Бизнес

Бизнес схема основного процесса в ресторане – Бизнес-процессы в предприятии гостеприимства — Food Kost Group

22.07.2018

Стандартизация бизнес-процессы в ресторане | ЛЕММА

BeBop Burgers. Подготовка франшизной документации. г. Ростов-на-Дону.

Mojo Bar. Структуризация предприятия. Описание бизнес-процессов для управляющей компании. Подготовка франшизной документации.  

Booster Coffeeshop. Структуризация. Стандартизация. Бюджет развития. Инвест-проект. г. Абакан.

Сеть Якитория. Оценка франшизного пакета для франчайзи. Описание внутренних бизнес-процессов. г. Ростов-на-Дону, г. Краснодар

Сеть Рязанские Сладости, Римские Каникулы. Структуризация. Стандартизация. План развития сети. Инвест-проект. г. Рязань

Загородный клуб «Графский Парк» 4*. Бизнес-планирование. Структуризация. Стандартизация. Курирование всех этапов работ по открытию. г. Ростов-на-Дону

Бутик-Отель «39» 5*. Бизнес-планирование. Структуризация. Стандартизация. Курирование всех этапов работ по открытию. г. Ростов-на-Дону

Сеть BonAmi. Реструктуризация. Описание бизнес-процессов. г. Якутск

Сеть Pizza Bella. Реструктуризация. Описание бизнес-процессов. г. Москва.

Сеть отелей Амакс. Аудит стандартов. Интенсивный комплекс тренинг для сетевого линейного менеджмента.  

RoCoCo. Упаковка франшизы. г. Ростов-на-Дону.

Global Cofix Russia. Аудит архитектуры IT базы с учетом особенности работы с франчайзи и наличием транзитной торговли.

АйДаПирог. Аудит имеющихся стандартов. Упаковка франшизы.

Dizengof 99, Москва. Стандартизация процессов.

lemma-group.ru

Оптимизация ресторана. Методы оптимизации бизнес-процессов кафе

Оптимизация работы ресторана

Итак, ресторан открыт, стандарты обслуживания составлены, персонал обучен, клиенты исправно посещают ваше заведение. Но, рано или поздно, в судьбе ресторана наступает тот момент, когда он, кажется, работает на пределе своих возможностей. Кажется, что гостей всегда много, официанты еле справляются с потоком, и из-за этого качество сервиса может страдать. Но мы ведь гонимся не за количеством, а за качеством, правда? Гораздо приятнее получать большую прибыль при меньших усилиях. Поэтому в такой ситуации есть повод подумать об улучшении ресторана — его оптимизации.

Как понять, что вам нужна оптимизация кафе или ресторана?

  • Несмотря на хорошую проходимость, в ресторане мало постоянных гостей.
  • Гости мало оставляют на чай.
  • Присутствует большая текучка персонала.
  • Официанты не справляются с обязанностями, хотя, по нормативам, вы их не нагружаете.
  • Есть проблемы с коммуникацией между департаментами ресторана.
  • Вы рассчитываете на гораздо большую прибыль.
  • На приготовление блюд уходит слишком много времени.
  • Гости жалуются на долгое обслуживание или на ошибки при заказе.
  • Гости слишком долго выбирают блюда из-за сложного меню.

Оптимизация меню ресторана

Возможно, вы удивитесь, но обширное меню — далеко не показатель качества ресторана. Психологи доказали, что при большом выборе человеку сложнее сориентироваться. А также слишком большое меню с массой разноплановых блюд размывает концепцию заведения.

Чтобы оптимизировать меню, у вас должно быть четкое представление вашего бренда. Это не обязательно должна быть национальная кухня. Возможно, вы будете готовить блюда только из фермерских продуктов, или сделаете ставку на салаты, или обратитесь к модной сейчас советской кухне в авторском прочтении, или просто соберете в меню популярные европейские блюда. Ну а если вы жаждете разнообразия, вводите в меню сезонные блюда — например, летние легкие салаты, осенние согревающие напитки или новогоднее меню.

В любом случае, меню должно быть понятным гостю. Если в нем присутствуют сложные блюда, позаботьтесь о наличии иллюстраций или описаний. А также официанты должны знать, как блюда сочетаются между собой, и какие напитки к ним лучше подобрать.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Для улучшения работы ресторана и повышения скорости работы персонала применяется множество приемов — все они зависят от конкретного заведения и прописываются индивидуально. Вот лишь некоторые из них:

  • График работы составляется так, чтобы на одного официанта приходилось меньше столов;
  • Приобретается дополнительный официантский терминал и ставится в наиболее удобном для персонала месте;
  • Зона раздачи на кухне расширяется, чтобы обеспечить более свободный доступ к ней;
  • Для уборки посуды и столов привлекаются стажеры, а официанты занимаются только приемом заказа и обслуживанием гостей.
  • Из меню убираются те блюда, приготовление которых занимает слишком много времени, а выручка не равноценна трудозатратам.
  • Ингредиенты для сложных блюд готовятся заранее и лежат в одном месте.
  • То оборудование на кухне, на которое производится наибольшая нагрузка, заменяется на более мощное.
  • Шкафы на кухне оборудуются прозрачными стенками, чтобы повара сразу видели нужные продукты.
  • Официанты записывают заказ не в блокноте, а на планшете со специальной программой, что позволяет моментально, одним нажатием кнопки, отправить заказ на кухню и в бар.
  • Среди персонала постоянно проводятся тренинги и тимбилдинги, что позволяет построить дружную команду и улучшить взаимопонимание.

Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов — достаточно сложное и ответственное дело, поэтому лучше доверить его профессионалам. Мы много лет работали в ресторанной сфере, и изучили все вопросы оптимизации, поэтому с радостью встретимся с вами и составим пошаговый план развития вашего заведения.

amg-consult.ru

Система учета в ресторанах. Описание бизнес-процессов.

 

Данная статья предоставляет комплексное описание системы учета как в обычных ресторанах, так и в больших ресторанных комплексах.

Нужно сказать, что к автоматизации ресторанного бизнеса мы готовились несколько лет. За это время нарабатывались необходимые программные решения. Был реализован и хорошо зарекомендовал себя на практике производственный модуль. Также имеется богатый опыт практического использования различных систем сбора заявок и заказов с внешних устройств с передачей данных по беспроводным сетям. За это время наработан значительный опыт написания качественных приложений под Android.

Выбор планшетов на основе Android

    Выбор Android-платформы не является принципиальным. В наших планах реализовать аналогичное приложение и для Apple iPad. Но если учесть несколько важных факторов, то Android-планшеты на данный момент являются предпочтительными. Перечислим факторы в пользу Android-планшетов:
  1. Соотношение цена-качество. После того, как появились качественные китайские планшеты (вообще говоря, они все китайские, так как iPad тоже производится в Китае) по очень привлекательной цене в 200-250 долларов, с отличными IPS-матрицами, то их выбор с точки зрения владельца бизнеса является грамотным экономическим решением. Если можно приобрести три планшета по цене одного iPad c сохранением характеристик, значит такой возможностью разумно воспользоваться.
  2. С точки зрения разработчика, программирования Android-систем проще, чем аналогичных систем от Apple. Временные затраты на разработку в среде Eclipse на Java оказываются примерно вдвое меньше. Это не просто субъективное мнение, это практический опыт.
  3. Разнообразие планшетов. Производители Android-планшетов предоставляют громадный спектр изделий на любой вкус (и цвет). С различным форм-фактором, дизайном и ценами. Можно остановится на таком устройстве, которое наиболее полно удовлетворит предпочтения как в характеристиках, так и в цене.
  4. Из-за умеренной цены у планшета может появиться еще несколько интересных применений. Когда в ресторан пришла семья и ожидает заказ, можно занять детей, вручив им планшет с играми. Вряд ли владелец ресторана согласится вручить детям iPad за 800 у.е. для приятных развлечений. С планшетом за 200 у.е. такое уже вполне возможно. Не стоит пояснять владельцам ресторанов, насколько для них важна удовлетворенность посетителей. Кстати, занять просмотром сайтов ожидающих заказ взрослых – тоже будет неплохо.
  5. Естественная убыль планшетов. Или проще говоря, их воровство. Вероятность этого печального события имеется. Финансовые потери, опять же, будут ниже при использовании Android-устройств.

А теперь о недостатках. Как известно, идеальных и абсолютно надежных устройств не бывает. Еще год назад можно было говорить о планшетах с некачественными матрицами, о слабых процессорах и малом времени работы у китайских изделий. Такие изделия и сейчас еще присутствуют на рынке. Но теперь появился достаточно широкий выбор действительно качественных устройств, по многим параметрам не уступающим изделиям от именитых компаний (Asus, Samsung, Acer, Sony и т.д.).

Опишем бизнес-процессы, протекающие в процессе работы ресторана.

Посетители рассаживаются за столиком, и готовы рассмотреть меню. Официант предоставляет меню и готов оказать необходимую консультацию в процессе формирования заказа. Тут возможны два варианта событий. Официант может предоставить планшет, и посетитель сам сделает необходимый заказ. Либо посетителям предоставляется традиционное меню, а официант оформляет заказ через планшет. Первый вариант может применяться для опытных посетителей, которые посещают заведение не впервые. Работа с приложением ресторанного меню описана в данной статье. После того, как заказ оформлен, и отправлен в учетную систему, на основе заказа создается цепочка документов.

    Опишем данный процесс.
  1. В ТЦУ на точке «Ресторанный зал» создается заказ от клиента (1), который введен в ресторанном меню планшета. Данный заказ от клиента сразу имеет признак утверждения, и больше не изменяется.
  2. На его основе создается расходная накладная (7). Данная расходная накладная может пополняться последующими заказами и будет проведена в конце посещения для проведения расчета.
  3. На основе клиентского заказа ресторанный зал выставляет требование на передачу (2) на кухню для блюд, которые производит кухня, а так же на бар за напитками и коктейлями (3), которые готовит бар. Таким образом, наш заказ будет расщеплен на два требования на передачу для кухни и бара (2 и 3), каждое требование содержит только те товары, за предоставление которых отвечает каждая из точек (кухня или бар). Информация о том, какое блюда на какой точке производится, содержится в карте перенаправления заказов ресторанного зала.
  4. Как только требование на передачу поступает в кухню, установленный на кухне компьютер автоматически распечатывает требование на передачу. Старший смены распределяет задачи между поварами на основе распечатанного требования на передачу.
  5. На точках «Кухня» и «Ресторанный зал» автоматически формируются накладные на передачу (5 и 6), по которым готовые изделия будут переданы в ресторанный зал для выдачи посетителю. В момент передачи готовых изделий официанту ресторанного зала старший смены на кухне проводит данную накладную (5). В процессе проводки документа автоматически формируется производственный акт (4) на передаваемые блюда. В результате производственного цикла остатки ингредиентов уменьшаются согласно рецептурным картам. Старшему смены достаточно нажать на кнопку проведения документа. Никакой дополнительной информации он не вводит. Все максимально автоматизировано.
  6. В процессе посещения клиент может сделать несколько заказов, в этом случае цикл снова повторяется, начиная с пункта 3, с той разницей, что новая расходная накладная на этого посетителя не создается, а товары из нового заказа добавляются в уже существующую открытую накладную.
  7. В конце посещения официант проводит расходную накладную (7), и печатает чек для расчета. Если у клиента имеется дисконтная карта, данные по ней вводятся через сканер штрих-кода. В чеке в итогах печатается как итоговая сумма, так и сумма скидки.
  8. После того, как клиент оплатил свое посещение, официант вносит оплаченную сумму в приходный кассовый ордер (8) по нажатию на кнопку «Оплатить» в расходной накладной.

Несколько замечаний.

Обратите внимание, на точке «Ресторанный зал» при данной схеме в реестре всегда присутствуют некоторые товары. Это те товары, которые были заказаны клиентом, после чего были приготовлены кухней либо баром, и затем были поданы клиенту. В конце посещения официант проводит расходную накладную, по которой заказанные блюда передаются в собственность клиенту, и списываются с остатков ресторанного зала. В конце рабочей смены на точке «Ресторанный зал» текущих остатков быть не должно. Нулевые остатки говорят нам о том, что все товары, переданные в ресторанный зал кухней, были получены клиентом по расходным накладным. Если на точке имеются товарные остатки, это говорит о проблеме, в которой необходимо разобраться. Как правило, эта ситуация может возникнуть в результате ручного вмешательства в процесс. ТЦУ располагает мощным набором инструментов для выяснения причины. Карточка движения товара покажет проблемный участок. Без ручного вмешательства вся схема работает исключительно надежно.

    Рассмотрим теперь схему расположения оборудования.
  1. Официант с помощью планшета принимает заказ. Второй вариант, когда сам посетитель оформляет заказ с помощью планшета.
  2. За барной стойкой также находится компьютер, с помощью которого бармен вводит продажи с бара. Чтобы облегчить процесс ввода товаров в накладную, удобно воспользоваться ламинированными карточками небольшого размера для наиболее часто используемых товаров. На карточке удобно разместить название товара и его штрих-код (как правило, собственный штрих-код). В случае, если приходит требование на передачу из ресторанного зала, то такой заказ печатается с помощью специального принтера (кухонный принтер). Бармен выполняет этот заказ, его забирает официант, и относит клиенту.
  3. На кухне также имеется компьютер с подключенным принтером. Так же автоматически, при поступлении требования на передачу из ресторанного зала, такое требование будет распечатано. Старший смены разрывает чек по товарным позициям, и раздает поварам в приготовление. После того, как заказ приготовлен, старший смены проводит накладную на передачу в ресторанный зал. Официант забирает заказ и выносит клиенту.
  4. Официант также имеет свой компьютер с подключенным принтером. Когда приходит время расчета, официант открывает расходную накладную, вводит дисконтную карту клиента, и проводит накладную. После этого печатает чек. Чек предоставляется клиенту для расчета. Клиент рассчитывается, официант вводит оплату.
    Какое оборудование необходимо.
  1. Ресторанный зал. Компьютер (установлена ТЦУ Сеть) и принтер чеков для официанта. Планшет для официанта или несколько планшетов для выдачи посетителям.
  2. Бар. Компьютер (установлена ТЦУ Сеть), принтер чеков, сканер штрих-кодов.
  3. Кухня. Компьютер (установлена ТЦУ Ультра) и принтер чеков для старшего смены.
  4. Компьютер для офиса(установлена ТЦУ Ультра). Данная машина используется администратором ресторана для ввода изделий и блюд, их рецептурных карт, карт перенаправления заказов, клиентов и их дисконтных карт. В зависимости от объема работ, таких компьютеров может быть несколько, и за ними будет работать несколько сотрудников, у которых разделены обязанности.

Таким образом, мы видим, что данные по заказу вводятся только один раз через планшет, после чего идет движение документов без какого-либо ручного ввода товаров, цен и количеств. Все максимально автоматизировано. Когда какая-либо операция исполнена, достаточно провести документ однократным нажатием кнопки. Это занимает минимум времени.

Какие мы получаем преимущества?

Полный контроль над товарными остатками в реальном времени. Мы всегда знаем, какие ингредиенты имеются в распоряжении кухни, мы всегда знаем, какие нам необходимы закупки. Мы контролируем остатки кассы бара и ресторанного зала. В любой момент мы можем снять остаток кассы и сверить его с расчетным значением. Фактически мы контролируем все процессы.

Масштабируемость.

Данная схема имеет практически неограниченные резервы роста. Если в зале нужно увеличить количество официантов, или у нас увеличивается количество залов, или добавляется еще одна кухня – ТЦУ без проблем сможет учитывать все особенности вашего ресторанного комплекса.

Прибыль.

Если клиенту не удалось быстро подозвать официанта, он может передумать и отказаться от своего пожелания. В результате ресторан упускает прибыль. На наш взгляд, наиболее удачной является схема, при которой официант всегда присутствует в ресторанном зале, следит за залом, и готов принять клиентский заказ в любой момент времени. После того, как заказ принят, сотрудник, отвечающий за сервировку, вынесет из кухни готовое блюдо. Мы имеем разделение обязанностей. Один сотрудник присутствует в зале постоянно и неотлучно, второй отвечает за вынос блюд и сервировку. Как показывает практика, такая схема позволяет двум людям эффективно обслужить зал из 8-10 столиков при самой высокой нагрузке. Постоянное присутствие официанта в зале приводит к тому, что любое пожелание клиента будет исполнено безотлагательно. Это прямое увеличение выручки и, как следствие, прибыли. При этом удовлетворенность клиента также будет на высоте.

Что мы исключаем? Задержки и путаницу.

Что получаем? Репутацию и прибыль.

andriy.co

Статья Как навести порядок в своем бизнесе

Большинство российских компаний развивались спонтанно. И если в кормные годы их результаты устраивали собственников и руководителей, то сейчас все огрехи управления всплывают наружу. Если вы хотите сохранить бизнес, настало время разгрести тот бардак, который в нем накопился.

Российский бизнес очень молодой, и большинство компаний создавались и развивались достаточно спонтанно. И это было нормально: все росли вместе с рынком и ценой на нефть.

Сейчас рынок сильно сократился, выживают только сильнейшие компании. Если вы хотите оказаться в их числе, то самое время разгрести бардак, накопившийся за прошедшие годы.

Что такое бардак? Это когда люди толком не знают, за что отвечают. Когда в компании нет стандартов работы и/или персонал не обучен по ним работать. Когда клиента «посылают» из отдела в отдел и не только, обслуживают долго и плохо. Когда в компанию не хочется обращаться повторно.

Узнаете свой бизнес? Тогда эта статья для вас.

Бизнес-процессы (см. курсы, семинары и тренинги по процессам, бизнес-процессам, управлению процессами)

Это слово в последние годы так затаскали, что его смысл теряется под налетом мистики. На самом деле все просто. Бизнес-процесс – выполнение в компании той или иной работы, например выполнение заказа клиента (от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта). И у каждой работы есть некоторый алгоритм, который должен быть: а) описанным, б) оптимальным и в) действительно выполняться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Процессы протекают с компании, независимо от того, замечаете вы их или нет. Сейчас Вам важно научиться смотреть на свой бизнес через призму процессов.

Представьте, что компания – это «клиентопровод». Чем больше пропускная способность, тем успешнее бизнес. Если же в трубе наросты и засоры, то и клиентов до «выхода» доходит немного.

Как повысить производительность и качество своей компании? Для начала понять, как в ней протекают основные процессы, то есть те, от которых ваши клиенты получают прямую пользу и за которые платят вам деньги. Другие процессы, такие как хранение запасов или бухгалтерское обслуживание, являются вспомогательными, и они не приносят клиенту прямой ценности. В компании основной процесс или один, или их несколько. Примеры:

Оптовые продажи

Ремонт автомобиля клиента

Обслуживание клиента в ресторане

Рассмотрим более детально основной бизнес-процесс ресторана:

ПРИХОД КЛИЕНТА → ВСТРЕЧА И РАЗМЕЩЕНИЕ → ПОЛУЧНИЕ ЗАКАЗА → ПРИГОТОВЛЕНИЕ ПИЩИ → СЕРВИРОВКА СТОЛА → ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА → ПОЛУЧЕНИЕ ОПЛАТЫ → ПРОВОДЫ КЛИЕНТА → УДОВЛЕТВОРЕННЫЙ КЛИЕНТ

Обратите внимание: на этой схеме нет организационной структуры, которую так любит рисовать большинство руководителей. И это правильно: она не столь важна. Клиента не волнует, кому подчиняются официанты, а также то, какой отдел виноват в том, что сегодня для какого-то блюда нет ингредиентов. Ему важно получить вкусную еду и качественный сервис за приемлемые деньги, а это зависит от того, как спроектирован и выполняется вышеописанный процесс.

Теперь к практике. Беда современных людей не в том, что они чего-то не знают, а в том, что они не используют полученные знания.

Практические задания

Выделите основные процессы своего бизнеса.

Лучше делать это в команде, включив в нее ключевых людей своей компании. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе.

Выберите один процесс для детальной проработки. Четко сформулируйте его название и цель. Определите первый и последний шаги.

Нарисуйте схему выбранного процесса по аналогии с примером.

Схема должна быть простой и всем понятной. От сложной – пользы практически никакой – только запутывает.

Нарисовать слишком общо (менее 5-7 шагов)

Слишком углубиться в детали (везде или местами)

Определите и подпишите ответственного за каждый шаг процесса.

Решите, кто отвечает за весь процесс в целом, от начала до конца (Его называют владельцем или хозяином процесса).

Порой это бывает очень непросто. Хочется поставить сюда большого босса, часто директора. Однако правильно ли это? Наверное, у него другие задачи. Возможно, в вашей компании такой должности попросту нет. Значит, пора завести в компании такую роль. Именно роль, а не должность – не надо зря увеличивать штат. В дальнейшем такой человек отвечает за то, чтобы данный процесс выполнялся в компании эффективно, для чего полезно бывает наделить его некоторыми полномочиями. Например, это может быть сотрудник, который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа от начала и до конца, взаимодействуя со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях.

Выясните, что является итогом (выходом) каждого шага и кому (в компании или вне ее) это нужно. Это может быть как нечто материальное, так и информация. Иначе говоря, кто «клиент» этого шага. Заодно, уточните у него, устраивает ли его такой выход.

Поймите, что необходимо вам «на входе», чтобы успешно выполнить этот шаг и от кого вы это получите. То есть кто «поставщик» этого шага. Вас устраивают то, что он вам «поставляет»?

К чему все это?

Вы уже поняли, для чего все это? Вот именно, для наведения порядка. Потому что если вы точно знаете, как работает компания, это уже хорошо. Но еще лучше то, что вы можете ее улучшать. Уже выполняя эти задания, вы наверняка заметили как-то моменты, которые можно улучшить. Сократить лишние шаги, упростить согласования, передать часть функций на более низкий уровень, устранить дублирование функций и т.д.

А затем и оптимизировать вашу организационную структуру: так, чтобы бизнес-процессам было в ней «комфортно». Чтобы она им помогала, а не мешала, как это часто бывает, когда отделы враждуют друг с другом.

Кто проигрывает от плохих бизнес-процессов? Клиент. А, проигрывая, он «голосует ногами» против компании, которая теряет прибыль или просто перестает существовать.

Что дальше?

То, что мы с вами сейчас сделали – основа. Именно с нее начинается то самое наведение порядка в компании. Следующими шагами станет определение целей и задач подразделений, разработка кратких и толковых, а не формальных должностных инструкций. И писать их должен отнюдь не менеджер по персоналу.

Хочу подчеркнуть, что оргструктура, должностные инструкции и т.п. – вторичны, а в основе любой компании лежат бизнес-процессы.

И это только начало. Это разгребание бардака и наведение элементарного порядка. Затем делают толковую систему мотивации, разрабатывают стандарты работы, регламенты и т.д. Но об этом в другой раз.

***

Что же в итоге? А то, что бизнес переходит из разряда искусства в область ремесла. Это значит, что результаты работы становятся предсказуемыми. Вы перестаете зависеть от прихотей и настроений отдельных сотрудников. Можете тиражировать свой бизнес, и быть уверенным в результатах.

Чем теперь заняться хозяину? Как что, создавать новые бизнесы, конечно! В России еще так много можно сделать … (см. курсы, семинары и тренинги для руководителей)

***

Может показаться, что сейчас не время заниматься такими «далекими от жизни» вопросами. «Кризис на дворе. Бери больше, кидай дальше – только так можно выжить».

Все так: «брать и кидать» нужно. Но иногда важно остановиться и подумать, как это делать лучше. Вопрос этот отнюдь не праздный. Те несколько часов, которые вы на это затратите, принесут вам дивиденды, которые значительно превзойдут ваши ожидания.

www.b-seminar.ru

Основные бизнес-процессы в кулинарии

Перечень основных бизнес-процессов.

  1. Закуп сырья и ингредиентов.
  2. Перемещение сырья и ингредиентов в производственные цеха.
  3. Выпуск продукции.
  4. Доставка и отправка готовой продукции в точки продаж.
  5. Продажа.

    1. Закуп сырья и ингредиентов.

    1.1 Определение размера заказа сырья и ингредиентов.

    Ежедневно, за 1 час до конца рабочего дня начальники цехов берут информацию у администратора о размере заказов на следующий день. Информация передается в напечатанном виде. Начальники цехов совместно с бригадирами своих участков на основе заказа составляют заявку (определяют перечень и количество необходимого сырья). В рукописном варианте начальник цеха передает информацию кладовщику. Информация должна быть передана до окончания рабочего дня.

    1.2 Заказ сырья и ингредиентов.

    На основании полученной информации кладовщик в конце рабочего дня или в начале следующего дня по телефону (факсу, электронной почте) делает заказ. Заказ делается у постоянных поставщиков 1-ого уровня. В случае если поставщик 1-ого уровня по каким-либо причинам не может осуществить доставку, то заказ делается у поставщика 2-ого уровня (запасного).

    1.3 Доставка сырья и ингредиентов.

    Доставка осуществляется поставщиком на автотранспорте поставщика в строго оговоренное время и сроки. Разгрузку производят грузчики совместно с водителем поставщика. В некоторых, заранее оговоренных случаях доставка производится самостоятельно на автотранспорте организации.

    1.4 Сопутствующая документация.

    Поставщик, доставив заказ должен предоставить два экземпляра накладных, счет-фактуру и, если необходимо, удостоверение качества. Один экземпляр накладной кладовщик подписывает с расшифровкой фамилии, ставит печать организации и возвращает его поставщику через водителя. Второй экземпляр накладной кладовщик подписывает и оставляет у себя. Также оставляет счет фактуру и удостоверение качества. В конце рабочего дня кладовщик передает все накладные в бухгалтерию, а счета-фактуры непосредственно главному бухгалтеру. Сертификаты качества оставляет у себя, уничтожая их не ранее чем через трое суток после полного использования данной партии товара.

    2. Перемещение сырья и ингредиентов в производственные цеха. 

    2.1 Складирование и перемещение в цеха.

    За складирование всего товара отвечает кладовщик склада, строго соблюдая условия и сроки хранения, а также товарное соседство. На складе в постоянном хранении находятся производственный инвентарь и материалы для хозяйственных нужд. После разгрузки сырье и ингредиенты сразу поступают в соответствующие цеха. Доставку по цехам осуществляет грузчик склада, обязательно надев на себя халат и колпак. Для доставки тяжелых грузов использует специальную каталку.

    2.2 Учет перемещения.

    Кладовщик ведет учет перемещаемого товара по накладным. Для каждого цеха ведется своя накладная. Каждая накладная ведется в двух экземплярах (через копировку или в конце рабочего дня снимается ксерокопия). По мере перемещения сырья и ингредиентов делаются соответствующие записи в соответствующих накладных. В конце рабочего дня кладовщик предоставляет накладные на подпись бригадирам участков, которые сравнивают перемещение со склада с поступлением в цех. Все поступления в цех сырья, ингредиентов, инвентаря и прочего, а также количество поступившего регистрируется начальником цеха в тетради учета. Количество поступления определяется путем взвешивания. При совпадении данных перемещения и поступления бригадир участка подписывает предоставленные кладовщиком накладные. Оригинал накладной возвращается кладовщику, а копия остается у начальника цеха. В конце рабочего дня кладовщик сдает накладные перемещений в бухгалтерию (вместе с накладными прихода).

    2.3 Ревизия на складе.

    На основе приходных накладных и накладных на перемещение один раз в две недели на складе делается ревизия. Председателем ревизионной комиссии назначается директор производства, члены комиссии: бухгалтер и кладовщик.

    3. Выпуск продукции.

    Вся работа по производству продукции осуществляется в соответствии с технологическими картами. Ответственным за организацию процесса производства продукции является начальник цеха (снабжение цеха сырьем, инвентарем, следит за трудовой дисциплиной, ведет учет поступлений со склада и учет отправки готовой продукции из цеха, а также несет ответственность за качество выпускаемой продукции). В прямом подчинении у начальника цеха находятся бригадиры участков, которые несут ответственность за производственный процесс, организацию труда на своем участке, а также за качество выпускаемой продукции.

    4. Доставка и отправка готовой продукции в точки продаж.

    4.1 Перемещение готовой продукции.

    Перемещение из цехов готовой продукции осуществляет один из сотрудников. На каждом участке цеха, по мере заполнения тары готовой продукцией, бригадир (либо сотрудник участка по просьбе бригадира) несет тару с продукцией на отправку (в кулинармаркет, в отдаленные точки продаж, оптовым покупателям или на частные заказы).

    4.1.1 Перемещение готовой продукции в кулинармаркет.

    Бригадир участка взвешивает отправляемую продукцию на весах, исключая вес тары и делает запись в тетради учета (наименование продукции, вес). Затем бригадир (либо сотрудник участка по просьбе бригадира) несет тару с готовой продукцией учетчице на весы. Продукцию взвешивают, и учетчица делает запись в накладной. Учетчица ведет учет о перемещаемой продукции в накладных по каждому участку отдельно в двух экземплярах (через копировку или в конце рабочего дня снимается ксерокопия), занося информацию в электронную базу данных. Внесение данных производится в свободные промежутки времени (между взвешиваниями). В конце рабочего дня учетчица подписывает все накладные и сверяет их с данными у начальника цеха. При совпадении данных перемещения и поступления начальник цеха подписывает предоставленные учетчицей накладные. Оригинал накладной возвращается учетчице, а копия остается у начальника цеха. В конце рабочего дня учетчица сдает накладные перемещений в бухгалтерию.

    4.1.2 Перемещение продукции для отправки в отдаленные точки продаж.

    Бригадир участка взвешивает отправляемую продукцию на весах и делает запись в тетради учета. Затем бригадир (либо сотрудник участка по просьбе бригадира) несет тару с готовой продукцией на весы администратору стола заказов. Администратор взвешивает продукцию и делает запись в накладной. Учет ведет о перемещаемой продукции в накладных по каждому участку отдельно в двух экземплярах (через копировку или в конце рабочего дня снимается ксерокопия). В конце рабочего дня администратор стола заказов подписывает все накладные и сверяет их с данными у начальника цеха. При совпадении данных перемещения и поступления, начальник цеха подписывает предоставленные администратором накладные. Оригинал накладной возвращается администратору, а копия остается у начальника цеха. В конце рабочего дня администратор сдает накладные в бухгалтерию.

    4.2 Отправка готовой продукции в отдаленные точки продаж.

    При отправке товара в отдаленные точки продаж администратор распечатывает накладные (3 экземпляра). Отправляемая продукция пересчитывается совместно водителем и администратором. При полном совпадении фактических данных с данными в накладной администратор ставит на накладных печать и свою подпись. Водитель ставит свою подпись на одном экземпляре накладной и оставляет ее у администратора, другие два экземпляра забирает. После доставки продукции в точку продаж и пересчета ее материально-ответственным лицом, водитель оставляет второй экземпляр накладной материально-ответственному лицу, а третий экземпляр с подписью и расшифровкой подписи материально-ответственного лица возвращает администратору стола заказов. Это экземпляр перед обедом (или после обеда) сдается в бухгалтерию. Первый экземпляр накладной хранится у администратора стола заказов в течении трех дней, затем уничтожается.

    4.3 Отправка продукции оптовым покупателям.

    4.3.1 Продажа готовой продукции оптовым покупателям.

    Отпуск продукции оптовым покупателям ведется за наличный расчет. Денежная наличность вносится в кассу, а чек передается оптовому покупателю через водителя вместе с накладной. Оптовым покупателям предоставляются следующие скидки:

    Мясные п/ф и готовая мясная продукция 10%

    Салаты 30-35%

    Выпечка 25%

    Кондитерские изделия 20%

    4.3.2 Сопутствующая документация.

    При продаже товара оптовым покупателям администратор распечатывает накладную в двух экземплярах. Отправляемая продукция пересчитывается совместно водителем оптовика и администратором. При полном совпадении фактических данных с данными в накладной администратор ставит на накладных печать и свою подпись. Водитель ставит свою подпись на одном экземпляре накладной и оставляет ее у администратора, другой экземпляра водитель забирает с собой. В накладной обязательно учитывается тара, передаваемая с продукцией. Эта накладная в конце рабочего дня сдается в бухгалтерию. В некоторых случаях по просьбе водителя, ему может выдаваться два экземпляра накладной.

    4.3.3 Возврат тары.

    Возврат тары осуществляется оптовым покупателем до обеда. Учет возврата тары ведет администратор стола заказов. После возврата тары, администратор подымает накладную данного оптовика и в ней делает отметки о наличие возвращенной тары. Одновременно с возвратом тары возможен заказ продукции на следующий день.

    4.4 Частные заказы.

    Выполнение частных заказов осуществляется по предоплатной системе. На частные заказы делается дополнительная надбавка к стоимости (+15%). Вывоз продукции частных заказов осуществляется заказчиком либо предприятием «Пышка» за дополнительную плату. В случае крупных частных заказов доставка может осуществляться бесплатно.

    5. Продажа.­­­

    5.1 Поставка в кулинармаркет.

    После взвешивания готовой продукции учетчицей, сотрудник, доставивший данную продукцию, осуществляет ее дальнейшее перемещение в соответствующий отдел кулинармаркета.

    5.2 Выкладка продукции.

    Выкладка продукции осуществляется продавцом-консультантом в соответствии с правилами и нормами выкладки. Выкладка производится строго в полиэтиленовых перчатках или специальными щипцами. Тара после выгрузки продукции временно хранится в отделе, до тех пор, пока не будет нового прихода. В случае возникновения загромождений отдела пустой тарой, ее уносит на производство (в соответствующий цех) администратор зала.

    5.3 Консультации и продажа.

    Продавец-консультант вежливо обслуживает покупателя, а также советует и рекомендует ему отдельные виды блюд, основополагаясь на предпочтения покупателя. Выбранная покупателем продукция обязательно упаковывается в специальный контейнер, разовый полиэтиленовый мешок или в аналогичную тару, предоставленную покупателем. Перекладывание продукции с витрины в тару осуществляет продавец-консультант строго в полиэтиленовых перчатках или специальными щипцами. Упакованная продукция передается через прилавок покупателю со словами «Спасибо за покупку».

    5.4 Оформление покупки.

    Оформление покупки производится кассиром на кассовом узле, который расположен на выходе из кулинармаркета. Покупателю выдается кассовый чек, в котором пропечатан весь ассортимент купленного товара, его стоимость и общая сумма покупки. При оформлении покупки кассир использует стандартный набор фраз, в который обязательно входят следующие пункты: приветствие, сумма покупки, полученная от покупателя сумма, причитающаяся сдача, слова благодарности за покупку.

    foodrussia.net

    Технология прописания бизнес-процессов в ресторане

    Мы долго выбирали методологию описания базнес-процессов и выбрали SIPOC. Она идеально подходит для нашего холдинга.

    Определение из википедии:

    SIPOC (акроним от англ. supplier, input, process, output, customer — поставщик, вход, процесс, выход, заказчик) — один из подходов, применяемых в методологии шести сигмв целях управления производством и совершенствования бизнес-процессов. В этом подходе предполагается для процесса составить диаграмму бизнес-процесса, на которой указать связи от поставщиков (тех, кто предоставляет основные материалы, информацию или другие ресурсы для процесса), входы (то, что поставляется для процесса), собственно процессы (наборы операций, трансформирующих и добавляющих ценность ко входам), выходы (результаты процесса или продукт), заказчиков (тех, кто получает результат процесса или продукт).

    Идея этого метода в том, что внутрифирменные отношения превращаются в отношения типа Клиент - Поставщик

    То есть теперь сотрудники являются друг другу клиентами и поставщиками.

    На картинке ниже описана расшифровка аббревиатуры SIPOC

    Посередине у нас Процесс - действие, которое описывается глаголом.

    У каждого шага должна быть инструкция или технология выполнения шага, которая отрабатывается тренировкой.

    Слева и справа от Процесса - некая информация, результат или ресурс, которая может быть описана и регламентирована.

    Вход и Выход описываются существительным.

    По бокам схемы - поставщик и клиент - это люди, должности, клиенты.

    Поставщик - это тот, кто поставляет то, что необходимо для выполнения шага. К этому сотруднику нужно и обращаться и требовать от него то, что он должен предоставить, как от поставщика.

    Клиент - это тот, кому транслируется результат шага. Шаг не считается выполненным, пока его результат не передан клиенту.

    Ниже представлен пример двух шагов из бизнес-процесса по обслуживания гостя в ресторане

    Все описанные бизнес-процессы оформляются в таком виде. Удобнее всего это делать в ворде.

    open-s.info

    ОПИСЫВАЕМ И ОПТИМИЗИРУЕМ ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ СВОЕГО БИЗНЕСА

    ⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 71Следующая ⇒

    Вот мы и добрались до сути компании. Копаем дальше.

    3.3.1. ОПРЕДЕЛЯЕМ КЛЮЧЕВЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЦЕССА

    Для начала нам надо задать общие параметры процесса, а именно:

    1. Название.Правильно выбранное название четко задает наше понимание
    процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного»
    (то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений.

    Например, «Обслуживание клиента в ресторане».

    2. Первый и последний шаги.Они сразу задают единое понимание границ про­
    цесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы?
    А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до
    проводов»,
    то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно
    облегчит нам работу.

    См. п. 3.3.2 «Задаем общую логику процесса».

    3. Цели процесса.Опять же, отслеживайте точность формулировок.
    Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание

    многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную прибыль ресторана от обслуживания клиента».

    4. Менеджер(синонимы1: владелец, хозяин, собственник)процесса. Это тот, кто
    отвечает за весь процесс в целом:от первого шага до последнего и за его конеч­ные результаты.

    С точки зрения процессного подхода, у каждого процесса должен быть опреде­лен менеджер. В противном случае результаты процесса нестабильны, а его улуч­шением никто целенаправленно не занимается.

    Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то определить менеджеров процессов зачастую бывает непросто. Хочется поставить на эту роль большого босса, в СМБ часто - директора. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки.

    Как правило, менеджер того или иного процесса - не должность, а роль,кото­рую сотрудник может совмещать с другой работой. Не надо зря увеличивать штат компании. В дальнейшем менеджер отвечает за то, чтобы данный процесс выпол­нялся в компании эффективно, для чего полезно бывает наделить его необходи­мыми полномочиями.

    Это может быть сотрудник, который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа от начала и до конца, взаимодействуя со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях.

    Во многих компаниях часто владельцем процесса является продавец или эккаунт-менеджер2.

    В приведенном выше примере для ресторана менеджером процесса может быть администратор зала.

    Еще важный момент: в дальнейшей работе над процессом мы будем смотреть на него с точки зрения его менеджера, соответствующим образом называть шаги и т.д.

    ПРИМЕР 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород:«В подтверждение приведу при­мер. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») яв­ляется оператор- сотрудник, который принимает заказ клиента по теле­фону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться: • с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),

    1 Впрочем, иногда смысл различают. Владельцем, хозяином, собственником процесса называют того, кто отвечает за оптимальность процесса в целом (вспомним роль архитектора), имеет право его корректировать и утверждать. А менеджером процесса называют того, кто отвечает за отдельный экземпляр процесса, например выполнение конкретного заказа клиента «от и до» (оперативный управляющий). См. п. 1.1.2 «Архитектор, строитель, опера­тивный управляющий». Увы, терминологии плавает. Я буду использовать все эти слова как синонимы. 2 От англ. account-manager, т.е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами,

    • со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),

    • с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),

    • со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),

    • с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

    Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании.Клиенты это знают и ценят.Наверное, поэтому, обра­щаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».

    Выходы процесса.То, что должно быть получено в ходе реализации процесса. Выходы могут быть как материальными, так и нет.

    Например: довольный клиент, прибыль компании.

    Входы процесса.То есть те материалы, информация и т.д., которые нужны для того, чтобы процесс успешно выполнялся.

    Например: клиент, свободные столики, меню, стандарты обслуживания.

    ПРИМЕР 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:«Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключе­выми понятиями.Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые опреде­ления самым фундаментальным понятиям,которые, казалось бы, очевидны, - «заказ», «клиент» и т.д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».

    ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 29

    Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы

    выделили на прошлом шаге1.

    Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании. Определите ключевые параметры выбранного процесса. Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда у различных участников мнения различаются. Кроме тех слу-

    1 См. п. 3.1.1 «Основные процессы»

    чаев, когда все проходит очень формально, например, в государствен­ной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

    Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются друге другом, опре­деляют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

    3.32. ЗАДАЕМ ОБЩУЮ ЛОГИКУ ПРОЦЕССА

    Теперь мы можем определить общую схему выполнения процесса.Ее удобно представлять как последовательность операций, которые обычно записывают в пря­моугольниках и иногда соединяют стрелками. На схеме процесс, как правило, вдет слева направо или сверху вниз, в зависимости от расположения листа бумаги1.

    Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы.Такие процес­сы называют сквозными.

    В примере с рестораном встречей клиента занимается администратор зала, по­лучением заказа - официант, а приготовлением пищи - кухня.

    Клиенту все равно, какие подразделения задействованы в выполнении его за­каза. Ему важно качество и время приготовления пищи, цена, уровень сервиса и т.д. Процессный подход дает возможность управлять этими важными для клиен­та параметрами работы вашего бизнеса, способствуя его процветанию.

    Получается, что бизнес-процессы — первичны,именно они - основа компании. А оргструктура - это лишь среда для их выполнения2.

    Есть несколько правил описания процессов:

    1. Отображайте только нормальный ход процесса.Обычно большинство про­
    цессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным об­
    разом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не
    надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простойи прозрачной.

    Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.

    Допустим, ваша компания выполняет заказы клиентов, причем заказы различ­ных типов. В этом случае назовите шаг «выполнение заказа клиента», а для разных типов вы опишете несколько различных подпроцессов.

    2. Не мельчите, но и не ограничивайтесь слишком высоким уровнем абстракции.
    И в том и в другом случае получается схема, малоприменимая на практике. Хороший
    ориентир: схема процесса должна содержать от 5 до 12 шагов, оптимально около 7.

    1 Пример приведен в п. 3.1.1 «Основные процессы». 2 Подробнее - в гл. 5 «Организационная структура».

     

    В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в ко­тором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)!

    3. Удерживайтесь на некотором выбранном уровне детализации.Часто бывает так, что в группе, описывающей процесс, есть некий эксперт по одному из этапов процесса. !/1 он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логическую целостность модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертное™ позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.

    Так, в одной рабочей группе по формализации основного процесса главбух со­вместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. При­шлось сократить до одного.

    ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 30

    Нарисуйте схему выбранного ранее основного процесса вашей ком­пании.

    Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например в Microsoft Visio.

    3.3.3. ДЕТАЛИЗИРУЕМ ПРОЦЕСС

    Описание общей схемы процесса, которое мы уже сделали, достаточно для многих целей. Однако это довольно грубая модель, и есть много важных нюансов, которые она не учитывает. Поэтому сейчас мы углубимся в более детальный анализ процесса.

    ПРИМЕР 45. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» {«Билайн»):«Одно из основных ноу-хау - степень детальности описа­ния процессов. Этим делом можно увлечься и парализовать работу: вместо дела- описание процессов. Золотая середина, поиск разумной достаточности - вечная тема в любом деле, и в особенности в этом!»

    Для этого нам понадобится некоторая методология,т.е. подход к описанию и анализу. А также нотация,т.е. способ графического отображения процесса. Можно, конечно, описывать его текстом или таблицей, но это не наглядно.

    Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каж­дая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEFO (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 6). Не умаляя их ценности (я сам использую их в некоторых случаях), хочу заметить, что зачастую их применение в практической работе неоправданно и даже вредно1.

    1 Тут многие коллеги кинут в меня тухлые помидоры. Почему - см. ниже.

    Рисунок 6. Пример схемы в формате SADT1. Как вам?..

    Почему? Они логически очень правильные, но весьма сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс обучения длительностью от нескольких дней до пары недель. У вас есть это время? А у ваших сотрудников?

    Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша ко­манда. А значит, эти схемы надо хорошо понимать именно вам. Тем более, что вы же являетесь их потребителями. Иначе создаются модели, которые принесут вам мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке!

    В одном из проектов меня позвали в компанию, где до этого в течение несколь­ких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено -а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось».

    Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто еще и бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то потратили2. Ну и мода сказывается.

    1 Пример из книги D. Магса, С. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987. 2См. п. 10.1 «Антикоррупция».

    ПРИМЕР 46. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZOMtravel:«Методологияописания БП край­не важна. Люди вообще не любят читать описания БП, а если описания состоят преимущественно из текста, то они его почти гарантированно не прочитают. В итоге у нас в компании была выработана собствен­ная упрощенная методология описания БП - с упором на визуальные представления (диаграммы),а текст используется исключительно во вспомогательных целях. Распространенные методологии описания БП действительно нам было сложно использовать в полном масшта­бе. Я думаю, в том числе из-за того, что каждая из таких методологий создавалась в определенную историческую эпоху, для определенной индустрии и даже для определенных языков - и их адаптационные возможности ограничены».

    Я же применяю предельно простые средства, на изучение которых уходит мак­симум полчаса, после чего команда клиента (от владельца до рабочего) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса. Одно из таких средств мы сейчас и изучим.

    У вышеупомянутого клиента с моей помощью команда руководителей за один день просто и наглядно описала несколько ключевых процессов компании, смогла прорешать многие годами копившиеся проблемы.

    У другого клиента - известной консалтинговой (!) компании - ушел год на то, чтобы собрать вместе учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. А потом - один день, за который мы разгребли годами копившийся бардак в основ­ных процессах.

    Методика называется SIP0C1по первым буквам английских слов.

    Возьмем чистый лист бумаги, лучше - большой, для флип-чарта. Расположим его вертикально. Сверху напишем название нашего процесса и его владельца. Напоминаю, что пример называется «Обслуживание клиента в ресторане от встре­чи до проводов».

    Под ним равномерно распределите по горизонтали слова:

    • Поставщик (Supplier)

    • Вход (Input)

    • Шаг (Process)

    • Выход (Output)

    • Клиент (Client)

    Получится примерно следующее (рис. 7):

    1 Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги -консультанта Александра Леонидовича Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была дорабо­тана мной.

    Рисунок 7. Шапка схемы SIPOC

    Движемся дальше. Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса.

    Как мы помним, это «Встреча и размещение клиента».

    1. Сначала запишем его по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольни­ком. Можно проставить номер шага (рис. 8):

    Рисунок 8. Шаг процесса в схеме SIPOC

    Рисуйте достаточно компактно: справа и слева вам понадобится много места.

    Кто отвечает за встречу и размещение клиента? Допустим, в нашем ресторане это старший официант. Причем физически встречать и провожать клиента могут рядовые официанты. Но именно старший отвечает зато, чтобы процесс всегда протекал гладко.

    Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удоб­но выделять жирным шрифтом. Вполне возможна ситуация, когда он сам является и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть отдельных испол­нителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда (рис. 9).

    Рисунок 9. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей

    2. Теперь нам надо определить «выходы» данного шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное1.

    Каждый шаг выполняется ради своих выходов.То есть если нет выходов, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить мак­симально точно.

    Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении клиента. То есть сведения о том, какой столик он занял.

    1 Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо документа.

    Замечу, что выходов у шага может быть и несколько. Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 10):

    Рисунок 10. Шаг процесса и его выход(ы)

    3. А сейчас давайте подумаем: а кому в ресторане нужна такая информация? Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для принятия заказа.

    Администратору зала, который отвечает, в том числе, и за загрузку ресторана (рис. 11).

    Рисунок 11. Шаг процесса, его выход(ы) и их потребители

    В данном случае старший официант и администратор зала являются внутрен­ними клиентами(потребителями) данного шага1. То есть теми, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к нему требования. Задача исполнителя данного шага - удовлетворитьсвоего клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага является по­ставщикомдля своих клиентов.

    Внешний клиент- это клиент компании. Внутренний клиент - тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага.

    Концепция внутренних клиентов и поставщиков - ключевая в современном успешном бизнесе2.

    Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т.е. в процессе передачи информации и ответственности между сотрудниками и под­разделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т.ч. данная методика.

    Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов - никому не нужная глупость.

    Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен клиент, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ?

    1 Пишем их под словом «Клиент».

    2 См. далее в этой главе.

    А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал клиент, который бронировал столик на опреде­ленное время? Даже если руководитель - гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана.

    Информация может быть как устной, так и письменной, а также электронной. Правда, устные сообщения крайне ненадежны. К тому же, как принято говорить в менеджменте качества, «любая операция должна оставлять след».Чтобы позже мы могли проследить ход ее выполнения на основе некоторых записей: бумажных, а лучше компьютерных. Почему это важно? Потому что в этом случае вы получаете достоверную фактическую информацию о том, как протекают процессы, може­те накапливать статистику, анализировать ее. И управлять на основе фактов, а не только интуиции.

    Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать фиксирование и передача информации, тем лучше.

    В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут фиксировать занятие и освобождение столиков. Если электрон­ная система - слишком большая роскошь, то администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно вести на маркерной доске, которая находится в общем доступе.

    4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить клиента? Например:

    пожелания клиента;

    стандарты ресторана по работе с клиентами;

    информация о свободных / занятых и забронированных столиках. Это - входы данного шага.Нарисуем их слева от шага1 (рис. 12):

    Рисунок 12. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты

    5. А от когоофициант может получить всю эту информацию? Смотря какую.

    • Пожелания клиента - от самого клиента.

    • Стандарты по работе с клиентами - от директора2 ресторана.

    • Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках - от адми­нистратора зала (рис. 13).

    1 Полсловом «Вход»,

    2 Фактически он может получить их и от администратора зала. Но именно директор отвечает за их наличие, ка­чество и подробность, доступность для персонала. Конечно, это не догма, но в нашем ресторане пусть будет так.

     

    Рисунок 13. Полное описание одного шага в SIPOC

    Мы дошли до очень важного момента. Сейчас клиент, директор ресторана и ад­министратор зала являются внутренними поставщикамидля официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме внешнего клиента: от него официант должен получить информацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если директор ресторана не создал стандарты по работе с клиентами, не обучил персонал их использовать, то как он может потом требовать от официантов качественной работы? Они что, должны сами догадаться?1 Если так, то это и есть бардак! Спонтанный бизнес...

    То же касается и администратора зала.

    Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов, а в другой - клиентом и может выдвигать требова­ния к своим внутренним поставщикам.

    Важнейший вывод:в компании выстраиваются цепочки «клиент-поставщик»,и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса2 (рис. 14).

    Рисунок 14. Цепочка «Клиент-поставщик»

    Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутрен­ними, так и внешними), могут заключаться «соглашения об уровне обслуживания»3.

    В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодей­ствия (скорость, количество допустимых дефектов и т.д.). Результаты (невыполне­ния этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон.

    Итого, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, ка­жется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема - это всего лишь инструмент.

    Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. За­помните ее как мантру, т.к. нарушение зачастую приводит к потере смысла.

    1. Шаг: название, ответственный, исполнители.

    2. Выход(ы) шага.

    3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).

    4. Вход(ы) этого шага.

    5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъ­являет свои требования.

    После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 15). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и по­следовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без начальной последо­вательности, как правило, не получается.

     

    1 См. п. 6.9 «Управление знаниями».

    1 Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также под­разделения холдингов.

    3 Service level agreements (SLA).

    И так далее...

    Рисунок 15. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC

     

    ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 31


    

    infopedia.su

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о