Страница не найдена
Согласие на обработку персональных данныхНастоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор).
Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.
Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.
Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.
Для чего нужен бизнес-план? — Библиотека бизнес-знаний. SmallBusiness.ru. Портал Предпринимателей.
«Кто владеет информацией, тот владеет миром»
Н. Ротшильд
«Бизнес-план не нужен никому. Просто работаешь – и всё!», — рассуждает Алексей Васильев, создавший свой стартап в кризисном 2009 г. в сфере медиа. «Мы уже начали писать бизнес-план. При этом и без него мы уже сделали достаточно много», — мнение Александра и Анастасии Турчиных, учредителей нового бизнеса-проекта «СемиНотка» в сфере образовательных услуг. А нужен ли бизнес-план вашему проекту?
Суть бизнес-плана.
Начнём с понятия «бизнес-план». Современный экономический словарь содержит следующее определение: «БИЗНЕС-ПЛАН — программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности». Можно сделать вывод о том, что бизнес-план — это всё о бизнесе, и это всё, что мы знаём о нём. Однако сформируем более детальное представление. В прикладном смысле бизнес-план — это документ, вырабатываемый новой или действующей компанией, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия. К таким аспектам в обязательном порядке относятся:
1) сведения о содержании вашего бизнеса и направлениях его работы;
2) оценка рынка, на который выходит ваша компания и доли, которую вы хотите на нём занять;
3) планируемые объёмы продаж и то, как они будут достигнуты;
4) план приобретения необходимых ресурсов для производства товара или услуги;
5) план по трудовым ресурсам;
6) финансовый план, который обобщает всё перечисленное в денежно-материальном выражении.
Содержание бизнес-плана определяет роль, которую он выполняет в бизнесе. Прежде всего, он даёт ответы на весьма конкретные вопросы, главные из которых: а будет ли предприятие выгодным и устроит ли вас результат его прибыльной работы? Но прежде чем однозначно ответить «да» или «нет» на эти вопросы в бизнес-плане проясняются следующие моменты:
— каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги, и как он будет изменяться;
— кто основная целевая аудитория проекта и какова стратегия конкурентной борьбы;
— какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
— сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;
— каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
— какой может быть рыночная цена на данную продукцию, и как на нее повлияют конкуренты;
— какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
— каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить и т.д.
Кому это нужно?
Допустим, вы бы могли обойтись без этих, пусть очень важных, но не жизненно необходимых знаний о вашем бизнесе. В конце концов, есть такие вещи, как предпринимательские жилка, интуиция, заинтересованность. Однако честно ответьте на вопрос: сможете ли вы построить бизнес в гордом одиночестве так, чтобы это одиночество стало ещё и богатым? Предугадываем, что нет. Тем более, если на первоначальном этапе развития проекта необходимы материальные инвестиции. А почему инвестор или кредитор должен верить в успех вашего дела, если, конечно, он не ваш старый друг или знакомый? Эту незадачу помогает решить бизнес-план, заключающий в себе две цели: внутреннюю и внешнюю.
Внутренняя цель бизнес-плана в качестве целевой аудитории предполагает вас и сотрудников компании. В особенности топ-менеджмент, который в своих действиях обязан отталкиваться от чёткой стратегии, а не прогноза погоды и личного настроения.
Внешнее назначение бизнес-плана предполагает целевую аудиторию в виде инвесторов, кредиторов и всех тех людей, которые имеют возможность и желание вкладывать средства в чужой бизнес. Тогда как защита средств инвесторов — это моральный и юридический долг предпринимателя, самым необходимым документом при разговоре с оными становится бизнес-план.
Олег Саввович Очеретнюк, генеральный директор консорциума FSB Center, занимающегося поставками международных финансов в различные проекты, сделки и контракты, делится бизнес-притчей: «Конференция… Среди участников губернаторы, владельцы большого и среднего бизнеса, и, конечно, владельцы малого бизнеса тоже. Среди гостей — солидный инвестор «СЭМ» (одно из нарицательных имён щедрых инвесторов, – прим. ред.) с командой: возвращались из поездки по Юго-Восточной Азии. Все выступающие предприниматели жалуются на недостаток финансирования или его дороговизну и недоступность. В конце конференции (13:00) «СЭМ» поднимается прямо в зале и на ломанном русском произносит, что у него самолёт только завтра вечером, и он до этого времени сможет рассмотреть со своей командой, к сожалению, только 5—8 бизнес-планов на сумму до 200 млн $, и ждет всех соискателей в конференц-зале гостиницы, где остановился. Что вы думаете? «Ломанулись» и принесли 100 бизнес-планов? Черта-с-два (простите за моветон). Был один средней руки предприниматель с бизнес-планом, который у него до этого даже в местечковом банке не приняли. Вот хотя бы для таких случаев нужно иметь под подушкой с пяток-десяток БП, отпечатанных при этом с типографским качеством».
Из этой истории само собой становится очевидным внешнее предназначение бизнес-плана как визитной карточки проекта. Зачастую именно он может открыть дверь в мир успешного бизнеса. Однако стоит учесть, что иногда целесообразно составление нескольких бизнес-планов, отличающихся сугубо внутренней или внешней направленностью.
Зависимость от специфики бизнеса.
Разумеется, то, каким будет бизнес-план, зависит от проекта: его характера и целевой направленности, степени риска и др. Так, например, бизнес-план производственного предприятия будет существенно отличаться от бизнес-плана торговой структуры, отделения банка или предприятия сферы услуг.
Если практика детального бизнес-планирования — неотъемлемая черта крупного бизнеса, то в сфере малого и среднего предпринимательства такой чёткой установки на мельчайшие подробности нет. Разница в масштабах предприятия существенно влияет на требования к бизнес-плану в части объёма информации и уровня её детализации, однако структура бизнес-плана от этого никак не зависит.
Структура бизнес-плана, или его основные разделы, одинаковы для всех вариантов представления бизнес-плана — краткого резюме или развернутого и всестороннего варианта. Разница между ними только в объёме информации — резюме, в отличие от полного варианта, содержит только основную информацию и выводы.
Структура бизнес-плана в свою очередь зависит от цели его написания.
Итак, бизнес-план может быть нужен для:
— получения кредита в банке;
— привлечения инвестора или партнера;
— предварительной оценки инвестиционного проекта;
— проведения презентации бизнес-проекта;
— внутрифирменного планирования и т.д.
В каких-то случаях отдельные разделы могут рассматриваться более детально, а некоторым разделам может не уделяться особого внимания.
Влияние главных макроэкономических факторов.
Мы уже говорили о том, что бизнес-план включает оценку ситуации на рынке. Разумеется, любой рынок подвержен общеэкономическому влиянию. И хотя сегодня бизнесмены всё больше пытаются игнорировать надоевшее слово «кризис», не учитывать сложности в экономике при планировании предприятия просто нельзя. Риски становятся слишком велики!
Константин Локтев, руководитель отдела проектов маркетингового агентства ROIF Expert отмечает возросшую актуальность бизнес-планирования в кризис как тренда: «В условиях кризиса денежные средства, как ресурс, находятся в дефиците, и инвесторы более требовательно относятся к инвестиционным проектам. С началом кризиса я заметил такое явление: всё больше инициаторов проектов на этапе предварительной оценки прибегают к услугам профессионалов в сфере бизнес-планирования. В данном случае они стремятся понять, будет ли их проект в принципе эффективен и насколько. Дело в том, что до кризиса ситуация была противоположная: инициаторы часто обращались за бизнес-планами уже непосредственно перед подачей документов в банк. До этого, насколько я видел, молодые предприниматели без расчетов были уверены в том, что «дело пойдет». Это касается в основном малого бизнеса».
Слова эксперта подтверждают представители консалтинговых компаний. По их данным, спрос на бизнес-планирование в кризис не упал.
Решение за вами.
Составлять бизнес-план или действовать в построении бизнеса по наитию — решать предпринимателю. Но в любом случае надо помнить, что к моменту обсуждения с инвесторами вам крайне необходимо иметь конкретные цифры прибыльности своего проекта и его возможной убыточности при определённых условиях. Что ждёт бизнес Алексея, отказывающегося создавать бизнес-план, и Александра с Анастасией, вот-вот приступающих к планированию, покажет время. А как это отразится на вашем бизнесе?
Резюме.
Чтобы разобраться, нужен ли бизнес–план вашему проекту, крайне важно знать, что из себя представляет этот инструмент развития бизнеса и для чего он нужен именно вам.
Главные аспекты, отражаемые в бизнес-плане:
1) сведения о содержании вашего бизнеса и направлениях его работы;
2) оценка рынка, на который выходит ваша компания и доли, которую вы хотите занять;
3) планируемые объёмы продаж и то, как они будут достигнуты;
4) план приобретения необходимых ресурсов для производства товара или услуги;
5) план по трудовым ресурсам;
6) финансовый план, который обобщает все перечисленное в денежно-материальном выражении.
Кроме того, в бизнес-плане проясняются следующие моменты:
— каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
— кто основная целевая аудитория проекта и какова стратегия конкурентной борьбы;
— какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
— сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;
— каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
— какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на неё повлияют конкуренты;
— какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
— каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить и т.д.
Существует два предназначения бизнес-плана:
— внутреннее, для вас и сотрудников компании;
— внешнее, для ваших инвесторов, кредиторов и т.п.
Очень важна специфика бизнеса. Бизнес-план производственного предприятия будет существенно отличаться от бизнес-плана торговой структуры, отделения банка или предприятия сферы услуг.
Структура бизнес-плана зависит от цели его написания:
— получение кредита в банке;
— привлечение инвестора или партнера;
— предварительная оценка инвестиционного проекта;
— проведение презентации бизнес-проекта;
— внутрифирменное планирование и др.
Также важным моментом для бизнес-планирования является учёт главных макроэкономических факторов.
Бизнес-план в управленческих решениях
Планирование как важнейшая функция менеджмента
Планирование представляет собой неотъемлемую предпосылку эффективного менеджмента организации.
Определение 1
Планирование есть составление плана будущих действий, определение способов осуществления деятельности, их содержательного и экономического наполнения.
Планирование является необходимым для определения последовательных шагов, ведущих к достижению поставленной цели.
Другими словами функцию планирования в организации можно назвать функцией предвидения. Планирование является первым шагом не только на этапе создания организации, но и на любом этапе ее деятельности. Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что недооценка планирования может привести к критичным для компании последствиям. Невнимание к реализации функции планирования может стать причиной финансовых и других потерь для компании, и даже привести к ее неплатежеспособности и невозможности продолжения деятельности.
Планирование осуществляется на различных уровнях организационной структуры и в различных условиях, что определяет вид используемых планов и их специфические особенности.
Особенности планирования в организации
Внутри организации планирование осуществляется как на стратегическом, так и на операционном уровне, что позволяет компаниям структурировать планы, разбивая их на более мелкие и выстраивая иерархию. Детализация планов позволяет обеспечить их наиболее эффективное выполнение и выявить проблемы на ранней стадии.
Детализация плана и общая структура планирования зависит от специфики деятельности конкретной организации и решения, принятого управляющими органами. Планы могут разрабатываться от общеорганизационного уровня до конкретного сотрудника. В процессе планирования необходимо соблюдать иерархию планов – планы более низшего уровня должны представлять собой составную часть стратегических планов организации.
План для организации на любом уровне является руководством к исполнению. Планирование может использоваться как на этапе появления бизнес-идеи для ее обоснования и перспективности, так и в рамках реализации любого проекта на уже существующем предприятии. Планирование следует осуществлять независимо от того, насколько крупной является деятельности компании. В процессе планирования компания получает и анализирует информацию, а результаты этого анализа помогают в принятии управленческих решений.
Управленческий бизнес-план
Под бизнес-планом часто понимают исключительно план становления нового бизнеса или конкретного мероприятия. Опыт крупнейших мировых компаний показал, что такое восприятие ошибочно. Бизнес-план является серьезным аналитическим инструментом, который позволяет эффективно руководить компанией, регламентируя ее деятельность. Эффективность бизнес-плана как инструмента планирования объясняется тем, что, благодаря своей структуре, он позволяет учитывать в процессе планирования требования рынка и условия рыночной деятельности компании. Учет рыночных особенностей помогает компании более эффективно достигать собственных целей.
Определение 2
Бизнес-план, используемый для целей текущего менеджмента и развития организации, называется управленческим бизнес-планом.
В рамках управленческого бизнес-плана объединяются элементы стратегического и оперативного планирования. Управленческий бизнес-план отражает не только стратегию компании, но ее календарные планы, целевые показатели и тактику достижения целей. Управленческий бизнес-план может быть составлен как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельной бизнес-единицы или подразделения.
По сравнению с инструментами стратегического планирования, управленческий бизнес-план содержит более конкретные указания к действию, задает алгоритм достижения организационных целей и определяет место каждого элемента бизнеса в процессе деятельности.
Профессиональная подготовка менеджеров в области бизнес-планирования Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»
Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2007. Вып. 4
Н. Д. СтрекаловаПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ В ОБЛАСТИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
Статья посвящена выявлению проблем профессиональной подготовки менеджеров в области бизнес-планирования и путей их решения. Рассматриваются зарубежный и российский опыт, а также результаты исследований, оценивающие полезность бизнес-планирования для развития предпринимательства. Представлены результаты проведенного автором исследования по выявлению потребностей в обучении бизнес-планированию и предпочтений потребителя. Определены особенности этой дисциплины и сформулированы ключевые проблемы, связанные с профессиональной подготовкой менеджеров в области бизнес-планирования. Разработаны основные подходы и даны методические рекомендации по их решению. Статья вносит вклад в развитие методологии и методики обучения менеджеров бизнес-планированию.
Создание и развитие нового бизнеса, а в некоторых случаях и выживание предприятий в условиях обострения конкурентной борьбы требуют сегодня от предпринимателей и менеджеров видения будущего образа своей компании, постановки стратегических целей, разработки и реализации стратегий в свете угроз и возможностей внешней среды, извлечения из них экономической выгоды на основе поиска бизнес-идей, выбора и успешной реализации наиболее перспективных предпринимательских проектов. Менеджеры и предприниматели XXI в. должны уметь планировать свою деятельность и деятельность своей компании, разрабатывать и оценивать бизнес-планы. Все это актуализирует потребности предпринимателей и менеджеров в обучении бизнес-планированию.
Среди актуальных аспектов развития малого и среднего бизнеса в России, возрождения промышленного производства за последние годы эта проблемная область в настоящее время приобретает все большее значение. Растет интерес крупных предприятий к развитию внутренней формы предпринимательства — интрапренерства, анализу предлагаемых бизнес-идей,
© Н. Д. Стрекалова, 2007
разработке и оценке бизнес-проектов. Наступивший XXI в. требует новых подходов к планированию, гибкости и динамичности, использования современных аналитических систем, а следовательно, более эффективных методов обучения менеджеров, настройки их компетенций в области разработки и реализации бизнес-планов.
Возникновение потребности в бизнес-планировании связано с переходом России к рыночной экономике. Она стала формироваться достаточно поздно. Первые бизнес-планы появились в начале 1990-х гг. и с 1995 г. стали превращаться в обязательный документ для обоснования эффективности проектов с целью получения инвестиций из внешних источников.
Известно, что бизнес-план преследует выполнение двух важных функций: во-первых, он служит плановой основой и направляет деятельность фирмы, определяя выбранную стратегию и указывая курс действий в будущем; во-вторых, привлекает инвестиции из внешних источников. Сегодня предприятиям малого и среднего бизнеса необходимы современные методики и технологии бизнес-планирования, учитывающие специфику их бизнеса, их потребности, адаптированные к российским экономическим условиям.
Вместе с тем современные бизнес-школы и университеты, занимающиеся обучением бизнес-планированию, сами нуждаются в разработке современных подходов и эффективных методов обучения, позволяющих в условиях дефицита времени развить необходимые компетенции, востребованные на практике. Все это и определило актуальность исследования.
Статья состоит из трех частей. Первая из них рассматривает зарубежный и российский опыт, а также результаты исследований, оценивающие полезность бизнес-планирования для развития предпринимательских структур. Во второй — представлены и проанализированы итоги проведенного автором исследования по выявлению потребностей в обучении и предпочтений потребителя образовательных услуг. В третьей части определены особенности этой дисциплины и выделены основные проблемы, связанные с профессиональной подготовкой менеджеров в области бизнес-планирования. Разработаны новые подходы и даны методические рекомендации по решению указанных проблем. Статья вносит вклад в развитие методологии и методики обучения менеджеров бизнес-планированию.
ЗАРУБЕЖНЫЙ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ОБУЧЕНИЯ
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЮ
В настоящее время учебные программы по обучению предпринимательству имеются почти в каждой Американской ассоциации аккредитованных университетских школ бизнеса (American Assembly of Collegiate
Schools of Business — AACSB), в более чем 1400 колледжах; их количество возрастает во всем мире [Katz, 2003]. Содержание программ варьируется достаточно широко и может охватывать материалы конкретных ситуаций (кейсов), моделирование, использование различных «практических» подходов [Gorman, Hanlon, King, 1997]. Один из наиболее популярных форматов учебных планов включает в себя обучение бизнес-планированию. В исследовании ведущих преподавателей бизнес-образования обучение разработке бизнес-плана (бизнес-планированию) было определено как самая важная составляющая программ обучения предпринимательству [Hills, 1988]. Был проведен анализ каталогов (2004 г.) колледжей 100 ведущих университетов США [U. S. News and World Report, 2004] на предмет наличия в них конкретных курсов, которые в своих описаниях содержат обучение разработке бизнес-плана. Результаты исследования показали, что 78 из 100 ведущих университетов предлагали такие курсы в программах по предпринимательству или управлению малым бизнесом [Honig, 2004].
Учитывая высокий уровень университетов, в которых ведется обучение бизнес-планированию, и степень распространения последнего, тем не менее отмечается незначительное число исследований, в которых оценивается воздействие обучения бизнес-планированию на последующую деятельность предпринимателей [Gorman, Hanlon, King, 1997]. Исключением, пожалуй, являются работы, в которых проанализировано воздействие образования на предпринимательские намерения обучающихся, используя представления студентов о желании начать свой бизнес и видение предпосылок (возможностей) для этого [Autio et al., 1997; Krue-ger, 1993; Peterman, Kennedy, 2003]. В целом полученные результаты исследований свидетельствуют о том, что под воздействием определенных форм и видов обучения у человека возрастают собственные намерения начать свой бизнес. В частности, организация практики, которая позволяет наработать собственный опыт, признается особенно полезной для проявления желаний, постановки реальных целей, усиления намерений и видения возможностей [Peterman, Kennedy, 2003]. К сожалению, в литературе пока не представлены исследования, в которых системно анализируется взаимосвязь между обучением предпринимательству и предпринимательской деятельностью [Autio et al., 1997].
Модель обучения предпринимателей — парадигма бизнес-планирования — стала настолько популярной, что многие университеты посылают свои команды по всему миру для участия в конкурсах бизнес-планов [Ames, 1989; Hindle, 1997; Kahrs, 1995; Maitland, 1996]. И результат, и процесс участия в таких конкурсах считаются очень важными для университетов, и они, кажется, гордятся победой в этих конкурсах практически в той же степени, что и успехами своих спортивных команд.
Несмотря на значительные затраты временных ресурсов, выделяемых в учебных планах на обучение, руководство разработкой бизнес-планов и курирование конкурсантов, организацию и проведение самих конкурсов, теоретические доводы и аргументы в пользу практической значимости бизнес-планирования для выживания предприятий малого бизнеса пока еще недостаточно четко сформулированы [Castrogiovanni, 1996]. Очевидно, что школы бизнеса обучают бизнес-планированию, поскольку планы призваны помочь опытным и начинающим предпринимателям избежать ошибок в бизнесе.
Исследования, связанные с бизнес-планированием, своими историческими корнями уходят в США. Одна из первых статей о долгосрочном планировании с использованием предпринимательского подхода была написана П. Дракером [Drucker, 1959], где он попытался определить долгосрочное планирование как организованный процесс принятия решений предпринимателем. Система взглядов П. Дракера на бизнес-планирование получила дальнейшее развитие в исследованиях [Halford, 1968; Webster, Ellis, 1976], а также в более поздних работах, написанных в 1980-е гг., например: [Ames, 1989; Fry, Stoner, 1985; Hisrich, Peters, 1989; McKenna, Oritt, 1981; Rich, Gum-pert, 1985; Shuman, Shaw, Sussman, 1985; Timmons, 1980; West, 1988]. Характерно, что все эти исследования были ориентированы на вновь создаваемые или уже существующие малые фирмы.
В исследованиях представлялись аргументы «за» и «против» бизнес-планов и предлагалась структура, включающая ориентировочно от 13 до 200 наиболее существенных пунктов, которые предприниматель должен освещать при разработке бизнес-плана. Эти пункты охватывали все стороны деятельности предприятия, включая попытку выявить и предсказать спрос на продукты/услуги, а также позволяли реализовать аналитический и стратегический подходы в планировании [Robinson, 1996].
Крупные международные консалтинговые компании типа Ernst & Young [Siegel, Ford, Bornstein, 1993] продвигали бизнес-планирование путем подготовки своих публикаций и спонсирования конкурсов, которые вскоре приобрели популярность. Поддержка конкурсов привела к тому, что они широко распространились и стали проводиться во многих ведущих американских университетах. Анализ сайтов показал, что в 10 из 12 ведущих университетов США организуются их собственные конкурсы бизнес-планов.
Обучение бизнес-планированию осуществляется сегодня и во многих российских университетах и школах бизнеса. Ряд российских университетов (СПбГУ, ГУ-ВШЭ, МГУ и др.) также проводит конкурсы студенческих бизнес-планов, в которых принимают участие и студенты из других городов России.
Учитывая значительные средства, затрачиваемые на обучение бизнес-планированию, прошедшие обучение студенты должны демонстрировать растущий профессионализм, знание и понимание тех процессов, которые реализуются в ходе создания нового бизнеса и развития компаний. Однако проведенные исследования, оценивающие полезность бизнес-планов для предпринимательских структур, не дают однозначных ответов [Stone, Brush, 1996]. Одно исследование показало, что только 28% из выборки (500 фирм) имели законченный формальный классический бизнес-план и лишь 4% занимались бизнес-планированием систематически [Bhide, 2000]. В этом исследовании указывается, что процесс планирования был коротким: 63% фирм из выборки осуществляли планирование на несколько месяцев вперед, и всего лишь 9% планировали деятельность более чем на год [Bhide, 2000].
В большинстве ранее проведенных исследований рассматривается, как бизнес-планы влияют на рентабельность деятельности организации. Одни выявили положительную связь между планированием и рентабельностью [Bracker, Keats, Pearson, 1988]. Другие — отрицательную или вовсе отсутствие такой связи [Boyd, 1991]. Некоторые авторы анализировали деятельность по бизнес-планированию для новых предприятий [Delmar, Shane, 2003]. В одном из исследований зарождающихся фирм авторами не было обнаружено никаких связей между доходностью (рентабельностью) бизнеса и теми, кто составил формальные бизнес-планы спустя 2 года после основания [Honig, Karlsson, 2004]. В другой работе авторы, использовавшие иной подход, обнаружили положительные связи между бизнес-планированием и выживанием предприятий после полутора лет их существования и выявили взаимосвязь между непрерывным планированием и развитием продуктов/услуг [Delmar, Shane, 2003].
В исследовании [Berry, 1998] изучалось значение бизнес-плана и стратегического планирования для сотрудников 487 высокотехнологичных компаний Великобритании. Была выявлена значимая корреляционная зависимость между тремя факторами: восприятием сотрудниками важности формирования бизнес-стратегий, установленной процедурой планирования и размером фирм. Другое исследование [Analoui, Karami, 2002] установило, что у 87% обследованных ими предприятий малого и среднего бизнеса Великобритании имелся формальный, выраженный в письменном виде, бизнес-план, и только у 13% не было официального бизнес-плана. Эти результаты подтверждаются и другими авторами, которые отмечают, что предприятия малого и среднего бизнеса, как правило, в большей степени применяют планирование, чем считалось ранее. Они вынуждены осуществлять бизнес-планирование для того, чтобы выжить. Планирование не только увеличивает их шансы на успех, но и благотворно влияет на
эффективность деятельности компании. В целом результаты последних многочисленных зарубежных исследований позволяют сделать вывод о том, что успешные предприятия действительно ведут свой бизнес на основе стратегического подхода, осуществляют стратегическое и бизнес-планирование.
Бизнес-планы сегодня прочно вошли в практику бизнеса. Бизнес-план является первым шагом в предпринимательском процессе, но в отличие от собственно предпринимательской деятельности, предполагающей активные действия со стороны предпринимателя, он сосредоточивается прежде всего на обосновании бизнес-идеи и разработке модели будущего бизнеса.
ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
И ПРЕДПОЧТЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Формирование отличительных возможностей современных бизнес-школ начинается с выявления потребностей клиентов в обучении. Очевидно, что в условиях бурно развивающегося рынка образовательных услуг в области менеджмента и бизнес-образования, роста спроса на образовательные программы разные сегменты потребителей ищут предложения, адаптированные к их специфическим потребностям (профессиональным, связанным со спецификой их текущей или будущей деятельности в той или иной сфере бизнеса, а также личностным потребностям, учитывающим «исходный» уровень их профессиональной подготовки).
Нами было проведено экспресс-исследование среди студентов с целью выявления потребностей и предпочтений потребителя. Перед началом обучения студентов по дисциплине бизнес-планирования (на «входе») было интересно узнать, какие цели они ставят перед собой в связи с изучением этой дисциплины, каковы их потребности и предпочтения. При этом мы руководствовались справедливым высказыванием: «Если у человека нет цели, то любая дорога приведет его не туда». В общей сложности анкетированием было охвачено 320 человек — два потока студентов специальности «Менеджмент организации» (3-й и 4-й курс), где были представлены разные специализации: от «Управления персоналом», «Маркетинга», «Управления рекламой» до «Информационного менеджмента» и «Финансового менеджмента». Перед студентами была поставлена задача — сформулировать цели и ожидания, которые они связывают с изучением этой дисциплины.
На наш взгляд, осознанная постановка целей должна способствовать формированию профессионального сознания студентов, что позволит им в дальнейшем более осознанно и эффективно работать над формированием своих компетенций. Основные результаты исследования в обобщенном виде представлены в таблице.
Таблица
Личные цели и задачи студентов, связанные с изучением бизнес-планирования
Личные цели, связанные с изучением дисциплины Количество ответов,% Ранг
Получить практические навыки по разработке бизнес-планов 82 1
Изучить теорию и методы планирования 74 2
Хорошо сдать экзамен (зачет) 34 3
Получить навыки разработки бизнес-плана в Project Expert 26 4
Выполнить практические задания на примерах и ситуациях из реальной практики 22 5
Разработать бизнес-идею и подготовить ее презентацию 20 6
Развить стратегическое и аналитическое мышление 16 7
Изучить ошибки при составлении бизнес-планов 7 8
Участвовать в конкурсах бизнес-планов, которые проводятся на факультете и за его пределами 6 9
В будущем начать свой бизнес и успешно его вести. Использовать полученные знания и навыки в семейном бизнесе 4 10
Научиться эффективно взаимодействовать в команде 2 11
Проведенный анализ полученных результатов позволяет сделать следующие выводы. Преобладающее большинство студентов (82%) связывают свои цели и ожидания с получением практических навыков по разработке бизнес-планов. Приоритетными являются получение практических навыков и умений, а само изучение теории связывается непосредственно либо с систематизацией имеющихся разрозненных знаний, либо с освоением методов планирования. Четвертая и пятая группа целей — «получить навыки разработки бизнес-плана в Project Expert» (26%) и «выполнить практические задания на примерах из реальной практики» (22%) — по сути, подтверждают практическую направленность их предпочтений. Тем не менее около трети (34%) студентов связывают обучение с достижением своих ближайших целей — «хорошо сдать экзамен или зачет».
Проведенный анализ показывает наличие вполне определенного прагматизма у студентов, признающих необходимыми только те знания и умения, которые находят непосредственное, прямое применение на практике. Приведем лишь несколько конкретных формулировок: «получить рекомендации по составлению бизнес-плана на основе практических примеров раз-
ных компаний», «овладеть навыками планирования бизнеса и уметь применять их на практике», «научиться самому разрабатывать и оценивать бизнес-план и бизнес-идеи», «получить практическое руководство по процессу планирования от начала до конца», «для меня особенно важными являются практические занятия и практические навыки».
Вместе с тем 16% опрошенных отмечают роль обучения как фактора развития стратегического и аналитического мышления, которые могут найти применение во всех сферах жизнедеятельности человека. Некоторые цели — «разработать бизнес-идею» (20%), «участвовать в конкурсах бизнес-планов» (6%) — предполагают развитие и использование креативного мышления. Потребность в развитии межличностных компетенций («научиться эффективно взаимодействовать в команде») рассматривали для себя лишь 2% опрошенных.
Только 4% из общего числа опрошенных так или иначе связывают цели с началом своей предпринимательской деятельности или развитием семейного бизнеса («курс для меня будет очень полезен, так как в будущем я планирую начать создание собственной компании»).
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
На наш взгляд, обучение бизнес-планированию связано с рядом проблем, которые обусловлены спецификой и характером самой дисциплины.
Бизнес-планирование — это одна из наиболее сложных в методологическом отношении дисциплин (горизонтального типа). Ее уникальность связана с междисциплинарным и мультидисциплинарным характером этой дисциплины, которая формирует системную компетенцию специалиста. Бизнес-планирование обеспечивает целостность восприятия и охватывает планирование всех сторон деятельности компании. Оно призвано реализо-вывать в профессиональной подготовке менеджеров (предпринимателей) системный, междисциплинарный подход в противовес академическому (дисциплинарному), который основан на выделении в менеджменте организации узких дисциплин (вертикального типа) и их углубленном изучении (управление персоналом, управление маркетингом, управление производством, финансовый менеджмент и т. д.).
Проблема понимания сути и позиционирования дисциплины в учебном плане. Мультидисциплинарный характер бизнес-планирования проявляется в активном использовании знаний и умений, формируемых комплексом других дисциплин, таких как: стратегический менеджмент, маркетинг и маркетинговые исследования, производственный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент и финансовый учет, управленческий учет, анализ инвестиционных проектов.
Говоря о позиционировании рассматриваемой дисциплины в учебном плане, можно указать по крайней мере несколько дисциплин, которые создают для нее фундамент: «Маркетинг» и «Маркетинговые исследования», «Общий менеджмент» и «Стратегический менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Производственный менеджмент», «Финансовый учет», «Управленский учет». Бизнес-планирование опирается на эти дисциплины, но не состоит из них. Именно мультидисциплинарный и междисциплинарный характер самой дисциплины, системный подход обеспечивают получение синергического эффекта.
Успех обучения во многом зависит от правильного позиционирования дисциплины в учебном плане. Само «здание» бизнес-панирования должно опираться на «прочный фундамент» базовых дисциплин.
В практике обучения нередки ситуации, когда в целях экономии ресурсов (финансовых, временных, аудиторных) служба планирования (учебный отдел) формирует в общий поток несколько групп студентов, различающихся как по уровню, так и по структуре подготовки (разные курсы, различные специализации с разными учебными планами). Такая «услуга» — пример непонимания сути и позиционирования данной дисциплины в учебном плане, которая препятствует ее восприятию и усвоению.
Проблема сочетания теоретической и практической подготовки. Прак-тико-ориентированный, технологический характер дисциплины бизнес-планирования должен обеспечить формирование практических умений и «инструментальных» компетенций, навыков сбора, обработки и использования аналитической информации, владение методами и инструментарием планирования. Проведение многовариантных расчетов в процессе подготовки бизнес-плана сегодня немыслимо без моделирования бизнеса с использованием современных информационных технологий, аналитических систем стратегического планирования и оценки бизнес-проектов (Project Expert, Prime Expert и др.).
Указанная проблема, относящаяся к числу «вечных» проблем высшего образования, применительно к бизнес-планированию имеет важный методический аспект. Он проявляется в том, что теоретическое, абстрактное обучение теории бизнес-планирования само по себе не вызывает внутренней мотивации, без которой невозможно рассчитывать на прочное, системное формирование базы знаний для бизнес-планирования. Практическое же обучение разработке бизнес-плана на конкретном примере (проекте), способное порождать мотивацию, без опоры на прочный теоретический и методический фундамент не дает глубины обобщения изучаемого опыта, а следовательно, возможности переноса и использования его в других бизнес-проектах.
Интерес к бизнес-планированию со стороны российских специалистов привел к появлению большого числа переводных и отечественных публи-
каций (в том числе учебников, учебных пособий) с соответствующими названиями. При всем разнообразии имеющейся литературы важно отметить следующее: к сожалению, многие авторы ограничиваются изложением теории (из соответствующих функциональных дисциплин) по отдельным разделам бизнес-плана, упуская из виду связи между ними. Приводимые примеры бизнес-проектов не сопровождаются анализом, разбором их достоинств и недостатков, что снижает их ценность для обучения. Зачастую вне поля зрения остается сам предмет планирования, его методологические и методические аспекты, а также используемая технология планирования и ее практическое применение.
Уникальность дисциплины бизнес-планирования состоит в том, что она должна не только раскрыть содержание бизнес-плана, но и научить тому, как организовать сам процесс планирования, показать технологию планирования, выработки, согласования и принятия плановых решений.
Проблема соответствия требованиям интеллектуального предпринимательства. В реальной практике бизнес-планирования менеджеры и предприниматели одновременно сталкиваются как с недостатком информации, так и с информационной перегрузкой. Поэтому проблема свободного ориентирования в информационном пространстве, поиска и отбора релевантной информации, необходимой в бизнес-планировании для принятия плановых решений, становится все более ощутимой и актуальной.
При этом в ходе обучения следует поддерживать и сохранять баланс между креативностью и аналитикой. Это означает, что развитие творческих способностей в процессе разработки бизнес-идей должно подкрепляться аналитической информацией, использованием соответствующих методов и моделей.
Бизнес-планирование предъявляет серьезные требования к преподавателям данной дисциплины, которые должны обладать весьма широким набором знаний и умений для обеспечения эффективности процесса обучения. Они должны не только знать каждую из функциональных составляющих менеджмента, но и уметь их системно интегрировать, избегая дублирования, наращивая новое знание и развивая практические навыки планирования. При этом они должны обеспечить сочетание рационального, аналитического и интуитивного, творческого подходов в планировании.
Проблема влияния культурных факторов в бизнес-планировании. Совершенно очевидно, что планирование как вид интеллектуальной деятельности само по себе опосредовано и обусловлено культурой, а бизнес-планирование — деловой культурой общества.
Проблема кросскультурных различий в принятии управленческих решений исследовалась и российскими авторами (см., напр.: [Филинов, 2003]). Н. Б. Филинов справедливо отмечает: «Может оказаться (и действительно
оказывается на практике), что учебные материалы и методы обучения, прекрасно зарекомендовавшие себя в одной культурной среде, не будут эффективны в другой». Исследование различий в стилях принятия решений между российскими и американскими менеджерами и специалистами, проведенное Н. Б. Филиновым, показало, что «стиль принятия решений, характерный для российских менеджеров, в существенной степени подвержен влиянию культурных детерминант и отличается от стиля принятия решений их западных коллег» [Филинов, 2003, с. 48]. В соответствии с методикой, использованной ученым, различают четыре стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Результаты исследований показали, что у российских менеджеров доминируют два стиля — директивный и поведенческий. Директивный стиль ассоциируется с потребностью во власти, поведенческий — в принадлежности [Филинов, 2003].
Здесь возникает вопрос: в каком же направлении следует развивать способности наших студентов в бизнес-планировании? Если исходить из требований практики бизнеса, то в дефиците концептуальный и аналитический подходы.
В связи с тем что структура потребностей, актуальность различных компетенций и имеющиеся в наличии компетенции сильно различаются в разных странах, а также и в разных целевых сегментах, правильный выбор тех или иных учебных материалов и методов обучения в бизнес-планировании несомненно важен для обеспечения эффективного процесса обучения в российских условиях.
Проблема практического опыта в бизнес-планировании. В реальной практике обучения бизнес-планированию так или иначе преподаватели сталкиваются с двумя полярными ситуациями: слушатели либо уже имеют какой-либо практический опыт (обучение по программам дополнительного профессионального образования), либо студенты вообще не имеют практического опыта (обучение по программам первого высшего образования). Обе ситуации являются непростыми для преподавателя. В первом случае слушатели находятся под давлением существующих стереотипов своего поведения в принятии плановых решений, во втором — студенты испытывают трудности в понимании самой сути бизнес-процессов.
Итак, в каком направлении следует совершенствовать процесс обучения бизнес-планированию и каким образом следует развивать способности наших студентов? Многолетняя учебная, исследовательская и консультативная практика работы с менеджерами и предпринимателями позволяет автору сформулировать основные подходы и рекомендации по решению указанных выше проблемы.
1. Правильное позиционирование дисциплины в учебном плане предполагает учет перечня необходимых базовых дисциплин, которые должны
предшествовать ее освоению (пререквизиты). Нужны сегментация потребителей, выявление и учет их потребностей и предпочтений.
2. Практический опыт обучения бизнес-планированию показывает, что использование традиционного подхода к обучению на большом потоке (сначала лекции, потом практика) не дает желаемых результатов. Для разрешения отмеченного выше основного методического противоречия и реализации практико-ориентированнного подхода, формирования «инструментальных компетенций» в бизнес-планировании мы рекомендуем использовать методический прием «построение цепочки звеньев». В самом общем виде он был представлен в [Ванюрихин, 2000] и опробован нами на практике. Его суть сводится к следующему.
Весь процесс обучения представляется в виде цепочки последовательных звеньев (р + Каждое 1-е звено включает в себя блок вопросов практики (р.) и раскрывающий их блок вопросов теории При этом в каждом звене реализуется известная последовательность научного познания: чувственно-конкретное в восприятии — абстрактное в мышлении — конкретное в мышлении. На наш взгляд, такое обучение целесообразно проводить в группах численностью не более 20-25 человек, что обеспечивает обратную связь в процессе обучения, способствует мотивации и лучшему усвоению материала.
3. Решение третьей проблемы видится в двух направлениях: 1) через интеграцию знаний, выявление и обучение универсальным алгоритмам принятия плановых решений одновременно с обучением специфике их применения в различных сферах бизнеса, что делает специалиста более адаптивным; 2) посредством развития творческих способностей в процессе обучения.
Экономия времени на формирование необходимой теоретической базы может быть достигнута за счет предварительной самоподготовки студентов на основе подготовки и использования преподавателем качественных учебных пособий. В процессе обучения важно акцентировать внимание на методологии планирования и ее применении в разных областях бизнеса.
4. Учет влияния культурных факторов в обучении возможен по крайней мере в двух направлениях, таких как: 1) учет особенностей в принятии решений; 2) ориентация на работу в команде.
Командная работа над бизнес-проектом (к примеру, в формате курсовой работы) требует от участников определенного альтруизма, обмена знаниями и опытом, а также готовности делиться полученными результатами работы. Управление командой развивает у будущих менеджеров (менеджеров проекта) организационные навыки, умение ставить задачи и контролировать их выполнение. Риск возникновения конфликтов, связанный с результатами совместной работы, снижается, если все члены команды вносят
приблизительно одинаковый вклад в проект. Командный стиль работы требует веры в то, что признание заслуг каждого и оценка его работы будут осуществляться по справедливости. Отметим, что при соблюдении этих условий российские студенты охотно работают в команде.
5. Получение практического опыта в планировании возможно через реализацию принципа проектного обучения. бизнес-план). Заметим, что бизнес-модель в этой цепочке занимает промежуточную ступень между бизнес-идеей и бизнес-планом и может служить одним из наиболее эффективных средств обучения.
Практика многих компаний во всем мире показывает, что для любого успешного бизнеса существует вполне определенная, ясно представляемая бизнес-модель.
Дадим свое определение понятию «бизнес-модель». Под бизнес-моделью мы понимаем упрощенное представление бизнес-системы и механизма ее функционирования, описывающие логику и способы ведения бизнеса компании в некоторой форме, отличной от их реального воплощения. Она характеризует то, каким образом компания ведет свой бизнес, действует и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех. Термин «реальный» используется нами в значении «существующий или способный принять одну из форм существования». Следовательно, при построении бизнес-модели компании бизнес-системы, существующие пока только на бумаге или находящиеся в стадии разработки, могут так же моделироваться, как и бизнес действующего предприятия.
Бизнес-модель охватывает концепцию бизнеса, стратегическое позиционирование компании, конкретные предложения товара, важнейшие внутренние процедуры и механизмы, модель получения доходов. Бизнес-модель показывает то, каким образом компания использует свое устойчивое конкурентное преимущество для достижения более высокого уровня эффективности функционирования в сравнении с конкурентами. Она также характеризует жизнеспособность компании, ее умение зарабатывать прибыль в настоящем и ближайшем будущем.
Понятие «бизнес-модель» достаточно широко представлено в литературе, однако в процессе обучения предпринимательству ему еще не уделяют необходимого внимания. При традиционном подходе к обучению бизнес-планированию студенты выполняют задания по поиску и разработке бизнес-идей, предлагающих ценность для потребителя в виде новых продуктов/услуг. Затем на этой основе им надо разработать концепцию бизнеса, провести необходимые экономические расчеты и составить бизнес-план. Получается, что именно бизнес-план фактически выступает средством для отражения концепции бизнеса, коммерциализации бизнес-идеи.
Как известно, разработка бизнес-плана включает в себя поиск ответов на множество отдельных, частных вопросов. Их детальная проработка и текстуальное оформление могут «затуманить» видение студентами ключевых компонентов бизнес-модели и их взаимосвязей, от которых в немалой степени зависит успех обучения. Тщательная проработка студентами отдельных вопросов и разделов бизнес-плана вовсе не свидетельствует о творческом подходе к формированию ключевого, интегрированного комплекса решений, которые закладывают основу жизнеспособного предприятия и прибыльного бизнеса. Поэтому в ходе обучения студенты должны понимать сущность бизнес-модели, уметь видеть и анализировать бизнес-модели действующих предприятий и разрабатывать бизнес-модель для нового бизнеса.
Бизнес-модель дает упрощенное, концептуальное видение бизнеса. Использование концепции бизнес-модели в обучении способствует развитию стратегического и системного мышления студентов, поиску инноваций. Причем инновации могут быть сфокусированы на создании не только продуктов или технологий, но и самой бизнес-модели.
Рекомендации по использованию бизнес-модели, рассматриваемой в стратегическом аспекте в целях обучения предпринимательству, даны в [Morris, Schindehutte, Richardson, 2005]. Применение бизнес-модели как концептуальной основы бизнес-плана используется в процессе обучения менеджеров бизнес-планированию.
Указанные выше подходы и принципы обучения были опробованы нами и реализуются в процессе подготовки менеджеров в Высшей школе менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета.
Литература
Ванюрихин Г. И. Развивающее обучение на современном этапе // Пленарные доклады на III Международной научно-методической конференции «Качество образования. Концепции. Проблемы». Новосибирск, 25-28 апреля 2000 г. / Под общ. ред. А. С. Вострикова. Новосибирск: НГТУ, 2000. С. 17-18.
Филинов H. Б. Подготовка менеджеров в области принятия решений // Вестник ГУУ. Сер. Развитие образования в области менеджмента. 2003. Вып. 1. №4. С. 47-53.
Ames C. B. How to Devise a Winning Business Plan // Journal of Business Strategy. 1989. Vol. 10. P. 30-36.
Analoui F., Karami A. CEOS and Development of the Meaningful Mission Statement. Corporate Governance // The International Journal of Effective Board Performance. 2002. Vol. 2. N 3. P. 13-21.
Autio E., Keelyey R., Klofsten M., Ulfstedt T. Entrepreneurial Intent among Students: Testing and Intent Model in Asia, Scandinavia, and United States // Frontiers of Entre-preneurship Research. Wellesley, MA: Babson College, 1997.
Berry M. Strategic Planning in Small High Tech Companies // Long Range Planning. 1998. Vol. 31. N 3. P. 455-466.
Bhidé A. The Origin and Evolution of New Businesses. N. Y.: Oxford University Press, 2000.
Boyd B. K. Strategic Planning and Financial Performance: A Meta-Analytic Review // Journal of Management Studies. 1991. N 4. Vol. 28. P. 353-374.
Bracker J., Keats B., Pearson J. Planning and Financial Performance among Small Firms in a Growth Industry // Strategic Management Journal. 1988. Vol. 9. N 6. P. 591-603.
Castrogiovanni G. J. Pre-Startup Planning and the Survival of New Small Businesses: Theoretical Linkages // Journal of Management. 1996. Vol. 22. P. 801-822.
Delmar F., Shane S. Does Business Planning Facilitate the Development of New Ventures? // Strategic Management Journal. 2003. Vol. 24. N 12. P. 1165-1185.
Drucker P. Long-Range Planning Challenge to Management Science. Management Science // Journal of the Institute of Management Sciences. 1959. April. P. 238-249.
Fry F. L., Stoner C. R. Business Plans: Two Major Types // Journal of Small Business Management. 1985. Vol. 23. N 1. P. 1-6.
Gorman G., Hanlon D., King W. Some Research Perspectives on Entrepreneurship Education, Enterprise Education and Education for Small Business Management: A Ten-Year Literature Review // International Small Business Journal. 1997. Vol. 15. N 3. P. 56-77.
Halford D. R. C. Business Planning: A Practical Guide for Management. London: Pan Books Ltd., 1968.
Hills G. Variations in University Entrepreneurship Education: An Empirical Study of an Evolving Field // Journal of Business Venturing. 1988. Vol. 3. N 2. P. 109-122.
Hindle K. An Enhanced Paradigm of Entrepreneurial Business Planning. Unpublished Doctoral Dissertation. Swinburne University of Technology, Australia, 1997.
Hisrich R. D., Peters M. P. Entrepreneurship. Boston: McGraw-Hill, 1989.
Honig B. Entrepreneurship Education: Toward a Model of Contingency-Based Business Planning // Academy of Management Learning & Education. 2004. Vol. 3. N 3. P. 258-273.
Honig B., Karlsson T. Institutional Forces and the Written Business Plan // Journal of Management. 2004. Vol. 30. N 1. P. 29-48.
Kahrs K. Business Plans Handbook. Detroit, MI: International Thomson Publishing Company, 1995.
Katz J. The Chronology and Intellectual Trajectory of American Entrepreneurship Education 1876-1999 // Journal of Business Venturing. 2003. Vol. 18. N2. P. 283-300.
Krueger N. F. The Impact of Prior Entrepreneurial Exposure on Perceptions of New Venture Feasibility and Desirability // Entrepreneurship: Theory & Practice. 1993. Vol. 18. N 1. P. 5-21.
Maitland I. Successful Business Plans in a Week. Oxon, UK: Hodder & Stoughton, 1996.
McKenna J. F., Oritt P. L. Growth Planning for Small Business // American Journal of Small Business. 1981. Vol. 5. N 4. P. 19-29.
Morris M., Schindehutte M., Richardson J. The Entrepreneur’s Business Model: Toward a Unified Perspective // Journal of Business Research. 2005. Vol. 58. N 6. P. 726-735.
Peterman N., Kennedy J. Enterprise Education: Influencing Students’ Perceptions of Entre-preneurship // Entrepreneurship: Theory & Practice. 2003. Vol. 28. N 2. P. 129-144.
Rich S. R., Gumpert D. E. How to Write a Winning Business Plan // Harvard Business Review. 1985. Vol. 63. N 3. P. 156-163.
Robinson P. The Minefield Exercise: «The Challenge» in Entrepreneurship Education // Simulation and Gaming. 1996. Vol. 27. P. 350-364.
Shuman J.a b peflaKD;Hro 17 ceHTa6pa 2007 r.
Роль бизнес-планирования в оценке эффективности деятельности организации
Калита А.Д.бакалавр по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова
Россия, г. Архангельск
Kalita A.D.
bachelor in training 38.03.02 Management Northern (Arctic) Federal University named after M.V. Lomonosov
Russia, Arkhangelsk
Abstract: The purpose of this article is to determine the role of planning in an organization to evaluate the results of its activities. Research methods were selected analysis, observation and synthesis. The importance of drawing up business plans and their impact on the enterprise and projects is shown.
Ключевые слова: планирование, бизнес-план, эффективность, логистика, оптимизация.Keywords: planning, business plan, efficiency, logistics, optimization.
В современном мире экономика России претерпевает серьезные изменения. 21 век – эпоха цифровых перемен, перестройки и модернизации производства, роста скорости технологических инноваций, совершенствования логистики и переоценки потребления. Ежегодно возникают новейшие технологии и меняются бизнес-модели. В связи с чем, вопросы оценки эффективности деятельности имеют очень большое значение. Актуальность планирования деятельности в условиях риска и неопределенности является обязательным для большинства руководителей, как малого, так и крупного бизнеса. Так как именно благодаря планированию можно проанализировать будущую эффективность работы предприятия, его возможности и перспективы.
Меньшинство предпринимателей также планируют деятельность своим фирм, но, как правило, это происходит бессистемно и неосознанно: подбор кадров, ожидаемый объем прибыли и др. Однако для успешного развития предприятия в будущем необходима полная и тщательная проверка и анализ всех аспектов деятельности того или иного предприятия и, в связи с этим, целесообразным является переход к формализованному планированию.
Потребность в систематическом планировании зависит от сферы деятельности фирмы, места ее расположения, наличия и особенностей конкурентов, целевого сегмента рынка, а также от опыта в управлении организацией. И чем значимее эти факторы, тем ощутимее потребность предпринимателей в разрешении возникающих перед ними задач.
Для обеспечения успешной инвестиционной привлекательности, крепкой финансовой устойчивости и значимой конкурентной позиции очень важное место отдается стратегическому планированию. Именно при помощи данного вида планирования определяются глобальные цели фирмы, эффективное распределение и использование финансовых и производственных ресурсов, поиск и разработка новых стратегий развития, совершенствование логистических систем.
Однако при реализации составленного стратегического плана могут возникнуть трудности. Это может быть непонимание сотрудниками поставленных целей, недостаток опыта в решении поставленных задач, страх перемен и неопределенности. Перед руководителями возникает вопрос: «Каким образом достичь абсолютной эффективности деятельности компании?».
Ответом на этот вопрос послужит полный анализ существующей ситуации на рынке, разработка конкретных мероприятий, расчет возможных рисков и показателей эффективности. Все это возможно благодаря такому инструменту в рыночной экономике, как бизнес-планирование.
Бизнес-планирование подразделяется на следующие виды: краткосрочное (охватывает период в 1 год), среднесрочное (на 3–5 лет) и долгосрочное (составляется на длительный период: от 5 лет).
Основным документом в бизнес-планировании является бизнес-план.
Бизнес-план – это форма представления проектов и других деловых предложений, которая содержит в себе обоснованную и полную информацию обо всех видах деятельности предприятия и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества в достижении социально-экономических целей [3].
Бизнес-план разрабатывается для планирования деятельности любых предприятий, независимо от их формы собственности, сферы деятельности, масштаба, а также для обоснования инвестиционных проектов и процессов.
В первом случае основной целью разработки бизнес-плана является определение обоснованной, полной оценки перспектив развития фирмы в целом, то есть увеличение прибыли и доли рынка, создание новых рабочих мест, удовлетворение покупательского спроса, достижение эффективности использования имеющихся ресурсов, уменьшения риска возможного банкротства.
Во втором случае целью бизнес-планирования является технико-экономическое обоснование разработки и внедрения конкретного инвестиционного проекта, а именно определение территории, особенностей вида деятельности, суммы капитальных вложений и эффективности [2].
Бизнес-план имеет четкие временные рамки. По истечении определенного периода времени поставленные и изложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены. То есть бизнес-план по своей сути это проект с конкретно проработанными шагами в определенные отрезки времени.
Необходимо заметить, что грамотно разработанный бизнес-план обязателен для предприятий, желающих воспользоваться привлечением инвестиций. Именно по нему инвестор определяет целесообразность вложения средств. Чем больше вероятность получения в будущем стабильного высокого дохода, тем больше перспективы сотрудничества [1].
Кроме того, бизнес план помогает оптимизировать материальные и информационные ресурсы компании, а значит, усовершенствовать систему логистики на предприятии. Логистика – процесс управления материальными, информационными и людскими ресурсами в компании с целью их оптимизации и рационального использования [7].
Таким образом, одна из самых важных задач для предпринимателя заключается в подготовке и собственно написании бизнес-плана.
Любой бизнес-план представляет собой совокупность разных видов анализов, например, анализ отрасли, рынка, целевой аудитории, производственной деятельности и тд. В связи с этим, необходимо определить из каких частей должен состоять бизнес-план, чтоб полно раскрывать картину деятельности предприятия и его особенностей.
Как правило, бизнес-план состоит из следующих частей:
— Резюме – это краткое изложение бизнес-идеи и основных положений предлагаемого проекта. Резюме, или по-другому его называют введение, составляется после написания основных частей проекта, так как в него помещаются основные, наиболее важные аспекты каждого раздела. Резюме выполняет функцию «привлечь внимание» и если при ознакомлении инвестор или кредитор заинтересуется предложенной идеей, увидит ее значимость для себя, вероятность того, что он изучит весь бизнес-план и вложит средства в реализацию проекта, значительно возрастает. Резюме должно передавать воодушевление и ощущение значимости идеи, но при этом может использоваться только деловой язык, информация должна быть емкой и основанной на фактах.
— Описание услуги – это полные сведения о будущем товаре или услуге. В данном разделе необходимо объяснить основные характеристики продукта: что это за продукт, как он выглядит, из чего состоит, какую пользу приносит. Также необходимо сконцентрировать внимание на том, каким образом данный продукт будет реализован, в каком объеме и что для этого необходимо. Описание преимуществ, недостатков и уникальности продукта, его отличительные черты относительно конкурентов также является немаловажным в данном разделе. Логично в данном разделе провести SWOT-анализ для наглядного изображения всех необходимых качеств и особенностей предлагаемого товара или услуги. Также при составлении данного раздела необходимо помнить, что нужно произвести впечатление как на профессионала в данной отрасли, так и на человека, не имеющего представления о будущем продукте.
— Маркетинговый план – один из самых важных разделов бизнес-плана, которому следует уделить особое внимание. В нем разъясняются цели и задачи компании в отношении рынка, изучаются и оцениваются существующие рыночные условия с точки зрения перспектив продажи ее товаров или услуг. В данной части необходимо буквально продавать будущий бизнес как перспективное вложение капитала. Акцент должен быть сделан на высокой ценности товара или услуги, способах их реализации и поиске целевой аудитории и ее потребностей и возможностей. Для поиска целевой аудитории необходимо проанализировать демографические, социальные, территориальные, психологические и другие факторы, оказывающие влияние на поведение человека. Следующим важным шагом в маркетинге является определение занимаемой доли рынка и сопоставление себя с конкурентами. При этом можно провести PEST-анализ, так как благодаря нему определится целесообразность предоставления продукта и услуги относительно аналогичных предприятий. Успешное решение задачи маркетинга – один из главных факторов, определяющих успех бизнеса в целом.
— В организационном плане следует указать правовые аспекты функционирования предприятия, его организационно-правовую форму, авторов проекта и какое место они занимают на предприятии, штат сотрудников с рассчитанной заработной платой и другие организационные моменты присущие каждому конкретному виду отрасли.
— Производственный план – неотъемлемая часть любого бизнес-плана, в которой должны быть описаны все вопросы производственной деятельности предприятия: производственные помещения и их расположение; оборудование и его своевременная модернизация и ремонт; персонал, а именно его квалификация и соответствие; субподрядчики, поставщики и другие внешние агенты, обеспечивающие непрерывную деятельность. Необходимо кратко охарактеризовать производственные процессы и контроль над ними. В этом разделе должен быть разработан детализированный график реализации проекта с указанными сроками привлечения средств, поставок и работ. Целесообразно в этом разделе привлечь отраслевых экспертов, так как выбор технологии и способа организации производственного процесса во многом определяет эффективность любого проекта.
— Один из наиболее масштабных и информативных при составлении бизнес-плана разделов – финансовый план. Финансовый план состоит из основных расчетных разделов, благодаря которым определяется срок окупаемости вложений, доход, эффективность в целом. Для составления финансовой части бизнес-плана необходимо проанализировать: альтернативные варианты реализации идеи; технико-экономическое обоснование проекта; экономические, социальные и политические факторы, влияющие на реализацию; достоверность фактических данных, представленных в бизнес-плане и др. Именно благодаря данному разделу оценивается эффективность будущего проекта, то есть учитываются финансовые последствия реализации инновационного бизнес-плана для его непосредственных участников [4, 5].
Грамотное составление бизнес-плана, на сегодняшний момент, является одним из важнейших факторов успеха любого предприятия независимо от отрасли. В связи с этим, потребность в высококвалифицированных специалистах, занимающихся разработкой данного документа, сильно возрастает, и поэтому многие ВУЗЫ нашей страны используют такой метод обучения, как самостоятельная полная разработка студентами бизнес-плана конкретных проектов. Это побуждает студентов творчески, но, в то же время ответственно, проявлять себя, развивает их компетенцию и навыки в разных областях деятельности.
Таким образом, стратегическое планирование и бизнес-планирование являются взаимосвязанными этапами управленческой деятельности, необходимыми для достижения абсолютной эффективности в каждой компании. Грамотная разработка бизнес-плана позволит избежать фундаментальных ошибок и поможет принять решение о целесообразности инвестиций, о планировании перспектив, о рациональной транспортной системе и использовании ресурсов компании и об успехе фирмы в целом.
Можно утверждать, что бизнес-план – это ключевой элемент для достижения целей стратегического и финансового менеджмента [6].
Библиографический список
1 Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие — М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 224 с.2 Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие — М.: НИЦ Инфра-М, 2015. — 192 с.
3 Пластинин, А. В. Экономическая эффективность инвестиций: учебно-методическое пособие к выполнению контрольных работ, расчетно-графических заданий и экономической части выпускных квалификационных работ и магистерских диссертаций / сост. А. В. Пластинин О. П. Сушко. – Архангельск. –2017. – 73 с.
4 Смицких, К. В. Оценка динамической эффективности развития
предпринимательства: монография / К.В. Смицких, Т.В. Терентьева; под науч. ред. AT. Шеломенцева. – М.: РИОР: ИНФРА–М. –2018. – 243 с.
5 Стародубцева, Е.Б., Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. –2017. – 512 с.
6 Форд Б.Р., Руководство Ernst&Young по составлению бизнес-планов- 2-е изд. — М.:АльпинаПабл., 2016. — 258 с.
7 Федоренко А. И., Домнина С. В., Токарева Е. В., Чурилова М. И. Бизнес-планирование в логистике / Под общ. ред.: В. И. Сергеев. М.: Эс-Си-Эм Консалтинг, 2013.
Бизнес-план: назначение и содержание.
Назначение
Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.
Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.
В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.
Бизнес-план помогает:
- принимать важные деловые решения
- подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела
- получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу
- предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе
- поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе
- расширяться в новых и перспективных отраслях
- быть более убедительным при поиске финансирования
Создавая бизнес-план можно получить возможность:
- узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка,
- лучше контролировать свою фирму,
- увеличить свою конкурентоспособность.
Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:
- Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела, достаточно ли реалистична идея.
- Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.
- Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам.
- Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.
- Бизнес-план для заключения крупного контракта.
- Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.
- Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.
- Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической — в зависимости от ситуации) концепции развития.
Содержание
Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
Содержание бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться.
Содержание бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Примерное содержание бизнес-плана:
1. Вводная часть
- название и адрес фирмы
- учредители
- суть и цель проекта
- стоимость проекта
- потребность в финансах
- ссылка на секретность
Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана.
2. Анализ положения дел в отрасли
- текущая ситуация и тенденции развития отрасли
- направление и задачи деятельности проекта
В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.
3. Существо предлагаемого проекта
- продукция (услуги или работы)
- технология
- лицензии
- патентные права
При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении. Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.
4. Анализ рынка
- потенциальные потребители продукции
- потенциальные конкуренты
- размер рынка и его рост
- оценочная доля на рынке
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее. Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.
5. План маркетинга
- цены
- ценовая политика
- каналы сбыта
- реклама
- прогноз новой продукции
В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д. На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке.
6. Производственный план
- производственный процесс
- производственные помещения
- оборудование
- источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров
- субподрядчики
В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
7. Организационный план
- форма собственности
- сведения о партнерах, владельцах предприятия
- сведения о руководящем составе
- организационная структура
В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций. Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров. В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.
В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.
8. Степень риска
- слабые стороны предприятия
- вероятность появления новых технологий
- альтернативные стратегии
Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.
9. Финансовый план
- план доходов и расходов
- план денежный поступлений и выплат
- балансовый план
- точка безубыточности
Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Финансовый план составляется на 3-5 лет. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.
10. Приложения
- копии контрактов, лицензии и т.п.
- копии документов, из которых взяты исходные данные
- прейскуранты поставщиков
Поможем написать любую работу на аналогичную тему
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимостьсущность, основы, цели и задачи
Активность деятельности компании на рынке в настоящей статье мы рассматриваем в контексте ее серьезной заявки об изменении расстановки сил на конкурентном поле. Обычно такое происходит, когда появляется новый игрок или у действующего оператора рынка возникает новое направление, способное создавать существенные денежные потоки и прибыль. Данные события предваряет специальная процедура – бизнес-планирование, пришедшее в 90-х годах к нам с Запада. В настоящий момент этот вид планировочной деятельности прочно занял свое место в менеджменте российских компаний.
Соотношение бизнес-планирования и проектной деятельности
В контексте миссии нашего сайта интерес представляет взаимосвязь таких явлений, как проект и бизнес-план. Проект-менеджер, принимая задачу к исполнению, опирается на ряд документов, предваряющих фазу планирования проекта: концепцию, ТЭО, устав и бизнес-план, который иногда заменяется бизнес-кейсом, если потребности в подробном предварительном планировании нет. Это говорит о том, что бизнес-планирование не является обязательным условием для реализации проекта, но крайне полезно.
Другой вопрос состоит в следующем: а вся ли совокупность задач бизнес-плана входит в ответственность проект-менеджера? Вовсе нет. Это касается и временных продолжительностей проекта, и бизнес-плана, и объема задач (обратите внимание на схему, показанную ниже). Для ответа на этот вопрос нам нужно выяснить понятие и содержательную сущность бизнес-планирования (БПЛ) как важной, неотъемлемой части современного менеджмента, составляющей один из двух разделов его функции планирования.
Бизнес-планирование на предприятии представляет собой процесс разработки комплексного плана деятельности на стратегическом или тактическом уровне с системным описанием бизнеса как целенаправленной деятельности по зарабатыванию прибыли. Данный вид планировочной деятельности основан на стратегии развития компании, охватывает бизнес полностью или его часть, служит проектированию бизнеса «с нуля» или его реорганизации. Бизнес-план, являясь результатом БПЛ, служит документом, благодаря которому формируется управление бизнесом и обеспечивается его жизнеспособность.
Схема пересечения бизнес-планов и проектов компании
Содержание бизнес-плана соответствует критериям краткости, понятности и точности при формировании образа будущего бизнеса или направления деятельности. Направления деятельности также называют линиями бизнеса, которые могут быть связаны с:
- продукцией компании;
- работой, выполняемой компанией;
- реализуемыми услугами;
- техническими решениями;
- лоббированием интересов компании.
Понятие «бизнес-планирование» двусоставное, и его содержание соответствует, с одной стороны, служению бизнесу как особой форме общественно полезной деятельности для целей извлечения прибыли. С другой стороны, создается плановый документ, системно описывающий такого рода деятельность. Данный план как совокупность взаимосвязанных элементов включает результаты планирования в сферах:
- маркетинга;
- финансов;
- производства;
- закупа;
- продаж;
- организации;
- персонала;
- затрат и финансовых результатов;
- рисков и т.д.
Известно, что далеко не каждый проект несет в себе прибыль в явной, очевидной форме, хотя каждая подобная задача должна приносить выгоды. Например, возведение объектов социальной сферы (профилакториев, садиков, жилищно-коммунальных объектов) не приносит прибыль, а напротив, увеличивает расходы компании, то есть расходует финансовый результат основной деятельности. Поэтому значительная часть проектов компании планируется, но планы эти в понятие бизнес-планирования не помещаются.
Сущностные моменты БПЛ
Сущность и значение бизнес-планирования заложены в восприятии его результатов как базиса долгосрочного успеха деятельности компании. В идеальном случае хорошо выполненный бизнес-план формирует основную долю успеха в рациональном использовании финансовых ресурсов. Кроме того, достигается полноценное, но не избыточное обеспечение снабжения (в том числе трудовыми ресурсами), производства, продвижения компании и ее продукта. Таким образом, динамика роста объемов реализации и финансового результата носит устойчивый характер и соответствует прогнозам. Предприниматель в содержание планирования всегда вкладывает свою идеологию, которая отражает его отношение к бизнес-плану.
- «Я бизнес-план делаю для себя, потому что вижу ценность для успеха».
- «Я выполняю планирование для себя и моих партнеров (включая и моих сотрудников)».
- «Мне бизнес-план нужен формально (для получения кредита, гранта, чтобы привлечь инвестора)».
- «Мне бизнес-план не нужен, я и так все интуитивно вижу».
К сожалению, долгие годы, начиная с середины 90-х годов, в России превалировали две последние позиции в отношении деловых людей к бизнес-планам. И только последние годы все больше бизнесменов начинают осознавать ту полезность, которую несет в себе качественное БПЛ. Инвестиционная ментальность постепенно обретает черты зрелости, и не только внешние задачи мотивируют предпринимателей на вдумчивый подход к планированию.
Потребность в привлечении дополнительных инвестиционных источников исторически реализуется в направлениях:
- кредитования со стороны коммерческих банков;
- получения грантов, субсидий и других форм финансирования целевого характера от государства в лице уполномоченных органов;
- софинансирования инвестиционных проектов с инвестиционными фондами и иными партнерами.
Современные тенденции свидетельствуют о появлении еще одного внешнего побудительного мотива к бизнес-планированию. Это обеспечение компании высококлассными специалистами, менеджерами, привлекаемыми глубоко проработанным бизнес-планами, рисующими амбиционные цели и задачи с обоснованием стабильных перспектив и высоковероятного успеха. Но самая главная сущность БПЛ, которая еще должна в ближайшие годы полностью раскрыться, – это набор внутренних ценностных значений, которые позволяют деловому человеку следующее.
- Нивелировать естественную неопределенность и влияние внешней среды.
- Сфокусироваться на ключевых задачах, приводящих к успеху.
- «Раскрутить экономический маховик» на нужные обороты с соответствующей генерацией доходов и прибыли.
- Обеспечить интеграцию вновь создаваемых и действующих подразделений в процесс достижения долгосрочных целей компании.
- Облегчить контрольные мероприятия.
Две родственные системы планирования
В плановой системе народного хозяйства СССР существовала достаточно развития система сметно-календарного планирования, в рамках которой создавались так называемые промтехфинпланы. Культура планирования была достаточно развитой, а уровень управленческой школы столь высок, что данная система неплохо конкурировала с основными западными системами планирования (без учета их рыночной составляющей).
В переходное десятилетие в конце прошлого века крупные российские компании сумели во многом сохранить культуру и школу социально-экономического планирования деятельности. Вместе с тем, вновь создаваемые малые и средние компании выходили на рынок без сформированной системы регулярного планирования, что во многом служило причиной их провала и последующего ухода в небытие.
В середине 90-х годов в Россию стали активно проникать теоретические реплики западной модели бизнес-планирования, которая существенно отличалась от традиционных методов советской школы планирования. Отличия стали очевидными после массированного выхода на рынок программных продуктов «Альт Инвест» и «Project Expert». Их содержание предусматривало акцент на маркетинговую составляющую планирования, а целостность и стройность взаимосвязей плана балансового листа, плана по прибылям и убыткам и, самое главное, плана по денежным потокам, выглядело откровением.
Бизнес-планирование на предприятии постепенно стало превращаться в новую параллельную систему планового обеспечения деятельности компании. Традиционная система технико-экономического и оперативного планирования также постепенно претерпела изменения, сейчас она представляет собой комплекс финансово-управленческих планов, интегрированных в систему бюджетного управления бизнесом. Благодаря ее реализации происходит информационное и прогнозное обеспечение принятия стратегических, тактических и оперативных решений по всему комплексу хозяйственной деятельности, включая действующее производство и перспективное развитие.
На верхних стратегических уровнях происходит сращивание традиционной модели технико-экономического планирования и бизнес-планирования. Начиная с тактического уровня, по своей природе эти два вида расходятся. Технико-экономическое планирование на тактическом и оперативном уровне тяготеют к обслуживанию производственно-управленческих задач операционного цикла и включают:
- сметно-калькуляционное информационное обеспечение решений по регулированию себестоимости выпускаемой продукции компании;
- планирование прибыли, относительных показателей (рентабельности) в различных интерпретациях;
- расчеты по реконструкции и модернизации производственно-технической базы;
- оценку степени загрузки производственных мощностей компании;
- планирование уровня производительности труда и оборудования в различных ее видах;
- обеспечение деятельности компании промышленно-производственным персоналом;
- сведения по прогнозам продаж и обеспеченности производства ресурсной базой.
Отличия форм планирования на предприятии
В настоящем разделе мы не будем брать в расчет такие виды планирования, как подготовка и составление календарного плана проекта, разработка оперативно-производственных планов, например, планов регламентных ремонтных работ и т.п. Все это локальные виды, которые, безусловно, входят в общекорпоративную систему планировочной деятельности, но составляют ее отдельные узкоспециализированные фрагменты. Другое дело – планирование как комплексная функция регулярного менеджмента компании.
Современные теоретические, методологические и практические посылы формируют воззрение, при котором системным источником качественной реализации данной функции выступает стратегическое планирование, она служит подсистемой верхнего уровня. На ее основе ниже формируется подсистема регулярного технико-экономического планирования и подсистема бизнес-планирования компании. Обе эти подсистемы глубоко интегрированы в бюджетную систему управления. Ниже приводится модель системы планирования как функции менеджмента.
Подсистемы функциональной системы планирования в компании
И БПЛ, и технико-экономическое планирование относятся к компетенции планово-экономических служб управления компании. И это вполне оправданно. При этом нужно учитывать, что назначение, методики, ограничения, степень регулярности у подсистем различаются. Практика показывает, что и первая, и вторая подсистемы могут вполне гармонично сосуществовать, не конфликтуя, а взаимно дополняя другу друга. В чем же состоят отличия в их специализации?
- Как уже отмечалось выше, БПЛ ориентировано исключительно на проектные мероприятия. Исходя из главенствующего условия финансового результата, оно охватывает стратегические единицы бизнеса и целые компании. Даже если бизнес-план разрабатывается в отношении новой продукции, модернизации действующего производства, во главу угла ставится планово-информационное обеспечение увеличения прибыли. Технико-экономическое планирование в этом отношении реализуется значительно шире, охватывая помимо финансовых и коммерческих многочисленные вопросы, которые с позиции BSC рассматриваются, как «перспективы»: «бизнес-процессы», «персонал и системы».
- Технико-экономическое планирование – это подсистема регулярная, исполняемая с заданной цикличностью на каждом временном уровне: декада, месяц, квартал, год, пятилетие и т.д. Сформировавшиеся культура и регламенты диктуют ее жесткое исполнение как плацдарма управленческих действий, событий основных и обеспечивающих процессов. Процессы совершают непрерывный деловой кругооборот, и планирование безостановочно предваряет их. Бизнес-планирование служит постановочным базисом для конкретной задачи бизнеса с заданным временным ограничением. Иными словами, оно конечно.
- Традиционное планирование решает исключительно внутренние задачи управления, в то время как БПЛ может служить как внутренним, так и внешним целям компании и инвесторов.
Комплексная модель двух подсистем планирования деятельности в компании
Цели и задачи БПЛ
В самой простой интерпретации цели и задачи бизнес-планирования состоят в том, чтобы доказать заказчику, заинтересованным сторонам, что идея, которая продекларирована в концепции проекта, состоятельна. Основной замысел бизнеса – это тезис, а набор убедительных аргументов – это бизнес-план. Если БПЛ выполнено профессионально, то докладчику, презентующему на защите план, не составит труда доказать, что проект изначально успешен.
Рассмотрим вторичные цели, достигаемые с помощью бизнес-планирования. Среди них:
- уточнение идеи создания, стратегии становления, санации и развития компании и ее направлений деятельности;
- расчетно-информационное обоснование ранжирования и отбора инвестиционных проектов компании к реализации в соответствии со стратегией развития бизнеса;
- среднесрочное и текущее планирование деятельности единиц бизнеса и всей компании;
- привлечение стратегических партнеров для участия в бизнесе на правах совладения и в форме участия в прибылях;
- привлечение средств для инвестиций в компанию из заемных источников;
- получение компанией целевого финансирования из средств государственного (муниципального) бюджета в соответствии с действующим законодательством.
Основные внешние и внутренние цели БПЛ
Выше вашему вниманию предложена модель состава целей БПЛ, которые разделены на внешние и внутренние. Указанные цели разворачиваются в последовательности вариативных задач компании, главной из которых является достижение результата: лицо, принимающее решение о запуске проекта, участия в финансировании, кредитовании, приняло его. Представляется, что отрицательное решение в условиях внутреннего ориентира бизнес-планирования – это тоже выполненная задача планирования. Для внешних типов цели отказ свидетельствует о срыве задачи. Основная задача БПЛ декомпозируется на группу задач второго уровня.
- Снизить высокий уровень неопределенности, всегда сопутствующий открытию нового бизнеса.
- Определить рыночные перспективы основной идеи проекта, спрогнозировать реакцию рынка на результат реализованных планов.
- Рассчитать экономику проекта и спрогнозировать основные параметры планово-отчетных форм: балансового листа, денежных потоков и финансового результата.
- Спланировать потребность, установить основные источники, пути привлечения финансирования в проект.
- Построить динамическую модель, позволяющую моделировать развитие ситуации по проекту для реализации лучшего решения.
- Выявить, идентифицировать проектные риски, сформулировать мероприятия по их снижению.
- Подтвердить компетентность руководителей единиц бизнеса компании и способность их самостоятельно развивать подотчетные направления деятельности.
- Повысить статус заказчика или разработчика бизнес-плана в глазах контрагентов, а также силу его переговорной позиции.
- Обосновать выгодность вложений в проект для инвесторов, кредитных учреждений и других партнеров.
- Обосновать целевой социально-значимый характер проекта для признания целесообразности его государственной поддержки.
Основные принципы БПЛ
Замысел заказчика бизнес-плана практически всегда представляет собой гипотезу о том, как наилучшим образом использовать имеющиеся и привлекаемые компанией инвестиционные ресурсы для максимизации прибыли. При этом для некоторых заинтересованных лиц (собственников, акционеров), помимо прибыли при БПЛ, большое значение имеет также рыночная стоимость капитала компании. В процессе планирования замысел заказчика подвергается тщательной проверке с уточнением основных условий его воплощения:
- обеспечена ясность, когда, что и как должно произойти по плану;
- процесс принятия решений носит непрерывный характер, цели и задачи развития компании итеративно уточняются в связи с происходящими изменениями и состоянием ресурсной базы;
- планирование ресурсов компании производится сообразно перспективе долговременного или кратковременного характера.
Наиболее точно названные условия обеспечиваются, если соблюдаются следующие принципы бизнес-планирования.
- Принцип непрерывности. Мероприятие планирования не является одноактным, это итеративное действие скользящего характера. И несмотря на то, что БПЛ носит конечный характер, каждый акт планирования несет в себе черты преемственности и последовательности.
- Принцип гибкости. Внутренняя и внешняя среда деятельности компании динамичны. Планирование обязательно должно быть адаптивно и подстраиваться под происходящие изменения, поэтому корректировка бизнес-планов является штатным процессом.
- Принцип коммуникативности. Данный принцип предполагает построение согласуемых, взаимозависимых связей между разделами плана и элементов внутри каждого его раздела.
- Принцип творческого начала. Выискивание, анализ и обобщение информации для включение в состав бизнес-плана требует не только надежных источников, но особого творческого подхода для синтезирования из разрозненных и отдаленных, но родственных сведений адекватной рабочей информации. Увязка разделов плана также носит творческий нетривиальный характер.
- Принцип поливариантности. Динамическое моделирование позволяет создавать множество вариантов событий и условий реализации бизнес-плана. Данный принцип позволяет сделать лучший выбор из множества полученных при моделировании альтернатив.
- Принцип привлечения к БПЛ потенциальных участников будущего субъекта деятельности.
- Принцип адекватности требует взвешенного отражения реально существующих проблем, рефлексии и самонаблюдения в ходе процедур планирования на предмет выявления субъективных искажений.
- Принцип комплексности планирования. Настоящий принцип устанавливает правила целостного и полноценного отражения всех аспектов деятельности компании относительно предмета плана.
- Принцип итеративности. Составляемые разделы плана в процессе БПЛ подвергаются многократной увязке друг с другом.
Варианты потребностей в бизнес-планировании
Виды потребностей в составлении бизнес-планов связаны с целями и задачами их разработки. С одной стороны, ориентация планирования может носить внутренний или внешний характер. К варианту внутренний ориентацией, на мой взгляд, следует относить потребность в БПЛ, возникающую у предпринимателя или группы инвесторов, имеющих совместный партнерский стаж. Она формируется в связи с необходимостью проверить единоличную или коллегиальную бизнес-идею. Виды потребностей в бизнес-планах, разрабатываемых для целей внешнего обоснования, представлены далее на схеме.
Варианты бизнес-планов, разрабатываемых для целей обоснования перед внешними партнерами
С другой стороны, виды потребностей БПЛ определяются стадией жизненного цикла рассматриваемого в плане субъекта хозяйствования и вектором развития или санации бизнеса. Сквозной список видов бизнес-планирования мы рассмотрим сразу после еще одной схемы, разделяющей бизнес-планы по бизнес-линиям и по типу предприятия (вновь учреждаемого или действующего). Бизнес-планы, разрабатываемые по ветке антикризисных санирующих мероприятий, заслуживают отдельного рассмотрения. Нас же в большей степени будут интересовать новые бизнесы и их развитие.
Модель разбиения БПЛ по видам основных объектов планирования
Среди основных видов БПЛ выделяются следующие варианты.
- Заказчик (владельцы или руководитель компании) ставит задачу по БПЛ для внутренних целей развития всего бизнеса или его стратегической единицы без потребностей внешнего обоснования.
- Бизнес-план заданного формата входит в состав условий для выдачи кредита банка.
- Условия публичной эмиссии акций, требований инвестиционных фондов и частных инвесторов обязывают компанию разрабатывать бизнес-план для увеличения размера собственного капитала.
- Правилом хорошего тона при рассмотрении вопроса о создании совместного предприятия с иностранными партнерами является наличие бизнес-плана. Данная практика постепенно приходит и во внутрироссийский бизнес.
- БПЛ реализуется под крупный контракт.
- Практика хедхантинга в последние годы в качестве дополнительного информационного повода использует потенциал БПЛ для привлечения сотрудников высочайшего уровня квалификации.
- Бизнес-план выступает как аргумент при переговорах о продаже бизнеса, объединении с другими компаниями и т.п.
- Бизнес-план как ресурс планирования антикризисной программы и реорганизации бизнеса.
- БПЛ для победы в конкурсе за государственные гранты и субсидии.
Функции БПЛ
Основы бизнес-планирования заключены в его особой, моделирующей будущее состояние бизнеса, природе. Теоретические идеи и методические предпосылки данного вида планирования обладают большой прогностической и доказательственной силой, благодаря которой уровень неопределенности стартовых условий можно снизить в разы. Неопределенность невозможно полностью исключить, но нивелируется не только множество субъективных факторов. Обретается масса опорных позиций, бизнесмену на порядок легче становится идти к результату за счет:
- элементарного описания последовательностей и продолжительности действий;
- восприятия или хотя бы попытки встать на позицию потребителя добавленной ценности, возникающей по плану на том конце рыночной коммуникации;
- планирования продаж;
- сбора экономических элементов себестоимости производства и издержек обращения;
- прогноза плана денежных потоков с учетом временной стоимости;
- балансировки и моделирования бездефицитного кассового плана;
- комплексной оценки эффективности инвестиций и т.п.
В данной связи я выделяю следующие основные функции бизнес-планирования.
- Исследовательская функция. Современный бизнес-план немыслим без маркетингового анализа рынка, потребительских предпочтений, без бенчмаркинга и других видов исследований.
- Статистико-аналитическая функция, которая рассматривается в контексте значительной опоры на профессиональный опыт разработчика и статистику компании, других предприятий отрасли, региона, действующих в подобных рыночных условиях.
- Функция применения норм. Трудовые нормы, технические, технологические нормативы, нормы расхода материалов, комплектующих, топлива, энергии и т.д. служат основной для базовых экономических расчетов и планирования. Без отраслевых норм и норм, разработанных в самой компании, БПЛ обычно существенно затрудняется. Поэтому в данную функцию входит поиск норм, нормативов и грамотное их применение.
- Функция ценообразования.
- Функция балансировки. Прогноз балансового листа, план по наличности, план по прибылям и убыткам обязательно требует корректировки с тем, чтобы обеспечить их более гармоничное содержание для целей планирования бизнеса.
- Функция моделирования. Практически все разделы плана могут быть подвержены коррекции, при этом они тесно взаимосвязаны друг с другом. Возможность получать вариативные динамические модели значительно повышает качество планирования.
- Функция оценки и анализа.
- Функция собственно планирования. Подразумевается разработка календарного плана, диаграммы Ганта, финансовых и производственных документов планировочного характера.
- Оформительская функция. Данная функция имеет достаточно большое значение, требует особой тщательности в соблюдении формы и порой высокой пользовательской квалификации.
- Функция аргументации и обоснования.
Особенности и проблемы БПЛ
Поскольку основные идеи и принципы планирования бизнеса пришли к нам из западной управленческой школы, ключевые зарубежные методики БПЛ нашли применение в отечественной практике планирования и получили широкое распространение. Форматы методик для составления планов зависят от вида БПЛ. Различают три основных методики.
- ЮНИДО. Самая распространенная и наиболее универсальная методика БПЛ.
- ЕБРР. В основном данная методика планирования связана с обеспечением кредитных решений под реализацию инвестиционных проектов.
- BFM GROUP. Специализированная методика, предназначенная для детального планирования проектов развития и оздоровления бизнеса.
Преимущества бизнес-планирования проявляются в тех многочисленных выгодах, которые возникают благодаря настоящей рутинной и достаточно формализованной процедуре:
- менеджмент компании расширяет горизонты своего восприятия, актуализирует свое системное и перспективное мышление;
- информационное обеспечение принятия стратегических и тактических решений улучшается;
- БПЛ позволяет минимизировать риски проектов развития и бизнес-проектов;
- качество расчета дополнительных источников финансирования при планировании улучшается.
Для России как развивающейся страны в области культуры менеджмента присущи свои особенности бизнес-планирования. Семь десятков лет плановой экономики наложили серьезный отпечаток на различные аспекты деловой мысли в нашей стране. Многие бизнесмены считают, что они и так чувствуют бизнес, а бизнес-план «мы всегда можем подделать под запросы банка (министерства экономики, инвесторов)». Причина этого кроется в двойных стандартах общества и тотальной непрозрачности бизнеса. Такая ментальность уходит в прошлое, но еще далеко не изжита.
Другие особенности бизнес-планирования состоят в том, что на Западе, по моему мнению, ответственность перед контрагентами по обязательствам выше. Поэтому и забота об отсутствии кассовых разрывов, сбалансированности балансового листа, ОДДС и ОПиУ там серьезнее, причем дисконтированию денежных потоков при планировании придается большее значение. БПЛ как инструмент планирования развивался и оттачивался десятилетия, а технологии работы с информацией существенно выше российских возможностей. В этой связи стоит подчеркнуть современные проблемы бизнес-планирования:
- низкая культура формулирования целей и задач;
- приоритет краткосрочного планирования перед долгосрочным и БПЛ;
- неумение работать с внешней информацией при планировании;
- профессиональная трансформация экономистов-плановиков, не позволяющая им осуществлять БПЛ по-новому;
- низкий уровень мотивации менеджмента на БПЛ.
Мы завершаем обзорное рассмотрение темы бизнес-планирования как значительного явления деловой жизни. Инструменты БПЛ, появившись в обществе и хозяйственной сфере нашей страны сравнительно недавно, прочно заняли место в компонентах управления мегапроектами с участием различных форм собственности и в моделировании будущего успеха малого бизнеса. Хотя БПЛ в основном относится к компетенции экономических служб компаний, эта область деятельности близка проект-менеджерам. PM являются активными пользователями результатов бизнес-планирования, а в некоторых случаях выполняют разработку бизнес-планов самостоятельно.
Бизнес-план Раздел 3: Организация и управление
В этом разделе вашего бизнес-плана «Организация и управление» вы подробно объясните, как вы настроены для реализации своих идей, а также представите игроков своей команды.
Как всегда, помните свою аудиторию. Если это план для вашего внутреннего использования, вы можете быть немного более общим, чем если бы вы представляли его потенциальному кредитору или инвестору.
Независимо от того, какова его цель, вам нужно разделить этот раздел на два сегмента: один описывает способ работы компании (ее организационную структуру), а другой представляет людей, участвующих в процессе (ее руководство).
Организация бизнеса
Наличие четкого плана развития вашего бизнеса — ключевой компонент его бесперебойной и успешной работы. Конечно, вам нужно окружить себя хорошими людьми, но вы должны все настроить так, чтобы они могли хорошо работать друг с другом и самостоятельно.
Важно определить должности в компании, какая должность за что отвечает и кому все будут подчиняться. Со временем структура может расти и меняться, и вы, конечно, можете продолжать настраивать ее по ходу дела, но у вас должен быть первоначальный план.
Если вы подаете заявку на финансирование для открытия или расширения бизнеса, у вас может даже не быть сотрудников, которые соответствовали бы всем ролям в организации. Однако вы все равно можете указать их в своем плане идеальной работы компании, если у вас есть такая возможность.
Очевидно, что для малых предприятий организация будет намного более рациональной и менее сложной, чем для более крупных, но ваш бизнес-план по-прежнему должен демонстрировать понимание того, как вы будете управлять рабочим процессом.По крайней мере, вам нужно будет затронуть вопросы продаж и маркетинга, администрирования, производства и распространения вашего продукта или оказания ваших услуг.
Для крупных компаний еще более важен организационный план с хорошо продуманными процедурами. Это лучший способ убедиться, что вы не тратите время на дублирование усилий или не имеете дело с внутренней неразберихой в отношении обязанностей. Отлаженная операция работает намного эффективнее и экономичнее, чем операция, выполняемая на задних сиденьях, и этот раздел вашего бизнес-плана станет еще одним показателем того, что вы знаете, что делаете.
Крупной компании также, вероятно, потребуются дополнительные операционные категории, такие как человеческие ресурсы и, возможно, исследования и разработки.
Один из способов объяснить вашу организационную структуру в бизнес-плане — это графически. Простая диаграмма или блок-схема может легко продемонстрировать уровни управления и должности в них, четко показывая, кто кому подчиняется, и как различные подразделения компании (например, продажи и маркетинг) связаны друг с другом.
Здесь вы также можете поговорить о сотрудниках других уровней в вашей компании. Ваш персонал нижнего уровня будет выполнять повседневную работу, поэтому важно распознавать типы людей, которые вам понадобятся, сколько, какой у них должна быть квалификация, где вы их найдете и что они будут делать. буду стоить.
Если компания будет использовать внешних консультантов, фрилансеров или независимых подрядчиков, также укажите это здесь. И поговорите о должностях, которые вы бы хотели добавить в будущем, если добьетесь успеха.
Управление бизнесом
Теперь, когда мы понимаем структуру вашего бизнеса, нам нужно познакомиться с людьми, которые будут им руководить. Кто чем занимается и почему они на борту? Этот раздел важен даже для практикующего специалиста или индивидуального предпринимателя, так как он познакомит вас и вашу квалификацию с читателями вашего плана.
Собственность
Начните сверху с юридической структуры и формы собственности бизнеса. Если вы зарегистрированы, сообщите об этом и укажите, являетесь ли вы корпорацией категории C или S.Если вы еще не зарегистрировались, обязательно обсудите это со своим юристом и налоговым консультантом, чтобы выяснить, в каком направлении двигаться. Независимо от того, состоите ли вы в партнерстве или являетесь единственным владельцем, это где нужно упомянуть.
Перечислите имена владельцев бизнеса, какой процент компании принадлежит каждому из них, форму собственности (обыкновенные или привилегированные акции, общий или ограниченный партнер) и какое участие они будут принимать в повседневной работе. -дневные операции; например, если они активный или молчаливый партнер.
Менеджмент
Здесь вы перечисляете имена и профили вашей управленческой команды, а также их обязанности. Особенно, если вы ищете финансирование, не забудьте выделить проверенный послужной список этих ключевых сотрудников. Кредиторы и инвесторы будут очень заинтересованы в своих предыдущих успехах, особенно в том, как они связаны с этим текущим предприятием.
Укажите имя и должность каждого человека, а также краткое описание его основных обязанностей.Опишите его или ее образование, а также любые уникальные навыки или опыт, особенно если они имеют отношение к выполняемой работе. Упомяните предыдущую работу и любые отраслевые награды или признание, связанные с этим, а также участие в благотворительных или других некоммерческих организациях.
Думайте об этом разделе как о кратком резюме, в котором рассказывается об основных моментах и достижениях людей, которых вы выбрали для своего окружения. Фактические подробные резюме для вас и вашей управленческой команды должны быть включены в приложение к плану, и вы можете ссылаться на них здесь.Вы хотите, чтобы ваши читатели чувствовали, что ваш лучший персонал дополняет вас и дополняет ваш собственный набор навыков. Вы также хотите, чтобы читатели поняли, почему эти люди обладают такой квалификацией, чтобы помочь вашему бизнесу добиться успеха.
В этом разделе будет разъяснено вознаграждение членов управленческой команды, такое как заработная плата, льготы и любое участие в прибыли, которое вы можете предложить. Если кто-либо из команды будет заключать контракт или быть связан соглашениями об отказе от соревнований, вы также должны упомянуть об этом здесь.
Доска
Если в вашей компании будет совет директоров, его члены также должны быть указаны в бизнес-плане. Представьте каждого человека по имени и должности, которую он займет на доске. Обсудите, как каждый из них может быть вовлечен в бизнес (помимо заседаний совета директоров.
Аналогично тому, что вы сделали для своей управленческой команды, дайте каждому члену справочную информацию, включая образование, опыт, специальные навыки и т. Д., А также любой вклад, который они, возможно, уже внесли в успех бизнеса.Включите полные резюме членов совета директоров в приложение.
В качестве альтернативы, если у вас нет совета директоров, включите информацию о созданном вами консультативном совете или о группе экспертов, которую вы созвали, чтобы помочь вам в работе. Между прочим, наличие любого из них — это то, о чем ваша компания может захотеть подумать, составляете ли вы бизнес-план или нет.
Создайте свой бизнес-план: организация и управление
Этот раздел вашего бизнес-плана должен включать следующее: организационная структура вашей компании, сведения о владельцах вашей компании, профили вашей управленческой команды и квалификация вашего совета директоров.
Люди, читающие ваш бизнес-план, захотят увидеть ответы на важные вопросы, в том числе на то, кто чем занимается в вашем бизнесе, каков их опыт, почему вы привлекаете их в бизнес в качестве членов совета директоров или сотрудников и за что они несут ответственность. Следует подробно описать каждое подразделение или отдел и его функции.
В этом разделе следует указать, кто входит в совет директоров (если у вас есть консультативный совет) и как вы собираетесь их там удерживать.Какая у вас зарплата и льготы для ваших сотрудников? Какие стимулы вы предлагаете? Как насчет акций? Убедите своего читателя, что ваши сотрудники — это больше, чем просто имена на фирменном бланке.
Что включить в раздел «Организация и управление»
Организационная структура
Простой, но эффективный способ изложить структуру вашей компании — создать организационную схему с повествовательным описанием.Это докажет, что вы ничего не оставляете на волю случая, вы точно продумали, кто чем занимается, и что есть кто-то, кто отвечает за все функции вашей компании. Для потенциального инвестора или сотрудника эта информация очень важна.
Информация о владельце
Этот раздел также должен включать юридическую структуру вашего бизнеса и последующую информацию о праве собственности, к которой он относится. Вы зарегистрировали свой бизнес? Если да, то это корпорация C или S? Или, возможно, вы с кем-то заключили партнерские отношения.Если да, то это полное или ограниченное партнерство? А может вы индивидуальный предприниматель.
В ваш бизнес-план должна быть включена следующая важная информация о праве собственности:
- Имена собственников
- Доля собственности
- Степень участия в компании
- Формы собственности (например, обыкновенные акции, привилегированные акции, генеральный партнер, партнер с ограниченной ответственностью)
- Непогашенные эквиваленты капитала (т.е. опционы, варранты, конвертируемые долговые обязательства)
- Обыкновенные акции (т.е., уполномоченный или выданный)
- Профили управления
- Эксперты сходятся во мнении, что одним из важнейших факторов успеха любой растущей компании являются способности и послужной список ее владельца / управленческой команды, поэтому дайте вашему читателю знать о ключевых людях в вашей компании и их опыте. Предоставьте резюме, включающее следующую информацию:
- Имя
- Должность (включая краткое описание должности вместе с основными обязанностями)
- Основные обязанности и полномочия
- Образование
- Уникальный опыт и навыки
- Предыдущее место работы
- Особые навыки
- Прошлый послужной список
- Признание в отрасли
- Участие сообщества
- Количество лет в компании
- Базис и уровни компенсации (убедитесь, что они разумные — не слишком высокие или слишком низкие)
- Убедитесь, что вы количественно оцениваете достижения (например,грамм. «Управлял отделом продаж из десяти человек», «Руководил отделом из пятнадцати человек», «Увеличил выручку на 15 процентов за первые шесть месяцев», «Расширял розничные точки на два в год», «Улучшил работу с клиентами. сервис по оценке наших клиентов от 60 до 90 процентов »)
Также подчеркните, как окружающие вас люди дополняют ваши навыки. Если вы только начинаете, покажите, как уникальный опыт каждого человека будет способствовать успеху вашего предприятия.
Квалификация Совета директоров
Основным преимуществом неоплачиваемого консультативного совета является то, что он может предоставить экспертные знания, которые ваша компания не может себе позволить иначе. Список известных, успешных владельцев / менеджеров бизнеса может иметь большое значение для повышения авторитета вашей компании и повышения ее восприятия управленческого опыта.
Если у вас есть совет директоров, обязательно соберите следующую информацию при разработке схемы вашего бизнес-плана:
- Имена
- позиций на доске
- Степень участия в компании
- Фон
- Исторический и будущий вклад в успех компании
Организация и управление | Планирование для малого бизнеса
Кто чем занимается в вашем бизнесе? Каков их опыт и почему вы привлекаете их в бизнес в качестве членов совета директоров или сотрудников? За что они несут ответственность? На эти вопросы могут показаться излишние ответы в организации, состоящей из одного или двух человек, но люди, читающие ваш бизнес-план, хотят знать, кто здесь главный, поэтому сообщите им.Дайте подробное описание каждого подразделения или отдела и их функций.
В этом разделе следует указать, кто входит в совет директоров (если у вас есть консультативный совет) и как вы собираетесь их там удерживать. Какая у вас зарплата и льготы для ваших сотрудников? Какие стимулы вы предлагаете? Как насчет акций? Убедите своего читателя, что ваши сотрудники — это больше, чем просто имена на фирменном бланке.
Организационная структура
Простой, но эффективный способ изложить структуру вашей компании — создать организационную схему с повествовательным описанием.Это докажет, что вы ничего не оставляете на волю случая, вы точно продумали, кто чем занимается, и что есть кто-то, кто отвечает за все функции вашей компании. Ничего не проваливается в щели, и три-четыре раза ничего не будет сделано. Для потенциального инвестора или сотрудника это очень важно.
Информация о владельце
Этот раздел также должен включать юридическую структуру вашего бизнеса и последующую информацию о праве собственности, к которой он относится.Вы зарегистрировали свой бизнес? Если да, то это корпорация C или S? Или, возможно, вы с кем-то заключили партнерские отношения. Если да, то это полное или ограниченное партнерство? А может вы индивидуальный предприниматель.
В ваш бизнес-план должна быть включена следующая важная информация о праве собственности:
- Имена собственников
- Доля собственности
- Степень участия в компании
- Формы собственности (например, обыкновенные акции, привилегированные акции, генеральный партнер, партнер с ограниченной ответственностью)
- Эквиваленты непогашенного капитала (т.е., опционы, варранты, конвертируемый долг)
- Обыкновенные акции (т. Е. Разрешенные или выпущенные)
- Профили управления
- Эксперты сходятся во мнении, что одним из важнейших факторов успеха любой растущей компании являются способности и послужной список ее владельца / управленческой команды, поэтому дайте вашему читателю знать о ключевых людях в вашей компании и их опыте. Предоставьте резюме, включающее следующую информацию:
- Имя
- Должность (включая краткое описание должности вместе с основными обязанностями)
- Основные обязанности и полномочия
- Образование
- Уникальный опыт и навыки
- Предыдущее место работы
- Особые навыки
- Прошлый послужной список
- Признание в отрасли
- Участие сообщества
- Количество лет в компании
- Базис и уровни компенсации (убедитесь, что они разумные — не слишком высокие или слишком низкие)
- Убедитесь, что вы количественно оцениваете достижения (например,грамм. «Управлял отделом продаж из десяти человек», «Руководил отделом из пятнадцати человек», «Увеличил выручку на 15 процентов за первые шесть месяцев», «Расширял розничные точки на два в год», «Улучшил работу с клиентами. сервис по оценке наших клиентов от 60 до 90 процентов »)
Также подчеркните, как окружающие вас люди дополняют ваши навыки. Если вы только начинаете, покажите, как уникальный опыт каждого человека будет способствовать успеху вашего предприятия.
Квалификация Совета директоров
Основным преимуществом неоплачиваемого консультативного совета является то, что он может предоставить экспертные знания, которые ваша компания не может себе позволить иначе. Список известных, успешных владельцев / менеджеров бизнеса может иметь большое значение для повышения авторитета вашей компании и повышения ее восприятия управленческого опыта.
Если у вас есть совет директоров, обязательно соберите следующую информацию при разработке схемы вашего бизнес-плана:
- Имена
- позиций на доске
- Степень участия в компании
- Фон
- Исторический и будущий вклад в успех компании
Затем перейдите к разделу «Услуги» или «Линия продуктов» вашего плана.
Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях
Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны. Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации.Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.
В небольших компаниях стратегическое планирование — менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги. Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе.Количество ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.
Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности. Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.
Наша статья посвящена формальным процессам планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление. С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.
Три уровня стратегии
Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование — суть его работы. Генеральный менеджер подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста. Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.
Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в долгосрочном планировании. В данной статье делается попытка рассеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях. (По общему признанию, хотя мы думаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие придают этим словам другое, но разумное значение.)
Процесс формулирования стратегии можно представить как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование. Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:
Приложение I Структура подразделения
- Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях.Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, — это процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) получения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей. (См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)
- Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, — это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и определение устава бизнеса после определения объема его операций по рынкам, географическим регионам и / или технологиям.
Таким образом, в то время как объем бизнес-планирования охватывает довольно однородный набор действий, корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.
- Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые необходимо выполнить, и координирует действия программы функциональных отделов. Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.
Очевидно, что эти уровни стратегии до некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.
Трехтактная система
Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»
Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании нам следует войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?
Серия соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних этапах этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге в процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.
Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный тому, который показан в Приложении II, поясняется на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной компании, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но был обнаружен «переговорный процесс». окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но у нее было очень мало децентрализованной инициативы по изучению стратегических вариантов.
Приложение II Этапы процесса планирования
Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить для утверждения официальные пятилетние планы, прежде чем составлять окончательный корпоративный бюджет. Отдел диспетчера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом был поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.
Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования
Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов — оно пришло к выводу, что результаты неприемлемы. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз летом и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.
После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого менеджера подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь обременительными.
Важным моментом, который следует отметить в Приложении II, является его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.
В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.
После того, как стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.
Приложение II, конечно, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпадают под первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.
Первый цикл
Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) обеспечить фокус для более детального планирования. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.
Установление корпоративных целей
В ходе первоначального диалога между руководством корпорации и ее подразделения — начиная с начала февраля — две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».
Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.
Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, заявление должно включать как минимум предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика составляет формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага первого цикла.
Следует ли формулировать корпоративную стратегию на раннем или позднем этапе процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, согласованную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.
Составление устава отдела
В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию. для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.
Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования — важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.
Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочные результаты деятельности любого подразделения зависят от принятой им стратегии, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.
Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и определяя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису подвергнуть сомнению мнение руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.
В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которой необходимо следовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.
В ходе последовавших за этим обсуждений, которые продолжаются на нескольких встречах в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.
Постановка корпоративных целей
К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о распределении ресурсов между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.
Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:
1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.
2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.
3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.
Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделения, преследуемого высшим руководством, означает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную корректировку» траектории объединенного бизнеса. Импульс является фактором постоянного успеха диверсифицированной корпорации — как ракета, летящая на Луну, — и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.
Иногда — возможно, неизбежно — необходим серьезный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Необходимо позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одна операция, созданная для развития нового существенного бизнеса для корпорации, представила свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого обходится, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен». требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».
Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.
Плохое планирование? Очевидно, решение о входе в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:
1. Стратегические решения — подобные этой продаже — не принимаются в соответствии с каким-то четким графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.
2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель — попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.
Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не осознавать разницу между продуманным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, является ли бизнес достаточно устойчивым для продолжения реализации этого плана.
Второй цикл
Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.
Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного согласия с высшим руководством относительно устава, целей, стратегии и задач своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко анализирует только что завершившийся диалог между корпорацией и подразделением и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.
В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.
Долгосрочное планирование функциональными менеджерами — концептуально простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, предназначенных для ее реализации.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.
Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа разделения может быть международной по масштабу, практически неограниченной по ассортименту продукции и может включать в себя расходы в сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.
Формализованное программирование
Необходимость формализовать процесс программирования растет по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.
Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкими полномочиями в выборе наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ — это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:
- Существующие программы доходов. Примером может служить разработка набора маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.
- Новые программы доходов. Планирование разработки и внедрения новых продуктов является примером.
- Производственные программы. Обычно прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.
- Программы поддержки. Менеджеры других видов функциональной поддержки, таких как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.
Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — это план, объединенный как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой — согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.
Основной целью формального процесса программирования является анализ текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективного выполнения выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.
В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать штаб-квартире.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров — корпоративных и подразделений, линейных и штатных.
Третий цикл
Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в Компании X) могут приниматься решения о распределении ресурсов, которые подлежат окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:
- Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен — если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.
- Хотя ожидаемый срок действия программ может составлять несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштабов и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.
- Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании предпринимается попытка обеспечить, чтобы каждый также вписывался в портфель предприятий.
Повышение шансов
Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора, хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована в соответствии с графиком.
Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1975 года.Планирование с мыслями о людях
Если у вас есть выбор, когда вы бы предпочли обнаружить, что ваша бизнес-стратегия нереализуема: постфактум или пока план еще находится на чертежной доске? Ответ, конечно, очевиден.Тем не менее, удивительное количество руководителей не в состоянии следовать его логике. Закрыв глаза на преимущества долгосрочного планирования человеческих ресурсов, они повышают риск неприятных и дорогостоящих сбоев на рынке.
Однако для многих их коллег планирование людей становится стандартной рабочей процедурой. Инновационные усилия по поддержанию морального духа и улучшению индивидуальных и организационных показателей дополняют традиционные методы, такие как прогнозирование кадрового состава и планирование преемственности в их компаниях.Быстро налаживаются связи между кадровой деятельностью и процессом стратегического планирования. Более того, руководители высшего звена в этих компаниях, вероятно, будут доверять людям, планирующим со своей стороны увеличение прибыли, даже если их вклад не всегда может быть квалифицирован.
Эта статья представляет собой отчет из первых рук об изменениях, происходящих в управлении человеческими ресурсами. Опираясь на обзор деятельности человеческих ресурсов в крупных компаниях, а также на опыте в этой области, автор анализирует текущую практику, иллюстрирует разнообразие, которое характеризует процессы планирования в сложных компаниях, и дает читателям представление о людях, которые работают при планировании.
General Electric занималась формальным бизнес-планированием в течение нескольких лет, прежде чем стала рассматривать человеческие ресурсы в долгосрочной перспективе. Тем временем GE столкнулась с большой проблемой, поскольку ее бизнес-планы направляли корпоративные ресурсы на новые продукты и технологии. «Я не осознавал этого в то время (то есть в 1970 году), — сказал мне Реджинальд Джонс, бывший председатель GE, — но у нас было 30 000 инженеров-электромехаников, которые превратились в компанию, которая нуждалась в инженерах-электронщиках.Мы не планировали это изменение в 1970 году, и к середине 1970-х это вызвало у нас большие проблемы ». Частично в результате этого опыта в конце 1970-х годов GE начала просить своих менеджеров планировать потребности в людских ресурсах.
Подобные дорогостоящие затруднения, связанные с отсутствием «планирования персонала», легко найти. Рассмотрим, например, опыт крупной транснациональной алюминиевой компании, планирующей построить современный компьютеризированный плавильный завод в Бразилии. Новая технология имела большой успех в родной стране компании.Но в конце концов руководство осознало, что в Бразилии не удастся найти или обучить компьютерных техников и обслуживающего персонала, необходимых для работы такого предприятия. Затем планы были пересмотрены со значительными затратами, чтобы приспособить объект к местной рабочей силе.
Крупная оборонная компания столкнулась со своим «кадровым» кризисом, когда она получила требовательный государственный заказ, для которого она мало занималась кадровым планированием. Компания была вынуждена уволить инженеров и менеджеров из других подразделений, возложить на них обязанности, выходящие за рамки их компетенции, и предпринять дорогостоящие усилия по быстрому найму.Проект выжил, но чрезмерная нагрузка и высокие затраты заставили высшее руководство включить компонент человеческих ресурсов в свои бизнес-планы. С тех пор компания также использовала планирование человеческих ресурсов, чтобы избежать резких увольнений, которые могут негативно повлиять на все сообщество.
Отчасти благодаря подобному опыту многие американские компании начали планировать свой профессиональный, управленческий и технический персонал. Масштабы этой деятельности, конечно, сильно различаются, и в некоторых компаниях планирование по-прежнему означает немногим больше, чем прогнозы численности персонала и план преемственности для генерального директора.Но все большее число руководителей высшего звена переосмысливают планирование человеческих ресурсов своих компаний в двух важных аспектах. Во-первых, они дополняют знакомую деятельность по найму и продвижению по службе инновационными усилиями, направленными на повышение корпоративной эффективности и моральный дух сотрудников. Во-вторых, они устанавливают новые связи между этой деятельностью и своими долгосрочными бизнес-целями.
То, как компания устанавливает эти связи, во многом зависит от того, как ее руководство рассматривает планирование. Как мы увидим, одни руководители любят неформальные методы, а другие предпочитают письменные памятки и планы.Но какую бы форму ни принимал процесс, наиболее важным элементом является оценка руководством того, каким образом его кадровые решения влияют на способность компании выполнять свои бизнес-планы — и наоборот. Таким образом, корпоративные проекты, какими бы грубыми они ни были, скорее всего, будут содержать некоторые версии петель обратной связи, которые характеризуют мою модель процесса планирования персонала.
На следующих страницах я рассмотрю примеры успешного планирования людей и подробно рассмотрю его последствия.Однако сначала давайте рассмотрим текущую практику в этой области.
Почему компании строят планы на людей
Тенденция к планированию человеческих ресурсов четко прослеживается в моем обзоре практики планирования в крупных компаниях, а также в других исследованиях и беседах с корпоративными должностными лицами. 1 (См. Приложение 1.)
Среди респондентов моего опроса 40% включают компонент человеческих ресурсов в свои долгосрочные бизнес-планы. Несколько большая группа, чуть менее 50%, составляет формальный план преемственности руководителей, и такая же часть готовит планы обучения и развития для управленческих сотрудников.Напротив, только 15% респондентов сообщили, что они вообще не занимаются планированием.
Обычно горизонты планирования укладываются в отраслевые модели, когда формальные планы управления персоналом соответствуют графику, установленному бизнес-планом компании. (Примерно 89% респондентов готовят долгосрочный бизнес-план.) Бизнес-планы, например, в строительных и сервисных компаниях, как правило, являются краткосрочными, в то время как в горнодобывающей, транспортной, коммуникационной и коммунальной сферах менеджеры обычно планируют пять или более лет вперед.(На Таблице 2 показаны горизонты планирования по отраслям для компаний, участвовавших в исследовании.)
Приложение 2 «Горизонты бизнес-плана для выборочных компаний»
Я основывал опрос на том, что планирование людей — это в основном вопрос вызова и ответа: компании, сталкивающиеся с нехваткой рабочих мест или ожидающие серьезных изменений в бизнесе, ответят, внимательно изучив свои потребности в человеческих ресурсах. Поэтому в интервью я спрашивал менеджеров об их ожиданиях. Ожидается ли кадровая нехватка? Были ли конкуренты настойчиво наступали на пятки компании? Меняют ли технологические изменения навыки, в которых нуждаются их люди? Если так, то обязательно последует планирование.
И в некоторой степени эта гипотеза верна: менеджеры, которые предвидят конкурентные и технологические проблемы, действительно планируют влияние этих изменений на своих сотрудников. Но другие менеджеры, не менее осведомленные о грядущих изменениях, не участвуют в планировании персонала. Одного вызова недостаточно, чтобы вызвать ответ.
Размер компании и стратегические намерения также не позволяют отличить компании, которые планируют, от компаний, которые этого не делают. Более крупные компании планируют не больше, чем более мелкие; и компании, стремящиеся к быстрому росту, не более склонны к планированию, чем те, которые просто пытаются удержаться.Чем же тогда объясняется разница?
Я считаю, что объяснение заключается не столько в том, как руководители компании воспринимают стоящие перед ними проблемы, сколько в том, как они воспринимают планирование. Компании, занимающиеся планированием людей, делают это, потому что их высшее руководство убеждено, что это дает им конкурентное преимущество на рынке. Таким образом, они принимают планирование, потому что считают, что оно делает их компанию более гибкой и предприимчивой, а не потому, что окружающая среда навязывает им это.
Менеджерам, занимающимся планированием человеческих ресурсов, трудно понять, как другие компании могут обойтись без этого.«Наш рост связан с талантами и обучением», — сказал один из руководителей. «Мы готовимся к будущему, чтобы избежать сюрпризов», — добавил другой. «Это основа процесса планирования, — сказал третий, — потому что легче сэкономить капитал, чем людей». «Это наш приоритет номер один», — сказал президент банка, — «абсолютный, неоспоримый. Это самое важное, что мы делаем с точки зрения нашей продуктивности. Как компания может быть успешной без планирования людей? »
Напротив, менеджеры, которые сопротивляются планированию, делают это, потому что считают его дорогостоящим и неэффективным.Они часто связывают планирование с бюрократией, и многие помнят неудачный опыт планирования прошлых лет. «Я сказал своим сотрудникам перестать говорить со мной о планировании человеческих ресурсов», — сказал один из руководителей. «Мы не можем планировать для людей, потому что делаем жалкую работу по бизнес-планированию. И я не хочу, чтобы в компании было еще одно гнездо стратегов ».
Когда планирование дает неправильные направления или становится слишком бюрократическим, оно, конечно, заслуживает осуждения. Но компании, которые лучше всего выполняют работу по планированию персонала, обычно избегают этих проблем, сохраняя процесс как можно более неформальным и оставляя ответственность в руках линейных руководителей.Более того, менеджеры, которые увольняют людей, планирующих безотказно, могут недооценивать свои компании и своих сотрудников.
Например, во время рецессии 1981–1982 годов более половины опрошенных компаний были вынуждены уволить менеджеров среднего звена. Но те компании, в которых планирование персонала наиболее развито, свели к минимуму эти сокращения, частично за счет приостановки найма, увольнения и других форм заблаговременных действий.
Точно так же 72% респондентов, практикующих планирование человеческих ресурсов, уверены, что это повышает прибыльность.А 39%, или более половины специалистов по планированию человеческих ресурсов, настаивают на том, что они могут измерить разницу по чистой прибыли. (Вероятно, неудивительно, что компании, осуществляющие наиболее широкое планирование, также с наибольшей вероятностью будут количественно измерить влияние своих усилий в области человеческих ресурсов.)
Данные опросатакже позволили мне проанализировать рентабельность компаний, которые включают цели в области человеческих ресурсов в свои бизнес-планы, по сравнению с компаниями, которые этого не делают. Конечно, прибыльность зависит от многих факторов, помимо планирования.Тем не менее, когда я сравнивал компании из одних и тех же широких промышленных категорий, оказалось, что те, у которых такие цели в своих бизнес-планах, более прибыльны. Таким образом, опрос подтверждает интуитивное суждение тех, кто связывает людей с прибылью.
Развитие процессов
Для целей сравнения я сгруппировал выбранные компании в пять этапов на основе трех критериев: 1) количество элементов планирования персонала, используемых в компании, 2) степень интеграции планов управления персоналом в бизнес-план и 3) выраженный интерес и приверженность процессу планирования.Чем больше количество элементов, степень интеграции и степень заинтересованности, тем выше этап, на который я назначил компанию.
Каждая ступень представляет собой точку на континууме. С одной стороны, компании, которые мало или совсем не планируют людей; с другой стороны, те, которые включают долгосрочное планирование человеческих ресурсов в свои стратегические бизнес-планы. Как видно из Таблицы 3, большинство исследовательских компаний находятся между этими двумя крайностями.
Приложение 3 Пять этапов планирования человеческих ресурсов
У компаний, находящихся на стадии 1, нет долгосрочных бизнес-планов, и они практически не занимаются планированием человеческих ресурсов.Некоторые из них являются семейными и имеют патерналистский характер. Их менеджеры часто укрепляют моральный дух традиционными методами, такими как вечеринки и пикники, и не проявляют особого интереса к планированию. «На местном рынке труда много людей, — сказал один из руководителей, — мы действуем по вере».
Старшие менеджеры в компаниях на втором этапе обычно скептически относятся к планированию человеческих ресурсов, даже если у каждой из их компаний есть долгосрочный бизнес-план. Некоторые, особенно те, кто «управляет для выживания» в отраслях, приходящих в упадок, считают, что планирование людей не очень реалистично, в то время как другие видят его в ограниченном смысле и приравнивают к прогнозам численности персонала.«Для большинства компаний планирование человеческих ресурсов — это в основном прогнозирование», — сказал один из руководителей. Тем не менее, ряд менеджеров компаний на втором этапе видят, что планирование людей становится все более важным, и считают, что необходимо делать больше.
Респонденты из всех компаний на третьем этапе назвали несколько компонентов кадрового планирования в дополнение к долгосрочным прогнозам персонала, которые прогнозируют потребности в человеческих ресурсах на 3-5 лет. Однако по большей части они не интегрируют эти мероприятия в долгосрочный бизнес-план.
Компании, находящиеся на стадии 4, много занимаются планированием людей, и их старшие менеджеры обычно с энтузиазмом относятся к этому процессу. «Люди — наш главный актив», — сказал один из них. «Без хороших людей наша компания ничего не может сделать». «Хорошо управляемая компания должна подчеркнуть это», — сказал другой. «Мы должны делать больше. Нам часто не хватает квалифицированных специалистов, когда они нам нужны ». Все компании, находящиеся на стадии 4, практикуют долгосрочное планирование, и 87% имеют по крайней мере один компонент человеческих ресурсов, интегрированный в долгосрочный план.
В компаниях стадии 5 компоненты человеческих ресурсов являются важной частью долгосрочного бизнес-плана. Почти все занимаются формальным планированием преемственности в управлении, а 94% занимаются каким-либо прогнозированием. Как и следовало ожидать, все эти компании с большим энтузиазмом относятся к планированию человеческих ресурсов. Как прокомментировал один из руководителей компании: «HRP — это наш приоритет номер один, самое важное, что мы делаем в отношении производительности. Чтобы привлечь людей, HRP должна быть жива и пользоваться доверием ».
Чтобы проиллюстрировать различия между компаниями на разных этапах, рассмотрим модель, которая возникает из ответов респондентов на вопросы об их практике приема на работу и переподготовки.Как видно из Таблицы 4, наблюдается довольно устойчивый прогресс от акцента компаний этапа 1 на найме и обучении по мере необходимости к акценту компаний на этапе 5 на упреждающих действиях.
Приложение 4 Сроки принятия кадровых решений
Таким образом, менеджеры компаний на стадиях 1 и 2 обычно нанимают или переквалифицируют людей только тогда, когда у них появляются немедленные вакансии, в то время как менеджеры компаний на стадиях 4 и 5 часто смотрят вперед на три-шесть лет. Эти различия заметны для научно-технических должностей и еще более значительны для управленческих и профессиональных кадров.Например, некоторые крупные компании наняли ряд дипломированных инженеров-электронщиков, ожидая, что их вклад окупится через 5-10 лет. Таким образом, менеджеры в компаниях на Этапе 5, похоже, применяют те же временные рамки к своим инвестициям в человеческие ресурсы, которые они обычно использовали для проектов исследований и разработок и крупномасштабных капиталовложений.
Планирование преемственности или определение людей для заполнения ключевых административных должностей, вероятно, является наиболее широко используемым строительным блоком в планировании человеческих ресурсов.И это тоже отражает полный спектр ответов. С одной стороны, это компании, которые не занимаются никаким другим планированием преемственности, кроме планирования замены. На другом — компании, находящиеся на этапах 4 и 5, которые получают конкурентное преимущество от планирования для всех своих сотрудников, а не только для высшего руководства.
Несмотря на широкое использование формальных и неформальных планов преемственности, только одна из десяти компаний включает преемственность в свой долгосрочный стратегический план. Очевидно, многие руководители рассматривают планы преемственности как не более чем способ справиться с возможными кризисами, такими как отставка или серьезное заболевание.Однако, если бы эти руководители задумались о потенциале планов для упорядоченного карьерного роста, разумность включения их в свои бизнес-планы (которые определяют возможности и, следовательно, возможности продвижения по службе) была бы очевидна.
Помимо подготовки к стихийным бедствиям, планирование преемственности имеет два важных преимущества. Во-первых, он выделяет рядовых сотрудников, потенциально повышая их карьеру, привлекая к ним внимание высшего руководства. Во-вторых, что еще более важно, он выявляет и направляет внимание руководства на возможные дорогостоящие вакансии, которые невозможно легко заполнить.
Как и все аспекты планирования, планирование преемственности, конечно, имеет свои подводные камни, в том числе возможность того, что ключевой подчиненный будет указан в нескольких слотах управления. Но эти ловушки не должны удерживать руководителей от их использования для создания более конкурентоспособной рабочей силы.
Вид изнутри
Хотя я использовал политику и методы управления персоналом в качестве критериев для классификации компаний, эти действия являются только строительными блоками для отдельных систем.На практике человеческое планирование имеет множество источников и принимает различные формы, поскольку компании разрабатывают различные способы удовлетворения своих потребностей, опыта и бизнес-стратегий.
Способы, которыми компании связывают планирование людей с долгосрочным стратегическим бизнес-планированием, ярко отражают эти различия. Например, некоторые компании запрашивают официальные планы управления персоналом у менеджеров своих подразделений и рассматривают их на региональных или групповых встречах по корпоративному планированию. В других компаниях, где кадровое планирование неотделимо от повседневной деятельности, связь может быть не более формальной, чем то, что корпоративный вице-президент по персоналу присутствует на совещаниях по стратегическому планированию и поднимает вопросы, связанные с человеческими ресурсами.
Даже компании, которые занимаются планированием наиболее продвинутых людей, демонстрируют значительные расхождения в своих процессах планирования. Некоторые тщательно выстраивают процесс вокруг сложных компонентов, таких как компьютеризированные системы данных о персонале, инвентаризация навыков, планы карьерного и организационного развития, анализ окружающей среды и анализ тенденций, анализ конкурентоспособной рабочей силы и сценарии альтернативного будущего. Однако в других компаниях процесс может быть сосредоточен на одном или двух компонентах, таких как планирование преемственности или отбор и развитие руководителей.(Спектр практик планирования среди компаний стадии 5 описан в Приложении 5.)
Однако какую бы форму ни принимало планирование персонала в компании, участие линейных менеджеров является обязательным. Разумеется, при планировании людей можно получить значительную пользу от поддержки персонала. Обычно в наиболее организованных процессах сотрудники анализируют проблемы и определяют варианты. Но, в конце концов, планирование людей — это линейная ответственность.
«Люди и производительность», исследование, опубликованное Нью-Йоркской фондовой биржей в 1982 году, предлагает одну причину участия линейных менеджеров.Основанный в первую очередь на опросе американских промышленных корпораций, отчет определяет 15 наиболее распространенных видов деятельности, связанных с человеческими ресурсами. Хотя некоторые из них связаны с обучением, многие из них, такие как постановка индивидуальных целей, оценка и обратная связь, изменение структуры работы, кружки качества и т. Д., Влияют на повседневные отношения организации с ее сотрудниками. Таким образом, линейное руководство должно быть частью системы планирования персонала.
Однако участие может происходить по-разному. Линейное руководство может представить бизнес-план штатным аналитикам компании, которые затем потребуют внесения изменений.В качестве альтернативы, персонал может подготовить отчеты об ожидаемых изменениях (таких как нехватка и излишки профессиональных сотрудников, изменения образа жизни, которые могут повлиять на отношение и производительность, а также правительственные постановления), которые он рассылает руководителям подразделений. Затем эти линейные офицеры вместе со своим персоналом готовят план решения выявленных проблем и отправляют его на рассмотрение персоналу компании.
Заставить операционных менеджеров вкладывать время в процесс планирования может быть непросто. Помогая менеджерам смотреть не только на цифры или подсчет сотрудников, но и на проблемы развития, морального духа и производительности, отойти от должностных инструкций в размышлениях о будущих потребностях в навыках и избежать тирании прогнозов продаж с их неявным сообщением о том, что люди являются просто производным спросом, среди них. проблемы, на которые ссылаются руководители высшего звена.Однако, чтобы сделать планы управления персоналом чем-то большим, чем просто придатком к стратегическому бизнес-плану, менеджеры должны справиться с этими трудностями.
Определение отдачи от планирования человеческих ресурсов в повышении эффективности организации — это один из способов преодолеть сопротивление. Если линейные руководители рассматривают планы как «графическое упражнение», по словам председателя GE Джона Велча, они просто не поддержат этот процесс. 2 Кроме того, менеджерам нужна адекватная информация о юридических событиях, обычаях сотрудников и других внешних факторах для разумного планирования найма, мотивации, производительности и морального духа.
Примечательно, что компании, которые демонстрируют высочайшую приверженность планированию человеческих ресурсов, также делятся большей частью информацией со своими руководителями и с наибольшей вероятностью помогут им разобраться в своей среде. Например, менеджеры компаний на этапе 1 сообщили, что по большей части они пытаются идти в ногу с правовыми, законодательными и стилевыми тенденциями самостоятельно. И наоборот, 77% компаний, находящихся на этапе 5, полагаются на свои организации при получении половины или даже большей части своей информации.
Планирование людей, которое работает
Многие компании включают цели в области человеческих ресурсов в свое долгосрочное бизнес-планирование, и примерно половине опрошенных требуются прогнозы по кадрам. Но немногие включают в себя деятельность по развитию и затраты, которые являются важной частью долгосрочных кадровых стратегий. Таким образом, процесс планирования персонала часто бывает незавершенным.
Когда планирование останавливается на целях и не реализуется, бизнес-преимущества, которые оно предоставляет, скорее всего, будут потеряны.Поэтому подумайте, как одна высокотехнологичная компания избежала этой распространенной ошибки в своем подходе к критически важному вопросу планирования продаж.
В течение многих лет эта большая компания процветала, нанимая большое количество молодых выпускников гуманитарных наук и давая им обширную подготовку. Однако по мере развития продуктовых технологий продавцы, не имевшие технической подготовки, все меньше и меньше могли ее понять. К 1983 году руководство столкнулось с важным решением: должна ли компания в предстоящие годы изменить свою стратегию и активнее привлекать выпускников технических колледжей? Если да, то как быстро должна двигаться компания и как управлять переходом?
Представители отдела маркетинга, продаж на местах, разработки продуктов и персонала сформировали рабочую группу для разработки программы выявления будущих кандидатов в отдел продаж.Задание оказалось чрезвычайно сложным, и последовали дни обсуждения. Блок-схема, подготовленная для помощи в обсуждениях целевой группы, продемонстрировала сложность тщательного планирования человеческих ресурсов и достоинства организации процесса в серию управляемых шагов (см. Приложение 6).
Приложение 6 Процесс планирования изменения продаж
Целевая группа начала с определения основных факторов, определяющих возможности будущих продавцов.Затем он использовал эти факторы для определения потребностей компании и определения целей для отдела продаж. На этом этапе рабочая группа также запросила инвентаризацию текущего отдела продаж компании, чтобы увидеть, как он соотносится с выявленными потребностями.
Определив, что компании не хватает нужных людей, рабочая группа определила альтернативы. Эта фаза «мозгового штурма» стала логическим продолжением прогнозов, моделирования и сбора данных, которые проводились ранее, и ознаменовала вступление целевой группы в этап принятия решения.Однако в то же время альтернативы сделали необходимым дальнейший анализ. Например, поскольку одной из альтернатив был наем со стороны, компании пришлось опросить имеющихся соискателей. А поскольку внутреннее развитие — это еще один путь, рабочая группа должна была больше узнать о готовности компании переобучать и переместить своих сотрудников.
В этот момент рабочая группа столкнулась с критически важными решениями «производи или покупай». Что следует рекомендовать? Решение искать на улице более технически подготовленных людей может быть легко реализовано.Но, как осознала целевая группа, ее варианты также были ограничены предыдущими решениями. Новые сотрудники могут усилить продажи, но они не могут их заменить. Компания уже имела большое количество продавцов и не могла серьезно думать о том, чтобы заменить их в короткие сроки. Что же тогда могла сделать компания?
Целевая группа рекомендовала компании направить технически подготовленных людей в отдел продаж и дополнить их масштабной программой переподготовки существующего персонала.Такие варианты, как реорганизация продаж компании, изменение структуры работы и изменения в системе вознаграждения, были оставлены для дальнейшего изучения. Выполнение рекомендаций целевой группы произошло в течение следующих трех лет.
Модель процесса
Каждая компания организует процесс кадрового планирования по-своему, а некоторые используют только части модели, показанной на Приложении 7. Тем не менее, эта последовательная и идеализированная версия процесса кадрового планирования точно отражает текущую практику в нескольких очень успешных компаниях и показывает логический порядок, связывающий эти действия вместе.
Приложение 7 Процесс планирования человеческих ресурсов
Как видно из модели, наиболее важным достижением в планировании человеческих ресурсов является не создание множества элементов, а, скорее, их интеграция в процесс принятия решений, который объединяет три важных действия: 1) определение и привлечение нужного количества людей с надлежащие навыки, 2) мотивация для достижения высокой производительности, и 3) создание интерактивных связей между бизнес-целями и действиями по планированию людей.
Перспективное мышление начинается с многолетнего бизнес-плана компании, который устанавливает как ее общую организационную структуру, так и цели и задачи для каждого бизнеса. Затем процесс планирования разделяется, чтобы отразить два фактора, которые делают любой бизнес успешным с человеческой точки зрения.
Прогнозы в отношении навыков и персонала компании определяются как ее организационной структурой, так и ее бизнес-целями. Затем руководители компании должны решить, удовлетворять ли прогнозируемые потребности путем найма новых людей или переподготовки и переназначения текущего персонала.Аттестация, инвентаризация навыков, планы преемственности руководителей и программы равных возможностей — все это вносит вклад в этот выбор. Для нынешнего персонала в игру вступают программы обучения сотрудников и развития руководителей, в то время как прогнозирование приема на работу, предварительный прием на работу и даже накопление ключевых талантов используются для новых сотрудников.
Бизнес-цели также порождают требования к производительности и качеству, которые переводятся в целевые показатели производительности для отдельных лиц и организационных единиц.Разработка и усиление рабочих программ, оценка корпоративной культуры и, при необходимости, изменение или усиление ее сверху — это один из способов, которыми специалисты по планированию человеческих ресурсов достигают целей эффективности. Они также корректируют заработную плату и льготы по мере необходимости, чтобы сохранить моральный дух и способствовать найму и удержанию сотрудников.
Компании, у которых есть люди для достижения поставленных целей, имеют все необходимое для успешной реализации своих бизнес-планов. Однако, если нужные люди недоступны или если цели производительности не могут быть достигнуты, сами планы могут потребовать пересмотра, как показывают петли обратной связи в модели.Многие компании избежали бы неприятных сбоев на рынке, если бы сначала осознали, что последствия их стратегических планов для человеческих ресурсов неосуществимы. И на самом деле проницательные менеджеры больше не предполагают, что каждый план выполним, и не просто выводят планы своих сотрудников из своих долгосрочных бизнес-планов.
Прогнозы персонала и навыков являются обычным явлением в бизнес-организациях, и в последние годы этому аспекту планирования персонала уделяется много внимания.Более новыми и весьма важными являются действия с персоналом, призванные вызвать высокую производительность отдельных лиц и групп внутри компании. Такое управление моральным духом является хорошим предзнаменованием для будущего, поскольку именно производительность и производительность людей помогают снизить затраты и повысить качество, необходимое для прибыльности.
Описанный здесь процесс кадрового планирования формируется во многих компаниях по всей стране. В некоторых он эволюционировал, начиная с одного или двух компонентов и с постепенным добавлением других.В небольшой группе компаний это началось в ответ на экологические проблемы. Но в самой большой группе людей планирование стало результатом лидерства, видения и цели высшего руководства.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль 1985 года.Написание управленческого резюме для бизнес-плана
Написано приглашенным блоггером Профессиональной академии Лори Уэйд
Составить бизнес-план определенно непросто.Это долгий и энергозатратный процесс, требующий особого внимания к деталям и того, чтобы вы не забыли упомянуть что-то в своем плане.
Это также означает, что для создания правильного бизнес-плана не следует сосредотачиваться только на процессе планирования. Вы также должны не забыть упомянуть и описать все важные детали, которые будут иметь значение для потенциальных инвесторов, например, резюме руководства.
Что такое сводка руководства?
По сути, это раздел, который включает в себя всю самую важную информацию о людях, ответственных за управление компанией.Добавляя такой раздел в свой бизнес-план, вы показываете инвесторам, как именно устроен ваш бизнес. Вы также демонстрируете им, кто участвует в развитии вашей компании и как управляется весь бизнес.
Этот раздел очень важен, потому что он лучше всего демонстрирует опыт вашей команды и, следовательно, силу вашей компании. Он поддерживает все данные, представленные в других разделах вашего бизнес-плана, и может сильно повлиять на решение инвесторов.
Для лучшего понимания вы можете ознакомиться с примерами управленческих сводок, включенных в бизнес-план пекарни и бизнес-план кафе.
Что должно быть включено в резюме руководства?
1. Основатель / руководитель команды.Без сомнения, важно сосредоточить внимание на своей управленческой команде. Однако еще важнее сосредоточить внимание на человеке, ответственном за подбор и организацию этой команды.
Напишите о лидере группы, убедившись, что его опыт, видение и полномочия подробно описаны.Если возможно, объясните, как именно они выбрали эту конкретную управленческую команду. Не вдавайтесь в подробности, но убедитесь, что включено даже краткое объяснение.
2. Сама команда.
Конечно, важно писать о своих менеджерах. Вопрос в том, как это сделать правильно?
Не забывайте, что ваша цель — подчеркнуть их навыки и профессионализм — и сделать это одновременно быстро и кратко. У инвесторов не так много времени, чтобы читать подробные описания, поэтому стоит сосредоточиться на следующих вещах:
- Образование ваших менеджеров, которое не обязательно означает их академическое образование — только то, которое имеет значение для их должности.Это означает, что вы можете сосредоточиться на профессиональных курсах, профессиональном обучении и т. Д., Если вы сочтете их более актуальными;
- Их опыт работы в данной области. Сосредоточьтесь как на текущем, так и на предыдущем опыте работы;
- Их навыки — также те, которые имеют значение для их должности и для компании;
- Их достижения, полученные во время работы в вашей компании;
- Некоторые личные данные, которые могут иметь значение: возраст, город, в котором они живут в данный момент, их наиболее заметные виды деятельности и их мотивы стать частью команды вашей компании.
3. Члены правления.
Предполагая, что они у вас есть, включите их в этот раздел вместе с причинами, по которым они были включены в первую очередь.
4. Некоторые сторонние профессионалы.
Персонал вашей компании не всегда ограничен людьми, которые работают на вас. Иногда вам может понадобиться помощь сторонних профессионалов, и хотя причины для этого могут быть самыми разными, важно не забывать упомянуть их в этом разделе.Это покажет инвесторам, что вы охватили все важные области вашего бизнеса.
Вот несколько советов, как это сделать.
1. Опишите, как ваши сотрудники взаимодействуют друг с другом.
Конечно, важно описать основные роли ваших сотрудников в вашей компании. Однако ни одна компания не работает строго так, как описано в различных организационных схемах. Иногда сотрудники выходят за рамки своих основных профессиональных обязанностей, взаимодействуя друг с другом и выполняя разные профессиональные роли.Очень важно описать это, чтобы инвесторы поняли, как на самом деле работает ваша компания.
2. Сосредоточьтесь на том, что важно, отбросьте то, что нет.
Мы уже упоминали подробности о вашей управленческой команде, которые важно включить в этот раздел. Хотя некоторая дополнительная информация на самом деле может быть плюсом, вам все же следует обращать внимание на то, что вы решили включить. В противном случае велика вероятность, что вы сосредоточитесь на том, что не так актуально, например, перечислите в этом разделе биографии всех сотрудников.
Вы все еще можете добавить их в свой бизнес-план, но не здесь. Поместите их, например, в приложение.
3. Убедитесь, что связи между сотрудниками и бизнесом ясны.
Когда мы описываем управленческую команду, мы делаем это для того, чтобы описать роли, которые они играют в бизнесе. Поэтому важно сделать очевидной связь между вашими сотрудниками и достижениями вашей компании. Убедитесь, что вы связали определенные навыки и опыт работы своих сотрудников с ролями, которые они играют и будут играть как в настоящем, так и в будущем вашей компании.
4. Поощряйте свою команду проверять ваш текст.
Конечно, ни один бизнес-план не пишется без рецензии. Краткое изложение руководства также редко пишется безупречно, начиная с первого черновика — в большинстве случаев вам необходимо просмотреть и отредактировать его должным образом.
Было бы неплохо побудить вашу управленческую команду участвовать в рассмотрении этого раздела вашего плана. В этом случае они смогут подтвердить, что вся информация о них, их навыках и ролях указана правильно.Они также могут предложить вам несколько ценных предложений.
Более того, такой подход покажет вашей команде, что вы цените их мнение и заботитесь о них. Такие вещи могут сильно повлиять на ваше общение, мотивируя ваших сотрудников и повышая их производительность.
Подводя итог, так же, как определение тезиса является важной частью любого эссе, так и руководство является очень важной частью любого бизнес-плана. Конечно, написать это непросто — а сделать это правильно — еще сложнее.Тем не менее, мы надеемся, что эти советы помогут вам составить убедительное и впечатляющее управленческое резюме, которое произведет правильное впечатление на потенциальных инвесторов.
Что вы думаете о резюме руководства? Считаете ли вы их важными для какого-либо бизнес-плана или считаете, что в них нет необходимости?
Лори Вэйд — внештатный автор контента, интересующийся широким спектром сфер от образования и интернет-маркетинга до предпринимательства. Она также является амбициозным репетитором, стремящимся вывести образование на новый уровень, как и все мы.Если вам интересно писать, вы можете найти ее в Twitter или Google+ или найти в других социальных сетях. Прочтите и примите полезные идеи Лори!
Если вы интересуетесь продажами, маркетингом, менеджментом или цифровым маркетингом, то вы в надежных руках, профессиональная академия поможет вам продвинуться дальше по карьерной лестнице! Мы предлагаем электронные и печатные копии учебных материалов, а также возможность пройти профессиональную квалификацию в удобные для вас сроки.Если вы хотите узнать больше, вы можете поговорить с консультантом по квалификации сегодня или загрузить проспект эмиссии.
Возвращаться
Написание раздела управления вашего бизнес-плана
Читать 6 мин
В своей книге Write Your Business Plan сотрудники Entrepreneur Media, Inc.предложить глубокое понимание того, что важно для любого бизнес-плана, что подходит для вашего предприятия и что необходимо для обеспечения успеха. В этом отредактированном отрывке авторы обсуждают, какую информацию вы должны включить в раздел управления вашего бизнес-плана.
В разделе «Управление» вашего бизнес-плана вы описываете, кто будет руководить компанией. Это может быть не более чем простой абзац, в котором говорится, что вы будете единственным руководителем, и описывающим ваш опыт работы.Или это может быть основной раздел плана, состоящий из организационной схемы, описывающей взаимоотношения между каждым отделом и менеджером в компании, а также биографий всех ключевых руководителей.
Снова и снова финансисты произносят некоторые вариации следующего утверждения: «Я не инвестирую в идеи; Я инвестирую в людей ». Будь то вся история — инвесторы определенно предпочитают способных людей с хорошими идеями неумелым людям с хорошими идеями — нет никаких сомнений в том, что вы и люди, которые управляют вашей компанией, будете подвергаться тщательному анализу со стороны финансистов, а также со стороны клиентов, поставщиков и кто-нибудь еще, кто заинтересован в вашем плане.В конце концов, люди — это самый важный актив компании. Отсутствие адекватного решения этого вопроса в бизнес-плане — серьезный недостаток. К счастью, это одна из самых простых частей.
Не забудьте включить все следующие части, если применимо:
You. Прежде чем вы сможете произвести впечатление на людей своей управленческой командой, важно, чтобы ваши читатели знали, кто стоит у руля и кто выбирает управленческую команду. Поэтому вы должны сообщить им о своем прошлом, в том числе о своем видении, своих полномочиях и о том, почему вы выбрали именно такую команду управления.Вам необходимо вкратце объяснить, что ожидается от этой управленческой команды и какую роль, по вашему мнению, они будут играть в будущем этого бизнеса.
Ваши менеджеры. Идентификация менеджеров — это представление того, что они приносят на стол. Вы можете предоставить это, описав их с помощью следующих характеристик:
Education . Впечатляющая образовательная квалификация менеджеров компании дает инвестору или другому читателю плану веские причины чувствовать себя хорошо о вашей компании.Используйте свое суждение, решая, какое образование включить и как выделить его.
Занятость . Предыдущий опыт работы в смежной сфере — это то, что ищут многие инвесторы. Если вы десять лет управляли розничным бизнесом по продаже мужской одежды, прежде чем открыть магазин смокингов, инвестор может быть уверен, что вы знаете, что делаете. Точно так же вы захотите объяснить ключевые подходящие позиции членов вашей команды. Опишите все подходящие вакансии, указав название должности, многолетний опыт работы, имена работодателей и т. Д.Не стесняйтесь опускать любой не относящийся к делу опыт.
Навыки . В дополнение к указанию на то, что вы были региональным менеджером по продажам оптового продавца стереооборудования, вы должны описать свои обязанности и навыки, которые вы оттачивали при их выполнении. Опять же, перечислите навыки, которыми обладает ваша управленческая команда, которые относятся к этому бизнесу. Каждый раз, когда вы упоминаете о навыках, которые вы или член вашей управленческой команды годами приобретали в другой компании, для инвестора это будет еще одним поводом для уверенности в том, что вы можете сделать это в своей собственной компании.
Достижения. Если вы или один из членов вашей команды были награждены патентами, достигли рекордного прироста продаж или однажды открыли невероятное количество новых магазинов в течение года, самое время рассказать об этом. И не хвастайтесь: просто будьте фактами и не забудьте дать количественную оценку. Если, например, у вас есть 12 патентов или ваш менеджер по продажам за пять лет добился 30-процентного годового прироста продаж, это то, что захотят увидеть инвесторы и другие люди, читающие ваш бизнес-план.
Персональный .Инвесторы хотят знать, с кем имеют дело, в том числе и в личном плане. Личная информация о каждом члене вашей управленческой команды может включать возраст, город проживания, значительную благотворительную или общественную деятельность и, что далеко не в последнюю очередь, личную мотивацию для работы в компании. Инвесторам нравится видеть энергичных, преданных делу и вовлеченных людей в поддерживаемые ими компании. Упоминание одной или двух важных личных данных ваших ключевых менеджеров может помочь инвесторам почувствовать, что они знают, во что они ввязываются, особенно в сегодняшнем все более прозрачном деловом климате.
В более долгом плане, когда вы даете предысторию своей управленческой команды и описываете ее названия, продолжайте и рассказывайте читателям, что именно от каждого члена управленческой команды ожидается делать в компании. Это может быть особенно важно в стартапе, в котором не все позиции заполняются с самого начала. Если ваша маркетинговая работа будет выполняться финансовым директором, пока вы не продвинетесь немного дальше, сообщите об этом читателям заранее. Вы, конечно, не можете ожидать, что они поймут это самостоятельно.
членов правления. Члены совета директоров и причины их включения должны быть краткой частью вашего бизнес-плана. Совет директоров дает вам доступ к экспертным знаниям при условии, что вы выбираете их с умом, но за счет передачи им контроля над бизнесом. Технически должностные лица корпорации подчиняются совету директоров, который несет полную ответственность за надлежащее управление компанией.
Совет консультантов — менее формальная организация.В консультативный совет могут входить такие же люди, но вы не подчиняетесь им, и они не обладают такими же полномочиями, как совет директоров.