Как построить сеть магазинов: Как создать сеть магазинов в малом бизнесе?

Из этого материала вы узнаете:

• Суть любой розничной сети
• Плюсы построения розничной сети
• Базовая инструкция по построению розничной сети магазинов
• Составление бизнес-плана для построения розничной сети
• Рекомендации по открытию розничной сети по франшизе
• 5 стратегий управления розничной торговой сетью
• Суммы, которые можно заработать на открытии розничной сети

Наличие собственного магазина – мечта многих предпринимателей. Но как построить розничную сеть, знают очень немногие из них. Задача выглядит крайне сложной, ведь на первый взгляд для ее реализации требуется много вложений.

Дело в том, что создать розничную торговую сеть под силу любому устремленному к развитию бизнесмену. Самое главное – понимать основы этого процесса, о которых мы подробно и расскажем далее.

Суть любой розничной сети

Розничная торговая сеть — это множество компаний, расположенных в разных регионах, задача которых одна: реализовывать продукцию, обслуживать клиентов; при этом все предприятия имеют единое руководство. Таким образом РТС представляет собой объединенную торговую единицу, за счет работы которой становится возможным удовлетворить потребности потребителей в разных товарах.

Благодаря функционированию торговой сети любой человек может быстро рядом с домом или местом работы купить все необходимое в нужном объеме.

Розничная сеть имеет следующие характеристики:

• соотношение количества сетевых магазинов, которые реализуют продовольственные, а также непродовольственные товары;
• удельный вес одной сети от общего количества всех предприятий торговли;
• удельный вес торговых точек, реализующих узкоспециализированную продукцию, от общего количества магазинов;
• множество форм продаж, а также использование разнообразных методов обслуживания;
• количество в магазине торговых, а также неторговых площадей, то, как они соотносятся друг с другом;
• режим работы торговой точки, расположенной на торговой площади;
• отношение общей площади торговой точки к ее территории, расположенной в пристройках, а также встроенных помещениях;
• количество торговых точек, где установлено холодильное оборудование и которые реализуют скоропортящуюся продукцию;
• средняя площадь, отведенная на одну торговую точку.

Чтобы получить данные о качестве, важности и относительной величине, внешних факторах, а также том, как организована розничная сеть на конкретном предприятии, необходимо проанализировать вышеописанные признаки.

Как создать розничную сеть? Для этого необходимо, чтобы были соблюдены следующие условия:

1. Аппарат управления расположен в одном месте.
2. Слаженная работа, направленная на закупку продукции.
3. Функционирование каждой торговой точки происходит под контролем менеджеров центрального управления.
4. В торговых точках установлены новейшие кассовые аппараты, позволяющие вести учет объема проданной продукции, ее стоимости.
5. Внедрено кодирование при использовании штрих-кода.
6. Работа торговой сети осуществляется с помощью информационных систем.

Если магазин является частью торговой сети, он должен выглядеть современно, реализовывать оговоренный перечень продукции в презентабельном помещении. Размер торговой площади также обговаривается, планируются то, каким образом будет осуществляться обслуживание покупателей. Во всех торговых точках должны использоваться ультрасовременные бизнес-технологии.

Плюсы построения розничной сети

Как построить розничную сеть? Для этого потребуются две и более торговые точки, в которых продается продукция от одного поставщика. Какие плюсы есть у такого метода ведения бизнеса по сравнению со стандартными магазинами:

• за счет широкого территориального охвата можно перебрасывать продукцию из одной точки в другую при необходимости;
• получится менять товарную линейку, продавать продукцию по сниженной стоимости, привлекая больше клиентов;
• когда закупка продукции осуществляется крупными партиями, затраты компании снизятся благодаря скидочной системе и уменьшению расходов на транспортировку;
• управление розничной сетью является централизованным, осуществляется грамотно, сотрудники — высококвалифицированные профессионалы, поэтому удается ликвидировать все недочеты в деятельности розничной сети, чего нельзя сказать о простом магазине;
• благодаря тому что виды деятельности диверсифицированы, эффективность работы повышается;
• себестоимость продукции уменьшается, поскольку не нужно заниматься стимулированием продаж и рекламировать магазин;
• сеть торговых точек может продавать как оптом, так и в розницу;
• за счет того, что сетевой магазин относительно свободен, можно работать автономно, ориентируясь на особенности потребителей в вашем городе.

В США и Европе торговые сети занимают наибольший процент от торговли в розницу, которая составляет лишь 4 % от рынка.

В нашей стране розничные сети составляют 20–30 % от всего количества торговых точек, однако с каждым годом их становится все больше. Сеть, состоящая из более чем 19 магазинов либо супермаркетов, является торговой цепью.

Профессионалы уверены, что наибольшая эффективность работы будет у той торговой сети, которая состоит более чем из 21 торговой точки. В России чаще всего торговые сети встречаются в столице, их доля составляет 45 % от рынка.

Базовая инструкция по построению розничной сети магазинов

1. Чтобы построить розничную сеть, проанализируйте покупательский спрос.

   Мнение потребителей получится узнать, проведя мини-опрос потенциальных покупателей в том месте, где хотите разместить торговую точку. Задавайте вопросы прохожим, поинтересуйтесь, в чем они нуждаются. Возможно, рядом с этим местом нет аптек; или уровень обслуживания в соседних магазинах низкий, а товарная линейка недостаточно широкая. На данном этапе ваша задача получить как можно более подробные ответы, чтобы выявить потребности клиентов. Если вы не хотите самостоятельно заниматься этой работой, анализ могут провести специалисты-маркетологи.

2. Узнайте, сколько будет стоить арендовать торговую площадь.

   Важно, чтобы торговый зал был с ярким освещением, комфортный, безопасный. Также должны быть складские помещения для хранения всего необходимого. В зале должны располагаться витрины, стеллажи, кассовый аппарат.

3. Продумайте перечень реализуемых товаров.

   Ориентируясь на составленный список, созвонитесь с поставщиками, обсудите условия сотрудничества, подпишите контракт.

4. Посетите маркетинговое агентство, где вам составят планограммы. Это специальная схема выкладки продукции.

   Не стоит пропускать данный шаг, поскольку чем качественней планограмма, тем выше продажи. В случае, когда ваш бюджет ограничен и вы не можете себе позволить обратиться к маркетологам, изучите принципы выкладки товара, чтобы разработать такую схему своими силами.

5. Наймите сотрудников, оптимальное решение — принимать на работу опытный персонал.

   Важно пригласить в первую очередь продавца-консультанта, кассира, охранников, администратора.

6. Проведите подготовительные работы, чтобы можно было открыть магазин.

   Завершающий этап — рекламная кампания. Можно раздавать флаеры, разместить баннер, на котором будет указано, что открывается новый магазин. Важно привлечь как можно больше покупателей, поэтому рекомендуется организовать акцию, внедрить систему скидок, предоставлять клиентам подарочные сертификаты.

Составление бизнес-плана для построения розничной сети

Для чего необходим бизнес-план? Он важен не только вам, чтобы можно было проводить оценку рентабельности магазина, но и будущим инвесторам, а также банковским сотрудникам, если понадобится оформить заем.

Прежде всего нужно понять, какую продукцию вы будете реализовывать. Сложностей не возникнет, если вы определились с категорией, в этом случае придется выбрать район для открытия магазина. Чтобы получить ответ на этот вопрос, следует посетить маркетинговое агентство.

Когда вы не представляете, в какой нише будете работать, также обратитесь к маркетологам. Они проведут анализ рынка, чтобы подобрать оптимальный вариант.

После этих шагов можно разрабатывать оставшиеся пункты бизнес-плана.

1. Резюме компании

В этой части указываются основные пункты: товар, рыночная ситуация, ваши сильные стороны по сравнению с другими фирмами, плюсы и минусы проекта, организационная структура, а также то, как будут распределены денежные средства, как личные, так и инвестиционные.

2. Маркетинговый план

В нем указываются данные о потребителях и конкурирующих компаниях:

• проводится анализ рынка;
• выявляются слабые места компании;
• производится сегментирование;
• прописывается уникальное торговое предложение — УТП;
• разрабатываются методы привлечения покупателей и каналы сбыта.

Важно прописать точные сроки реализации проекта, указав каждый этап.

3. Организация рабочего процесса

Необходимо разработать схему организационной структуры, продумать, каким образом распределить полномочия и ответственность, назначить сотрудника для контроля работы магазина.

Рекомендуем

4. Разработка финансового плана

В нем прорабатывают все финансовые вопросы. Какой бюджет необходим для того, чтобы построить розничную сеть, какова выручка, убытки, какой временной отрезок займет инвестирование, каков срок окупаемости магазина, когда ожидать прибыль, а также каким образом осуществляется движение денег, каковы риски и как их избежать.

Когда вы структурируете работу розничной сети, то сможете детально разобрать все нюансы, чтобы понять, насколько рентабельным будет бизнес.

Рекомендации по открытию розничной сети по франшизе

Если у вас нет желания рисковать и самостоятельно разрабатывать проект и бизнес-план, оптимальным будет решение построить розничную сеть по франшизе. Многие бизнесмены на своем опыте подтвердили, что франчайзинг быстро окупается. Благодаря поддержке франчайзера, разработанной рекламной кампании и стратегии действий магазин станет окупаться через короткий промежуток времени.

Как выбрать продукцию, которую вы будете реализовывать по франшизе? Ориентируйтесь на ваши предпочтения. Однако важно, чтобы вы разбирались в выбранном сегменте. Например, если по образованию вы кондитер, то построить розничную сеть по реализации верхней одежды не самая лучшая идея. Выбирая продукцию, примите во внимание:

• Репутацию фирмы. Поинтересуйтесь, насколько успешно работают другие компании по этой франшизе. Вас должно насторожить, если много точек было закрыто. Изучите историю франчайзера, цели компании и перспективы.
• Условия покупки франшизы. Многие франчайзеры продают разработанный бизнес-план и рекламу, предлагают обучение.
• Состояние магазинов, открытых по франшизе. Обращайте внимание на внешний вид торговых точек, а также на то, оказывает ли франчайзер поддержку, каков имидж магазинов сети, уровень обслуживания.

Работа по франшизе – оптимальный вариант, если для вас важно заниматься бизнесом, а не просто создать собственный проект.

Магазины розничной сети отличаются от других внешне, а также товарной линейкой, которая там представлена. Их площадь может быть одинакова, так же как и формы и методы обслуживания. В таких торговых точках используются новейшие технологии и современные помещения.

5 стратегий управления розничной торговой сетью

Рассмотрим основные модели управления сетью:

1. Инвестиционная модель

• Особенности: инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр с автономными объектами хозяйствования.
• Использование: чаще всего применяется торговыми фирмами, которые не являются сетевыми ретейлерами, их объединяет ТМ либо инвесторы.
• Достоинства: простое управление в центре, можно проявлять инициативу на местах.
• Минусы: отсутствуют бонусы сетевого оператора, работа зависит качества менеджмента сотрудника, закупки не консолидированы.
• Информационная архитектура: эффективно используется «коробочное» ПО.

2. Холдинговая модель

• Особенности: закупочная политика определяется центром — поставщики, номенклатура, закупочная стоимость товаров, однако объекты торговли автономны в оперативном управлении. Центр не требует оперативного предоставления данных о состоянии розничной сети, к примеру, информацию можно обновлять один раз в 24 часа.
• Использование: применяется большинством отечественных фирм, торгующих в розницу, поскольку в данной модели закупки консолидированы, а значит, главная задача сетевого ретейла достигается. Многие розничные операторы выбирают эту модель, чтобы наделить менеджеров торговых точек функцией оперативной работы с поставщиками.
• Достоинства: менеджеры могут гибко управлять торговой точкой. Данную модель применяют, чтобы взаимодействовать центру с офисами на местах, либо в масштабных франчайзинговых структурах для создания национальной розничной сети.
• Минусы: высокий рост управленческого аппарата, в результате чего увеличиваются издержки. Практически невозможно обеспечить объективность информации в центре. Чем больше точек продаж, тем выше противоречивость данных. Парк серверов будет увеличен вдвое, повысится цена системного и прикладного ПО, потребуется нанять больше IT-специалистов.
• Информационная архитектура: системы с распределенной архитектурой БД. В каждой торговой точке установлен личный сервер с ПО и данными.

3. Централизованная модель

• Особенности: позволяет организовать работу розничной сети с максимальной эффективностью. Единый управленческий центр определяет функционал торговых точек, который необходим для участия в логистических операциях, например заказе, инвентаризации, переоценке.
• Использование: модель применяется в сетях, состоящих из магазинов как одного, так и разных форматов.
• Достоинства: минимизируются издержки. Аппарат управления используется с максимальной эффективностью, при этом концентрируется в центре. То есть реализуется дистанционное управление магазинами. Нужный эффект достигается благодаря организации непрерывного менеджмента, повышается эффективность бизнес-процессов магазина, компания получает преимущество перед конкурентами.
• Минусы: функционирование системы зависит от канала связи. Когда до удаленной точки невозможно провести каналы связи, придется сделать автономную информационную систему, с помощью которой получится обмениваться данными с центральным сервером, установить аппарат управления, обеспечивающий автономную работу магазина, чтобы его можно было подключить по холдинговому методу управления, или же взаимодействовать по лоточному принципу.
• Информационная архитектура: функционирование онлайн с единым сервером БД в центре, потребуется отдельный канал связи, лучше всего использовать низкоскоростные каналы, чтобы инвестиции были концентрированы на одном сервере и получилось снизить расходы на покупку системного и прикладного ПО, уменьшить количество сотрудников в сфере IT. Несмотря на высокие расходы на создание каналов связи, получится существенно сэкономить, снизив темпы роста аппарата управления, при этом увеличив количество магазинов розничной сети.

4. Лоточная модель

• Особенности: управление полностью сконцентрировано в центре, отсутствуют функции управления в торговой точке, не считая продажи продукции клиентам. В центре расположена информационная система, здесь же ведется учет, расположен аппарат управления, на местах лишь стоят кассовые аппараты.
• Использование: подходит для ряда торговых точек формата жестких дискаунтеров. Данная модель применяется многими западными сетями, однако и отечественные фирмы проявляют к ней интерес.
• Достоинства: удается сэкономить на технических и трудовых ресурсах.
• Минусы: отсутствует прямая поставка новой продукции в торговую точку. Достаточно сложная технология предпродажной подготовки товаров на местах.
• Информационная архитектура: нет информационной системы в торговых точках, за исключением кассовых аппаратов. Коммуникация с центром осуществляется по email, модему либо с помощью дискеты. Менеджеры центра, используя информацию с POS-терминала, оформляют документооборот в системе, руководят бизнес-процессами в магазинах сети. При этом предпродажная подготовка продукции осуществляется на распределительном центре фирмы, поставка товара происходит через собственный склад.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

5. Гибридная модель

• Особенности: в сети есть магазины, которые управляются из центра, а также точки, работающие по холдинговому либо лоточному принципу.
• Использование: данная модель применяется в розничных национальных и интернациональных сетях. При этом региональные кусты для центра выполняют функцию подразделения, работают по централизованной модели, когда информационная архитектура является распределенной. Внутри подразделений применяется централизованная либо гибридная модель.
• Достоинства: только эта модель подходит для национальных и интернациональных розничных сетей в нашей стране, с помощью нее получается консолидировать продукцию в центре.
• Минусы: такие же, как и у холдинговой модели, чтобы их уменьшить, управление территориальными кустами происходит по централизованному либо лоточному принципу.
• Информационная архитектура: архитектура БД распределенная, но когда внутренний куст работает с централизованной архитектурой, количество серверов получится снизить в 2 раза, если сравнивать с холдинговой моделью. Благодаря такому подходу можно построить выделенные межрегиональные каналы связи, а также синхронизировать БД между центральным и кустовыми серверами. Чтобы исключить противоречивость информации, в центре вводятся технологические ограничения на заведение нормативно-справочных данных пользователями системы, которые работают на кустовых серверах.

Получить выгоды от построения розничной сети получится, только если применяется централизованное непрерывное управление объектами. Поэтому необходимо организовать работу пользователей в режиме реального времени в общем информационном пространстве с единым сервером и БД.

Чтобы снизить затраты, специалисты, а также технические и информационные ресурсы должны быть расположены в едином центре.

В одной компьютерной сети функции руководства распределяются между членами розничной сети наиболее удобным способом. Но подобное управление получится реализовать не во всех ситуациях. Например, проблемы возникнут, если телекоммуникационные сети не развиты и выделенные каналы связи отсутствуют. В результате функционирование единой компьютерной сети невозможно.

В подобной ситуации следует подключить региональные либо центральные торговые точки, чтобы они работали с общим центральным офисом в режиме офлайн.

Что касается супермаркетов и гипермаркетов, потребуется аппарат управления в торговой точке. Поэтому информационную систему располагают в центре, и точно такую же в каждом магазине.

Рекомендуем

В этом случае централизованный принцип управления сохраняется, однако архитектура информационной системы будет распределенной. Чтобы система функционировала стабильно, вводится справочно-нормативная информация в центре, при этом не требуется ее введение в торговой точке.

В реальности используются всевозможные модели управления для обеспечения принципа централизации в управлении розничной сетью. Благодаря такому подходу реализуются все плюсы сетевой организации торговли. Также важно проработать стратегию вхождения на рынок.

Суммы, которые можно заработать на открытии розничной сети

Практически невозможно определить, насколько прибыльным будет открытие сети. На доходы влияет множество факторов. Например, важно учитывать регион, в котором вы хотите открыть магазин, специфику реализуемой продукции, товарную линейку, качество, конкурентные преимущества, спрос на товар.

Чтобы построить розничную сеть, которая будет эффективно функционировать, следует тщательно продумать каждый шаг. Прибыль зависит от того, будете ли вы открывать магазин с нуля либо обратитесь к франчайзеру, а также от размера начального капитала, времени окупаемости и того, насколько проект рентабельный.

Многие бизнесмены планируют построить розничную сеть, открыв несколько торговых точек, ориентированных на покупательский спрос. Специалисты подтверждают, что такой вид деятельности высокоприбыльный, конечно, при условии, что вы грамотно его организовали.

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Управление сетью — Потребительский сектор и розничная торговля / Отраслевые направления / «Вестник McKinsey»

Рыбы должны плавать. Птицы — летать. А предприятия сферы услуг — расширяться. И главным образом — открывая новые магазины, филиалы и сервисные центры и тем самым существенно увеличивая приток клиентов и объемы продаж. Однако управлять разросшейся структурой — рассредоточенной в регионах сетью с сотнями, а то и тысячами точек- очень трудно и по мере роста сети становится все труднее.

Тот, кто когда-нибудь возглавлял такую организацию, знает, сколько непростых решений нужно принимать, чтобы адекватно управлять ею.

Рассмотрим наиболее типичные случаи.

• Вы — финансовый директор розничной сети, торгующей одеждой. В этом квартале у вашей компании есть достаточно капитала, чтобы открыть двадцать новых магазинов. Что выгоднее для компании: открыть магазины во всех регионах, где она работает, или вложить все деньги в один регион?

• Ваш главный конкурент — компания по ремонту оборудования — объявила, что гарантирует оказание услуг в течение двух часов, и после этого объем предоставляемых ею услуг значительно увеличился. Ваша компания обслуживает клиентов около трех часов. Что вам делать: оставить все по-прежнему, обслуживать клиентов так же быстро, как и ваши соперники, или задаться целью обогнать их?

• Вы — региональный менеджер сети кафе и должны решить, в каком городе открывать новое кафе: в том, где уже работают девять кафе или где нет ни одного? Какой вариант лучше? Не отберет ли десятое кафе долю рынка у уже существующих девяти? Решая такие проблемы, руководители должны соблюдать баланс качества обслуживания и прибыльности, определять приоритетные направления инвестирования капитала в регионах и в конечном счете стремиться максимизировать прибыльность всей сети. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что потребности клиентов и условия конкуренции во всех регионах разные.

На практике в вопросах развития сети многие компании руководствуются либо общими устоявшимися правилами, либо указаниями центра. Не имея инструментов и полномочий для быстрого принятия решений, учитывающих специфику каждого конкретного магазина или филиала, они устанавливают количество сотрудников, показатели роста и уровни расходов на основе общекорпоративных директив. Например, руководитель сети розничных магазинов одежды определяет, что издержки на оплату труда должны составлять 25% от общего объема продаж компании, а прирост объема продаж — 5% в год для всех магазинов. Однако чаще всего директивные решения оказываются неэффективными — они не учитывают разнообразия клиентов, особенностей конкурентной среды в регионах, различия в динамике роста филиалов, работающих на разных территориях. В географически разветвленной компании на долю региональной сети, как правило, приходится от 50 до 75% издержек. Поэтому последствия незначительных, на первый взгляд, ошибок при распределении ресурсов могут сразу же отрицательно сказаться на результатах деятельности нескольких сотен подразделений и снизить эффективность компании в целом.

Начиная с прилавка

Аналитические инструменты, с помощью которых оптимизируется деятельность распределенных сетей, придуманы давно. Однако руководители многих компаний вполне справедливо считают их слишком сложными и отвлеченными, чтобы приносить реальную пользу. Чаще всего региональные руководители, определяя потребности своих клиентов, полагаются на выводы сегментации рынка, проведенной для компании в целом,-они уверены, что дорогостоящие мероприятия по изучению особых нужд местных потребителей не принесут адекватных с точки зрения прибыльности результатов. Они не доверяют симуляционным моделям или теории массового обслуживания. Все это кажется им слишком сложным, а тратить время и делать умственные усилия, чтобы понять математические модели, которые к тому же мало что дают для понимания стратегии бизнеса, им не хочется.

Однако выход есть. Если руководители розничных сетей будут применять уже существующие инструменты и новые, более совершенные методики, такие как микрорыночное моделирование, то они смогут увеличить доходы на каждом уровне организации: отдельного магазина, местных и региональных рынков, а также всей сети.

В отличие от типичного управленческого подхода «сверху вниз» при микроэкономическом моделировании динамика бизнеса рассматривается с самого начала, то есть с момента взаимодействия с клиентом. Эта методика основывается на сегментации рынка, кроме того, проводятся анализ ресурсов и операционных мощностей компании, финансовое моделирование для определения финансовых возможностей региона, в котором находится подразделение, оптимальной схемы покрытия региона и потенциала различных рынков. Сочетание этих компонентов анализа позволяет создать новые наглядные и простые аналитические инструменты — кривые эффективности обслуживания, благодаря которым можно яснее увидеть динамику бизнеса (см. схему 1), и руководствоваться в своей деятельности этим пониманием, а не только интуицией.

Микрорыночное моделирование эффективно как минимум по двум причинам. Во-первых, с его помощью можно построить систему общедоступных наглядных показателей, основанную на изучении клиентской базы, операционном и финансовом анализе. Во-вторых, благодаря ему руководство компаний может получать более надежную информацию и лучше понимать суть внутрирегиональных процессов, и это, конечно, оправдывает время и усилия, потраченные на кропотливый анализ. Новое знание позволяет руководителям в полной мере использовать экономические возможности конкретного региона, извлекать выгоду из экономии на масштабах, оптимизировать качество и виды услуг, предоставляемых в каждом регионе, и, наконец, принимать стратегические решения, например о приоритетах для капитальных инвестиций, не только в рамках рынков, на которых компания уже занимает определенные позиции, но и на еще не освоенных рынках. Пример розничной сети национального масштаба (назовем ее Национальная розничная сеть — НРС) показывает, как микроэкономическое моделирование используется на практике и как анализ деятельности сети с самой нижней ступени способствует детальному и четкому пониманию направления ее развития.

Как работает микрорыночное моделирование

Итак, допустим, что НРС — это сеть розничных магазинов, торгующих бытовой техникой для дома. За последние несколько лет десятки экспериментальных магазинов сети проверяли идею поставки своей продукции корпоративным клиентам и специализированным ремонтным мастерским. Руководство НРС в целом отнеслось к этой затее сдержанно: с одной стороны, оно приветствовало расширение бизнеса, но с другой — хотело ограничить финансовые риски. Каждый пилотный магазин получил один фургон с водителем и одного телефонного оператора.

Магазинам было поставлено жесткое условие: дополнительные ресурсы на развитие нового направления будут выделены, только если удастся увеличить объем продаж с уже имеющимися ресурсами. При минимальной поддержке и вмешательстве со стороны центра экспериментальные магазины начали обслуживать множество новых клиентов, не всегда находящихся поблизости или самых выгодных. Для каждого рыночного сегмента не были заданы особые цели по обслуживанию, в компании плохо понимали, насколько эффективно работают ее магазины (например, никто никогда не оценивал с этой точки зрения среднее время доставки). В течение нескольких лет магазины, превышавшие определенный уровень продаж (на самом деле эти магазины функционировали в более выгодных конкурентных условиях), получали дополнительное финансирование. Другим магазинам, объем продаж которых остался на прежнем уровне, дополнительные ресурсы не выделялись.

Хотя совокупные доходы составляли более 300 млн долл., прибыль компании оставляла желать лучшего. НРС пришлось принимать решение: инвестировать ли по-прежнему в отдельные успешные филиалы, и если да, то в каком объеме. Трехступенчатый метод микрорыночного моделирования помог НРС сформулировать стратегию роста, заметно отличавшуюся от выработанных с использованием традиционного подхода «сверху вниз». Сейчас НРС уверенно инвестирует в новые виды бизнеса. При этом компания установила себе амбициозные цели: в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль.

Шаг первый. Выявление критических моментов в обслуживании клиентов.

Прежде чем оптимизировать деятельность разветвленной розничной сети, необходимо очертить круг ее существующих и потенциальных клиентов и понять, что влияет на их решение о покупке. Общего перечня предпочтений потребителей (например, стандартного «набора»: цены, времени обслуживания и качества продукции) обычно недостаточно для принятия правильных решений, поскольку предпочтения клиентов заметно различаются в зависимости от сегмента и региона. Так, сеть ремонтных мастерских сократит вслед за конкурентом время обслуживания, только если убедится, что время обслуживания окажется критическим при решении клиентов прибегнуть к услугам той или иной компании. В случае НРС большинство самых «ценных» клиентов привлекала прежде всего комплексность обслуживания. При этом критическим моментом было время доставки покупки в течение одного часа, что оказалось не по силам конкуренту.

Шаг второй. Определение модели обслуживания и потребностей в ресурсах.

Второй шаг — определение ресурсов (например, количество фургонов, водителей и других сотрудников), необходимых для достижения поставленной цели. Сколько сотрудников и машин нужно НРС, чтобы доставлять товары в течение часа? До того как в НРС начали использовать микрорыночное моделирование, здесь существовали единые для всех простые правила: магазину запрещалось покупать новый автомобиль, пока объем продаж не достигнет 150 тыс. долл. Микрорыночное моделирование, основанное на традиционном операционном анализе, вынудило НРС более точно оценивать объемы ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов из разных сегментов, в том числе при разных уровнях спроса в филиалах.

Компания уделила особое внимание факторам, ограничивающим производительность компании в часы пик, таким как интенсивность дорожного движения или количество покупателей. Теперь компания не вступает в новый бизнес вслепую, а сначала тщательно анализирует все последствия решения об инвестировании в новый вид деятельности.

Шаг третий. Соотнесение финансовых решений с местными условиями.

На завершающем этапе микрорыночного моделирования сопоставляются финансовые последствия решений о распределении ресурсов. Для этого НРС нужно четко понимать структуру издержек нового бизнеса по доставке товаров и объем необходимых для каждого филиала ресурсов. Составляя график зависимости издержек и предполагаемых объемов продаж, компания получила набор аналитических (изоресурсных) кривых[1], которые наглядно показывают связь операционной прибыли и ресурсов (см. схему 2.1).

Учет объемов ресурсов, необходимых для выхода на требуемый уровень обслуживания — скажем, 80% поставок осуществляется в течение часа, — позволяет построить кривую эффективности обслуживания с учетом различных объемов ресурсов (см. схему 2.2).

Эта кривая имеет ломаный вид, поскольку добавление ресурсов для выхода на запланированный уровень сервиса при увеличении спроса заставило финансовые показатели бизнеса резко сместиться с одной изоресурсной кривой на другую. Гарантированно совершать 80% поставок в течение часа могут магазины с объемом продаж до 200 тыс. долл. и до 450 тыс. долл., имеющие в распоряжении один или два фургона соответственно (см. схему 3). Если продажи превышают указанные показатели, магазин должен либо приобрести еще один автомобиль, либо снизить процент поставок, осуществляемых в течение часа. Выстраивая отдельную кривую для каждой стратегии обслуживания, можно составить серию диаграмм, наглядно показывающих финансовые последствия различных стратегий.

Анализируя эти кривые, НРС осознала, что при достижении запланированного показателя срочности обслуживания (в течение одного часа) прибыль оправдает инвестиции в новый бизнес, если каждый филиал выйдет на определенные объемы и тогда получит экономию на масштабах. Если поначалу работники, занимающиеся доставкой, иногда «простаивали», то по мере увеличения объемов работ они были уже полностью загружены, а издержки компании на обслуживание одного клиента заметно снизились. Приобретая больше фургонов для работы в определенном регионе, магазины могли тщательнее планировать маршруты доставки и сократить время исполнения заказа. НРС выявила и так называемую мертвую зону прибыли — ситуацию, когда выделение дополнительных ресурсов отрицательно сказывается на доходности магазинов, поскольку невозможно достигнуть объемов продаж, необходимых для покрытия дополнительных издержек.

Микрорыночное моделирование убедительно показало, что развивать новый бизнес выгодно лишь магазинам, расположенным в непосредственной близости от активных корпоративных клиентов, работая с которыми можно выйти на нужный масштаб операций. Этот же метод позволил установить оптимальный «радиус действия» каждого магазина — не больше восьми километров: только в этом случае достигается идеальное соотношение объема продаж и прибыли. Поэтому были изменены границы территории обслуживания магазинов, и теперь они стали ориентироваться в основном на потребителей, находящихся в восьмикилометровой зоне. Из клиентов, оказавшихся за ее пределами, решено было оставить только самых доходных, а объем предоставляемых им услуг сократить. НРС поставила весьма трудную задачу перед магазинами, обслуживающими корпоративных клиентов: за три года в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль. Согласно планам компании, некоторые ее магазины должны по эффективности перейти из числа отстающих в передовые всего за несколько месяцев.

Благодаря новому подходу НРС выработала стратегии еще по двум направлениям развития. Первое — расширение розничной сети в городе: микрорыночное моделирование показало, что здесь можно открыть больше магазинов, чем предусматривают корпоративные нормативы. Второе направление — развитие в сельской местности с ее вялой конкуренцией и спросом, а также не слишком высоким потенциалом. НРС адекватно оценила эти рынки и выбрала для инвестиций лишь самые перспективные. Установив для них уровень целевых показателей ниже, чем в целом по сети, она сбалансировала затрачиваемые на них ресурсы.

Новый способ управления разветвленной сетью

В большинстве разветвленных розничных сетей решения о развитии бизнеса принимают совсем не так, как в НРС, а директивно, «сверху вниз», что зачастую приводит к серьезным ошибкам (см. схему 4). Даже если у магазина на неперспективном региональном рынке нет шансов на успех, его руководство, в надежде увеличить объем продаж, будет наращивать ресурсы, отбирая их у филиалов, которые использовали бы эти ресурсы более эффективно. НРС, напротив, на основе детального анализа точно определяет, на каком рынке новая модель будет прибыльной, а на каком — нет. Если предполагается инвестировать в счет будущего прироста продаж, то микрорыночное моделирование покажет, каким должен быть уровень продаж для получения желаемых финансовых результатов, и руководство будет принимать решение не интуитивно, а основываясь на объективных данных.

Хорошо понимая, какие процессы происходят в каждом филиале, руководители могут использовать метод микрорыночного моделирования при принятии решений

по двум общим направлениям. Первое — определение нужного количества новых и уже существующих филиалов, их расположения, «радиуса действия» и численности сотрудников. Второе — выявление общих принципов сравнения рынков, которые помогали бы устанавливать приоритеты для инвестирования.

Рассмотрим примеры.

Для регионального руководителя розничной сети особенно важно правильно определить территорию обслуживания каждого магазина. Используя допущения для объемов продаж и стандартов обслуживания (например, 80% доставок в течение часа), можно рассчитать, сколько средств необходимо для расширения (или сужения) этой территории, построить набор кривых эффективности обслуживания для каждой ситуации и определить максимально достижимый уровень прибыли.

Тот же метод помогает принять решение об открытии новых филиалов на уже освоенном рынке. Предположим, что руководство сети кафе стоит перед выбором: открыть еще одно заведение в городе или развернуться на новом месте. Оценив финансовые последствия открытия дополнительного кафе на уже освоенном рынке, возможное сокращение доходов уже работающих кафе и оптимальный «радиус действия» каждой точки, руководство выберет самый выгодный вариант.

Корпоративному центру полезно применять микрорыночное моделирование, решая вопрос о выходе на новые рынки, распределении капитала и целевых показателях роста, оценивая, насколько выгодным будет расширение сфер деятельности. Это поможет компании выработать более эффективные стратегии ведения бизнеса на общекорпоративном и региональном уровнях.

Рыночные кривые[2] можно использовать для сравнения регионов, анализа перспектив их роста и целесообразности инвестиций в них.

С помощью почти тех же методов, которыми пользуются отдельные магазины, легко оценить распределение расходов в масштабах всей компании (например, как скажется найм нового регионального менеджера или открытие вспомогательного склада). А сеть магазинов одежды может определить, на какие рынки ей нужно расширяться и где лучше всего строить магазины. Когда финансовые цели компании по рынкам связаны с информацией о клиентах и конкурентах, руководители организации могут выйти за строгие рамки общекорпоративных задач и основное внимание уделить целевым, локальным стратегиям бизнеса. Благодаря этим стратегиям у разветвленных розничных сетей появляются принципиально новые способы ведения бизнеса. Руководство розничного банка может, например, разработать дифференцированные плановые показатели роста для всех своих филиалов, ставя более трудные задачи перед самыми сильными, так чтобы общий показатель роста достигал 10%.

Условия в регионах, как правило, существенно различаются — это касается и капитальных инвестиций, и усилий, необходимых для улучшения качества обслуживания, и остроты конкуренции. Однако, объединяя рынки с похожими условиями ведения бизнеса (например, город или сельская местность, филиал или независимая структура), региональные менеджеры могут принимать более взвешенные решения по всем направлениям их деятельности. Причем речь идет о решениях по самым разным вопросам — от эффективности подразделений до способов поощрения работников за успехи и взысканий за провалы.

Метод микрорыночного моделирования позволяет руководителям сетевых компаний эффективно анализировать стратегии бизнеса, в том числе региональные, и принимать взвешенные решения о развитии своих компаний, целесообразности участия в новых видах бизнеса. Кроме того, микрорыночное моделирование, помогая лучше понять интересы и потребности клиентов, способствует выработке более качественных операционных и стратегических решений как на уровне отдельного подразделения, так и на региональном уровне.

[1] Эти кривые показывают норму прибыли в зависимости от объемов продаж для имеющихся объемов ресурсов.

[2] Совокупность кривых соотношения эффективности и уровня обслуживания в отдельных филиалах, расположенных в одном регионе.

Хойонг Пак (Hoyoung Pak) — менеджер проектов McKinsey, Чикаго
Том Спатис (Tom Spathis) — младший партнер McKinsey, Чикаго
Коди Фиппс (Cody Phipps) — бывший сотрудник McKinsey

Как построить розничный магазин сегодня

Недавно я беседовал с отцом о том, как построить розничный магазин сегодня. Он проработал более 50 лет в секторе ремонта дома в розничной торговле, зачем ему нужен курс повышения квалификации?

Потому что многое изменилось. То, как строят магазин сегодня, сильно отличается, и новые правила розничной торговли явно дают преимущество более мелким торговцам, которые начинают с цифрового следа.

Что немного шокировало моего отца, который всю свою карьеру проработал в крупных сетях.

Мой отец был торговым представителем продавцов, занимался размещением в магазинах и создавал долгосрочные отношения. Ему нравилось говорить, что он динозавр, что теперь в его работе нет необходимости, учитывая наличие интернета, онлайн-аукционов на полки и многое другое, направленное непосредственно на потребителя.

Динозавр или нет, но он знал бизнес и правила розничной торговли. Он работал и помогал развивать одну из крупнейших сетей по ремонту домов. В последующие годы он много времени проводил в Сиэтле, представляя бренды растущему центру розничной торговли, штаб-квартира которого находится там.

(Фото Джастина Салливана / Getty Images)

Он был динозавром, но его отношение и любопытство не остались в прошлом.

Он был поражен тем, насколько просто сегодня построить розничный магазин с точки зрения цифровых технологий.

В розничной торговле есть несколько универсальных истин: продавайте хорошие продукты, которые нужны людям, продавайте их привлекательно и предлагайте хорошее обслуживание клиентов.

Но розничная торговля сегодня больше связана с технологиями, чем с театром, а не с продуктами.А когда дело доходит до создания магазина, цифровые блоки во многих отношениях важнее физических кирпичей.

Раньше ритейлеры выбирали физическое местоположение и начинали строительство с нуля или преобразование существующего объекта в соответствии со своими потребностями. Они добавили оборудование для магазинов, вспомогательные устройства для подсобных помещений, системы торговых точек, освещение, управление энергопотреблением и парковочные места.

Это были физические активы, встроенные в пространство, и их было трудно изменить или обновить после установки.

Затем был отобран и представлен ассортимент товаров, а также разработаны маркетинговые программы для привлечения покупателей и стимулирования продаж.

Все должно было быть на месте, прежде чем открыться для публики и начать первую продажу.

Сегодня розничные торговцы строят цифровые магазины по кирпичику. Результатом является более низкая стоимость входа и гораздо большая гибкость для изменений и расширения по мере роста их потребностей.

Бренд или продавец могут заключить договор со сторонней платформой электронной коммерции для создания веб-сайта, способного продавать товары.Если в бизнесе есть обычный компонент, они могут выбрать доступ к инвентарю в магазинах и распределительном центре, управлять вариантами доставки и отслеживать отгрузки.

Каждый шаг может быть уникальным для данного бренда и представлять собой нечто вроде цифрового дополнения к базовому пакету отображения товаров и информации о товарах для онлайн-покупателей.

По сути, розничный продавец может во многих случаях щелкнуть выключателем и «включить» новую функцию, когда придет время.

Хотите получать отзывы о товарах? Считайте, что это сделано.Создавать собственный контент? Выполнено. Разрешить клиентам делиться информацией в социальных сетях? Выполнено. Публикуйте тщательно отобранные сообщения в социальных сетях с тегами вашего бренда? Для этого тоже есть переключатель.

Продавцы могут добавлять эти блоки в цифровом виде, когда они будут готовы. Программы масштабируемы, а изменения или обновления выталкиваются из облака, нет необходимости размещать программное обеспечение и проводить дорогостоящие обновления каждые несколько лет.

Если функция не предлагается, поставщик найдет способ ее разработать. Или он будет сотрудничать или приобретать другую компанию для предоставления этой услуги.

Это можно немного упростить, но эти типы платформ дают новым брендам преимущество перед крупными традиционными розничными продавцами, теми самыми, которые инвестировали в проприетарное программное обеспечение и обслуживают платформы собственной командой.

Концепции, зародившиеся в цифровой сфере, сегодня имеют преимущество перед традиционными розничными продавцами. Фактически, подавляющее большинство роста сегодня происходит за счет небольших магазинов семейного и популярного типа, по словам MasterCard .

Потому что начинать и строить розничный магазин сегодня — это совсем другое дело, чем во времена моего отца.Не намного проще, просто другое.

Больше всего моего отца впечатлила скорость и легкость, с которой можно было активировать некоторые из этих функций. Потому что, проработав полвека в бюрократии розничной торговли, он знал, как трудно добиться изменений вплоть до внедрения.

Мой отец скончался в прошлом месяце после продолжительной болезни. Но он звонил клиентам до самого конца, проверяя имена и номера на своем постоянно присутствующем желтом блокноте. Он сказал мне, что звонил, чтобы попрощаться, но на самом деле он все еще продавал, все еще закрываясь.Настройка его счетов, чтобы продолжить после его ухода.

Он был динозавром в этом новом мире, но с помощью этих инструментов он хотел бы помочь построить розничный бренд. Думаю, ему бы это очень понравилось. Точно так же, как новое поколение торговцев, кажется, развлекается в наши дни.

Как начать розничную сеть

Розничная сеть — один из быстрорастущих сегментов экономики. Прежде чем открывать розничную сеть, вы должны быть готовы инвестировать свое время, рисковать своим капиталом и обязательно предлагать потребителям то, что они хотят.

Это действительно интересно узнать, что все крупные мегасети, такие как Wal-Mart, начинали с одного района и превратились в гигантов в розничной торговле. Всегда есть место для географического расширения предприятия, требуется ваша способность определять тенденции. Так вы обязательно попадете на вершину.

Если вы хотите открыть свою розничную сеть, есть три лучших варианта: сувенирный магазин, бутик одежды и специализированный продуктовый магазин.Если вы посмотрите в прошлое, все успешные розничные сети так или иначе были связаны с этим.

Для этого необходимо выполнить некоторые предварительные действия. Это начинается с мерчендайзинга. Вы должны быть очень уверены в качестве продукции, которую хотите предложить, и в качестве целевой аудитории. Выберите товары, которые разлетятся с полок.

Следующим важным моментом является то, как вы привлекаете клиентов и как их приветствуете. Это нацелено на поощрение покупок.Должен быть квалифицированный персонал для повседневной работы и обслуживания кассового аппарата.

Вы также должны искать хорошего поставщика, который предоставит вам хороший инструмент с точки зрения технологии и эффективности для осуществления продаж и расчета ежедневной прибыли. Вы всегда должны отслеживать свой инвентарь и принимать меры для предотвращения кражи.

Будьте точны в своих схемах ценообразования и следите за тем, чтобы время от времени допускались соответствующие скидки. Это помогает увеличить продажи и избавиться от старых запасов.

Еще один аспект, о котором нельзя забывать, — это место, где вы хотите разместить торговые точки. Об этом следует помнить всегда, так как вы всегда хотели бы увеличить количество торговых точек. Следуйте этим шагам и процветайте, как все.

Как открыть сеть супермаркетов | Малый бизнес

Девра Гартенштейн Обновлено 21 марта 2019 г.

Бакалейная промышленность находится в состоянии постоянных изменений. По мере того как технологии и предпочтения потребителей изменились, крупные розничные магазины, специализированные продовольственные сети и интернет-магазины значительно откусили от традиционно стабильной рыночной ниши.Чтобы открыть новую сеть супермаркетов, вы должны дать потребителям повод делать покупки в вашем магазине, чтобы они не часто делали выбор из множества других вариантов.

Знать промышленность

Сети супермаркетов, процветавшие в двадцатом веке, предлагали удобство великолепного выбора товаров под одной крышей. Они отличались от обычных магазинов предыдущих эпох разнообразием, которое они держали под рукой, и тем, что позволяли потребителям выбирать свои собственные товары. По мере развития отрасли у потребителей теперь есть широкий выбор вариантов совершения покупок, в том числе онлайн-заказ, так что потребителям вообще не нужно идти в магазин.

Создайте бренд

Серьезно подумайте, как ваша новая сеть супермаркетов впишется в этот ландшафт. Что вы предложите покупателям, чего нет в других магазинах? Ваша особая привлекательность может заключаться в том, чтобы предложить уникальный тип продукта или, возможно, уникальный опыт покупок, например, гибридный магазин у дома, который также предлагает передовые технологии.

После того, как вы сузили свой бренд, ищите способы внедрить этот бренд во все аспекты вашей сети супермаркетов.Если ваше ценностное предложение основано на предоставлении представительного похода по магазинам в среде автоматических кассиров, создайте специализированное обучение персонала и убедитесь, что у вас всегда достаточно персонала.

Понимание разрешительных требований

Все предприятия розничной торговли, включая супермаркеты, нуждаются в большом количестве лицензий и разрешений. Перед тем, как начать что-либо строить, убедитесь, что у вашей компании в порядке:

• Получите федеральный налоговый идентификационный номер или идентификационный номер работодателя.
  
• Зарегистрируйте свой бизнес в вашем штате.
  
• Если ваша компания находится в черте города, приобретите лицензию на ведение местного бизнеса.
  
• Получите лицензию на перепродажу или сертификат, чтобы приобретать продукты для перепродажи без уплаты налога с продаж на эти покупки.
  
• Зарегистрируйте название своей компании в соответствии с законами вашего штата.
  
• Узнайте, требуется ли в вашем районе получение свидетельства о проживании, и если да, пройдите необходимые проверки, чтобы получить его.
  
• Изучите разрешения на продажу алкоголя и табачных изделий, системы сигнализации, строительство зданий, здоровье, указатели и зонирование, среди других факторов.
  

Проконсультируйтесь с бизнес-юристом, чтобы убедиться, что вы охватили все свои основания, прежде чем обращаться в компанию.

Построй магазин

Сеть супермаркетов начинается с одного магазина. Ваш первый магазин станет вашим прототипом, и у вас будет возможность проработать любые нюансы, протестировать идеи и узнать особенности поведения покупателей.При проектировании своего первого магазина создайте физические системы и системы сотрудников, которые вы можете легко воспроизвести.

План расширения

Элементы вашей планировки должны оставаться единообразными от одного магазина к другому, например, широкие проходы или витрина с обильными продуктами, которая видна, как только покупатели входят в дверь. Выберите холодильное оборудование, которое соответствует вашему бюджету, соответствует местным стандартам здравоохранения и демонстрирует свой продукт в соответствии с вашим брендом. Например, если вы хотите создать уютный образ, ищите или создавайте цвета со старомодными конструктивными особенностями.

Сделайте это цепочкой

После того, как вы усовершенствуете свои системы и свой бренд, и когда ваш бюджет позволит, начинайте искать возможности для расширения. Если вы хотите создать более привлекательный клиентский опыт, выбирайте места, соответствующие бренду, который вы начали строить, например центральные районы с пешеходным потоком. Если у вас нет огромного бюджета, вы вряд ли создадите те типы сетей супермаркетов, которые доминировали во второй половине двадцатого века.

Делайте целевые инвестиции в локации и не открывайте слишком много мест сразу. Вы можете обнаружить, что элементы ваших идей, которые хорошо сработали в вашем первом месте, плохо переносятся в новом месте.

Розничная сеть поставок будущего

Потребительские товары и розничная торговля продолжают развиваться, поскольку компании стремятся догнать ведущих интернет-магазинов. Традиционные розничные сети, такие как Macy’s, Nordstrom и Walmart, расширяют свои онлайн-предложения и внедряют новые модели, такие как выполнение онлайн-заказов в магазине.Интернет-игроки, такие как Amazon и Zalando, открывают свои обычные магазины. Вертикально интегрированные игроки, такие как Bose, Burberry и Nike, активно продвигают свой бизнес напрямую к потребителю через как онлайн-магазины, так и новые физические магазины. Игроки всех мастей дополняют свои физические магазины и предложения электронной коммерции инновационными приложениями и социальными сетями, чтобы обеспечить поистине многоканальное присутствие.

Тем не менее, многие игроки по-прежнему борются с многоканальным успехом, учитывая требования, которые он предъявляет к их цепочкам поставок, особенно с точки зрения скорости, сложности и эффективности.Клиенты ожидают получить свою продукцию в любое время и в любом месте с очень коротким временем между заказом и доставкой, отличным сервисом и высоким удобством. Наше исследование показывает, что услуги представляют собой основной фактор, который бренды и розничные торговцы могут использовать, чтобы выделиться и «порадовать» покупателей, использующих многоканальные каналы.

Компании, добившиеся успеха, по нашему опыту, овладевают семью ключевыми строительными блоками омниканальной цепочки поставок (см. Врезку «Семь строительных блоков цепочки поставок для многоканального превосходства»).В этой статье мы сосредоточимся на строительном блоке номер два, сети и экосистеме будущего, и опишем принципы, которыми компании могут руководствоваться в подходе к проектированию многоканальных сетей во все более сложной среде.

Текущий ландшафт электронной коммерции

В то время как одежда опережает такие отрасли, как электроника и спортивные товары, по проникновению электронной коммерции, количество людей, покупающих одежду и обувь в Интернете, быстро растет. Эта тенденция наблюдается во всех регионах.С 2014 по 2017 год покупки одежды в Интернете росли в среднем на 24, 15 и 14 процентов в Южной Европе, Северной и Западной Европе и Центральной Европе соответственно. В Соединенных Штатах продажи одежды через Интернет только в 2018 году выросли на 18,5%, составив более одной трети всех продаж одежды в этом году. Этот рост намного превысил общий рост продаж одежды на 5,3 процента в том же году. В Китае общие розничные онлайн-расходы выросли на 27 процентов в 2018 году, при этом 24 процента розничных продаж приходятся на онлайн.

Компании всех видов, не только производящие одежду, стремятся удовлетворить потребности клиентов, и адаптация их цепочек поставок часто является одним из основных препятствий. Традиционные сети цепочек поставок часто не рассчитаны на доставку в тот же день с отличным обслуживанием. Это проблема, особенно когда жесткая конкуренция предлагает более короткие сроки доставки и хорошее качество обслуживания клиентов; например, Amazon постоянно пересматривает стандарты доставки.

Традиционные сети цепочек поставок часто не рассчитаны на доставку в тот же день с отличным обслуживанием.

Кроме того, выполнение заказов в электронной коммерции намного сложнее, чем выполнение обычных заказов или заказов оптовых торговцев. Когда клиенты могут делать заказы круглосуточно и без выходных, спрос становится менее предсказуемым, и его сложнее формировать. Объемы заказов значительно меньше, а количество предлагаемых товаров постоянно растет. Увеличение скорости и сложности приводит к увеличению затрат на выполнение. По нашему опыту, стоимость единицы онлайн-заказа может быть в четыре-пять раз выше, чем при обычном пополнении запасов, и в десять раз выше, чем при оптовом выполнении.В то же время клиентам требуется непрерывное омниканальное путешествие.

Создание омниканального опыта может принести огромную пользу розничным торговцам, интернет-магазинам и вертикально интегрированным игрокам, ведущим бизнес напрямую к потребителю; Наше исследование показало, что покупатели, совершающие покупки в Интернете, как правило, покупают больше, а клиенты, которые забирают онлайн-заказы в магазине, часто совершают дополнительные покупки в магазине. Помня о семи строительных блоках успешной омниканальной цепочки поставок, при работе над построением сети и экосистемы будущего следует помнить о следующих принципах.

Потребности клиента на первом месте

Для начала компаниям необходимо принять детализированное видение того, чего действительно хочет заказчик, сегодня и в будущем. Это понимание проинформирует, какие каналы обслуживать, какие продукты и услуги предлагать и где их предлагать. Например, молодой человек, живущий в большом городе, таком как Лондон или Нью-Йорк, хочет купить и получить недавно выпущенные кроссовки, которые знаменитость представила в Instagram в тот же день. Однако клиент не знает, где он будет через несколько часов, поэтому важно, чтобы он мог отследить доставку и перенаправить ее в любое время.Если, например, она идет в кафе, обувь перенаправляется (через приложение) для доставки туда.

Для развития такого детального понимания клиентов необходимо использовать данные о клиентах. Эта информация должна сочетаться с данными о поведении клиентов, полученными на основе интервью с клиентами, наблюдений и последних исследований экспертов рынка, а также анализа предложений конкурентов в области электронной коммерции. Для обработки всей этой информации и получения четкого представления об ожиданиях клиентов можно использовать расширенную аналитику.

В постоянно изменяющейся среде решающее значение имеют скорость внедрения и эффективное использование ресурсов.

Помимо понимания сегодняшнего клиента, компании также должны смотреть в будущее и оставаться гибкими в условиях стремительных изменений рынка. Например, если всего несколько лет назад служба на следующий день была в новинку, то сегодня она стала обычным явлением. Пока неизвестно, как будущие игроки и подрывники будут формировать рынок. Таким образом, обслуживание клиентов будущего требует беспрецедентной гибкости — быстрой адаптации к меняющимся ожиданиям клиентов.

Один размер подходит всем

Глубокое понимание желаний клиентов должно лежать в основе определения стратегии и построения различных клиентских сегментов на основе предпочтений, категорий продуктов и местоположения. Эта сегментация признает, что универсальный подход — пустая трата ресурсов. Сегментированный подход позволяет компании определять приоритеты конкретных услуг для каждой группы клиентов, например, какую скорость доставки предложить для каждого сегмента и какие дифференцированные услуги предлагать или нет.В то время как лондонский клиент может рассчитывать на обслуживание в тот же час, клиенты, живущие в отдаленных районах, могут не возражать подождать несколько дней. Развитие этого понимания для поддержки стратегии имеет решающее значение, чтобы избежать типичных ошибок, таких как предоставление удобства по цене клиентам, которые больше заботятся о цене, или создание предложений, которые быстро устаревают.

Быть быстрым и сотрудничать

В традиционной модели цепочки поставок компании часто выбирают чисто количественный подход для моделирования идеальной сети выполнения, необходимой для предложения услуг.Как правило, это требует довольно жесткого и трудоемкого подхода: три месяца сбора данных, шесть месяцев моделирования и три месяца принятия решения перед внедрением. Этот традиционный подход ведет к одноразовой стратегии и длительному времени реализации. Однако в постоянно изменяющейся среде с постоянно меняющимися потребностями клиентов, развивающимися партнерствами и новой конкуренцией быстрое реагирование имеет решающее значение для обеспечения гибкости и эффективности сети цепочки поставок.

Таким образом, компании должны оставаться гибкими в своем мышлении и создавать кросс-функциональную команду. Один из лучших способов — разработать будущую сеть цепочки поставок в условиях мастерской. На практике это означает определение вариантов выполнения, подходящих для каждого клиента, продукта и сегмента местоположения, и определение требуемого потока продуктов. Начиная с сегмента, который имеет наиболее требовательное время выполнения заказа, необходимо найти лучший вариант выполнения для каждого сегмента с учетом операционных потребностей, таких как затраты на обслуживание и ограничения по объему.Как только решение для каждого сегмента в каждом месте определено, все его необходимо объединить в одну комплексную сеть обслуживания.

Ищите партнеров и делитесь ресурсами

В постоянно изменяющейся среде решающее значение имеют скорость внедрения и эффективное использование ресурсов. Следовательно, необходимо использовать существующую инфраструктуру, такую ​​как склады и розничные магазины, а также ресурсы, доступные на рынке. Ведущие компании активно ищут партнерские отношения не только в рамках собственной цепочки создания стоимости, но и с игроками из других отраслей.Совместное использование инфраструктуры обеспечивает синергию — например, затраты и риски разделяются — и позволяет улучшить обслуживание клиентов и сократить время доставки. Например, игроки, управляющие универмагами, могут предлагать услуги самовывоза из магазина компаниям электронной коммерции, а компании электронной торговли могут предлагать универмагам выполнение онлайн-заказов. Партнеры установят коммерческие условия компенсации, такие как разделение маржи. Подключенный инвентарь — еще один пример использования существующих партнерских ресурсов, позволяющий игрокам предлагать продукты, которые уже близки потребителю, вместо того, чтобы выводить на рынок дополнительные запасы.Это может повысить доступность определенных продуктов с минимальными усилиями со стороны продавца.

Ищите новаторские варианты исполнения

При выявлении существующих активов в рамках компании и сетей ее партнеров важно рассмотреть инновационные варианты реализации. Типы вариантов выполнения, которые игрок считает подходящими, зависят от специфики рынка и компании, но заказы клиентов могут выполняться различными способами.Отгрузка продукции со склада или распределительного центра — наиболее традиционный и экономичный способ. Склады обычно имеют более высокий уровень автоматизации, обрабатывают значительные объемы и ищут места с низкими эксплуатационными расходами, например сельские районы или промышленные районы за пределами крупных городов.

Однако растущие ожидания клиентов в отношении более быстрой доставки стимулировали разработку более инновационных вариантов выполнения.Таким образом, следует учитывать, что продукты также могут быть отгружены непосредственно с производственного объекта или темных магазинов — мини-складов, не ориентированных на клиентов, обычно в пределах города, где продукты хранятся, собираются и отправляются непосредственно потребителям. Всплывающие узлы — еще один вариант; например, контейнер, установленный на крупном спортивном мероприятии, или грузовик, фургон или велосипед, проезжающий по городу, хранящий инвентарь и доставляющий продукты клиентам, которые делают заказ через приложение. Продукты также могут изготавливаться прямо там, где есть заказчик, например, с помощью технологий трехмерной печати.Основное преимущество таких вариантов исполнения — близость к заказчику; однако операции менее эффективны и более затратны, и для них требуются дополнительные возможности. Действительно, розничным торговцам нужно взвесить несколько факторов при рассмотрении разнообразия доступных им вариантов выполнения (выставить).

Экспонат

Задумайтесь о новых возможностях заранее и никогда не переставайте учиться

Чтобы реализовать идентифицированные решения, компании должны тщательно рассмотреть новые возможности, необходимые для работы их будущей сети, и понять, как их построить. Эти возможности включают в себя физический поток, начиная от управления новыми типами узлов, таких как темные хранилища и всплывающие узлы, до управления новыми транспортными потоками и партнерами, такими как службы последней мили.Возможности информационных потоков, такие как планирование спроса и запасов, видимость запасов в сети децентрализованных узлов и распределенное управление заказами, также должны быть реализованы (см. Врезку «Семь строительных блоков цепочки поставок для многоканального превосходства»). Например, новое решение для выполнения заказов, такое как доставка из темного магазина, требует новых операционных процессов и систем для эффективной работы небольшого узла, а также гибкой и эффективной структуры, которая обеспечивает его небольшими партиями с высокой частотой.Кроме того, ландшафт планирования, необходимый для того, чтобы иметь правильный инвентарь в темном магазине, требует новых возможностей, таких как определение спроса, динамическое распределение поставок и планирование мощности в каждом месте. Наконец, темный магазин требует точной видимости запасов в реальном времени в сочетании с распределенной системой управления заказами, которая делает запасы доступными и доступными.

Эта подключенная сеть выполнения должна быть развернута в соответствии с гибкой дорожной картой, чтобы обеспечить быстрое тестирование и изучение различных типов узлов, которые включают возможности в различных местах, а не традиционный подход, который запускается только тогда, когда все типы узлов и возможности полностью развиты.Создание этих требуемых возможностей также следует планировать в модульной последовательности. Независимо от того, как выглядит омниканальная распределительная сеть, важно сохранять гибкость и приспосабливаться к любым изменениям дорожной карты, таким как рост требований клиентов или новые предложения логистических услуг — например, решения по доставке для быстрой доставки «последней мили». Кредо должно быть тестированием, обучением и быстрой адаптацией.

Пример розничного продавца, добившегося успеха в построении сети и экосистемы будущего, см. Врезка «Пример: многоканальный успех глобального бренда.”

Обеспечение действительно сквозного омниканального опыта требует нового мышления в цепочке поставок. Цепочка поставок должна быть скорректирована в соответствии с изменяющимися рыночными условиями, и игроки должны придерживаться гибкого подхода, который позволит им быстро адаптироваться к меняющимся тенденциям, возможностям и ожиданиям клиентов. Эти принципы могут помочь определить подход к построению сети и экосистемы будущего.

Расширенный поиск: CQR

Чтобы найти полную фразу, заключите ее в кавычки.Используйте операторы поиска, чтобы сузить поиск: and, or, not, *, w / #.
Советы по поиску

Диапазон дат:
AnytimeOnSinceBeforeBetween MonthMonth Январь Февраль Март апрель Может июнь июль август сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь DayDay 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 год 22 23 24 25 26 27 28 год 29 30 31 год Год Год 2021 г. 2020 г. 2019 г. 2018 г. 2017 г. 2016 г. 2015 г. 2014 г. 2013 2012 г. 2011 г. 2010 г. 2009 г. 2008 г. 2007 г. 2006 г. 2005 г. 2004 г. 2003 г. 2002 г. 2001 г. 2000 г. 1999 г. 1998 г. 1997 г. 1996 г. 1995 г. 1994 г. 1993 г. 1992 г. 1991 г. 1990 г. 1989 г. 1988 г. 1987 г. 1986 г. 1985 г. 1984 г. 1983 г. 1982 г. 1981 г. 1980 г. 1979 г. 1978 г. 1977 г. 1976 г. 1975 г. 1974 г. 1973 1972 г. 1971 г. 1970 г. 1969 г. 1968 г. 1967 1966 г. 1965 г. 1964 г. 1963 г. 1962 г. 1961 г. 1960 г. 1959 г. 1958 г. 1957 г. 1956 г. 1955 г. 1954 г. 1953 г. 1952 г. 1951 г. 1950 1949 г. 1948 г. 1947 г. 1946 г. 1945 г. 1944 г. 1943 г. 1942 г. 1941 г. 1940 г. 1939 г. 1938 г. 1937 г. 1936 г. 1935 г. 1934 г. 1933 г. 1932 г. 1931 г. 1930 г. 1929 г. 1928 г. 1927 г. 1926 г. 1925 г. 1924 г. 1923 г. и МесяцМесяц Январь Февраль Март апрель Может июнь июль август сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь DayDay 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 год 22 23 24 25 26 27 28 год 29 30 31 год Год Год 2021 г. 2020 г. 2019 г. 2018 г. 2017 г. 2016 г. 2015 г. 2014 г. 2013 2012 г. 2011 г. 2010 г. 2009 г. 2008 г. 2007 г. 2006 г. 2005 г. 2004 г. 2003 г. 2002 г. 2001 г. 2000 г. 1999 г. 1998 г. 1997 г. 1996 г. 1995 г. 1994 г. 1993 г. 1992 г. 1991 г. 1990 г. 1989 г. 1988 г. 1987 г. 1986 г. 1985 г. 1984 г. 1983 г. 1982 г. 1981 г. 1980 г. 1979 г. 1978 г. 1977 г. 1976 г. 1975 г. 1974 г. 1973 1972 г. 1971 г. 1970 г. 1969 г. 1968 г. 1967 1966 г. 1965 г. 1964 г. 1963 г. 1962 г. 1961 г. 1960 г. 1959 г. 1958 г. 1957 г. 1956 г. 1955 г. 1954 г. 1953 г. 1952 г. 1951 г. 1950 1949 г. 1948 г. 1947 г. 1946 г. 1945 г. 1944 г. 1943 г. 1942 г. 1941 г. 1940 г. 1939 г. 1938 г. 1937 г. 1936 г. 1935 г. 1934 г. 1933 г. 1932 г. 1931 г. 1930 г. 1929 г. 1928 г. 1927 г. 1926 г. 1925 г. 1924 г. 1923 г.

Тема:
AnyAgricultureArts, Culture and SportsBusiness and EconomicsDecoration and National SecurityEducationEmployment and Labor EnergyEnvironment, Climate and Natural ResourcesGo Government Budget and TaxsGeublic FunctionsHealthHousing and DevelopmentHuman RightsInternational RelationsInternational Trade and Development Law and JusticeMediaSports and Family Relationships andTransligationsКонгресс США Президентство США Верховный суд и судебная система Война и конфликт

Выполните поиск по всем разделам отчета.
Искать только в определенных разделах отчета:

(Обратите внимание, что отчеты до 1991 года могут не содержать этих разделов.)

• Введение
• Обзор
• Предпосылки
• Текущая ситуация

• Outlook
• Pro / Con
• Вопросы для обсуждения
• Хронология

• Краткие характеристики
• Библиография
• Следующий шаг
• Контакты

• Сноски
• Обновление

Результатов на странице: 102550

10 советов по работе с сетевыми аптеками

Сеть аптек может быть благом для исторического центра города или района — или провалом, если не учитывать характер окрестностей.Сносит ли сеть существующие исторические здания или добавляет магазин в загородном стиле с морем парковок, невнимательный подход может кардинально изменить внешний вид сообщества.

Однако сетевые аптеки не обязательно должны быть врагом. У охранников и застройщиков есть способы работать вместе, чтобы предложить новые варианты розничной торговли и , способствующие созданию яркого исторического района. Вот 10 советов по работе с сетевыми аптеками в вашем районе:

1.Будьте организованы. Как только вы услышите, что сеть аптек идет полным ходом, сформируйте группу, которая будет представлять интересы сообщества. Ваша группа захочет отслеживать разрешения на снос, разрешения на строительство и заявки на проектирование участка. Кроме того, вы захотите изучить местные правила, так как знание того, что разрешено, поможет вам указать причины отклонить заявку или потребовать внесения изменений.

2. Будьте позитивными. Сосредоточьтесь на создании проекта, который будет совместим с общественным характером и повысит качество жизни вашего города.Вы захотите привлечь других, которые могут сидеть на заборе, поэтому вас вряд ли будут воспринимать как «противников развития».

3. Выясните, перечислены ли какие-либо находящиеся под угрозой здания в Национальном реестре исторических мест . Перечисление в Национальный реестр или право на участие в нем могут повлиять на общественное мнение. Если будет задействовано какое-либо федеральное финансирование, проект будет рассмотрен Государственным управлением по охране исторических памятников.

4. Встреча с руководителями сетевых магазинов. Как можно раньше организуйте встречу с руководством сети на региональном уровне, а также с разработчиком и архитектором проекта, политическими лидерами и представителями местного бизнеса. Чтобы добиться наилучшего результата, с самого начала можно услышать голоса, благоприятствующие сохранению.

5. Запросить согласование конструкции. Для проектов, включающих недавно построенный магазин, лучший способ получить хорошо спроектированное здание — одобрить проект. Если их подтолкнуть, цепочки и / или застройщик обычно договариваются о строительных материалах.Это дает возможность заменить «стандартные» варианты сети на что-то, что более точно отражает местность.

Совет: наш рабочий лист совместимый новый дизайн аптек — полезный элемент, который нужно просмотреть перед (и принести на!) Собраниям по дизайну.

6. Попросите более качественные окна. Об изменениях в дизайне здания бывает трудно договориться, но в некоторых городах вместо глухих стен появились окна.Цепи предпочитают окна из затемненного стекла, чтобы стеллажи с их товарами могли выравнивать стены внутри.

Совет: Некоторые организации по сохранению добились успеха в предоставлении архивных фотографий и других привлекательных элементов для наружных витрин.

7. Подумайте о парковке. Может быть трудно добиться уступок на парковках. Сети часто предпочитают парковку по периметру, но в зависимости от местных правил планирования и зонирования городские советы могут иногда требовать, чтобы аптеки строили на краю тротуара с парковкой сзади.В противном случае попробуйте договориться об удалении хотя бы одного ряда парковок перед домом, чтобы магазин приблизился к улице.

8. Не забывайте о ландшафтном дизайне. Удачный дизайн должен включать своего рода ландшафтный буфер между парковкой и тротуаром, обычно это небольшие кусты. При необходимости попросите тенистые деревья, которые помогут смягчить архитектуру.

9. Переместите проход. Проходные окна — обычное дело в конструкциях цепей. Они могут согласиться на другие модификации дизайна и плана участка, если они могут построить проходное окно.Они менее навязчивы при установке на задних парковках.

10. Ищите знак. Знак подходящего размера и цвета. Вывески сетевых аптек обычно бывают слишком большими, сделаны из пластика и ярко окрашены. Их дизайн лучше всего контролируется местными постановлениями о знаках, но все равно постарайтесь договориться, чтобы свести к минимуму раздражающий вид. Имейте в виду, что цепи продемонстрировали небольшую гибкость в этом вопросе, если они не регулируются.

Адаптировано из Лучшие модели для сетевых аптек , публикации Национального фонда Энн Стилман.

Местный магазин? Будьте благодарны сетевым магазинам

Джейсон Фейфер: Это архив пессимистов. Я Джейсон Фейфер. 1998 год. Город Нью-Йорк. Человек по имени Джо Фокс приезжает в город, чтобы открыть филиал Fox Books, мегасети книжных магазинов, доминирующих в быстро развивающейся книжной индустрии. Это пугает женщину по имени Кэтлин Келли, которая буквально управляет симпатичным независимым книжным магазином за углом. Магазин за углом. Но потом происходит самое безумное.Джо Фокс и Кэтлин Келли входят в систему AOL, общаются анонимно и влюбляются, не осознавая, что в реальной жизни они соперники по бизнесу. И, может быть, вы задаетесь вопросом: «Это сюжет из того фильма о Томе Хэнксе и Мэг Райан, у вас есть почта?» да. Да, это так. Фильм из эпохи, когда книжные магазины были крупным бизнесом, и вам действительно приходилось говорить, что у вас есть электронная почта.

Вы, кстати, можете себе представить это сегодня? Буквальное определение ада — жить в 2019 году, но пусть этот парень будет следовать за нами и говорить: «У тебя есть почта.«Я знаю, но я просто …» У тебя есть почта. «Да, но позволь мне просто получить …» У тебя есть почта. «Когда эта шутка перестанет быть смешной?» mail. «А, да? Ну, у вас резкое снижение релевантности, так как насчет этого?

В любом случае, я поднимаю вопрос «Вы получили почту» не из-за устаревшей технологии, а из-за того, что происходит в фильме, который остается исключительно актуальным сегодня. Это отношения между мегасетью Джо Фокса и маленьким инди-магазином.Есть сцена, когда Джо и его менеджер филиала открывают магазин и говорят о реакции, которую они ожидают от толпы.

Голосовой клип (Вы получили почту): Как только они услышат, они выстроятся в очередь …

Voice Clip (You got Mail): … чтобы попасть в большой плохой сетевой магазин …

Голосовой клип (у вас есть почта): … это нужно уничтожить …

Голосовой клип (Вы получили почту): … все, что им дорого. Верно. Вначале они нас возненавидят, но в конце концов мы их получим.

Джейсон Фейфер: И они правы. Таковы наши отношения с сетевыми магазинами на протяжении десятилетий. Мы можем жаловаться на них и обвинять их в уничтожении малого бизнеса, но мы также используем их и полагаемся на них, а иногда даже любим их. «Я получил почту», маленький книжный магазин закрывается, большой книжный магазин выживает, и, кажется, это никого не беспокоит.

Но так было не всегда.Когда в конце 1800-х — начале 1900-х годов концепция сетевых магазинов впервые возникла как концепция, им сопротивлялись совершенно по-разному, очень злобно. Например, губернатор Луизианы Хью Лонг: