«Менеджер по логистике с безупречными навыками межличностного общения имеет решающее значение для организации. Бывают случаи, когда дела идут не по плану. В этой ситуации вместо паники нужен надежный человек, который сможет решить проблемы с максимальной эффективностью. Кроме того, у менеджера должны быть авторитетные контакты в отрасли. Это может быть полезно для использования деловых возможностей ». — Адам Робинсон, 6 важных советов по эффективному управлению логистикой , Cerasis; Твиттер: @Cerasis

37.Ставьте перед поставщиками взаимовыгодные цели. «Общие проблемы и общие успехи будут стимулировать взаимную поддержку. Беспроигрышная ориентация — это ключ к продвижению снижения рисков, технологических инноваций, системной интеграции и экономической эффективности. Когда поставщики и компании сосредотачиваются на общих выгодах, это увеличивает гибкость организации на рынке и ее конкурентоспособность. Создание сети поставщиков, поддерживающих друг друга и использующих свои уникальные способности, будет стимулировать производственные инновации и деятельность по совершенствованию процессов.Общие информационные ресурсы будут способствовать постоянному росту и минимизировать риски. Регулярное измерение выгод, надзор со стороны руководства и стратегическая согласованность обеспечат успех организации ». — Тим Бриттингем, директор по постоянному совершенствованию RBW Logistics, Секреты успешного управления отношениями с поставщиками , RBW Logistics; Twitter: @rbwlogistics

38. Защитите себя, оценив ответственность своего поставщика и потребности в страховании. «Использование любого внешнего поставщика продуктов или услуг, будь то добыча или переработка, требует оценки потенциального риска ответственности.В каждом контракте должны быть указаны меры защиты на трех ножках: ограничение ответственности, компенсация и страхование поставщика. Последнее требует особого административного внимания, но зачастую им недостаточно.

«Поставщики должны иметь страховку по двум причинам. Во-первых, он защищает их от юридических и финансовых рисков, которые могут ограничить их способность выполнять договорные обязательства. Во-вторых, он обеспечивает буфер защиты закупочной организации от прямых или косвенных претензий со стороны поставщиков или других третьих сторон, на которые могут повлиять действия или бездействие поставщиков по контракту.Если подрядчику разрешено использовать ключевых субподрядчиков для оказания услуг, эти фирмы также должны быть обязаны обеспечивать соблюдение требований страхового покрытия ». — Марк Троубридж, Пять методов управления рисками цепочки поставок , Обзор управления цепочкой поставок; Twitter: @SCMR

39. Предоставьте своей команде доступные тесты. «Вовлечение всех членов вашей команды имеет решающее значение для улучшения общего управления цепочкой поставок.Каждый человек играет уникальную роль в здоровье и успехе вашей компании, и постановка целей может помочь всем прийти к единому мнению.

«Выйдите за рамки традиционных показателей капитала, услуг и затрат и определите несколько агрессивных ключевых показателей эффективности (KPI), которые необходимы для улучшения вашей цепочки поставок. Сядьте вместе со своим руководящим составом и по-настоящему подумайте, какие показатели имеют значение для вашего бизнеса. Не включайте что-то просто потому, что вы думаете, что это «нужно» измерить; навязывание ключевых показателей эффективности, которые не имеют значения для ваших бизнес-целей, просто разочарует всех и лишит возможности работать над достижением эффективных целей.

«Независимо от того, что вы решите делать, улучшение управления цепочкой поставок вашего бизнеса является важным фактором вашего общего успеха. Если серьезно относиться к измерению правильных вещей и анализу данных, которые важны для вашего бизнеса, это поможет вашему бизнесу расти и процветать на долгие годы ». — 3 совета по улучшению управления цепочкой поставок , Cannon Hill Logistics; Twitter: @cannonhilllogis

40. Создайте «золотую середину» для своих поставщиков. «Тратьте равное время на согласование поощрений и наказаний. Естественно беспокоиться о худшем случае, например, если груз не получен и завод остановится. И наоборот, дополнительная стоимость, создаваемая при оптимизации производства и использования активов, должна быть основой улучшения ценностного предложения для обеих сторон ». — Дэйв Бланшар, 10 стратегий управления поставщиками , Промышленная неделя; Twitter: @IndustryWeek

Советы по улучшению качества обслуживания клиентов

41.Оставайтесь открытыми для перемен. «Когда стремление клиента к эффективному и надежному исполнению продукта становится таким же важным, как и сам продукт, розничным торговцам явно нужна лучшая модель выполнения. Розничные торговцы должны иметь возможность немедленно представить услуги и варианты доставки с указанием стоимости — и это должно быть основано на информации в реальном времени по всей цепочке поставок, от услуг последней мили до более широкой распределительной сети и конечных поставщиков. Чрезвычайно важно, чтобы эта информация была доступна розничному продавцу таким образом, чтобы можно было автоматически оценивать затраты, а цена динамически создавалась и представлялась потребителю, чтобы гарантировать финансовую жизнеспособность варианта обслуживания.”- Пол Суини, вице-президент по продажам Descartes Systems UK, Обеспечение непрерывного взаимодействия с клиентами , Supply Chain Digital; Twitter: @SupplyChainD

42. Обеспечьте прозрачность для своих клиентов. «Вместо того, чтобы просто доставлять товары из пункта А в пункт Б, логистические провайдеры должны думать о себе как о стратегическом активе. Такой переход означает осмысление общей ценности для клиентов.

«Дело не в ставках претензий и времени доставки.Речь идет о том, чтобы дать клиентам представление об их бизнесе, что может повысить производительность, экономию и ценность для их собственных клиентов. Эти идеи, в свою очередь, определяют виды услуг, которые грузоотправители будут требовать в дальнейшем, что дает возможность контролировать качество обслуживания клиентов далеко за пределами сегодняшней транзакционной среды ». — Дзен Ньюман, Опыт клиентов, основанный на технологиях — будущее логистической отрасли , Capterra; Твиттер: @capterra

43.Следуйте тенденциям CX (клиентский опыт). «Что касается влияния CX на цепочку поставок, большинство специалистов по логистике в розничной торговле рассматривают улучшение CX как часть своих оперативных заказов. Восемьдесят три процента респондентов заявили, что CX теперь является целью всей компании, и они чувствуют необходимость улучшить ее.

«Согласно опросу, проведенному eft Supply Chain & Logistics Business Intelligence, более 83% респондентов заявили, что обслуживание клиентов — это цель всей компании, и почти 56% сообщили, что измерение CX является ключом к их операционным решениям.Две трети респондентов заявили, что усиление контроля над CX имеет решающее или очень важное значение для их подхода к доставке ». Клиентский опыт — ключевой аспект операций розничной цепочки поставок , Многоканальная торговая точка; Twitter: @mcmerchant

44. Держите клиентов в курсе событий с помощью предупреждений о доставке и пополнении запасов. «В дополнение к возможностям отслеживания, актуальные оповещения позволяют оправдать ожидания клиентов при возникновении непредвиденных событий в цепочке поставок.Клиенты ценят предупреждения о задержках из-за погодных условий и других сбоях, чтобы они могли проактивно реагировать на задержку доставки.

«Поскольку в настоящее время на электронную торговлю приходится 17% всех розничных продаж в США, розничным торговцам необходимо сосредоточить внимание на улучшении своих цепочек поставок, чтобы выиграть и сохранить бизнес». — Улучшение качества обслуживания клиентов в эпоху электронной коммерции , Supply Chain 247; Twitter: @ SupplyChain247

45. Чтобы улучшить качество обслуживания клиентов, ужесточите свою тактику планирования спроса. «Один из способов снизить давление при выборе вида транспорта — это планирование спроса. Хороший процесс планирования спроса включает в себя множество различных отделов организации — от продаж, маркетинга и производства до управления цепочкой поставок и операций в магазине. Чтобы принимать обоснованные решения относительно спроса, организации также должны иметь систему управления складом (WMS) для агрегирования данных и обеспечения прогнозной аналитики. Добавление качественных данных по всей компании может помочь поместить вашу прогнозную аналитику в контекст, поддерживая ваш план спроса на очень детальном уровне.”- Райан Келли, Как входящая логистика влияет на качество обслуживания клиентов , FedEx Supply Chain; Twitter: @fedex

46. Будьте щедры по отношению к своим клиентам и убедитесь, что вы выполняете свои обещания. «Если вы занимаетесь электронной коммерцией, ваша цепочка поставок может растянуться на тысячи миль. Но в наши дни кажется, что все глаза натренированы на последнем отрезке пути от места производства до рук покупателя. Розничные торговцы и их поставщики услуг применяют ряд стратегий, чтобы развернуть последнюю милю электронной коммерции, чтобы завоевать сердца и умы потребителей.

«Теоретически, если вы сделаете опыт приятным, предоставите много информации, предложите специальные услуги и, возможно, превратите прибытие продукта в мини-праздник, клиенты будут возвращаться снова и снова». — Клиентский опыт: королевская забота на последней миле , Входящая логистика; Twitter: @ILMagazine

47. Не бойтесь спрашивать отзывы. «Мы все не любим электронные письма, которые не имеют отношения к нашим почтовым ящикам.Более того, нам не очень нравятся опросы по электронной почте — они долгие и отнимают много времени. Один из способов получить своевременную обратную связь — побудить клиентов принять участие в быстрых опросах на основе SMS, которые они могут завершить в мгновение ока.

«У всех нас под рукой есть мобильные телефоны каждую секунду, а количество открытий SMS-сообщений очень велико. Исследования также показали, что при отправке опросов по SMS процент ответов значительно выше, чем при опросах по электронной почте — от 51% до 43% соответственно. Представьте себе получение ценных отзывов клиентов сразу после доставки их пакетов — это беспроигрышная ситуация! » — Wavecell, 5 вещей, которые логистические компании должны сделать для повышения качества обслуживания клиентов , Medium; Твиттер: @Wavecell

48.Инвестируйте в технологии, которые запускают автоматическое общение с клиентом. «Еще одно недавнее нововведение, принятое розничными торговцами, — это использование сканирования отгрузки на складе, чтобы инициировать отправку сообщений потребителю. Когда товар уходит, покупатель узнает о начале своего пути, а затем видит его продвижение через механизм отслеживания на веб-сайте продавца, чтобы он точно знал, где он находится и когда прибудет в пункт назначения. В основе этих достижений лежит технология, которая была разработана не только для повышения операционной эффективности, но и для ее расширения для улучшения качества обслуживания клиентов.”- Кеес де Вос, директор по продуктам и маркетингу в MetaPack, Соединение эффективности логистики с клиентским опытом, , ITProPortal; Twitter: @ITProPortal

49. Инвестируйте в индивидуальное мобильное решение. «Чтобы сократить время доставки и улучшить качество обслуживания клиентов, предприятиям необходимо сосредоточиться на принятии правильного решения для мобильности, которое помогает беспрепятственно выполнять свои операции на местах. Например, доставка последней мили в регионе занимает много времени, а цикл доставки легко длится от 6 до 7 дней и более.Более длительное окно доставки создает проблему для персонала доставки, чтобы нести подробную информацию о каждой доставке посылки.

«С помощью мобильного решения, которое работает в сетях 2G или даже в автономном режиме, сотрудники службы доставки могут сохранять информацию и обновлять своего менеджера в режиме реального времени». Внедрение гибкого и ориентированного на будущее решения помогает в создании автоматизированных отчетов. по выверке денежных средств, обновлению списков задач и ходу выполнения заданий, назначенных после создания ведомости.»- Кушал Нахата, Логистика должна адаптироваться к цифровым технологиям нового века, чтобы преобразовать клиентский опыт с« цифровыми возможностями », Forbes Middle East; Twitter: @ForbesME

50. Рассмотрите возможность инвестирования в технологии дополненной реальности. «Дополненная реальность — это еще одно новшество, которое наши розничные клиенты и клиенты электронной коммерции могут предложить потребителям, обеспечивая больший контроль над покупками. Технология создает виртуальное изображение того, как предмет будет выглядеть в данной комнате, резко снижая вероятность возврата.Дополненная реальность повышает эффективность всего процесса последней мили, сокращая время пребывания дома и риск повреждения продукта ». — Трой Купер, президент XPO Logistics, как сообщил Брайану Стрейту, XPO Logistics обращается к дополненной реальности для повышения качества обслуживания клиентов на последней миле , Freight Waves; Twitter: @FreightWaves

Хотите узнать больше? Давайте обсудим решение, которое подойдет вам. Свяжитесь с нами сегодня.

Транспортная стратегия — Buro Happold

Наша команда предоставляет планировщикам, фасилитаторам и поставщикам транспортных услуг цели и методы для предоставления улучшенных транспортных услуг и систем, тем самым соединяя людей, товары, услуги и места

Мы полностью осознаем важность планирования транспорта на будущее, гарантируя, что транспортные стратегии подкреплены реалистичными целями, финансированием и программами развития.Мы можем посоветовать, как стратегии могут соответствовать новым и улучшенным транспортным системам наряду с изменяющимися потребностями в мобильности и поведении, чтобы стратегии были гибкими и устойчивыми. Будь то комплексная транспортная стратегия с несколькими целями или стратегия, ориентированная на отдельные вопросы, мы можем предоставить нашим клиентам рекомендации по передовой практике в независимой и заставляющей задуматься.

Разработка местных, региональных и национальных транспортных планов

Мы можем предложить поддержку государственным учреждениям на местном, региональном и национальном уровнях в создании долгосрочных транспортных планов, включая определение ключевых целей и программ для их достижения, а также поддержку в проведении торгов для держателей бюджета для финансирования необходимые изменения определены.Наши консультанты обладают большим опытом в предоставлении услуг по управлению заинтересованными сторонами и привлечению общественности, необходимых для достижения этих результатов.

Комплексная стратегия развития

Мы можем предоставить стратегические рекомендации по проектированию, компоновке и управлению совместимых видов транспорта. Это может варьироваться по масштабу от определенного района в пределах города до общегородского. В рамках этого комплексного подхода мы также можем применить наши глубокие знания о поведении путешественников, чтобы полностью интегрировать роль управления спросом в качестве дополнительной части подхода.

Разработка целенаправленной стратегии

Мы можем разрабатывать стратегии, ориентированные на отдельный вид транспорта или актива, включая планы доставки и обслуживания, стратегии парковки и стратегии велосипедных сетей. В рамках таких стратегий мы можем проводить прогнозирование спроса, разрабатывать макеты и давать рекомендации относительно того, как максимально повысить эффективность управления услугами.

Транспортное планирование и доставка для крупных мероприятий и объектов

Имея опыт в реализации успешных стратегий для Олимпийских и Паралимпийских игр в Лондоне в 2012 году, мы обладаем знаниями и опытом, чтобы гарантировать, что поведение при поездках на крупные мероприятия будет влиять таким образом, чтобы оптимизировать пропускную способность существующей транспортной сети, тем самым устраняя необходимость в значительных инвестициях. в новой транспортной инфраструктуре на относительно короткий пик спроса.

Мы можем оценить спрос на поездки посредством анализа данных о билетах посетителей мероприятий и опыта предыдущих мероприятий, и в результате мы можем разработать транспортные планы для мероприятий в целом и для отдельных мест, которые максимально увеличивают существующую пропускную способность и фокусируют внимание на улучшениях там, где требуется. Мы умеем разрабатывать стратегии управления спросом на поездки, которые обеспечивают предоставление точной и информативной туристической информации и рекомендаций (как для посетителей мероприятий, так и для тех, кто путешествует по области, но не собирается на мероприятие), и используем новые технологии, такие как мультимодальные планировщики путешествий. и социальные сети, чтобы влиять на поведение путешественников.Мы также можем привлекать экспертов по организации мероприятий и планированию транспорта для реализации планов.

Торги по инвестициям в транспорт / консультации по финансированию

Мы можем посоветовать властям, как расставить приоритеты для инвестиций в транспортную инфраструктуру и услуги, чтобы получить максимальную выгоду от инвестиций. Наши консультанты оказали поддержку государственным учреждениям и частному сектору в разработке надежных бизнес-обоснований, необходимых для обеспечения крупных инвестиций.

Мониторинг транспортной стратегии

Мы понимаем, что любая стратегия хороша ровно настолько, насколько она хороша для понимания того, насколько эффективно она осуществляется. После того, как транспортная стратегия спланирована и принята, крайне важно отслеживать ее ход, чтобы обеспечить ее успех. Мы можем оказать помощь в разработке стратегий мониторинга, включая определение ключевых показателей эффективности и анализ выполнения стратегических приоритетов, а также можем помочь клиентам в проведении мониторинга с высокой рентабельностью.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Сотрудничество лежит в основе нашего подхода, и наши консультанты обладают навыками управления широким спектром требований заинтересованных сторон и проведения широкомасштабных общественных консультаций. У нас есть значительный опыт в организации межведомственных семинаров, общественных исследовательских групп и более структурированных консультационных мероприятий. Центральным элементом нашего подхода является обеспечение того, чтобы мы предоставляли возможность тем, кто заинтересован, поделиться своими взглядами и принять их во внимание при достижении результата.Мы твердо верим в формирование общего взгляда и, где это возможно, разработку пути вперед, при котором каждый чувствует, что у него была справедливая возможность участвовать.

Как создать успешную транспортную компанию

Как начать транспортный бизнес

Когда вы собираетесь начать свой транспортный бизнес, в том числе транспорт как услугу, вы обязательно столкнетесь с жесткой маркетинговой конкуренцией и условиями. Попасть в отрасль нетрудно, но оставаться успешной транспортной компанией может быть довольно сложно, если ваш бизнес-план, стратегия найма и финансы не являются надежными с первого дня.

Кроме того, транспортный бизнес является одним из таких предприятий, который часто фигурирует в списке предпринимателей, поскольку он дает очень впечатляющую окупаемость инвестиций, если вы им хорошо управляете.

Когда вы думаете о транспортном бизнесе, вы можете думать конкретно об аренде автомобилей и такси. Но факт в том, что существует так много других вариантов, о которых вы, возможно, не рассматриваете.

Транспорт включает складирование, хранение, морской, железнодорожный транспорт и авиационные услуги.

Транспортный бизнес в основном включает в себя автомобильные рикши, ходовые такси, коммерческих автомобилей по запросу , а также кабины для перевозки между штатами и между грузами. Транспортный бизнес обычно может быть очень прибыльным, но он невероятно высококонкурентным.

Учитывая спрос на транспортные услуги и бизнес, давайте посмотрим на начальные меры по созданию транспортного бизнес-плана, который можно успешно реализовать.

Как начать транспортный бизнес?

Вот список плана для начала успешного транспортного бизнеса:

1.Выбор вида транспортного бизнеса для начала

Поскольку, как уже упоминалось, существует так много видов транспортных предприятий, которые вы можете начать. Вы можете подумать о том, на каком рынке вы планируете работать в случае отсутствия или какие транспортные средства у вас уже есть в вашем распоряжении.

Существует много основных типов транспортных средств, таких как грузоперевозки, перевозки пожилых людей, аренда автомобилей, аренда такси, лимузинов и т. Д.

Кроме того, существует также развивающийся рынок для таких вещей, как аренда двухколесных транспортных средств, наряду с более традиционными.

Если вы, возможно, уже имеете представление о том, какой вид транспорта как услуга, вы хотите начать. Если нет, ключевую часть вашего пути к открытию транспортного бизнеса можно сделать, выполнив некоторое исследование, чтобы выяснить, какой вид транспорта наиболее востребован в вашем районе.

Кроме того, вы также можете провести это исследование, проведя исследование рынка, узнав у местных жителей в этом районе или изучив возможные конкуренты, чтобы начать транспортный бизнес.

Это пригодится, когда придет время составить успешный бизнес-план для вашей компании.

2. Выберите организацию и название для вашего транспортного бизнеса:

На следующем этапе вам нужно выбрать название вашего бизнеса и то, какую бизнес-организацию вы хотите структурировать.

Выбранная вами сущность может повлиять на имя, поэтому вы хотите выбрать сущность как предыдущую. Для транспортного бизнеса одни организации могут иметь больше смысла, чем другие. Таким образом, ваши варианты для хозяйствующих субъектов включают:

ИП

Это один из наиболее распространенных типов хозяйствующих субъектов, который не оставляет вас открытой для личной ответственности, когда дело доходит до судебных исков и долгов.

Это некорпоративный бизнес, принадлежащий одному человеку или паре. Если вы решите открыть свой транспортный бизнес в качестве индивидуального предпринимателя, то бизнес будет иметь ваше имя в качестве названия компании, если вы не подадите DBA.

Товарищество с ограниченной ответственностью

Этот тип партнерства защищает вовлеченных партнеров от личной ответственности, а также долгов и обязательств бизнеса. Они также защищены от действий других партнеров по бизнесу.

Кроме того, товарищества с ограниченной ответственностью отличаются от полного товарищества, в котором партнеры управляют ответственностью и обязательствами в равной степени и в равной степени берут на себя этот бизнес.

Корпорация с ограниченной ответственностью

С другой стороны, корпорация с ограниченной ответственностью — это коммерческое предприятие, что означает, что собственники не несут личной ответственности по долгам и обязательствам предприятия.

Они немного более гибкие, чем вариант партнерства с ограниченной ответственностью, и он может облагаться налогом как корпорация.

Так как это основной список организаций, которые помогают успешно организовать транспортную деятельность как сервисный бизнес.

Кроме того, убедитесь, что после того, как вы решите выбрать бизнес-объект, вам также нужно будет выбрать название компании, когда начинает транспортный бизнес .

3. Как найти инвесторов для транспортного бизнеса?

Одна из пугающих проблем, с которыми сталкиваются предприниматели, — это проблема инвестиций.Начать этот вид бизнеса дорого, так как помимо других транспортных средств вам необходимо приобретать дорогостоящее оборудование.

Итак, представьте свой бизнес-план инвесторам и банкам, чтобы убедить их, что ваша бизнес-идея прекрасна, и банк может получить ссуду. Вместо того, чтобы обременять ваши мелкие финансы покупкой транспорта, финансирование уменьшит ваше бремя.

Но есть несколько вещей, которые вам нужно иметь в виду, прежде чем обращаться к любому месту финансовой помощи в этом отношении, а именно:

Прежде чем обращаться в финансовое учреждение, вы должны четко и четко сформулировать свои намерения и знать, что вы хотите делать со средствами и почему вы должны участвовать в таком предприятии.

Это связано с тем, что, когда приближающийся человек в смятении относительно бизнес-идеи, он теряет доверие к организации.

После того, как выбранный вами бизнес зафиксирован, вы должны узнать о плюсах и минусах выбранного вами бизнеса.

Это, в свою очередь, привлечет внимание банкиров и ускорит процесс выдачи вам ссуды.

Как только вы будете хорошо вооружены необходимой информацией о своем предприятии, вы сможете представить правильные причины вашего мотива обращения за финансовой помощью.

Один из самых необходимых шагов к созданию успешного бизнеса на рынке — соблюдение юридической точности. Вы должны зарегистрироваться для получения законной лицензии, чтобы продолжить использование транспортных средств.

Таким образом, эти лицензии необходимы, поскольку они действуют как действительные доказательства при выдаче разрешений на ссуды.

4. Как нанять команду для транспортного бизнеса

Вам нужны сотрудники, если вы планируете перевозить что-либо в любом масштабе. Если так, вам придется найти этих сотрудников. Кроме того, убедитесь, что они подходят для вашего нового бизнеса.

Когда вы решите нанять кандидата, убедитесь, что у вас есть EIN и ваши налоги в порядке.Затем вы можете переходить к части набора сотрудников. Это включает в себя составление сценария описания должности и собеседование с кандидатами.

Вы также должны убедиться, что ваши кандидаты на работу прошли предварительную подготовку. Кроме того, у них должны быть лицензии на работу в вашем бизнесе. Вы также можете проверить их ссылки. Так что вы можете убедиться, что это надежные и хорошие сотрудники.

Это будет ценным дополнением к вашему новому транспортному бизнесу. Очень важно проверять кандидатов, которых вы нанимаете.У них должны быть правильные навыки, прежде чем предлагать им должность.

Имейте в виду, что когда вы нанимаете кого-то, вам также придется предлагать льготы для работы с налогами на заработную плату. Кроме того, скорректируйте свой бюджет, чтобы он отражал зарплаты и многое другое.

5. Создайте уникальный логотип для стартапа Transporation

Самое распространенное во всех глобальных компаниях — это то, что они могут похвастаться уникальным дизайном логотипа. Таким образом, он помогает клиентам сразу же установить связь с компанией, просмотрев ее логотип на рынке или на ее продукте.

Сила логотипа в том, что он передает послание вашего бренда. Это также одна из первых вещей, на которую следует обратить внимание и сделать для успеха вашего транспортного бизнеса.

6. Не забудьте создать свой онлайн-профиль

После того, как у вас будет уникальный бизнес-логотип, подумайте о создании онлайн-профиля для вашего транспортного предприятия. Сделайте ваш веб-сайт, который рассказывает исключительно обо всех аспектах ведения вашего бизнеса на пике популярности.

Таким образом, вы можете предоставить всю необходимую информацию о типе транспортных услуг , которые вы предлагаете.Кроме того, вы можете обсудить свои явные услуги и рассказать, как ваши клиенты могут получить от вас выгоду. Поскольку большинство людей ищут транспортные услуги в Интернете.

Вам может понравиться: Как начать буксирный бизнес в 2021 году? (Пошаговое руководство)

Итак, присутствие вашей компании в Интернете может быть подлинным и доминирующим. Таким образом, создается запоминающийся дизайн веб-сайта, по которому пользователи могут легко перемещаться.

Убедитесь, что должно быть запланированное сочетание изображений и текстов, чтобы дать вашим пользователям общее представление о ваших транспортных услугах.

Итого

Успешно начать транспортный бизнес не так сложно, как вы думаете. Но оно того стоит, если вы увлечены этим.

Таким образом, мы надеемся, что многочисленные советы и рекомендации, упомянутые выше, о том, как начать успешный транспортный бизнес, помогут ответить на некоторые из ваших вопросов, которые хотят поднять свой транспортный бизнес.

Часто задаваемые вопросы по разработке логистических приложений

Выгодно ли владеть транспортной компанией?

Да, создание автотранспортного бизнеса может принести вам больше прибыли.Лучшее, что делает вас более прибыльным в сфере грузоперевозок, — это то, что вам не нужно реинвестировать в свой грузовик, а заработанные вами деньги — ваши.

Как спланировать успешный транспортный бизнес?

Спланируйте успешный транспортный бизнес, выполнив следующие действия —

  • Выбор вида транспортного бизнеса для начала
  • Выберите организацию и название для вашего транспортного бизнеса
  • Выбор инвесторов
  • Наем подходящих сотрудников для ваших нужд
  • Создать уникальный логотип
  • Не забудьте создать свой онлайн-профиль

уроков от лидеров роста в логистике

Экономический кризис , вызванный пандемией COVID-19, высветил критическую ценность глобальных цепочек поставок и логистических компаний, которые поддерживают их работу.Хотя влияние пандемии на сектор было менее серьезным, чем на участников туристической или транспортной инфраструктуры, рыночная капитализация логистических компаний, тем не менее, снизилась почти на 3 процента в период с февраля по июль. Игроки в логистике полагаются на свои глобальные сети для достижения масштаба в высококонкурентной и относительно низкорентабельной отрасли. В связи с падением торгового спроса во втором квартале на целых 22 процента и продолжающимся значительным падением в третьем, многие компании, занимающиеся автомобильными, воздушными и морскими перевозками, сообщают о значительном сокращении объемов по сравнению с аналогичными периодами прошлого года.

Аудио

Послушайте эту статью

Несмотря на эти проблемы, кризис дает логистическим компаниям возможность пересмотреть свои бизнес-модели, выйти на новые рынки и внедрить новшества, связанные с новыми предложениями услуг. Наши исследования показывают, что высокий уровень внешней неопределенности — политической, социальной и эпидемиологической — скорее всего, будет с нами хорошо. в 2021 году. Мудрые специалисты по планированию подготовятся к ряду результатов, включая продолжение текущей нестабильности или усиление спада.Однако, на наш взгляд, они также должны следить за появлением позитивных тенденций и быть готовыми быстро перейти к позиции роста.

Сквозной цикл роста уже доказал, что он является важным отличием между долгосрочными лидерами роста и их менее успешными аналогами. Согласно нашим более ранним исследованиям, компании, показавшие лучшие результаты во время и после Финансовый кризис 2008 года сделал смелые шаги во время спада и активизировал свою деятельность по восстановлению. Наш более поздний анализ стратегий корпоративного роста показывает, что сосредоточение внимания на росте на протяжении всего экономического цикла имеет решающее значение не только для получения избыточной совокупной прибыли для акционеров (TRS), но и для долгосрочного выживания.

Эти уроки, кажется, применимы и к нынешнему кризису. Вместо того, чтобы уделять первоочередное внимание операционной марже, наиболее устойчивые логистические игроки используют эту сложную среду, чтобы подготовиться к будущему росту, оставаясь при этом достаточно гибкими, чтобы реагировать на меняющиеся условия. Цель состоит в том, чтобы достичь «скорости выхода» из кризиса, когда придет время.

Наиболее устойчивые логистические игроки используют эту сложную среду, чтобы подготовиться к будущему росту, оставаясь при этом достаточно гибкими, чтобы реагировать на меняющиеся условия.

Как звезды логистического роста преуспели во время последнего кризиса

Чтобы понять, как наши предыдущие межотраслевые исследования роста и устойчивости могут применяться к условиям, с которыми сегодня сталкивается логистическая отрасль, мы проанализировали показатели сектора до, во время и после последнего экономического кризиса, с 2003 по 2018 годы, когда фазы роста, спада и восстановления. Затем мы сравнили корпоративные показатели во время последнего финансового кризиса (2007–2011 гг.) И текущий спад COVID-19.В выборку вошли 125 компаний, занимающихся транспортировкой, контрактной логистикой, экспедированием, автоперевозками, почтой и доставкой посылок, а также грузовыми железными дорогами в Северной Америке, Европе и Азии. Наша цель состояла в том, чтобы определить игроков, которые продемонстрировали рост доходов и прибыльности выше среднего, а также более высокий TRS, и понять, как они достигли этого результата.

Мы обнаружили, что 12 процентов выборки превзошли отрасль по всем трем показателям в течение всего 15-летнего периода.В группе преобладают игроки из Северной Америки и Азии, которые занимаются грузоперевозками, экспедированием грузов и контрактной логистикой. Эти лидеры по сквозному циклу зарегистрированы среднегодовой темп роста (CAGR) TRS составляет 7,9 процента, что в 2,3 раза выше, чем в среднем по отрасли. Они также увеличили свою экономическую прибыль на 3,5 процента по сравнению со средним отраслевым снижением на 1,7 процента (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Чем эти компании отличались от менее успешных игроков? Стратегии роста, как правило, сосредоточены на четырех направлениях: рост основного бизнеса, географическое расширение, расширение производственно-сбытовой цепочки и переход в смежные отрасли. В течение последнего экономического цикла лидеры в области логистики сосредоточились в основном на двух из этих четырех: более глубокое инвестирование в свой основной бизнес за счет расширения существующих компетенций, повышения операционной эффективности и развития технологических платформ; и рисковать географической экспансией за счет слияний и поглощений.

Kuehne + Nagel International, например, стремилась укрепить свой основной бизнес в сфере логистических услуг за счет более раннего и более полного расширения своих ИТ-возможностей по сравнению с аналогами. Он разработал платформу для связи и сотрудничества со своими клиентами, а также для управления своими физическими и цифровыми цепочками поставок по всему миру. Системы, обеспечивающие сквозную видимость и мониторинг в реальном времени, полагаются на прогнозную аналитику и искусственный интеллект для улучшения мониторинга и контроля товаров на транспорте.Чтобы еще больше укрепить свой основной бизнес, компания внедрила строгий контроль затрат во всей организации, предприняв несколько инициатив по оптимизации затрат, которые позволили улучшить процессы, производительность и качество. Kuehne + Nagel также инвестировала в отдельные высокоприбыльные вертикали, такие как услуги здравоохранения, для чего создала глобальную сеть специализированных складов. Эта деятельность помогла компании обеспечить средний рост выручки и экономической прибыли примерно на 10 процентов в период с 2003 по 2018 год.

Sysco, еще один лидер по показателям сквозного цикла, расширила свой основной бизнес за счет увеличения масштабов деятельности: обслуживания самого широкого круга клиентов и расширения охвата их доставки. Чтобы сократить расходы, компания оптимизировала свою дистрибьюторскую сеть, чтобы сделать управление запасами более эффективным и ускорить выполнение заказов. Он также упростил и стандартизировал процедуры для улучшения обслуживания клиентов и снижения затрат, создав общую функцию бизнес-услуг, которая централизует административные услуги.Sysco поддерживала стабильный прогресс и в области информационных технологий, инвестируя средства в свой веб-сайт электронной коммерции. В результате с 2003 по 2018 год компания добилась стабильного роста выручки и экономической прибыли.

Многие успешные компании, работающие в течение всего цикла, особенно в подсекторе экспедирования грузов, совершили приобретения во время финансового кризиса. чтобы заложить основу для роста выздоровления. Мы обнаружили, что 53 процента этих компаний провели слияния или поглощения по сравнению с 32 процентами остальных игроков.Лидеры на протяжении всего цикла также чаще использовали программный подход к слияниям и поглощениям по сравнению с остальной отраслью. Они заключили в 3,5 раза больше сделок, в среднем 3,6 сделки во время кризиса по сравнению с 1,1 в остальной отрасли. Однако их сделки были немного меньше, чем в среднем по отрасли, примерно на 10 процентов ниже, чем в среднем.

В частности, эта группа отдавала предпочтение сделкам, ведущим их в смежные отраслевые сегменты, заключая на 23% больше таких сделок, чем в среднем по отрасли.Хотя их основной упор был сделан на их домашний регион (особенно среди автотранспортных компаний), они также заключили на 30% больше сделок в новых регионах, чем остальная часть отрасли.

M&A был ключевым аспектом подхода, которого придерживался один из лидеров роста до, во время и после последнего экономического кризиса. Логистическая и транспортная компания хотела расширить свое географическое расширение с целью снижения зависимости от своего относительно небольшого внутреннего рынка. Он начал с приобретения объектов в соседних странах и со временем переместился в более отдаленные регионы — стратегия роста, которая позволила ему сбалансировать свои доходы в различных географических регионах.За исследуемый нами период времени этот игрок в среднем увеличивал годовой доход. на 11 процентов и рост экономической прибыли на целых 24 процента.

Стоит отметить, что даже лидеры роста имели тенденцию замедлять свои капитальные затраты во время спада, быстро реагируя на неблагоприятные условия и корректируя свои планы капитальных затрат. Однако наиболее быстро инвестиции увеличились с началом восстановления (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Как преуспели в прошлом лидеры роста во время кризиса COVID-19

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

В то время как отрасль логистики сильно пострадала от нынешнего кризиса, те, которые показали лучшие результаты во время последнего спада, восстанавливаются быстрее, чем сектор в целом. Группа непрерывного роста зарегистрировала TRS примерно на 400 базисных пунктов выше, чем остальная часть отрасли (Иллюстрация 3). Фактически, около 75 процентов лидеров достигли более высоких показателей TRS, чем в среднем по сектору в пиковые месяцы пандемии COVID-19.

Многие лидеры жизненного цикла, похоже, продолжают стратегические направления, заданные до COVID-19.Например, компания-экспедитор, которая уже инвестировала в технологии для укрепления своего основного бизнеса, удвоила эту стратегию во время пандемии, приобретя платформу для бронирования грузов для поддержки своего экспедиторского бизнеса для небольших грузоотправителей. Компания-производитель грузовых автомобилей аналогичным образом усилила свое внимание к операционной эффективности и обслуживанию клиентов, инвестировав в платформу цифрового рынка грузовых перевозок и протестировав другие услуги, основанные на технологиях.

Стратегические шаги лидеров по сквозному циклу предполагают, что логистические игроки, стремящиеся к активному восстановлению, должны уделять приоритетное внимание основному бизнесу, искать возможности географического расширения и использовать слияния и поглощения в качестве платформы для роста.Удвоение основного бизнеса и усиление основных компетенций может помочь компаниям укрепить свои существующие конкурентные преимущества, улучшить эффект масштаба или расширить свои операционные сети. Разработка цифровых платформ для связи с клиентами может углубить отношения с клиентами и способствовать росту, основанному на инновациях. Компаниям также следует изучить возможности роста в рамках ядра, сосредоточив внимание на вертикалях клиентов с наибольшими пулами прибыли и переместив портфель на предложения с более высокой маржой и более высокими темпами роста.Наконец, экономический спад может стать потенциальными объектами для слияний и поглощений при условии, что собственный баланс покупателя достаточно силен для таких инвестиций.

Логистические игроки, стремящиеся к активному восстановлению, должны уделять приоритетное внимание основному бизнесу, искать возможности географического расширения и использовать слияния и поглощения в качестве платформы для роста.


COVID-19 окажет значительное и продолжительное влияние на экономику, но ожидается, что объемы торговли восстановятся.Лучшими в логистике в следующем периоде, скорее всего, будут те, кто в долгосрочной перспективе сосредоточится на расширении своих основных компетенций и оптимизации производительности, одновременно следя за возможностями слияний и поглощений.

Создание стоимости в транспорте и логистике

Чтобы добиться роста и прибыльности в сложном секторе, транспортным и логистическим компаниям необходимо делать более смелые и проницательные стратегические решения, чем когда-либо прежде.Многогранная история создания стоимости в этом секторе уравновешивается убедительными уроками, извлеченными успешными игроками в различных отраслях транспорта и логистики как до, так и после кризиса. Несмотря на все потрясения, с которыми сталкивается сектор, ряд мощных мегатенденций создаст беспрецедентные возможности для выхода на новые рынки и пересмотра существующих бизнес-моделей. Интенсивность активов и географическая широта транспортных и логистических компаний будут вознаграждать за детальные, основанные на фактах решения о рынках, на которых играть, город за городом, маршрут за маршрутом.Это подходящий момент для руководителей отрасли, чтобы оспорить, будет ли их стратегия соответствовать ожиданиям рынка и превзойти их.

Мы изучили динамику рынка капитала 264 транспортных и логистических компаний со всего мира за десять лет, изучив движущие силы создания стоимости как до, так и после экономического кризиса в восьми отраслях, входящих в данный сектор: Авиакомпания, автобусы, экспедирование грузов, почтовые услуги / CEP (курьерская, экспресс-доставка и посылка), железнодорожные, морские перевозки, грузоперевозки и контрактная логистика.Наши основные выводы:

  • Показатели сквозного цикла на рынке капитала для сектора транспорта и логистики ниже требований инвесторов. За последние десять лет компании в нашей выборке получили средний совокупный доход для акционеров (TRS) в размере 7,2 процента, что намного ниже стоимости капитала сектора (10,5 процента). Хотя выборка действительно показала рост выручки от среднего до выше среднего при среднегодовом темпе роста в 3,6 процента, рентабельность инвестированного капитала (ROIC) в секторе составила 7.5 процентов было ниже, чем в большинстве других секторов.

  • Даже в отраслях с наихудшими показателями успешные игроки преподают ценные уроки тем, кто ищет путь к экономической прибыльности. В целом, компании из нижних 60 процентов выборки уничтожили в 3,5 раза экономическую прибыль, созданную верхними 40 процентами. Однако еще не все потеряно. Отдельные «победители» в каждой отрасли смогли создать ценность, как правило, путем смелых стратегических шагов по увеличению прибыли и эффективности капитала.В качестве примера можно привести крупные заказы на новые самолеты, размещенные easyJet и Ryanair. на насыщенном внутриевропейском рынке авиаперевозок — ставка, которая окупилась. Обе компании обеспечили непрерывный рост стоимости за счет строгого контроля над расходами «с чистого листа» и непревзойденной производительности активов, получая выгоду от скидок на крупные заказы и наивысшего в своем классе часов полета в день.

  • Повышение рентабельности инвестиций — ключ к преодолению скептицизма инвесторов по отношению к сектору и повышению его оценок. Рыночные ожидания по транспорту и логистике в среднем ниже, чем по индексу S&P 500. Несмотря на слабые ожидания роста, низкий ROIC, в частности, приводит к примерно 11 оценочным мультипликаторам (против 13,5 для S&P 500). Игроки в сфере транспорта и логистики не могут просто выйти из ситуации — решение проблемы сравнительно низкой рентабельности инвестиций должно быть в центре любой стратегии создания стоимости.

  • Выигрышные стратегии позволят максимально использовать семь мегатенденций, формирующих транспортно-логистический сектор. Появление все большего числа мегаполисов и новых региональных очагов роста изменит места, где транспортные и логистические компании могут поддерживать свой органический рост. Совместное использование транспорта и революционные решения, связанные с технологиями, порождают новую конкуренцию, но также и новые рынки. Компании столкнутся с проблемами понимания того, как цифровая революция повлияет на их бизнес, и освоения собственной цифровой трансформации. Технологический прогресс потребует от компаний делать осознанный выбор в отношении своей интенсивности активов и инвестиционной программы, чтобы избежать «ловушки активов».«Быстро меняющаяся нормативно-правовая и геополитическая среда потребует разумных подходов к управлению внешними отношениями в сложных условиях заинтересованных сторон. Наконец, увеличение нестабильности факторов спроса и затрат потребует большей стратегической гибкости и гибкости, чем в прошлом.

Подробнее о путешествиях, транспорте и логистике

Ингредиенты для создания стоимости

Для разработки и реализации стратегий, направленных на то, чтобы превзойти рынок, руководители транспортных и логистических компаний должны обеспечить, чтобы их стратегии включали пять императивов:

Будьте гибкими в распределении ресурсов. Компании, которые лучше подготовлены к гибкому перераспределению ресурсов, более успешны в создании более высокого TRS. Это особенно верно в отношении географически разнесенных сетевых отраслей транспорта и логистики. В этой в значительной степени ресурсоемкой бизнес-среде приходится делать огромные стратегические ставки — и возникает риск еще большего нерационального использования. Тем не менее, 90 процентов решений компаний о распределении ресурсов основаны на «в прошлом году, мы. . . » подходы. В последнее время немногие транспортные и логистические компании были более гибкими в перераспределении, чем почта Сингапура, сократив капитальные затраты для традиционного почтового бизнеса и даже избавившись от нескольких полиграфических и почтовых предприятий, чтобы обеспечить смелые инвестиции в растущий логистический бизнес электронной коммерции, расширив охват по Юго-Востоку. Азия.Руководители могут раскрыть преимущества гибкости, преодолев общие препятствия, мешающие гибкому перераспределению ресурсов — обычно это отсутствие намерения, неадекватный процесс и отсутствие правильных навыков и образа мышления.

Разрешите дилемму активов. Наш анализ показывает, что гибкость, обеспечиваемая финансовой арендой, редко оправдывает премию, которую платят за нее компании, требующие больших затрат, а это означает, что многие транспортные компании могут превзойти конкурентов, владея большей частью своего основного парка.Стратегия сквозных закупок также необходима для преодоления проциклических покупок активов, которые создают порочные циклы притока мощностей во времена низкого спроса. Понимание огромного повышения эффективности новейших моделей оборудования помогает избежать «ловушки активов» (т. Е. Вложения денег в транспортное оборудование или инфраструктуру, которые быстро теряют ценность и / или устаревают). Судоходная линия сэкономила пять процентных пунктов на затратах на добавление новых мощностей по сравнению с конкурентами за счет постоянного лучшего выбора времени для покупок судов в течение цикла в течение последних 15 лет, тем самым избегая необходимости платить существенную надбавку к цене, которая взимается во время «заказа». бум.«Кроме того, первопроходцы в инновационных концепциях объединения активов, начиная с пулов авиационных двигателей, были вознаграждены более высокой эффективностью капитала.

Сделайте вашу цифровую трансформацию успешной. Почти каждая компания сталкивается с давлением изменений с помощью цифровых технологий со стороны клиентов, новых конкурентов и акционеров. Превращение потенциальной угрозы в возможность потребует от каждой компании определить цифровую стратегию с учетом ее собственных факторов создания ценности и добиться успеха на своих условиях.Вместо того, чтобы просто «добавлять» цифровые технологии за пределы существующих структур, корпорации могут создать гораздо большую ценность от оцифровки, если они будут опираться на свои существующие активы и сильные стороны (портфель продуктов и команду разработки продуктов, существующие отношения с клиентами, активы компании и подходы к построению бизнеса). ). Для большинства компаний это будет означать определение и выполнение задач, которые переводят их основные процессы в цифровую форму, укрепляют ИТ-основы их бизнес-модели и претендуют на новые рубежи.Последние могут простираться от цифровых вспомогательных продуктов до партнерства с цифровыми гигантами для разработки совершенно новых решений.

Хотите узнать больше о нашей практике в сфере путешествий, логистики и транспортной инфраструктуры?

Развитие программных возможностей M&A и сотрудничества. Игроки в сфере транспорта и логистики активно консолидировали свои компании, предпочитая использовать слияния и поглощения в качестве основного источника роста. Нынешняя «огневая мощь» сектора (избыточные денежные средства и способность привлекать долги) означает, что многие компании выиграют от рассмотрения дополнительных возможностей слияний и поглощений.Вместо того, чтобы преследовать «одну крупную сделку», компаниям необходимо будет разработать программные возможности для выявления, выполнения и интеграции привлекательных объектов приобретения — точно так же, как это делают многие ведущие игроки в сфере экспедирования грузов и контрактной логистики с 2000 года. Кроме того, компаниям необходимо будет продолжать использовать альянсы для доступа к новым рынкам и возможностям экономичным способом.

Управляйте нестабильным миром. Сейчас более чем когда-либо стратегия выхода на рынок часто означает отход от традиционных рынков и опыта компании.Осмотрительные действия потребуют от руководителей и совета директоров четкого представления о включении оценки и управления рисками и неопределенностями в процесс стратегии. Среди источников неопределенности изменения в регулировании могут поставить под угрозу значительную стоимость. Смягчение негативного воздействия нормативных изменений и использование возможностей, которые они создают, требует от компании тщательного составления карты своих заинтересованных сторон, привлечения заинтересованных сторон с правильным мышлением и фактической базой, а также создания надежных возможностей и ресурсов в сфере внешних связей.Это будет особенно важно для традиционных операторов и участников наиболее регулируемых отраслей в рамках T&L — почтовых услуг (в рамках обязательства по универсальному обслуживанию) и пассажирских железнодорожных перевозок — но это не менее важно для перевозчиков, зависящих от доступа к инфраструктуре общественного транспорта, такой как порты и аэропорты.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.