Разное

Личное интервью с руководителем отдела недвижимости – Как руководить агентством недвижимости или деятельностью риэлтора

11.04.2019

Содержание

12 правил успешного руководителя агентства недвижимости - Maksimus.pro

Приветствую Вас, Коллега.

В ближайших трёх статьях хочу поделиться с Вами совими взглядами на 12 правил профессионльаного руководителя агентства недвижимости.

Прежде всего хочу сказать о моральном долге и ответственности руководителя:

Долг перед собственником агентства недвижимости – чтобы выполнять данные собственнику обещания по контракту, по договору, на основании которого работает руководитель.

Долг перед сотрудниками агентства недвижимости, заключается в том, чтобы обеспечить их работой, защитить, замотивировать, обеспечить обещанной заработной платой.

Долг перед клиентами – чтобы они получали от агентства недвижимости качественную услугу. Качество оценивается в конкретных измеримых показателях.

Не обязанность, не функция, а именно долг. Когда мы отдаем долги, мы не ждем никакой благодарности. Долг заключается в том, что вы служите собственнику АН, сотрудникам и клиентам.

Служение от прислуживания отличается тем, что вас не волнует обратная связь, вы не ждёте благодарности и признания.

Вы отдаёте этот долг каждый день, не ожидая ни благодарности, ни признания, ни порицания, ни доверия, ни симпатии.

Доверие нужно оправдывать каждый день результатами своей работы. Только тогда руководитель считается успешным профессиональным управленцем. Если вы готовы платить свой лидерский долг – добро пожаловать в мир эффективных управленцев агентства недвижимости.

 

12 правил успешного руководителя.

Для того, чтобы быть эффективным руководителем агентства недвижимости, качественно выполнять свои функции, бизнес-процессы, за которые вы отвечаете, не потерять себя, остаться человеком и личностью с большой буквы, я рекомендую придерживаться следующих правил успешного руководителя агентства недвижимости.

 

Правило 1. Вы в ответе за всё, что происходит в вашем агентстве недвижимости/отделе продаж. Не мучить сотрудников личной ответственностью:

Пример:

Наемные руководители агентства недвижимости часто жалуются на то, что сотрудники ленятся, им надо постоянно напоминать. А собственники агентств недвижимости при этом только требуют результатов, прибыли. Ничем не помогают, тренинги не проводят, платят маленькую зарплату. Это типичное слабое место плохого руководителя.

 

Правило 2. Не ждите похвалы, обратной связи и признания за свою деятельность в качестве риэлтора или РОПа.

Наслаждайтесь хорошо сделанной работой, спокойной совестью и полученным результатом и прибылью. Не гордитесь полученным бонусом.

Внутренне сразу найдите и озвучьте вслух тех людей, которые помогли вам получить этот бонус с благодарностью. Можете даже с ними поделиться. Никогда не бывает, что успех на 100% ваша заслуга, особенно у РОПа. Это всегда результат коллективной работы.

Причина 75% увольнения руководителей разных уровней в том, что их не оценили. Гордыня – страшный грех и приводит к страшным последствиям. Любое достижение – это результат труда многих или нескольких людей в вашей рабочей проектной группе агентства недвижимости.

Все эти правила должны быть (ССЫЛКА НА БКК) прописаны в нормах в личном кодексе руководителя агентства недвижимости. Это то, что он должен знать наизусть и следовать этому неукоснительно. Это его конституция, библия, «Отче наш».

 

Правило 3. Проявляйте уважение к окружающим вас людям: сотрудникам, клиентам и даже тем людям, которые вам не нравятся. Будьте последовательны в своих действиях и планах.

Учитывайте планы других людей, ограничения, стереотипы, комплексы и ошибки.

Типичные примеры нарушения этого правила в том, что часто руководители агентства недвижимости не могут спланировать свое рабочее время, потому что вышестоящий руководитель или собственник недвижимости может позвонить в любой момент и дать какую-то срочную задачу, чтобы он все бросил и начал выполнять срочное.

При этом может еще и отчитать руководителя перед его же сотрудниками. Даже в армии знают о том, что нельзя отчитывать одного подчиненного при других починенных, особенно в присутствии офицеров.

Еще типичный пример нарушения этого правила: руководители агентства недвижимости разговаривают сотрудниками на повышенных тонах, используя ненормативную лексику.

Это проявление вопиющего неуважения и нетерпимости.

А для переговорщика главное качество – это терпимость к людям.

И это качество завоевывается также непросто, как и смирение.

В психотерапии смирение – основа для любых изменений своего сознания, поведения и личности. Без смирения невозможно ничего сделать. Это великая благодать. Поэтому нельзя вмешиваться в работу сотрудников агентства недвижимости, если задача уже поставлена.

 

Продолжение следует…

 

Буду благодарен за ваши комментарии на странице этой статьи.

Максим Маршал

maksimus.pro

Интервью с директором риелторского агентства

Ekaterina-Shengel

Агентство недвижимости "Дом ЭСТЕЙТ" существует с 2007 г., успешно переживая все кризисы и пользуясь неизменной благодарностью и популярностью у клиентов. Это и неудивительно – сотрудники компании внимательно проверяют каждый объект, с которым работают, а сами сделки всегда проводятся под контролем юристов и в полном соответствии с законодательством РФ.

Встреча с директором агентства Екатериной Шенгель прошла в уютном офисе компании. В переговорной у стены – большой аквариум, где умиротворяюще дефилируют яркие золотые и крупные чёрно-красные рыбки. На столе дымится ароматный кофе, рядом – россыпь распечаток с остроумно написанными «вредными советами» для желающих продать квартиру.

Хозяйка офиса критическим взглядом оглядывает своё хозяйство и просит помощницу позвонить специалистам по рыбкам – одна из питомиц выглядит немного невесёлой. Как только мы начинаем говорить о работе, лицо Екатерины оживляется, глаза загораются, и становится ясно, почему этому агентству не страшны никакие кризисы – в свою работу директор, без преувеличения, вкладывает всю душу.

Вопрос 1. Как Вы встретились со своей работой – сразу, по воле случая или в результате долгого поиска?

Екатерина: Моя мама работала риэлтором, она и стала привлекать меня к делу. Мне эта работа сразу понравилась, и когда я поняла, что мои интересы и выбор профессии удачно совпали, я ушла совсем в другую компанию, чтобы делать карьеру самостоятельно. Можно сказать, что мы с мамой двигались параллельными путями. А потом она пришла в Инком-Недвижимость на должность директора филиала и предложила мне перейти из агентства, в котором я работала, в Инком. Не скажу, что у меня был какой-то план карьерного роста, просто развиваться в крупной компании мне показалось интереснее, и я согласилась. Достаточно быстро получила титул лучшего эксперта Инкома, успешно продвигалась по карьерной лестнице – всего я отработала там восемь лет.

Возможно, я бы так там и осталась, если бы не обстоятельства – у меня родился второй ребёнок, и стало очень неудобно ездить до работы и обратно из Жулебино на Тверскую. Сначала я перешла в марьинское отделение Инкома простым экспертом, затем уволилась оттуда и вышла на работу в люберецкое агентство – исполнительным директором, а через какое-то время поняла, что могу открыть своё собственное агентство – так и сделала.

У меня на тот момент было две машины, одну я продала, и этой финансовой подушки нам хватило, чтобы начать своё дело. Мы довольно быстро стали развиваться и достаточно легко вышли на прибыль, несмотря на то, что открылись под кризис. Правда, мы сразу начали вкладывать деньги в обучение сотрудников, в специализированные тренинги, и в итоге кризис мы миновали с хорошей прибылью. Да и сейчас что-нибудь придумаем, несмотря на падение рынка.

Вопрос 2. 
Какое место в Вашей жизни занимает работа? Много времени ей уделяете?

Екатерина (улыбается): Я обычно в 8 утра уже на работе, а домой прихожу в 21-22 часа. На прошлой неделе у меня были первые выходные за полтора месяца (со второй половины субботы). Это при том, что у меня трое детей (одному годик всего).

Вопрос 3. А с какой музыкой Вы бы могли сравнить Вашу работу? Классика, джаз, ретро…?

Екатерина: Я очень люблю свой бизнес, в нём вся моя душа – я бы сравнила его с бардовской песней. Знаете, любую авторскую песню надо прочувствовать, пропустить через себя – так и у меня с моим агентством. А ещё мой бизнес также завязан на меня, как и бардовская песня на её автора (скажем, Окуджава в исполнении других певцов звучит совсем иначе).

Вопрос 4. А если бы Вы по какой-то причине стали искать себе преемника, на что бы Вы обращали внимание? Какие его качества были бы важны?

Екатерина: Я бы хотела, чтобы этот человек чувствовал рынок так же хорошо, как его чувствую я, и это для меня было бы основным. Очень ценно, когда с партнёром работаешь в унисон.

Ещё мне непременно нужно, чтобы руководитель уделял внимание сотрудникам. В период моего декрета, по словам сотрудников компании, чего им не хватало, так это «огня». Никто их не зажигал, и результаты сразу пошли на спад.

Ещё я не люблю медленно работающих людей – люди, которые долго «раскачиваются», меня раздражают. Я понимаю, что они могут быть очень эффективны, но у меня такие не работают. Возможно, для кого-то правильно долго разбираться в ситуации и вдумчиво рассматривать её со всех сторон, прежде чем действовать, но мне с такими людьми некомфортно. Я сама очень скорая на решения и ожидаю от сотрудников того же, естественно, мне был бы нужен именно такой преемник.

Вопрос 5. А есть в Вашей работе что-то, что утомляет, раздражает, «бесит»? И что в таком случае даёт силы двигаться дальше?

Екатерина: Что раздражает? Некомпетентные частные маклеры или риелторы. К сожалению, в России наш рынок не лицензирован, мы не обязаны быть членами СРО и т.п. Мы сейчас все очень ждём закона о риелторской деятельности, потому что пока, к сожалению, ситуация складывается очень печальная. Лично я за то, чтобы в бизнесе работали профессионалы, причём профессионалы очень высокого класса.

Ещё очень печально, когда ты их учишь, делаешь из них хороших профессионалов, а они уходят. Не лучше и ситуация, когда человек проходит тренинги за счёт агентства, заключает одну-две сделки и уходит на вольные хлеба, по сути не имея ещё никакого опыта и зачастую не понимая, что он делает. И нередко такой «специалист» просто подставляет своего клиента…

Иногда, конечно, хочется всё послать и уехать куда-нибудь на необитаемый остров. Но тут держит и помогает справиться чувство ответственности. Меня к нему с детства приучили, и мне это нравится. А сейчас от меня зависят и моя семья, и сотрудники, я просто не могу их всех подвести.

Вопрос 6. А что бы Вы посоветовали самой себе в начале карьерного пути?

Екатерина: Я бы посоветовала раньше открыть агентство, за несколько лет активной работы мне удалось набрать достаточно знаний и опыта. В те годы рынок был легче, комиссионные выше, мы бы быстрее раскрутились. Рождение детей подтолкнуло к переменам, перед работодателем я выполнила все свои обязательства и ушла, сохранив прекрасные отношения.

Вопрос 7. А Вы могли бы заниматься чем-то ещё, каким-то другим делом?

Екатерина (смеётся): Я ферму хочу. Хочу уехать, завести себе лошадок, коровок и не видеть людей, потому что иногда от них устаёшь. Я сейчас очень хотела бы побыть с семьёй, потому что мне этого не хватает. Мой график не позволяет мне насладиться общением с близкими в той мере, в какой я хотела бы это делать и в которой должна это делать.

Но оторваться от своего бизнеса я не могу – и дело не только в том, что от него зависит моя семья. Ведь в этом деле – вся моя жизнь.

 

Беседовала Ольга Ладыгина

 

profarea.ru

«Чтобы ЖКХ стало бизнесом, нужны информационные технологии». Интервью руководителя «Первой городской управляющей компании» Александра Касьянова

Топ-менеджер рассказал о состоянии отрасли, достижениях за годы работы и информатизации ЖКХ

Генеральный директор «Первой городской управляющей компании» Александр Касьянов дал интервью журналистам. Глава крупнейшей управляющей компании Орла рассказал, в каком состоянии находилась отрасль 15 лет назад и куда пришла сейчас, каких высот добилась ПГУК и каковы дальнейшие ее планы. А также прояснил ситуацию, каким домам лучше переходить на спецсчета по капремонту и чем хаус-мастеры отличаются от обычных слесарей.

— Почему вы выбрали ЖКХ? Отрасль не самая привлекательная, и на тот момент ее состояние было, мягко говоря, не ахти…

— Я могу сказать, что все отрасли — в рыночной экономике не слишком прибыльны, сейчас не 90-е годы — сейчас во всех отраслях все практически одинаково. Исключением могут быть стартапы или другие интересные проекты. Почему ЖКХ? Да потому что я и по образованию и по призванию строитель, а ЖКХ — это обратная сторона строительства. Когда дом построили, его нужно эксплуатировать. Сегодня мы видим, что проблем гораздо больше не на этапе строительства, а на этапе эксплуатации. Особенно это касается жилого фонда, построенного достаточно давно — 20, 30, 40 лет назад. Как сделать так, чтобы отрасль ЖКХ стала бизнесом, а не просто сферой, требующих бюджетных вливаний и у которой все разваливается? Сфера ЖКХ отличается от других тем, что это сфера услуг. Важно не просто выполнить работы, но и оказать услугу населению, нашим горожанам. Самое сложное, люди должны почувствовать, что их проблемы интересны управляющим компаниям, ресурсоснабжающим организациям.

— Был ли какой-то стратегический план на тот момент?

— Стратегический план есть всегда. Все что мы делали, это последовательно приближались к современной компании. На первом этапе план был такой, чтобы навести элементарный порядок. Мы понимали, когда посмотрели, что без современных информационных систем, без воспитания коллектива, который бы прислушивался к жителям, людям, который понимает, что они работают в сфере услуг. Чтобы знали, что это не продолжение администрации и не сфера государственных услуг. Нет! Это отрасль сферы услуг. Если ты их оказываешь плохо, то люди от тебя отвернутся. Задач было много и решать их нужно было одновременно. Главная — чтобы наши люди воспринимали боль жителей, как свою собственную. Это сложный процесс, непростой — воспитания коллектива.

— Что из того, что вы намечали тогда, уже удалось сделать? Что в процессе? И что пришлось отложить?

Мы каждый год ставим посильные задачи и стремимся к тому, чтобы они были выполнены. К большой цели нужно идти маленькими шагами. У нас коллектив достаточно большой, и если мы видим, что люди справляются с этими задачами, реализуют проекты, то они понимают, что за этот год они подросли: в квалификации, в профессиональном смысле. Нельзя с первого класса поступить сразу в десятый. Нужно пройти программу постепенно. Наш управленческий коллектив ставит задачи постепенно – то, что в этом году решали, невозможно было решить пять лет назад. Люди были не готовы, среда была не готова, технически мы были не готовы.

— А что, если конкретно? Что именно?

— Конкретно? Все проблемы мы свели в единую систему МКД онлайн. В 2010 году мы создали единую диспетчерскую службу. Каждый год совершенствуем, и на сегодняшний день служба работает сразу на несколько регионов. Когда заработала система информационного обмена между людьми, между населением и управляющими компаниями, мы поставили задачу, чтобы у нас планирование и управление МКД были систематизированы. Для этого разработали продукт, привлекали экспертов, программистов — наше преимущество в наших программистах, которые знают, для чего мы все делаем.

Сначала говорили — ну как, да елки-палки, наше ЖЭУ, выходцы из профессиональной среды, какой компьютер, о чем вы говорите? Это нереально, это невозможно. Оказалось, что все реально, все возможно. На сегодняшний день все работают в информационной среде, и не представляют, как жить без нее. Сегодня у любого нашего руководителя день начинается с личного кабинет руководителя. Заходит онлайн и все знает. Аналогичная ситуация с нашими сотрудниками. Разрабатывали программный продукт, появились хаус-мастера. Все говорили: «Да ну что это такое! Вот у меня слесарь был». Хаус-мастер — это мастер, который работает не только с инженерными системами. Мы обучили всех в аграрном университете, скомплектовали автомобиль (передвижная мастерская, он же склад), разработали правила продукта. Конечно люди разные. У всех разные степени умелости. Есть различные профессиональные навыки. Но мы сейчас видим, насколько выросли профресурсы.

Да, у нас была текучка кадров. Прошло время, и наш состав поменялся процентов на 70. Люди приходили и говорили: «Да мы будем работать, у меня автомобиль, меня обучили, у меня полный набор инструментов», а когда дошло до реальных дел — это же нужно работать, все по часам, по минутам, надо же отчитываться – нет, я так не хочу, не умею. Остались те, кто готов зарабатывать деньги на благо себе, своей семье, а главное — остались люди, к которым нет нареканий от жителей.

— Вы сказали, что МКД-онлайн — это ваша разработка, ваше ноу-хау. Насколько я знаю, этой разработкой заинтересовались уже во многих регионах и вы достаточно успешно ее внедряете. Другие УК, не орловские, готовы работать на этих платформах, чтобы получить более мобильное управление.

— Сегодня требование людей к нашей отрасли ЖКХ, требования государства, контролирующего органа усиливаются с каждым годом, поэтому соответствовать тем требованиям, пожеланиям, ожиданиям людей, непросто. Все эти требования — это возрастающий поток информации, который нужно обработать людям, которые крутятся в этой отрасли. Без информационной системы это невозможно. Только за прошлый год по городу Орлу обращений в техслужбу было 286 тысяч, из них половина заявок, остальные были консультации. Представьте! 286 тысяч, и ни одно обращение не осталось у нас без внимания.

По каждому обращению в течение минуты мы можем понять как, что было, какие решения приняты. Понятно, что без информационных систем было бы нереально. Естественно, эти проблемы не только у нас в городе, они по всей стране. Мы работаем с разными регионами. Активно занимаемся тем, чтобы продукт распространить. У нас появились партнеры, крупная IT-компания, которая заинтересовалась нашими системами. Они готовы нам помочь со стороны информационного ресурса, с точки зрения техники, программ обеспечения. Сама жизнь выдвигает требования, без которых информационные системы не применять невозможно. Мы понимаем: чтобы ЖКХ стало бизнесом, нужно в каждый конкретный момент знать, что у тебя происходит: на предприятиях, в отношениях с жителями. Для этого система МКД-онлайн и нужна.

— Можно ли сказать, что это идеальная система? идеальное устройство?

— Я бы здесь поостерегся так говорить, потому что идеальной она будет тогда, когда много факторов будут сбалансированы. И экономический, организационный, управленческий. На сегодняшний день мы наладили цепочку информационного взаимодействия между всеми участниками — между людьми, жителями, предприятиями. Мы готовы предоставлять эту услугу органам власти и контролирующим органам. Органы соцзащиты уже данными пользуются. У жителей есть личный кабинет, где гражданин может всю информацию посмотреть. Я могу сказать, что личным кабинетом пользуются уже примерно 12% собственников, которые обслуживаются в Первой городской управляющей компании. Это высокий процент. Это все старшие по домам, активные собственники, активные граждане могут в режиме онлайн посмотреть.

— Каким будет следующий шаг?

— Мы каждый год намечаем для себя определенные рубежи. Задача у нас такая: у нас есть положительный опыт реализации энергосервисных договоров. Сейчас начинаем цикл собраний по переходу на энергосервисные договора.

Мы самые заинтересованные люди в том, чтобы работы по капремонту проводились качественно. Нам же потом и обслуживать это. У нас достаточно мощный контроль, мы не допустим выполнение брака. Если будет брак, нам придется подчищать за недобросовестным подрядчиком. У нас принцип такой.

В следующем году задача — ввести половину МКД в программу по энергосервисному контракту. Это означает что, к началу следующего отопительного сезона будут установлены новые индивидуальные тепловые пункты, современные, с всепогодным регулированием. Это совершенно другое качество управления отоплением и обслуживания оборудования.

— Для жителей энергосервисный контракт что означает?

— Это означает, что они будут 5 лет платить как платили, а после 5 лет будут платить по факту, по прибору учета. Это будет гораздо меньше. Во всех домах примерно сокращение плат от 10 до 20%. Люди будут платить только в период отопительного периода, по счетчику. Если теплая зима, то и тепла меньше. Норматив рассчитан на среднюю температуру. По опыту в 90% случаях за последние 15 лет суровых зим не было.

— А если всепогодное регулирование одних устраивает, а другие считают, что нужно как обычно?

— Всепогодное регулирование означает, что температура, которая подается в дом, регулируется в зависимости от погодных условий. Регулирование идет по объему тепла из сети. Появляются возможности деликатной регулировки по параметрам. Там насосы, датчики, щиты управления — настройка параметров происходит. Система отопления в МКД достаточно инертная. Температура меняется постепенно, все связано с общим домом, конструкциями. С помощью индивидуального теплоносителя можно управлять четче тепловыми параметрами. Мы участвуем в этом проекте и как инвестор. Счетчики устанавливает компания, которая закупает и ремонтирует это оборудование. В течение 5 лет мы должны с ними рассчитаться за счет экономии средств от установки.

— Как поставщики тепла к этому относятся? У них же снижаются доходы?

— С одной стороны, положительно. Они смогут сбалансировать параметры. Благодаря тому, что будет идти всепогодное регулирование, у них появляется возможность маневрировать, не жечь газ. То есть снизить свою себестоимость. За счет экономии энергоресурсов, дальше высвобождение дополнительных мощностей, они могут подключить нового потребителя в перспективе. У нас полное взаимопонимание с «Квадрой».

— Хотелось бы спросить по поводу платежеспособности населения.

— Платежная дисциплина стабильна. Каких-то глобальных изменений не наблюдаю, может на 0,5% платежная дисциплина изменилась за пять лет назад. В худшую сторону. Собираемость упала. Плюс мы работаем с неплательщиками, и когда начинаем разбираться, понимаем, что есть объективные факторы (тяжелые жизненные условия, недостаток средств), а есть и субъективные — просто люди не платят. Здесь мы работаем с судебными приставами. Проблем решаются. Один из самых больших неплательщиков — муниципалитет.

— У вас большой опыт работы. Как поменялись бизнес, правила игры за 15 лет?

— Правила очень сильно изменились. В 2004 году был коридор возможностей, и регуляторная функция государства в полную мощь еще не работала. Сейчас с каждым разом пытаются все зарегулировать. В 2004 году в ЖКХ вообще ничего не было, сейчас жилищное законодательство — это отдельная отрасль права. Юристов, которые в этом что-то понимают, стало побольше, но все равно мало. Нужно нанимать юриста, который будет специализироваться только на жилищном законодательстве. Столько нормативных документов, не было никогда. Аналогично и в других отраслях экономики. Каждый год что-то меняют. Это плохо. Чтобы оценить работу, нужна статистика, тенденция. Те, кто принимают эти решения, тут же через полгода его меняют. Это не рациональный подход.

ИА «Орелград»

orelgrad.ru

советы директору агентства недвижимости — Блог N1.RU

Владимир Димитриадис, известный бизнес-тренер и консультант из Москвы, задается вопросом, как директору агентства недвижимости эффективно работать со своими агентами.

Какую самую большую проблему индустрии недвижимости с точки зрения формирования продуктивного сотрудника и компании вы бы назвали?

Безответственность.

У вас большой офис и дорогие активы, которые используются ежедневно, но при этом есть сотрудники, которые уверены, что они не должны делать то, что вы им говорите. Вряд ли можно представить себе ситуацию хуже для руководителя.

Под контроль

Первый вопрос, который нужно задать, – «Готов ли я взять под контроль свою компанию и требовать от людей быть ответственными за те цели и планы, которые они себе поставили?».

Что имеется в виду под «ответственностью»? То, что можно сделать, чтобы преодолеть сегодняшние обстоятельства и достичь нужных результатов: ответственность становится той чертой, ниже которой не упадёшь ни при каких обстоятельствах.

Когда вы говорите об ответственности со своими сотрудниками, вы объясняете, что ваша работа заключается в том, чтобы помочь им

  • установить конкретные цели;
  • изучить шаги, необходимые для достижения целей;
  • быть настроенными на достижение поставленных целей.

Задумайтесь, если никто не говорит, что делать, и не требует от вас быть ответственными за свои действия, каковы шансы добиться успеха? Результатом всего этого становиться постоянная текучка кадров, которая дорого обходится, или неоправданно большое количество сотрудников в офисах, которые продают мало.

Запустите программу отчётности

Некоторых риелторов лучше контролировать. К ним относятся:

  • все новые агенты,
  • агенты ниже тех стандартов компании, которые вы установили,
  • риелторы, которые хотят перейти на новый профессиональный уровень.

Конечно, это ваше решение, какие агенты нуждаются в контроле. И, прежде всего, оно зависит от того, насколько успешными вы хотите быть и насколько сильно хотите, чтобы ваша компания росла.

В то же время, успех программы будет зависеть не только от текущего состава сотрудников, но и от степени контроля над выбранной группой. Как только вы определите, кто будет принимать участие в программе отчетности, следующим шагом будет проведение первых встреч с агентами

Собрания с агентами

Вот несколько тем, которые можно обсудить на первом собрании:

  1. Исходя из продуктивности прошлого года и рабочих привычек сотрудника, насколько реалистичны годовые цели в этом году?
  2. Что явилось причиной невыполнения плана за прошедший квартал? Какие изменения должны быть сделаны в этом квартале для достижения цели?
  3. Что я могу сделать как руководитель, чтобы помочь вам в этом процессе?
  4. Какие тренинги/курсы вам необходимы?

Встречи не будут продуктивными, пока у вас не будет определенного сценария: ни вы, ни агент не захотите продолжить хаотичные и бесструктурные собрания.

После того как первое собрание состоялось, нужно ввести стандартный формат для последующих встреч. Так как большая часть агентов не контролировалась в прошлом, то первоначальные встречи следует делать достаточно простыми.

Важно, чтобы у вас был отдельный файл на каждого сотрудника, который будет обновляться, допустим, каждые две недели, и вы не просто записывали туда информацию, но и регулярно к ней обращались.

Какой информацией можно дополнять файл?

  • С какими потенциальными клиентами агент сейчас работает: покупателями или продавцами?
  • Что я могу сделать, чтобы помочь подписать договоры?
  • Сколько эксклюзивов подписал и сколько продал?
  • Сколько встреч по снижению цены было?
  • Придерживался ли агент собственного графика по поиску клиентов?
  • На чём он собирается сосредоточиться в течение следующих двух недель?

Как составить график встреч таким образом, чтобы он был выполнимым и не менялся постоянно? Определите для себя: как часто будут проходить собрания и как долго длиться. Подумайте, должно ли время встречи быть стандартным или плавающим.

Чтобы с контролем было проще – и вам, и сотрудникам – рекомендую научить агентов составлять личный бизнес-план.

Кроме того, программа подотчетности должна выходить за рамки собраний: ежедневно контактируйте с агентами, делитесь с ними положительными отзывами о работе, предлагайте обучение, основанное на их текущих проблемах и задачах.

Если вы новичок в коучинге

Начните с выбора нескольких сотрудников, которым вы доверяете, причем они не обязаны входить в число ведущих агентов. Поговорите с ними отдельно и поделитесь своими планами, предложите встречаться регулярно для работы по улучшению их производительности. Это возможность «подкачать» ваши навыки тренинга и отчётности в комфортной обстановке. Позже вы сможете вовлечь и остальных ваших агентов.


Если остались вопросы, звоните мне на +7 (985) 995 9176, наша команда поможет вам с ростом производительности агентов и вашей прибыли.

 

Поделиться ссылкой:

Похожее

blog.n1.ru

Интервью с директором агентства недвижимости ВРБН

- Расскажите о себе и о Вашем агентстве «Владимирское региональное бюро  недвижимости»?

С 2004 года я работала в строительной организации. В 2006 перешла на работу в областное БТИ на должность начальника отдела недвижимости. В 2009 году открыла собственную фирму по недвижимости – «Свой дом». С 2014 года – работаю директором ООО «ВРБН».

Наша организация состоит из самостоятельных отделов, направленных на разные виды деятельности. Кто-то в основном занимается вторичкой, кто-то новостройками, кто-то домами и коттеджными поселками, кто-то ипотекой, а кто-то коммерческой недвижимостью. Стаж работы менеджеров компании составляет в среднем от 12 до 15 лет работы в недвижимости. Соответственно опыт работы у сотрудников колоссальный.

- Контролируете ли Вы качество сделок Ваших сотрудников?

Я, как руководитель агентства, не могу контролировать сделки в полной мере. Это все равно, что министр по строительству будет стоять за спиной каменщика и давать советы, мол, «не так кирпич кладешь». Для этого есть менеджеры (начальники отделов), собирающие информацию по организации сделок, а так же подписывающие договора на посреднические услуги.

- От чего зависят цены на недвижимость во Владимире и Владимирской области?

Цены на недвижимость зависят от экономической ситуации в стране. На мой взгляд – от стоимости нефти, т.к.  евро, доллар в России привязаны к стоимости "барреля", а они влияют на стоимость товаров. На сегодняшний день цены на многие товары поднялись почти в два раза, а заработная плата осталась прежней. Также из-за "барреля" поднялись процентные ставки. Следовательно покупательская способность населения относительно приобретения недвижимости  значительно снизилась, что привело к снижению стоимости квартир во Владимире. Вот и вся арифметика.

- Какие агентства недвижимости Вы считаете наиболее прогрессивными?

Я симпатизирую двум агентствам – это «Владис» и «Иоффе и компания», т.к. они работают конструктивно. Нам есть чему у них поучиться.

Отдел информации

15.04.2016.


Важная информация для покупки квартиры во Владимире:




vrbn.ru

Интервью генерального директора компании PATENTUS Шуршилина Михаила Владимировича

 

 

Что самое сложное в работе руководителя?

 

На мой взгляд, наиболее сложным и значимым в работе руководителя является создание команды. Грамотно подобранная команда это своего рода краеугольный камень компании. От «боеспособности» команды зависит дальнейшее развитие. Важно найти правильных людей, которые займут своё место в компании.

И второй момент – создание атмосферы взаимного доверия и уважения.

 

Какие качества нужны руководителю для успеха в бизнесе?

 

Во-первых, уверенность в себе. Это основное, базовое качество. Нет смысла браться за что-либо, если нет уверенности в себе. Уверенность в себе формирует уверенность в том, что в тебя поверят люди, что компания будет развиваться, что ты достигнешь своих целей.

 

Во-вторых, нужно уметь слушать людей. Обратная связь очень важна. Зачастую руководитель не слышит своих сотрудников и выстраивает авторитарную модель взаимодействия. Конечно, такой подход отчасти можно объяснить влиянием советской системы, где все было построено на жестком управлении. По крайней мере, я, пожив некоторое время в Америке, в Европе, более склонен к западному стилю управления, когда нет жесткого контроля, есть управление, основанное на личной ответственности и взаимном доверии. Именно такую систему мы стараемся создать в компании.

 

Как завоевать любовь и уважение сотрудников?

 

Может, это звучит банально, но главное - это честность по отношению к сотрудникам. Необходимо отвечать за свои слова и выполнять обещания. Критерии оценки труда, финансовые и любые другие критерии должны быть четкими и прозрачными. Такой подход, безусловно, формирует уважительное и доверительное отношение.

 

Важно строить отношения по принципу «выиграл-выиграл». Достижения сотрудников влияют на рост компании, рост и развитие компании влияют на рост каждого сотрудника (в профессиональном, финансовом плане и т.п.)

 

Чего никогда не должен делать руководитель?

 

Злоупотреблять своим служебным положением и полномочиями, допускать неуважительное отношение к сотрудникам. В идеале, нужно создать такой «климат» в компании, когда сотрудник не будет ощущать себя маленьким винтиком в большом механизме, а будет чувствовать персонализированный подход и свою сопричастность к компании. 

 

Проблемы и решения Какие проблемы в вашем секторе бизнеса вы считаете основными?

 

Основная проблема связана с тем, что наши услуги достаточно новые и не так широко известны. К сожалению, в нашей стране понимание ценности интеллектуальной собственности достаточно ограничено, люди не знают, зачем нужно защищать свои права на интеллектуальную собственность, зачем нужно регистрировать товарный знак, патентовать инновации и так далее. Поэтому помимо непосредственного оказания услуг мы попутно занимаемся ликбезом. Если на Западе сразу после регистрации компании идет регистрация торговой марки, регистрация названий продуктов, которые компания планирует выпускать, патентование технологий и так далее, то в России этот процесс происходит с большим запаздыванием. Например, к нам обращались известные компании, которые существуют на рынке более 10-15 лет без регистрации своего товарного знака.

 

Справедливости ради отмечу, что многое уже меняется в лучшую сторону, в частности, вступление в ВТО подталкивает людей к этому. Со своей стороны, помимо ликбеза, о котором я говорил ранее, мы планируем организацию обучающих семинаров и вебинаров по разным направлениям. Например, специализированные семинары для юридических компаний, рекламных, дизайнерских и нейминговых агентств.

 

Любому руководителю периодически приходится сталкиваться с проблемами. Как, с вашей точки зрения, нужно относиться к проблемам?

 

На мой взгляд, наиболее правильно придерживаться конструктивного подхода, когда проблема воспринимается своего рода ступенькой для достижения чего-то большего. В противном случае проблемы будут отнимать силы, нервы, энергию... Конечно, это непросто, необходима внутренняя работа, но, благодаря правильному отношению, трудности преодолеваются.

 

Какими достижениями в бизнесе вы особенно гордитесь? 

 

Главное достижение в том, что нам с партнером удалось создать бизнес с нуля, без привлечения заемных средств, и за шесть лет занять лидирующие позиции на рынке IP. На сегодняшний день, по некоторым показателям, мы входим в десятку лучших патентных компаний в России. Это большое  достижение - мы догнали тех, кто работает на рынке более 20-30 лет.

 

Также мы можем гордиться нашим коллективом. За время работы мы смогли создать хороший баланс между опытными экспертами и молодыми перспективными патентоведами. Во многом это стало возможным благодаря нашему принципиальному подходу при выборе сотрудников. Для нас основным критерием является подлинный интерес к работе, а также желание сотрудника профессионально расти. Для осуществления последнего мы создаем максимально комфортные условия.

 

Мотивация персонала Что мотивирует больше - денежная премия или похвала руководителя?

 

Думаю, что на сегодняшний день денежная премия является большим мотиватором. Сразу отмечу, что денежная премия и нематериальные формы мотивации дополняют друг друга. Если взаимоотношения в компании выстроены по системе, когда неважно какой руководитель и как он относится к сотрудникам, а важны только сухие цифры, то удержать людей в такой компании будет сложно. Необходимо постоянно поддерживать в компании определенные ценности. Признание достижений - это только один из моментов, когда в отношениях с руководителем сотрудник понимает, что его действительно ценят. Что касается денежной мотивации, то здесь главным условием является прозрачность, т.е. важно чтобы человек понимал, что от его личных усилий зависит его финансовое благополучие.

 

За что ваши сотрудники получают премии и бонусы? Насколько прозрачна система начисления? 

 

В целом, в работе компании мы придерживаемся системы «выиграл-выиграл». У большинства сотрудников есть постоянная и переменная часть заработка, т.е. система бонусов и премий. Бонусная составляющая проста и прозрачна, она напрямую зависит от результатов работы сотрудника или отдела. Например, руководитель клиентского отдела следит за тем, насколько оперативно происходит обработка звонков, выставление счетов и так далее, от чего в свою очередь зависит общий оборот компании.

 

Нужна ли сегодня нематериальная мотивация?

 

Считаю, что нематериальная мотивация должна быть. В частности, с помощью нематериальной мотивации можно решать проблемы с дисциплиной (опоздания и т.п.), которые есть в любой компании. Например, если сотрудник приходит на работу без опозданий, задерживается на работе, хотя это не требуется, мы выделяем ему дополнительный квартальный выходной.

 

Также у нас есть практика озвучивать на общих собраниях сильные моменты и  достижения отдельных сотрудников. В целом, мы пришли к тому, что лучше выстраивать систему поощрений, чем систему наказаний.

 

Сокращение издержек Какие шаги были приняты у вас в компании в последнее время?

 

Совсем недавно мы проанализировали уровень арендных ставок по Москве и сделали вывод, что сейчас более выгодно купить свой офис, чем арендовать его. Таким образом, расходы на аренду будут уже не пассивом, а активом, и вложения будут осуществляться в свою недвижимость. Что касается расходов, то тут у нас все просто - мы идем только на обоснованные расходы. Такой подход во многом помогает видеть реальную финансовую картину в компании и избегать набора пассивов.

 

Работа с клиентами Есть ли у вас в компании программы лояльности? Как вы добиваетесь, чтобы клиенты любили вашу фирму?

 

Прежде всего, в компании нужно сформировать клиентоориентированную культуру. Это значит, что помимо качества оказываемых услуг, не менее важным является качество сервиса. Если на Западе высокий уровень сервиса это уже комильфо, то в России это чаще является конкурентным преимуществом. Поэтому мы серьезно работаем над тем, чтобы клиент чувствовал особое отношение к себе с самого первого момента знакомства с нами.

Мы всегда стараемся выявлять потребности клиента. Вернусь к началу нашего разговора, когда мы говорили о том, что для клиента наши услуги достаточно новые и не в полной мере понятные.

 

Например, когда человек хочет купить телефон, он звонит и заказывает его в магазине, и ему не надо объяснять, зачем он ему нужен и что он будет с ним делать. У нас же, когда клиент звонит, для него еще многое остается непонятным. Часто бывает, что клиент не знает какие вопросы надо задавать, какую терминологию использовать. Максимум, что он спрашивает, это «Сколько стоит?» и «Как долго длится регистрация?». Мы стараемся максимально прояснить ситуацию и доступным языком объяснить клиенту его положение и возможные способы решения стоящих перед ним задач.

 

Второй момент – мы всегда стараемся прикрепить к клиенту персонального  патентоведа. Благодаря такому подходу конкретный эксперт имеет возможность погрузиться во все нюансы дела и вести клиента на всех этапах работы. А учитывая специфику нашего делопроизводства, которое бывает достаточно долгим – год, полтора, а иногда и два, такой подход во многом помогает клиенту держать руку на пульсе. Также довольно часто клиенты возвращаются к нам с новыми объектами, поэтому важно, чтобы общение продолжалось с тем патентоведом, который работал с этим клиентом ранее.

 

Работа с жалобами. Есть ли у вас канал сбора отрицательных отзывов? Как вы реагируете на жалобы клиентов?

 

О, это вообще моя любимая тема! Сразу на ум приходит очень хорошая книга – «Жалоба как подарок» Джанелла Барлоу. Основная идея этой книги в том, что жалобы это не что-то негативное и отвлекающие от работы, а это очень хорошая обратная связь, которая помогает нам совершенствовать качество наших услуг, качество сервиса и так далее. Если мы живем изолированно от нашего клиента, думаем и делаем все на свое усмотрение, то это не очень мудро. Нужно получать обратную связь во всех смыслах, поэтому к жалобам мы относимся достаточно открыто. Если у клиента есть жалоба, то он всегда может решить ее непосредственно с экспертом, либо с начальником отдела, либо с генеральным директором, если того требует ситуация.

 

Кроме того у нас внедрена система анкетирования после определенных этапов оказания услуг, что дает нам хорошую обратную связь и позволяет оперативно реагировать на потребности клиента.

 

Приведите примеры компенсаций, которые помогли превратить рассерженного клиента в приверженного покупателя.

 

Мы стремимся воплощать подход «клиент всегда прав». Все знают этот избитый принцип, но на практике он не совсем прост. Опять-таки повторюсь, что наши услуги сложные и бывает, что клиент в чем-то не разобрался, что-то не так понял по стоимости, срокам, формату услуг или его ожидания не совпали с реальностью.  

 

В нашей практике бывают единичные случаи с жалобами, которые возникают в основном от недопонимания клиента. В любом случае мы всегда идем навстречу, каждую проблемную ситуацию решаем в индивидуальном порядке. Были случаи, когда мы принимали решение полностью вернуть клиенту уплаченную сумму, оказать дополнительные услуги или сделать скидку.

 

Отмечу, что часто недовольный клиент не ведет разговор о материальной компенсации, он просто хочет, чтобы его выслушали, поняли и убрали недопонимание, которое явилось следствием специфики наших услуг. И как показывает практика, если ты выслушал и понял клиента, то этого бывает достаточно чтобы он из разряда недовольного или рассерженного перешел в разряд благодарного и лояльного.

 

Обман в бизнесе Приходилось ли вам сталкиваться с нечестными клиентами?

 

На заре нашей компании были случаи, когда мы делали какую-то работу, например, составляли договор, и когда работа была уже выполнена на 90%, клиент забирал его и пользовался им без оплаты. Но это были какие-то эпизодические моменты, мы очень быстро учились.

 

К тому же, мы ввели достаточно много бесплатных услуг. Например, консультации, бесплатный поиск на сходство товарного знака по базе РОСПАТЕНТа и другие. Более того, иногда мы делаем больше, чем того требуют договорные обязательства. Мы считаем, что такой подход окупается. Например, был случай, когда клиенту помимо оговоренных услуг, мы оказали еще сопутствующие услуги, которые были по своей сути бонусом. Это клиент нас рекомендовал и благодаря ему к нам пришли новые клиенты.

 

Опыт руководителя Что помогает вам успевать больше, руководить лучше, добиваться большего? Какие «правила руководителя»  вы соблюдаете?

 

Во-первых, это самодисциплина. Если человек не может управлять собой, то он не сможет управлять чем-то большим, будь-то семья или компания. Контролировать себя необходимо начиная с самых простых вещей, например не опаздывать на работу. Потеря контроля в самых простых ситуациях порождает большие потери. Безусловно, необходимо держать свое слово и показывать личный пример. Такой подход формирует доверие, как внутри компании, так и в отношениях с клиентами.

 

Также важно уметь расставлять приоритеты, и находить в себе силы работать над наиболее сложными и важными задачами. Одного понимания недостаточно, необходимо посвящать этому время и силы.

 

На мой взгляд, в этом и заключается задача руководителя – работать над наиболее главными задачами, не распыляясь на мелочи.

 

Ошибки руководителя. Были ли в вашей жизни ситуации, когда вы принимали неверное решение?

 

Был период в компании, когда у нас не было должного развития. Не было падений, но и роста не было. Казалось бы, стабильность, но посмотрев на эту ситуацию спустя некоторое время, могу сказать, что в тот период мы работали без четкой и глобальной цели по развитию компании, тем самым оставаясь на месте и растрачивая свои силы на повседневные и второстепенные задачи. Из данного опыта мы сделали вывод, и сегодня я могу уверенно сказать – нельзя останавливаться на достигнутом уровне.

 

Не знаю, насколько это было ошибкой, скорее это была рабочая ситуация, благодаря которой пришло понимание, что к сотрудникам, а особенно к ключевым нужен персональный подход. Честно скажу, что в начале работы такого понимания не было.

 

Какой фильм помог вам как руководителю? Чем именно?

 

Много интересных и познавательных фильмов, но наиболее любимые это «Храброе сердце» и «Рокки». Мне очень импонируют главные герои, которые, на мой взгляд, обладают теми основными качествами, которые мы обсуждали ранее. Я говорю о непоколебимой вере в себя, в свой успех, целеустремленности и поразительной самоотдаче.

 

Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям? Что полезного там можно найти?

 

Одна из базовых для меня книг - «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. В ней очень хорошо сказано про расстановку приоритетов - успешный человек это не тот, кто все успевает делать, а тот, кто успевает делать ГЛАВНОЕ. И, на мой взгляд, эта книга также о балансе, как в плане руководства компанией, так и в плане жизни.

 

Еще мне очень нравятся книги Бодо Шефера, Роберта Кийосаки. Одна из последних понравившихся книг - «Жалоба как подарок», о которой мы уже говорили. Нельзя сказать, что она для меня знаковая, но это очень практичная и применимая в работе книга.

 

Благодарим за интервью!

 

Источник: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4396 

 

zakon.ru

Интересные интервью с бизнесменами, руководителями компаний, банкирами, интервью с успешными людьми

В этой подрубрике мы публикуем интересные интервью с бизнесменами, руководителями компаний и банкирами, видными деятелями культуры, искусства, политики и экономики, медицины, новых технологий, а также ключевых персон других сфер и областей жизни общества.


Для представителей финансовой сферы и тех, кто интересуется новостями всевозможных институтов экономики и их работой, мы представляем самые интересные интервью с руководителями бирж, банков, инвестиционных, управляющих и брокерских компаний, торговых платформ и систем, страховых и пенсионных фондов, микро финансовых организаций, валютных и других ассоциаций и союзов.

Герои рассказывают о себе, своем прошлом, настоящем и планах на будущее, про свои увлечения, а иногда даже раскрывают секреты прибыльного бизнеса и приоткрывают завесу тайны личной жизни. В данном разделе размещаются статьи не только об отечественных успешных руководителях, но и экспатах, которые делятся с нами и читателями Finparty своим опытом и впечатлениями, а также знакомят со своей родной культурой.
Не обходит стороной эта рубрика и ключевых персон, чья деятельность направлена на поддержание charity: публикации об основателях и покровителях благотворительных домов и хосписов, меценатах и филантропах имеют место быть на портале.

Здесь же публикуются не только материалы с известными банкирами, но и статьи о владельцах крупных арт-ансамблей, галерей, антикварных и аукционных домов, ломбардов, о коллекционерах, художниках и других известных в мире искусства людей.

Помимо прочего, мы пишем про деловых людей, развивающих свое дело в области красоты и моды — всего, что особенно интересует деловых и известных людей. Владельцы клиник с новейшими технологиями, модных салонов красоты и здоровья, стильных брендов и бутиков дают нам интервью, где рассказывают о себе, карьере, истории становления и принципах развития своего бизнеса и других познавательных и любопытных вещах.

finparty.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о