Критерии сравнения конкурентов – Анализ конкурентов: подробное пособие по проведению анализа в сети и оффлайн

Сравнительный анализ конкурентов — SpyWords

Сравнительный анализ конкурентов — это важнейшая часть любого бизнес — анализа. Поисковая оптимизация и продвижение сайтов не являются исключениями. И каждый SEO-специалист обязательно начинает свою работу с проведения конкурентного анализа.

Виды конкурентов и как их найти

 
Всех конкурентов можно поделить на две основные группы: прямые и непрямые. Причём для проведения качественного анализа необходимо учитывать все группы.

К прямым конкурентам относятся компании, деятельность которых аналогична вашей или занимает единую с вами нишу. Как правило, такие компании вам давно известны и вы даже, вполне вероятно, досконально отслеживаете их деятельность.

При анализе прямых конкурентов следует определиться с географией: если ваш бизнес подразумевает собой работу на небольшой территории, то и конкурентов следует учитывать в районе этой дислокации. Но при работе на федеральном уровне важно брать во внимание не только общерегиональных игроков на рынке, но и «местных» коллег — нередко они могут предложить вполне конкурентоспособные условия и решения для потенциальных клиентов.

К непрямым конкурентам следует причислить:

Иностранные компании, чей опыт и маркетинговые ходы можно будет перенять и применять в своём бизнесе, скорректировав их в соответствии с аудиторией и особенностями работы в России.

Косвенные конкурентные организации — то есть работающие в другом ценовом сегменте, предлагающие потребителям альтернативные товары/услуги, но так или иначе пересекающиеся с основным направлением вашей деятельности. К примеру, для станции техобслуживания авто косвенным конкурентом станет магазин автозапчастей и расходных материалов.

Потенциальные конкурентные организации — то есть при определённых условиях способные составить прямую конкуренцию компании.

 
Найти фирмы-конкуренты всех типов довольно просто, достаточно уделить внимание:

поисковым системам, введя в них релевантные ключевые запросы;

товарным агрегаторам и маркетплейсам;

различным отраслевым выставкам, семинарам и прочим мероприятиям;

открытым аналитическим источникам;

бизнес-справочниками и «жёлтым страницам»;

сайтам отзывов;

сайтам предоставления скидок, кешбэков.

 

Важно!  Чтобы отслеживающие активность пользователя не помешает получить «чистый» результат при поиске конкурентов, не забудьте перейти в режим «инкогнито».

Причём мониторить следует не только по названию конкурирующих фирм, но и по упоминанию предлагаемых ими брендов.

 Основные критерии сравнения

 
Перед тем как сделать сравнительный анализ конкурентов, нужно не только составить список основных фирм и их товаров, но и выбрать направление для анализа.

Но для этого следует собрать все маркетинговые данные о конкурентах: имидж, репутацию, цены, порядок продвижения и многое другое.

 

Общий маркетинговый анализ

Важно уделить внимание следующим моментам:

цена товаров легко определяется на сайте фирмы-конкурента, либо её можно получить в ходе анализа. Но важно помнить, что в сфере B2B провести разведку цен конкурентов часто весьма непросто;

чтобы оценить степень известности компании и продвигаемых ей продуктов, достаточно воспользоваться сервисом Яндекс.Wordstat — он покажет вам популярность вводимых слов и словосочетаний.

 

События

Периодически проверяя новостную ленту конкурента или новости на тематических сайтах, можно заранее узнать об организации события (мероприятия) или об участии в нём компании-конкурента. Такой активности следует уделить максимум внимания, поскольку некоторый конкурентный опыт или шаги по привлечению аудитории не мешало бы перенять.

Отраслевые ресурсы

Анализируя отраслевые ресурсы, важно дать оценку уровню вовлечённости конкурентов в сотрудничество, степени задействования, периодичности работы, типу ресурсов.

Email-маркетинг

Оценить качество проводимого email-маркетинга можно, только подписавшись на почтовую рассылку. Для анализа вам нужно учитывать:

сам факт отправки писем и их периодичность;

предоставление возможности отписки;

сегментацию ЦА;

тематику рассылки и качество контента;

адресность писем;

предложение уникальных бонусов или скидок;

какой используется сервис для организации рассылок;

каким образом компания собирает адреса клиентов, есть ли бонусы для подписчиков;

существует ли определённый алгоритм отправки писем.

 

Блоги и социальные сети

Анализируя блоги и активность конкурентов в соцсетях, нужно уделить внимание следующим факторам:

типу используемых сетей: общепользовательские (Вконтакте, Одноклассники или Facebook) либо это специализированные (Slideshare, Linkedin) или для публикации фото и видеоконтента;

варианту сегментации пользователей;

тематике контента и его качеству;

количеству подписчиков, их активности;

стратегии вовлечения целевой аудитории;

порядку работы с отзывами, в том числе с негативными;

использованию нестандартных возможностей соцсетей: товарные витрины, индивидуальные меню.

 

Реклама

В этом случае провести сравнительный анализ сайтов компаний конкурентов отлично помогает сервис Spywords. Он покажет основные запросы, по которым рекламируется компания-конкурент, их эффективность, позволит оценить бюджет и объёмы трафика. Вручную провести столь масштабный анализ довольно затруднительно и трудоёмко, в то время как сервис поможет получить детальную информацию в несколько кликов.

Нестандартные активности

К ним относится следующее:

вирусные видеоролики;

«партизанский» маркетинг;

чёрный PR;

продвижение товаров/услуг на тематических площадках, позиционирующихся как нейтральные, но фактически являющиеся собственностью конкурентов;

приёмы продакт-плейсмента.

 

Анализ репутации

Оценить репутацию конкурента можно, тщательно проанализировав отзывы о нём в сети. Найти их можно следующим образом:

с помощью прямого поиска по заранее сформированному списку запросов. Сформировать такой список запросов легко через Spywords;

через анализ отзывов на всевозможных агрегаторах;

использовав Google Alerts — сервис уведомит о новых упоминаниях телефона, названия, email, имён руководителей компании;

с помощью мониторинга Яндекс.Новостей. Но этот способ актуален только в отношении весьма известных конкурентов;

через мониторинг сайтов отзывов.

 
Сформировав общее представление о репутации фирмы-конкурента, можно выявить его слабые и сильные стороны, что позволит вам оптимизировать собственное УТП и разработать стратегию взаимодействия с ЦА.

Аудит отдела продаж

Для этого используют тайных покупателей: разрабатываются легенды закупки с привлечением всех форм взаимодействия — звонки, обращения с сайта, общение с консультантами, онлайн-заказы. Это позволит оценить скорость обработки заявок и качество обслуживания клиентов менеджерами конкурента.

Также следует уделить внимание качеству оформления коммерческих материалов и трудовой дисциплине (к примеру, соблюдению графика работы отделов).

Анализ сайта

При анализе сайта следует уделить внимание вопросу его функциональности, привлекательности для ЦА, современности, удобству работы. Для этого нужно:

оценить удобство навигации и поиска;

узнать, поддерживает ли сайт различные платформы и гаджеты;

найти страницы с портфолио, отзывами, кейсами, рекомендациями, проверить их актуальность и качество;

сделать несколько онлайн-заказов в разное время, и сравнить идентификационные номера — это позволит высчитать число обработанных конкурентом заявок за определённое время.

оценить удобство использования каталога и применяемых к товарам фильтров;

проверить работу форм обратной связи и остальные способы взаимодействия с аудиторией.

 

SEO

 
SEO разведка конкурентов — это основа для дальнейшей разработки вашей рекламной кампании и продвижения вашего ресурса в сети. И если ранее эта процедура была доступна ограниченному кругу СЕО-специалистов, то сегодня провести анализ можно самостоятельно, даже не обладая углублёнными знаниями в СЕО.

Помочь в этом может сервис анализа конкурентов. Один из наиболее эффективных и простых в работе можно назвать Spywords. Проверка проводится по двум параметрам: позиции сайта-конкурента в поисковой выдаче и его посещаемости.

Поскольку большинство администраторов сайтов предпочитают закрывать счётчики от публичного просмотра, провести анализ можно следующим образом:

узнать рейтинг и посещаемость ресурса на сервисах, которые согласно счётчикам пользуются наибольшей популярностью;

подсчитать число просмотров размещённых на сайтах видеороликов и прочего контента;

просмотреть базовые показатели. К ним относятся возраст домена, количество индексированных и учитываемых поисковыми системами страниц, внешние ссылки с сайта. Для их определения первых двух показателей отлично подходит плагин RDS-bar, отследить внешние ссылки можно с помощью сервиса MegaIndex;

определить факторы ранжирования. Поняв алгоритм выстраивания иерархии поисковыми системами, вы сможете обеспечить выдачу страниц вашего ресурса на первых позициях;

провести анализ ключевых запросов. Тем самым вы избавите себя от многодневной и утомительной работы, связанной с побором семантического ядра для вашего сайта;

проанализировать трафик сайтов-конкурентов. Это позволит определить среднее число целевой аудитории.

 
Анализ с помощью Спайвордс делается следующим образом:

1. Во вкладке «Анализ конкурента» водится интересующий вас домен.
2. В верхней части страницы вам будут показаны все данные по трафику: число запросов, количество переходов, объемы привлеченного трафика из контекста и органического трафика.
3. Чуть ниже вы видите объявления контекстной рекламы конкурента с количеством показов и долей трафика. И самое главное — вы увидите полный список уникальных объявлений конкурента.
4. Внизу страницы нажимаем на области диаграммы и просматриваем основные ключевые слова.

Как итог, получить максимально подробную информацию о сайте-конкуренте можно с помощью анализа на Спайвордс. Причём с помощью сервиса можно провести сравнительный анализ конкурентов SEO, устроив битву или даже войну доменов, что позволит вам разработать оптимальную рекламную кампанию и стратегию развития.

 Анализ и использование результатов

После сбора всей необходимой информации следует дать беспристрастную оценку вашей компании — выявить все её преимущества и недостатки перед конкурентами.

С помощью анализа конкурентов вы сможете:

определить их наиболее удачные маркетинговые ходы и оценить целесообразность их принятия;

в лучшую сторону изменить функционал своего интернет-ресурса;

провести масштабную работу над улучшением контента, используя удачные примеры конкурентов;

разработать план мероприятий, позволяющий существенно расширить целевую аудиторию;

создать сценарий взаимодействия менеджеров с клиентами, подобрать аргументы в пользу вашей продукции или услуг;

выявить конкурентное преимущество вашего товара, сделать его очевидным для целевой аудитории;

определить сильные и слабые стороны вашей компании, проводимой ей политики в отношении клиентов;

минимизировать слабые стороны и возможные угрозы.

 

Тщательно проведённый анализ фирм-конкурентов раскроет перед вами все особенности бизнеса в вашем направлении, даст полную картину активности конкурентов. И, основываясь на этих данных, можно будет разработать идеальных сценарий работы вашей компании, позволяющий значительно увеличить прибыль.

blog.spywords.ru

Анализ и оценка ключевых конкурентов

Анализ и оценка ключевых конкурентов

К ключевым конкурентам относятся сильные прямые и сильные потенциальные конкуренты на общем целевом рынке. Их перечень должен быть достаточно широк и меняется по мере изменения ситуации на рынке.

Конкуренты, подлежащие анализу, могут образовывать концентрические круги: во внутреннем круге — прямые конкуренты, принадлежащие к той же стратегической группе, далее — компании, относящиеся к той же отрасли и стремящиеся преодолеть препятствия на пути в данную стратегическую группу, а во внешнем круге расположены потенциальные новые участники и заменители.

Изучаются следующие характеристики ключевых конкурентов:

— цели и масштабы деятельности: чего они пытаются достичь, почему они пытаются этого достичь, удовлетворены ли они собственными достижениями?;
— опыт, потенциал (образование, квалификация, компетентность) и недостатки руководства, что влияет на вероятные стратегии ключевых конкурентов, анализ прошлых маркетинговых действий конкурентов;
— доля рынка и динамика этого показателя;
— целевые рынки и контингент потребителей: какие целевые рынки их интересуют?;
— стратегия позиционирования: на чем акцентирована их стратегия, какое сочетание элементов маркетинга они применяют, как они организовывают маркетинг?;
— финансовые, технические и производственные возможности;
— ключевые конкурентные преимущества (доступ к ресурсам, патенты и т.п.), оценка профиля их способностей по ключевым факторам успеха.

Оценка конкурента проводится по 4 критериям:

1) степень охвата рынка: целевые сегменты (анализируются фактические и потенциальные сегменты конкурента), фактическая и относительная рыночные доли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение фактической доли рынка компании к аналогичному показателю компании-конкурента, имеющей наибольший фактический показатель;
2) степень удовлетворенности потребителя и позиционирование конку­рента. Степень удовлетворенности потребителя следует оценивать но его собственным критериям с учетом их значимости для потребителя.

Технология анализа позиции организации на рынке такова:

— определяем ключевые критерии, которыми пользуется потребитель при оценке (выборе) товаров и их производителей;
— получаем оценки потребителей наших и конкурирующих товаров (в баллах) по ключевым критериям;
— сравнивая восприятие потребителем (его оценки) наших и конкурирующих товаров, определяем сильные и слабые стороны позиционирования нашей организации;
— выявляем наиболее эффективные каналы продвижения информации к потребителям для построения желаемого позиционирования (имиджа).
Для анализа позиционирования можно использовать известные вам карты восприятия торговых марок. Такие карты помогают понять, как конкуренты позиционируют свои торговые марки, выявлять конкурентные угрозы и области нереализованных возможностей;

3) показатели работы конкурентов в прошлом. Ретроспективный анализ (как правило, за последние 3 — 5 лет) объема продаж и доли рынка, а также финансовых результатов (доходы, прибыль, рентабельность, задолженность) конкурентов позволяет оценить эффективность их деятельности;
4) текущие возможности. Анализируются ключевые компетенции конкурентов, их технические и функциональные достоинства и недостатки, маркетинговые стратегии и другие параметры.

На основе этих критериев формируется следующий перечень показателей для анализа сильных и слабых сторон конкурентов:

— объем продаж и доля рынка;
— степень удовлетворенности потребителей;
— политика в отношении: ценообразования, качества продукции, обслуживания потребителей, взаимоотношений с конкурентами;
— результаты финансовой деятельности (текущие и прошлых периодов): уровень прибыльности, доходность инвестированного капитала, производственные мощности, численность персонала;
— финансовые ресурсы и рычаги;
— величина издержек в сравнении с конкурентами;
— относительное качество продукции;
— инновационная политика;
— товарная номенклатура;
— потенциал руководства;
— маркетинговая стратегия и ее эффективность;
— каналы распределения.

21apc.ru

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

1. SWOT-анализ.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) — это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT.

Внутренняя среда:	Сильные стороны	Список сильных сторон: … … … S
	Слабые стороны	Список слабых сторон … … … … W
Внешняя среда:	Возможности	Список возможностей: … … О
	Угрозы	Список угроз … … T

После чего следует ответить на вопросы :

• имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

• делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

• какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

• каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей.

Список сильных сторон: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности?
Список слабых сторон: … … …	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия? (Не заполняется)

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии.

Цель модели Портера – обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта — заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

• Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

• Наличием возможности смены поставщиков.

• Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

• Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

• Возможностью переключиться на использование других продуктов.

• Затратами, связанными с этим переключением.

• Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. /6/

3. Методика сравнительного анализа конкурентов

Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:

Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл — «неудовлетворительно». Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 — предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения (указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов):

• Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

• Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

• Мощность научно-исследовательской и конструктор-ской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

• Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

• Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

• Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

• Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п. При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы:

Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	наше предприятие	конкурент
		1конкурент	2конкурент	3конкурент
N имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания

1 — позиция очень плохая;

2 — плохая;

3 — средняя;

4 — хорошая;

5 — отличная.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности.

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

• на оперативном уровне — показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

• на тактическом уровне — комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

• на стратегическом уровне — рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

studfiles.net

МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от кли­ентуры — что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту инфор­мацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть по­нятие bench-marking, т. е. «обозначение места на скамье среди себе подобных».

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента;

б) то же — о конкурентных недостатках;

в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов;

д) хорошо тонизирует компанию (настолько, что создание конкурентных
преимуществ я рекомендую своим клиентам включать в определение служеб­
ных функций едва ли не всех сотрудников и руководителей).

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.

Первое: соберите управленческую команду клиентной организации с обя­зательным участием первого руководителя, объясните смысл предстоящей ра­боты хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список бли­жайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо

на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут назы­ваться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут по­вторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам управленческой команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных.

Пятое: предложите управленческой команде определить место их фирмы в этом ряду по тому же признаку. Желательно, чтобы общий список не выхо­дил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8.

Шестое: предложите членам управленческой команды подойти к этому лис­ту по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отра­жающие место каждого конкурента, включая и свою фирму, т. е. провести сплош­ное ранжирование общего списка Но эта процедура не демократическая и не пред­полагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые боль­шие, пусть подведет итог ранжированию. Конечно, это либо глава компании, либо тот, кто уполномочен представлять его интересы, — он и завершит ранжирование.

Седьмое: расположите названия конкурентов на флип-чарте по верхнему краю слева направо, отступив примерно 30 см от левого края листа. Часто при­ходится использовать два соединенных вместе больших листа бумаги.

Восьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов управленческой команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бу­маги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полез­ными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Девятое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.

Десятое: соедините пары в четверки — задача та же плюс ранжирование списка критериев по степени значимости. Отведите на эту работу 30-40 ми­нут. По-прежнему оставляйте возможность для сохранения особых мнений.

Одиннадцатое: пусть лидер каждой четверки представит на общем собра­нии управленческой команды лист со своим ранжированным списком крите­риев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег.

Двенадцатое: сопоставьте эти списки и предложите главе компании или тому, кто представляет его интересы, завершить ранжирование. Пусть количе­ство этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у Вас получился список конкурентов и критериев сравнения, распо­ложенных по периферии листа с убывающей значимостью. Тут все равно при­дется сделать перерыв в работе команды — воспользуйтесь им для того, чтобы набрать на компьютере все полученное в приличную матрицу, как это видно на табл. 19. Должен пояснить, что в специальной литературе можно найти более или менее универсальные наборы критериев, которые их авторы рекомендуют как готовые к использованию. Я не советую пользоваться таким набором. Прежде всего потому, что они очень длинны. Но главное в другом — они мало отражают специфику конкретного бизнеса, своеобразие той ситуации, в которой находит­ся наш клиент, его планы и предпочтения. Кроме того, сам процесс выработки

списка критериев весьма продвигает управленческую команду в ее развитии, в понимании той ситуации, в которой находится фирма. Я неоднократно убеж­дался в том, что мои клиенты могут назвать такие важные для них критерии, которые никто из посторонних и вообразить себе не может.

Например, на схеме текстильной фабрики есть необычный критерий «уп­равляемость капиталом». А появился он так: в ходе групповой работы управ­ленческая команда пришла к выводу, что их конкуренты сильно отличаются между собой по скорости и свободе принятия решений о распределении при­были. У некоторых акционеры сугубо внешние, далекие от нужд производства и сбыта и заинтересованы только в дивидендах. Менеджмент тратит много вре­мени и сил на обсуждение хотя бы с самыми сильными акционерами затрат на обновление оборудования, повышение зарплат каким-то категориям персона­ла, реконструкцию и т. п. За это время другие предприятия успевают намного быстрее решать подобные проблемы только потому, что высшие управляющие являются там одновременно и сильными акционерами, в итоге выигрывают в качестве своей продукции, обновлении ассортимента и т. д. Но такова россий­ская специфика, что скорость и свобода в принятии инвестиционных решений зависят не только от распределения капитала, но и от стиля руководства. Так, например, одно из конкурирующих предприятий отличалось тем, что там ак­ции были «распылены» среди местных работников и членов их семей. Зато не­давно назначенный туда генеральный директор еще даже не стал акционером, но уже проявил себя не просто как властный авторитар, но и харизматик, эда­кий местный батька, в которого поверили многие цеховые и управляющие ра­ботники. Ему в голову не придет советоваться с кем-либо о распределении прибыли, так же как никому из работников не придет в голову задавать ему наэтот счет вопросы. Он единолично и быстро принимает решения о необходи­мых закупках оборудования или маневрах с заработной платой. Вот и получа­ется, что управляемость капитала как критерий сравнения был придуман уп­равленческой командой моего клиента с таким вот сложным содержанием. Ни в каких универсальных списках такого критерия я не обнаружил. Иначе гово­ря, списки критериев сильно варьируют от клиента к клиенту, и не надо за них делать даже какую-то часть этой работы.

Теперь подготовьте команду Вашего клиента к длительной, кропотливой работе. Вы должны предупредить, что эта работа потребует немало времени, обсуждений. В ней действительно есть некоторая монотонность и неопреде­ленность, но если первый руководитель в ней заинтересован, то она будет сде­лана как следует. И как же именно следует?

В том же командном режиме мы предлагаем по 10-балльной шкале оце­нить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравне­нии. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экс­пертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел. В некоторых случаях информацию при­ходится добирать. Откуда?

Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Эта информация как-то не внушает до­верия моим клиентам. Хороший способ получения такой информации от об­щих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у нас и на-

ших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации -т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба — вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они прояв­ляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с началь­ством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: «вот раньше приходил стиль­ный фургон с грузчиками в форменках. А теперь гоняют старые пикапы», «то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь — забрасывают навалом». Конечно, любопытствуют — почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ — стать клиентом своего конкурента на вре­мя или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошне­го сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Выделим столбик нашего клиента темным тоном или же жирной рамкой (последнее, правда, выглядит траурно). Те баллы из нашего столбика, которые выше баллов наших конку­рентов (по горизонтали), выделим крупной цифрой как преимущества. Сум­мируем по столбикам баллы каждой из фирм, посмотрим на полученный итог. Но не надо спешить с выводами.

Вспомним теперь, что критерии оценок не равны между собой — мы их тщательно ранжировали — и, значит, верхние весомее нижних. Следовательно, такое сгущение наших конкурентных преимуществ внизу матрицы, а именно 4 из 6, не делает нам чести. Строго говоря, только по первому критерию наш клиент может считаться лидирующим, да и то с малым отрывом, то же и по пятому.

Давайте усилим влияние верхних, наиболее значимых критериев добав­лением некоторого количества баллов — чем выше в таблице, тем больше бал­лов добавляется, тем очевиднее приоритетность критериев. С управленческой командой разделим эти критерии на 3-4 группы по той же степени важности и Добавим верхней группе, скажем, из 3-4 критериев по три балла в каждую клетку таблицы по горизонтали от соответствующих критериев; следующей группе из 4-6 критериев добавим по два балла в каждую клетку таблицы, а остальные баллы, может быть, оставим без изменений. Словом, на усмотрение команды. Тогда общее количество баллов, а значит, и место нашего клиента среди кон­курентов будут более достоверными. Одно дело, если наши конкурентные пре­имущества оказываются среди самых приоритетных критериев (оно у нас есть только по п. 1) или среди критериев следующей приоритетности (там оно у нас есть по п. 6). И совсем другое дело, если большинство наших конкурент-



infopedia.su

МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

⇐ ПредыдущаяСтр 54 из 102Следующая ⇒

Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от кли­ентуры — что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту инфор­мацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть по­нятие bench-marking, т. е. «обозначение места на скамье среди себе подобных».

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента;

б) то же — о конкурентных недостатках;

в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов;

д) хорошо тонизирует компанию (настолько, что создание конкурентных
преимуществ я рекомендую своим клиентам включать в определение служеб­
ных функций едва ли не всех сотрудников и руководителей).

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.

Первое: соберите управленческую команду клиентной организации с обя­зательным участием первого руководителя, объясните смысл предстоящей ра­боты хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список бли­жайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо

на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут назы­ваться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут по­вторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам управленческой команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных.

Пятое: предложите управленческой команде определить место их фирмы в этом ряду по тому же признаку. Желательно, чтобы общий список не выхо­дил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8.

Шестое: предложите членам управленческой команды подойти к этому лис­ту по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отра­жающие место каждого конкурента, включая и свою фирму, т. е. провести сплош­ное ранжирование общего списка Но эта процедура не демократическая и не пред­полагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые боль­шие, пусть подведет итог ранжированию. Конечно, это либо глава компании, либо тот, кто уполномочен представлять его интересы, — он и завершит ранжирование.

Седьмое: расположите названия конкурентов на флип-чарте по верхнему краю слева направо, отступив примерно 30 см от левого края листа. Часто при­ходится использовать два соединенных вместе больших листа бумаги.

Восьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов управленческой команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бу­маги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полез­ными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Девятое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.

Десятое: соедините пары в четверки — задача та же плюс ранжирование списка критериев по степени значимости. Отведите на эту работу 30-40 ми­нут. По-прежнему оставляйте возможность для сохранения особых мнений.

Одиннадцатое: пусть лидер каждой четверки представит на общем собра­нии управленческой команды лист со своим ранжированным списком крите­риев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег.

Двенадцатое: сопоставьте эти списки и предложите главе компании или тому, кто представляет его интересы, завершить ранжирование. Пусть количе­ство этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у Вас получился список конкурентов и критериев сравнения, распо­ложенных по периферии листа с убывающей значимостью. Тут все равно при­дется сделать перерыв в работе команды — воспользуйтесь им для того, чтобы набрать на компьютере все полученное в приличную матрицу, как это видно на табл. 19. Должен пояснить, что в специальной литературе можно найти более или менее универсальные наборы критериев, которые их авторы рекомендуют как готовые к использованию. Я не советую пользоваться таким набором. Прежде всего потому, что они очень длинны. Но главное в другом — они мало отражают специфику конкретного бизнеса, своеобразие той ситуации, в которой находит­ся наш клиент, его планы и предпочтения. Кроме того, сам процесс выработки

списка критериев весьма продвигает управленческую команду в ее развитии, в понимании той ситуации, в которой находится фирма. Я неоднократно убеж­дался в том, что мои клиенты могут назвать такие важные для них критерии, которые никто из посторонних и вообразить себе не может.

Например, на схеме текстильной фабрики есть необычный критерий «уп­равляемость капиталом». А появился он так: в ходе групповой работы управ­ленческая команда пришла к выводу, что их конкуренты сильно отличаются между собой по скорости и свободе принятия решений о распределении при­были. У некоторых акционеры сугубо внешние, далекие от нужд производства и сбыта и заинтересованы только в дивидендах. Менеджмент тратит много вре­мени и сил на обсуждение хотя бы с самыми сильными акционерами затрат на обновление оборудования, повышение зарплат каким-то категориям персона­ла, реконструкцию и т. п. За это время другие предприятия успевают намного быстрее решать подобные проблемы только потому, что высшие управляющие являются там одновременно и сильными акционерами, в итоге выигрывают в качестве своей продукции, обновлении ассортимента и т. д. Но такова россий­ская специфика, что скорость и свобода в принятии инвестиционных решений зависят не только от распределения капитала, но и от стиля руководства. Так, например, одно из конкурирующих предприятий отличалось тем, что там ак­ции были «распылены» среди местных работников и членов их семей. Зато не­давно назначенный туда генеральный директор еще даже не стал акционером, но уже проявил себя не просто как властный авторитар, но и харизматик, эда­кий местный батька, в которого поверили многие цеховые и управляющие ра­ботники. Ему в голову не придет советоваться с кем-либо о распределении прибыли, так же как никому из работников не придет в голову задавать ему наэтот счет вопросы. Он единолично и быстро принимает решения о необходи­мых закупках оборудования или маневрах с заработной платой. Вот и получа­ется, что управляемость капитала как критерий сравнения был придуман уп­равленческой командой моего клиента с таким вот сложным содержанием. Ни в каких универсальных списках такого критерия я не обнаружил. Иначе гово­ря, списки критериев сильно варьируют от клиента к клиенту, и не надо за них делать даже какую-то часть этой работы.

Теперь подготовьте команду Вашего клиента к длительной, кропотливой работе. Вы должны предупредить, что эта работа потребует немало времени, обсуждений. В ней действительно есть некоторая монотонность и неопреде­ленность, но если первый руководитель в ней заинтересован, то она будет сде­лана как следует. И как же именно следует?

В том же командном режиме мы предлагаем по 10-балльной шкале оце­нить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравне­нии. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экс­пертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел. В некоторых случаях информацию при­ходится добирать. Откуда?

Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Эта информация как-то не внушает до­верия моим клиентам. Хороший способ получения такой информации от об­щих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у нас и на-

ших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации -т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба — вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они прояв­ляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с началь­ством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: «вот раньше приходил стиль­ный фургон с грузчиками в форменках. А теперь гоняют старые пикапы», «то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь — забрасывают навалом». Конечно, любопытствуют — почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ — стать клиентом своего конкурента на вре­мя или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошне­го сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Выделим столбик нашего клиента темным тоном или же жирной рамкой (последнее, правда, выглядит траурно). Те баллы из нашего столбика, которые выше баллов наших конку­рентов (по горизонтали), выделим крупной цифрой как преимущества. Сум­мируем по столбикам баллы каждой из фирм, посмотрим на полученный итог. Но не надо спешить с выводами.

Вспомним теперь, что критерии оценок не равны между собой — мы их тщательно ранжировали — и, значит, верхние весомее нижних. Следовательно, такое сгущение наших конкурентных преимуществ внизу матрицы, а именно 4 из 6, не делает нам чести. Строго говоря, только по первому критерию наш клиент может считаться лидирующим, да и то с малым отрывом, то же и по пятому.

Давайте усилим влияние верхних, наиболее значимых критериев добав­лением некоторого количества баллов — чем выше в таблице, тем больше бал­лов добавляется, тем очевиднее приоритетность критериев. С управленческой командой разделим эти критерии на 3-4 группы по той же степени важности и Добавим верхней группе, скажем, из 3-4 критериев по три балла в каждую клетку таблицы по горизонтали от соответствующих критериев; следующей группе из 4-6 критериев добавим по два балла в каждую клетку таблицы, а остальные баллы, может быть, оставим без изменений. Словом, на усмотрение команды. Тогда общее количество баллов, а значит, и место нашего клиента среди кон­курентов будут более достоверными. Одно дело, если наши конкурентные пре­имущества оказываются среди самых приоритетных критериев (оно у нас есть только по п. 1) или среди критериев следующей приоритетности (там оно у нас есть по п. 6). И совсем другое дело, если большинство наших конкурент-

Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

Анализ конкурентов + ценные советы от экспертов

 

Закон джунглей в современном мире бизнеса является актуальнее Конституции. Выживает только сильнейший, поэтому так важно знать собственных конкурентов в лицо. Умение грамотно проводить анализ конкурентов – это незаменимое качество для бизнесмена любого ранга. Так давайте не будем тратить время зря и приступам к изучению данной темы.

Бизнес-инструкция: Анализ конкурентов + ценные советы от экспертов

Краткое руководство к инструкции
Инструкция включает в себя несколько разделов. Каждый раздел – это шаг, помогающий разобраться в анализе рынка. Не рекомендуется пропускать шаги. Также инструкция включает в себя универсальные примеры, облегчающие понимание. Советы, выделенные в рамках, являются своеобразным бизнес лайфхаком. Для лучшего понимания материала есть специальный словарь бизнесмена.

Зачем нужно проводить анализ конкурентов?

Начнем с того, что одним из главных признаков рынка является конкурентоспособность. Без этого рынок не был бы рынком. Но зачем анализировать деятельность конкурентов, вот какой вопрос мучает начинающих бизнесменов. Чтобы понять, в чем заключается суть, необходимо осмыслить, что такое анализ конкурентов или маркетинговое исследование.

Анализ конкурентов – это полный информационный сбор, включающий в себя сведения о ценовом уровне, категории, деятельности компаний, выявляющий практические положительные и отрицательные стороны каждого конкурента. Проще говоря, это бизнес разведка.

Пример №1
Бизнесмен Василий решил открыть магазин выпечки. Он нашел рентабельное место с высокой проходимостью, полностью подготовился к открытию, нашел выгодных партнеров и т.д. Он ничего не знает про конкуренцию, про рынок и ценообразование, в итоге выставляет цены в несколько раз выше, чем у других магазинов выпечки в городе. В итоге вместо ожидаемой прибыли, он получает одни убытки. В чем ошибка? Ошибка заключается в том, что Василий не стал интересоваться конкурентами. Он забыл, что все познается в сравнении. Будь Вася подальновиднее, его магазин вполне мог бы претендовать на звание лучшего в городе. Но, увы и ах!

Теперь понятно, что в современном мире необходимо быть не только хорошим управляющим, но быть проинформированным, что творится вокруг. Как государство не может существовать без участия во внешней политике, так и организация не может существовать в собственном мире. Помните, кто владеет информацией, владеет миром! Анализ же конкурентов дает полную информацию, необходимую для создания правильной политики бизнеса.

Подготовка к действиям

Данный этап является не менее важным, чем остальные. Подготовка к действиям включает в себя определение круга основных конкурентов. Первым делом определите тип рынка по географическому параметру:

1. Районный
2. Городской
3. Региональный
4. Государственный
5. Национальный
6. Мировой.

Чем больший охват планируется, тем масштабнее географический параметр. К примеру, если у предпринимателя один ресторан в спальном районе, то его основные конкуренты будут располагаться в данной локации. Составьте список, компаний, занимающихся схожей с вами деятельностью. Важно сопоставлять ранги. Ваша компания должна находиться на одном уровне с конкурентами.

Пример №2
Маленькое ИП по отделке дерева неправильно определило конкурентов, главным конкурентом выделив большую мебельную фабрику. Результатом ошибки стало некорректное составление бизнес плана.

Другой вопрос, как их найти. Существует несколько способов:

1. Поиск в интернете
2. Опрос экспертов в области рынка
3. Опросы целевых потребителей
4. Аналитические статьи в вашей сфере
5. Рекламные вывески
6. Мониторинг мест продаж.

При составлении списка оптимальным вариантом является классификация от наиболее конкурентоспособных организаций к менее.

Когда объекты наблюдения выявлены, можно переходить к основной части.

Кто враг, а кто так? Определяем степень опасности конкуренции

Конкурент – это организация, которая может существенно повлиять на деятельность вашей компании. Борьба между конкурентами ведется за клиентов. На данный момент времени можно разделить конкурентов на прямых, потенциальных и аутсайдеров.

1. Прямые имеют наиболее большую базу клиентов, их продукция или услуги пользуются спросом. Наиболее приемлемая стратегия – диверсификация. Обычно к данным компаниям относятся опытные предприниматели, укоренившиеся на рынке.
2. Потенциальные, не играют большой роли на рынке. Обычно, это молодые развивающиеся компании, которые в дальнейшем могут стать прямыми конкурентами. Наиболее частая стратегия – дифференциация.

Словарь бизнесмена

 

Аутсайдеры – это компании, близкие к краху.

Диверсификация – это стратегия, направленная на обеспечение расширения ассортимента продукции. Цель стратегии заключается в повышении качества, эффективности производства или услуги для получения большей прибыли.

Дифференциация – это стратегия, особенностью которой является рассматривание идентичных товаров.

Многие спросят для чего необходимо анализировать политику действий категории аутсайдеров, мы ответим, что анализ необходим, с целью выявить основные причины их краха, ошибки в ведении бизнеса, чтобы в дальнейшем суметь их предотвратить.

Сбор информации

Определяемся, какая информация действительно необходима. Существуют следующие аспекты и критерии оценки рынка:

1. Широта ассортимента;
2. Стратегия;
3. Качество продукции или услуги;
4. Количество точек продаж.
5. Клиентская база;
6. Потенциал;
7. Цены;
8. Наличие дополнительных услуг;
9. Продвижение. Реклама.
10. Местонахождение.

Совет
Если хотите узнать, количество продаж за день у конкурента, то придите к открытию организации. Купите что-нибудь, чек сохраните. Придите вечером ближе к закрытию, снова купите что-нибудь. Вычтите из второго чека первый и получите количество продаж за день. Данный способ не подходит для организации с наличием нескольких кассовых аппаратов.

Качество

Оптимальным вариантом оценки качества товаров или услуг является опрос между целевой аудиторией. Чтобы провести его необходимо составить список наиболее характерных для заведения параметров, а затем попросить оценить людей каждую из представленных компаний по данным параметрам. Вы можете брать за основу любую шкалу, но наиболее удобной является пятибалльная шкала.

Анализ цен конкурента

В данной категории необходимо поделить всех конкурентов на ценовые уровни:

1. Люкс;
2. Высокий;
3. Средний;
4. Эконом.

Будьте готовы, что некоторые уровни будут без наличия компаний, все зависит от выбранной вами деятельности и ранга конкурентов. Далее необходимо заполнить следующие графы: минимум, максимум и средняя стоимость.

Пример №3

Конкуренты	Минимум	Максимум	Средняя стоимость
Моя компания	40	250	145
1	30	236	133
2	80	400	240
3	23	160	91,5
4	18	100	59

Считываем данные таблицы. Максимальный уровень цен можно наблюдать у конкурента №2 (отмечен красным). Минимальные цены наблюдаются у конкурента №4 (отмечен зеленым). Моя компания имеет сравнительно средний уровень цен (отмечен жёлтым). Таким образом, моя компания имеет оптимальный уровень цен приемлемый для покупателей.

Конкуренция – это двигатель прогресса, поэтому не стоит ее бояться. Создавайте что-то новое, необычное, старайтесь стать лучше, но не забывайте о правилах рынка и тогда у вас все получится!

Надеемся, что материал был полезен для изучения и будет применен на практике в дальнейшем. Желаем вам удачи во всех начинаниях и продолжения.

rabochiedela.ru

Эффективное управление с Алексеем Покровским: Матрица сравнения с конкурентами

Конкурентоспособная организация должна постоянно заниматься анализом конкурентной среды. Я хочу вам в этом помочь и предложить не только сами ценные понятия, но и методическую основу для этой работы, которой меня обучили в Школе консультантов по управлению и которая была успешно мной опробована в клиентских организациях.

Шаг первый: Поручите вашим сотрудникам собрать доступную информацию о конкурентах и о той доле рынка которую они занимают. Пусть они используют для этого любые открытые источники, которые им доступны (сайты конкурентов, их рекламные материалы, публикации в прессе и т.д.).

Шаг второй: Внесите сверху по горизонтали названия основных ваших конкурентов, распределив их по доле которую они занимают на рынке (по убывающей слева направо), включая в этот ряд и вашу компанию.

Шаг третий: Внесите слева по вертикали основные критерии и факторы успеха на данном рынке, по которым вы считаете целесообразным сравнивать вашу компанию с конкурентами (по убывающей приоритетности признаков сверху вниз).

Шаг четвёртый: По 10-ти бальной шкале проведите оценку каждого конкурента в сопоставлении с другими по выбранным вами критериям.

Полученные результаты перенесите в матрицу сравнения с конкурентами.

сравнения

Самые высокие баллы в столбце вашей компании означают её превосходные отличия от конкурентов. Самые низкие – её слабые стороны (конкурентные упущения).

В заключение добавлю, что данная методика использовалась мной неоднократно на различных предприятиях и показала отличные результаты.

Руководителям и владельцам бизнеса пребывающим в счастливой уверенности, что они существуют вне конкурентной среды, не стоит беспокоиться и тратить драгоценное время на анализ конкурентной среды. Остальным желаю успеха в освоении технологии конкурентного анализа. Ваш бизнес способен на большее!

В следующий раз расскажу, как сравнить ваши превосходные отличия и фокус конкуренции, следите за обновлением блога.

 

 P.S. Испытываете трудности в освоении конкурентного анализа, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни — пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать её в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

alexeypokrovskiy.blogspot.com