Оценка конкурентной среды: Анализ конкурентной среды: основные этапы и методы

Фото предоставлено Мартином Серальде и Unsplash

Первый шаг предпринимателя в оценке конкурентной среды своей концепции включает определение потенциальных конкурентных альтернатив и заменителей, которые уже существуют. Обобщив список потенциальных конкурентов и их конкурентные предложения, предприниматель должен попытаться понять, как конкуренты сравниваются с тем, что они представляют, если вообще существуют.

Для этого предприниматели должны разработать сеточный анализ предложений конкурентов . Этот анализ позволяет сравнивать различные характеристики продуктов, предлагаемых различными конкурентами. Завершение этой сетки позволит предпринимателю определить, как его решение сравнивается с уже существующими на рынке. Это поможет им понять, чем их продукт или услуга отличается от существующих и потенциальных новых игроков.

Рассмотрение предыдущих заявок на патенты на технологии в соответствующий регулирующий орган — еще один подходящий шаг, который следует предпринять.Использование этого обзора патента для разработки высокоуровневого патента Конкурента / Резюме интеллектуальной собственности может подтвердить «пробелы», в которых не существует технологии, аналогичной идее предпринимателей. Он также может определять решения, ранее разработанные на основе технологий потенциальных конкурентов, и позволять идентифицировать ключевые патенты, которыми он обладает, связанные с конкурентным предложением и защищающие его.

Конкуренты с интернетом и мобильными технологиями также должны быть рассмотрены, чтобы определить технологии, которые они используют.Технологический стек — это инфраструктура, обеспечиваемая сочетанием программного обеспечения и языков программирования, используемых для создания веб-сайтов и / или мобильных приложений. Оценивая и сравнивая стек технологий конкурентов, вы можете получить значительный объем полезной информации. Это включает в себя технологическое мастерство их возможностей программирования и масштабируемость их предложений на основе их технологических возможностей.

Анализ пяти сил — это структура, приписываемая профессору Гарвардского университета Майклу Э.Портера для анализа уровня конкурентоспособности и привлекательности отрасли. Он помогает аналитикам понять силы, влияющие на конкурентный характер деловой среды.

Есть 3 горизонтальных силы:

• Угроза устоявшихся конкурентов
• Продукты и услуги-заменители
• Новые участники

И 2 вертикальные силы, используемые для оценки конкуренции в отрасли:

• Торговая сила поставщиков
• Сила конкурентов

Помимо более глубокого понимания конкурентной среды, это будет полезно для разработки стратегии выхода стартапа на рынок и его монетизации.

Определение вовлеченных игроков, их опыта, потенциальных связей и доступа к ресурсам — еще одна составляющая, которую предприниматели должны учитывать.

Составление списка команд конкурентов включает список:

• Соучредители
• Ключевые члены исполнительного руководства
• Важные советники в команде конкурентов

Включение краткой биографии каждого из них поможет в этих усилиях.Этот список также должен включать все выявленные существенные «занятые наемными работниками».

Как и в случае с членами команды и консультантами конкурента, определение их инвесторов и вложенных сумм даст ценную информацию. Это даст исчерпывающее представление об уровне их финансовых ресурсов, их связях через инвесторов и опыте, который инвесторы приносят. Инвестиции конкурента / Сводка инвестора включает оценку финансирования, полученного конкурентом, а также список и краткое описание каждого инвестора, которые улучшат понимание руководством потенциальных конкурентов.

Понимание клиентской базы конкурента позволяет понять уровень их развития. Список клиентов конкурентов включает определение, обобщение и обнаружение очевидной основы взаимоотношений поставщик / клиент. В будущем это станет ценным активом, поскольку предприниматель разрабатывает свою стратегию «Выход на рынок».

Этот список не является исчерпывающим анализом конкурентной среды, однако он создает основу для принятия предпринимателем будущих решений.

Создайте свой собственный стартап БЕСПЛАТНО

Сохранить

Тони Леттич

Тони Леттич имеет предыдущий опыт бизнес-анализа, оценки бизнеса, слияний и поглощений и венчурного капитала и в настоящее время является управляющим директором The Angel Roundtable и партнером в Sheehan, Lettich M&A Advisory. Он также является соучредителем FundingSage, который предоставляет ценную информацию, инструменты и ресурсы предпринимателям, стремящимся запускать и создавать стартапы.

Как проводить и подготовить конкурентный анализ

Углубленное исследование и анализ вашей конкуренции позволяет вам оценить сильные и слабые стороны вашего конкурента на вашем рынке и поможет вам выбрать и реализовать эффективные стратегии, которые улучшат ваше конкурентное преимуществоi

• Понимание того, как ваши существующие и потенциальные клиенты оценивают конкуренцию.
• Положительное определение сильных и слабых сторон вашего конкурента.
• Механизм для разработки эффективных конкурентных стратегий на вашем целевом рынке.

• Проведение исследований
• Сбор конкурентной информации
• Анализируйте информацию о конкурентах
• Определите собственное конкурентное положение

• Кто мои три главных конкурента?
• На каком основании я могу соревноваться?
• Какой ассортимент товаров и услуг они предлагают?
• Нацелены ли их продукты или услуги на удовлетворение аналогичных целевых рынков?
• Мои конкуренты прибыльны?
• Они расширяются? Уменьшение масштаба?
• Как долго они в бизнесе?
• Каковы их положительные качества в глазах покупателей?
• Каковы их отрицательные качества в глазах покупателей?
• Как нас оценивают текущие клиенты по сравнению с конкурентами?
• Как отличить мою компанию от конкурентов?
• Есть ли у них конкурентное преимущество; Если так, то, что это?
• Какова их маркетинговая стратегия?
• Какова их рекламная стратегия?
• Каковы их структуры ценообразования?
• Работают ли они в одном географическом районе?
• Произошли ли какие-либо изменения в их целевых рыночных сегментах?
• Каков их размер? Доходы?
• Какова их доля на рынке?
• Каков их общий объем продаж?
• Каковы их темпы роста?
• Как они оценивают:
  • обслуживание клиентов?
  • качество товара / услуги?
  • часов работы?
  • цены, льготы?
  • сотрудников?
  • ресурсов?
• Как текущие клиенты оценивают следующие особенности вашего бизнеса по сравнению с вашими конкурентами.Оцените следующее: удовлетворительно, хорошо или отлично. Наша Компания / Конкурс ___________ /__________ Цена ___________ /__________ Качество ___________ / __________ Долговечность ___________ / __________ Изображение / стиль ___________ /__________ Значение ___________ / __________ Распознавание имени ___________ /__________ Обслуживание клиентов ___________ /__________ Отношения с клиентами ___________ /__________ Место расположения ___________ /__________ Удобство ___________ / __________ Другое

• Реклама Рекламная копия не только сообщает вам цену конкурента и другую информацию о продукте, но и дает представление обо всей рекламной программе и бюджете вашего конкурента. При чтении рекламы конкурента обязательно обратите внимание на следующее: публикация, частота, специальные предложения, особенности продукта и преимущества. Если ваш конкурент внезапно размещает рекламу в отраслевом издании, которому ни один из вас в настоящее время не продает, это признак того, что он пытается выйти на новый сегмент рынка.Также важно обращать внимание на дизайн и тон рекламы вашего конкурента. Какой образ они передают? Как сравнить ваше собственное изображение? Их реклама цветная, а ваша собственная — черно-белая? Даже если это не так, продуманная рекламная кампания может показать, что ваш конкурент — новаторская, свежая компания.
• Брошюры по продажам Брошюры по продажам содержат обширную информацию о продуктах. Вы можете узнать, как ваш конкурент позиционирует свой продукт и компанию, и какие функции и преимущества они используют для продажи своего продукта.Постарайтесь получить все новые рекламные брошюры и литературу, которые публикует ваш конкурент. Значительные изменения в содержании будут указывать на то, что используются новые стратегии.
• Газетные и журнальные статьи Статьи в газетах и ​​журналах — это источник информации, который вы можете использовать, чтобы получить представление о том, что ваш конкурент планирует на будущее, как работает их организация и какие новые продукты или инновации у них есть. Журналисты также могут раскрыть и раскрыть нелестную информацию о вашем конкуренте, которая может оказаться для вас ценной.Ищите обзоры продуктов в журналах; они раскроют сильные и слабые стороны конкурирующего продукта. Посетите колледж или публичную библиотеку. Библиотекарь-справочник покажет вам, как найти подходящие статьи в Интернете гораздо быстрее и проще, чем вы найдете их при просмотре.
• Справочники и базы данных Публикации, перечисленные в этом разделе, доступны в большинстве публичных и университетских библиотек, у которых есть деловые ресурсы. Попросите библиотекаря помочь вам найти их, поскольку многие из них, скорее всего, находятся в сети и не указаны в каталоге библиотеки.
  • Правительственные источники, которые вам следует изучить, включают:
  • Коммерческие источники данных включают:
    • Каталог базы данных Dun & Bradstreet на миллион долларов. Эта база данных включает более 1 600 000 предприятий с чистой стоимостью 1 миллион долларов и более. Данные можно выбирать в алфавитном порядке, географически, по направлениям деятельности, должностным лицам и директорам.
    Бизнес-справочник частных и государственных компаний США
    • Ward (ежегодно) содержит профили более 100000 компаний (малых и средних, а также крупных корпораций, в основном частных) в США.S. Профили включают активы, валовую прибыль, выручку и другую относящуюся к делу информацию.
    Финансовые коэффициенты
    • , которые можно использовать для сравнения показателей вашей компании с показателями конкурентов, опубликованы в Альманахе финансовых показателей бизнеса и промышленности Лео Троя, в Dun & Bradstreet Industry Norms and Key Business Ratios и RMA Annual Statement Исследования .
  Онлайн-версии этих продуктов не только позволяют легко найти соответствующую статистику.Они часто позволяют загружать данные, чтобы вы могли комбинировать их с другими данными для создания собственной статистики.
• Годовые отчеты Если ваш конкурент — публичная компания, многие из его отчетов в Комиссию по ценным бумагам и биржам США доступны на веб-сайте SEC-Edgar. Годовые отчеты предоставляют финансовую информацию, включая объем продаж, рост доходов и их общую долю на рынке. Отчеты 10-K содержат еще более подробную информацию и дополняются квартальными отчетами 10-Q.8-K показывают важные события, такие как приобретения и изменения в составе правления, когда они происходят между 10-K и 10-Q регистрами. Годовые отчеты частных корпораций иногда можно получить у друзей, родственников и деловых знакомых, владеющих акциями компании-конкурента.
• Ваш отдел продаж Ваш торговый персонал, вероятно, имеет больший доступ к информации о конкурентах, чем кто-либо другой в вашей организации. Клиенты часто показывают продавцам коммерческую литературу, контракты, котировки цен и другую информацию от конкурентов.Часть работы продавца — побудить клиентов обсудить проблемы, которые у них есть с продуктом конкурента. Клиенты также расскажут о преимуществах продуктов, сильных сторонах и программах обслуживания клиентов ваших конкурентов. Поручите своим торговым представителям запрашивать копии любой конкурирующей литературы, если и когда это возможно. Весь ваш торговый персонал должен вести учет всей информации о конкурентах, которую они обнаруживают, даже если это всего лишь слухи или сплетни. Посвящайте регулярную часть каждой торговой встречи обсуждению конкурса.
• Другие сотрудники Ваши сотрудники, работающие в других областях компании, также получают информацию о конкурентах. Они взаимодействуют с другими участниками своей отрасли и часто узнают, чем занимается ваш соперник, или слышат сплетни и слухи. Убедитесь, что весь ваш персонал знает, что они должны немедленно делиться любой информацией, касающейся конкурса. Бывшие сотрудники конкурента могут рассказать вам о новых продуктах вашего конкурента, маркетинговых стратегиях, способах повышения производительности и более эффективном использовании других ресурсов, а также об общей рабочей среде вашего конкурента.
• Торговые ассоциации Большинство профессиональных торговых ассоциаций собирают и публикуют отраслевую статистику и сообщают о отраслевых новостях и лидерах через журналы торговых ассоциаций и информационные бюллетени. Большинство торговых ассоциаций также спонсируют выставки и другие профессиональные встречи. Это возможность воочию увидеть, что производят ваши конкуренты. Это также дает возможность открыть для себя новых игроков, которые вскоре могут стать вашими соперниками.
• Прямое наблюдение Если у вас есть цветочный магазин, вы должны посетить все цветочные магазины в вашем географическом регионе.Действовать как потенциальный клиент; задавать вопросы. Вы можете узнать об их выборе и обслуживании и сравнить их со своими.
  • Не используйте ли , а не , псевдоним или маскировку для сбора информации от конкурентов. Это может показаться банальным обманом, но это нечестно и может снова и снова преследовать вас.
  • Если вы производите продукт, предназначенный для розничной торговли, посетите магазины и обратите внимание на следующее:
    • сколько имеется запасов по сравнению с
    вашего конкурента
    • размещение вашего продукта на полках по сравнению с
    вашего конкурента.
    • , если ваш конкурент поставляет какие-либо материалы для демонстрации в точках продажи
  • Если у вас и ваших конкурентов схожие продукты и цены, вам особенно важно знать, как вы относитесь к вопросам обслуживания клиентов.Позвоните по номеру 800 и представьте себя клиентом с вопросами и проблемами.
  • Если вы продаете товары через каталог, вы не только хотите быть в списке рассылки ваших конкурентов; Вам следует заказать товар у них, чтобы определить, сколько времени займет доставка, способ доставки и как он был упакован.
  • Покупайте продукцию конкурентов. Продукты могут быть оценены и реконструированы, чтобы предоставить значимую информацию о возможностях и слабостях вашего конкурента, технологических инновациях, производственных затратах и ​​методах.
• Ваши конкуренты Вы, вероятно, видите владельца конкурирующей организации на выставках, встречах ассоциаций и, возможно, даже в обществе. Вы можете собрать много информации в простой дружеской беседе. Людям нравится говорить о себе и делиться своими историями успеха и проблемами с деловыми партнерами. Поручите кому-нибудь регулярно проверять веб-сайты соревнований на предмет соответствующих изменений и новостей. (И внимательно присмотритесь к своему собственному: говорите ли вы там что-нибудь такое, чего бы сразу не увидели ваши конкуренты?)
• Ваша бизнес-сеть Сделайте ставку на интервью с вашими клиентами, поставщиками и отраслевыми экспертами о продуктах и ​​услугах ваших конкурентов.

• Составьте список характеристик и преимуществ продукта в порядке важности и подготовьте таблицу, чтобы показать, соответствуют ли им все ваши конкуренты. Например, компании среднего размера, которые покупают копировальные аппараты, могут искать следующие преимущества продукта: особенности при принятии решения о покупке: Конкурирующая компания: А B С D Характеристики: 1.Автоматическая подача бумаги 2. Автоматическое увеличение или уменьшение 3. Подборки 4. Скобы 5. Круглосуточный ремонт. 6. Гарантия Преимущества: 1. Простота в эксплуатации 2. Экономит деньги 3.Хорошее качество печати 4. Надежный 5. Быстро Цена: $ Другие факторы, которые вы можете захотеть оценить, включают:
  • Качество
  • Долговечность / Обслуживание
  • Изображение / Дизайн / Воспринимаемая ценность
  • Изображение в соцсетях / (политкорректно)
• Затем отметьте галочкой, какие функции есть у ваших конкурентов.Функции довольно просты, независимо от того, есть ли у продукта функция или нет. С другой стороны, выгоды не так просты, и их следует регистрировать только на основе отзывов клиентов. Например, компания B может утверждать в своей корпоративной литературе, что их копировальный аппарат работает быстро, но пользователь может думать иначе. Или у компании B действительно может быть копировальный аппарат, который по отраслевым стандартам является быстрым, но у вас может быть копировальный аппарат, который еще быстрее.
• Теперь оцените продукт или услугу ваших конкурентов. Как ваш продукт сравнивается с продуктом вашего ближайшего конкурента? Какие особенности и преимущества уникальны для вашего продукта? К их? Чем больше уникальных свойств и преимуществ имеет ваш продукт, тем сильнее будет ваше положение на рынке.Например, если вы производите и продаете офисный копировальный аппарат, который скрепляет разобранные копии вместе, а у вашего ближайшего конкурента нет этой функции, у вас есть преимущество. Затем вы можете продавать тот же сегмент рынка, что дает дополнительное удобство и экономию времени. Однако ваш конкурент, возможно, разработал функцию, которой у вас нет в вашем копировальном аппарате, которая дает ему / ей преимущество в продажах.
• Оцените цену вашего конкурента. То, что у вас те же продукты, что и у других компаний, не означает, что у всех одинаковая цена.Ваши собственные производственные затраты сильно влияют на ваши цены. Если ваша цена на аналогичный товар выше, чем у вашего конкурента, то ваше положение на рынке слабее; а если он ниже, то ваша конкурентная позиция лучше. Временное снижение цены конкурентом может указывать на что-то более серьезное, чем временная необходимость перемещения избыточных запасов. Однако тенденция к снижению цен может указывать на то, что ваши конкуренты делают это для увеличения доли рынка и снижения производственных затрат. Это также может означать, что у вашего конкурента финансовые проблемы, и он был вынужден снизить цены.Именно в такой ситуации слухи и сплетни становятся полезными. Если ходят слухи, что у компании финансовые проблемы, и вы обнаруживаете колебания цен, более вероятно, что есть проблемы. Убедитесь, что ваш анализ включает в себя плату за продукт / услугу, добавленную к закупочной цене, например, установку или необходимое дополнительное оборудование.

• Финансовые ресурсы — способны ли они противостоять финансовым неудачам? Как они финансируют разработку и улучшение новых продуктов?
• Операционная эффективность — Могут ли они сэкономить время и деньги с помощью продуманных методов производства и доставки?
• Широта линейки продуктов — насколько легко они могут увеличить выручку за счет продажи сопутствующих товаров?
• Стратегическое партнерство — Какие у них отношения с другими компаниями в плане разработки продуктов, продвижения или дополнительных продаж?
• Моральный дух компании / персонал — Каков уровень мотивации, приверженности и продуктивности сотрудников?

• Определите стандарты для конкретного продукта или услуги.
• Влияние на популярное восприятие продукта или услуги.
• Посвящать ресурсы поддержанию своей доли на рынке.

• Для сохранения или увеличения доли рынка?
• Чтобы максимизировать краткосрочную или долгосрочную прибыль?
• Вывести на ваш рынок технологически усовершенствованные продукты?
• Чтобы зарекомендовать себя лидером рынка?
• Чтобы защитить свою долю рынка от сильной конкуренции?
• Для освоения новых рынков для существующих продуктов?

• Снижение цен.
• Реклама в новых публикациях или более частая реклама.
• Покупка конкурента для увеличения доли рынка и клиентской базы.
• Улучшение продукта с помощью новой инновации.

• встряски. Анализируя информацию о конкурентах, обращайте внимание на широкие изменения в руководстве или владельцах. Это показатель того, что важные политические и маркетинговые сдвиги не за горами, и вы должны их предвидеть. Это может быть хорошей возможностью ухаживать за звездными сотрудниками вашего конкурента. Люди часто меняют работу во время перестановок в руководстве.
• Новые игроки. Ваш конкурентный анализ должен включать любых новых игроков, даже если они еще не захватили значительную часть рынка.Новые компании часто приносят на рынок новые идеи и инновации и могут быстро стать крупными игроками. Не стоит никого недооценивать.
• Конкурс будущего. В своем конкурентном анализе вам необходимо сделать несколько прогнозов относительно того, как конкуренция будет выглядеть в будущем. Конкуренты постоянно приходят и уходят на рынок. Спросите себя: кто мои конкуренты? Если вы представляете новый виджет, как скоро начнется конкуренция? Прогнозирование будущей конкуренции вселит в ваших потенциальных инвесторов уверенность в долгосрочной жизнеспособности вашего бизнеса. Барьеры для входа. Компаниям, чье конкурентное преимущество зависит от новых технологий, новых технологий производства или доступа к новым рынкам, необходимо знать об общих препятствиях, с которыми сталкиваются новые конкуренты, пытаясь выйти на рынок. Они включают:
  • Патенты. Патенты обеспечивают защиту новых продуктов или услуг.
  • Насыщение рынка. Насыщенность снижает вероятность закрепления конкурентов на рынке
  • Высокие стартовые затраты. Это сложное препятствие для мелких конкурентов.
  • Необходимость в значительном опыте или производственные и инженерные трудности. Из-за этого участникам сложно получить знания, необходимые для проведения соревнований.

• Определите и обсудите ключевые области конкурентных преимуществ и недостатков.Изучите конкурентную среду для вашего продукта или услуги. Комментируйте как похожие, так и заменяющие товары или услуги.
• Кратко опишите основные проблемы и возможности, стоящие перед вашей фирмой, которые могут потребовать действий. Вопросы, которые следует учитывать, включают типы проникновения на рынок, охват распределения, потребности в линейке продуктов, пересмотр цен и / или снижение затрат.
• Объедините свой анализ конкуренции с демографическим анализом вашего рынка, чтобы разработать и внедрить маркетинговую стратегию, которая укрепит ваши рыночные позиции.

Что такое конкурентная среда: типы, примеры — определение

Конкурентная среда — это система, в которой различные предприятия конкурируют друг с другом, используя различные каналы сбыта, стратегии продвижения, методы ценообразования и т. Д.Компании должны соблюдать правила в рамках этой системы.

Как конкурентная среда влияет на бизнес?

Конкуренты напрямую влияют на ваш бизнес и решения, которые вы принимаете. Представим себе два интернет-магазина одежды, которые представляют угрозу друг для друга с точки зрения развития бизнеса и прибыли. Один из них решает провести флеш-распродажу перед Рождеством и предоставить покупателям скидку 40% на весь сайт. Другой магазин, возможно, также должен будет сделать отличное предложение для привлечения потенциальных клиентов и клиентов, увеличения продаж, продажи непопулярных товаров и, как следствие, увеличения дохода.

Точно так же, если одна кофейная компания выводит на рынок новый продукт, ее конкурент должен будет подумать о взломе роста. Таким образом, конкуренция может быть выгодной, поскольку компании могут становиться лучше и улучшать свои продукты.

Конкурентная среда также положительно влияет на клиентов. Чтобы привлечь внимание потребителей, предприятия предлагают качественные товары по доступной цене. Кроме того, компании должны продвигать свою продукцию через инновации. Тем не менее, конкуренция может усложнить существование бизнеса.Например, возьмем компании, расположенные в одном месте. Один из них может устанавливать низкие цены и скидки, делая вторую компанию не в состоянии конкурировать.

Теперь, когда вы знаете, как конкурентная среда влияет на ваш бизнес и клиентов, пора перейти к типам конкурентной среды, которые определяют отношения между продавцами и покупателями, продавцами друг с другом и т. Д.

Типы конкурентной среды

Чтобы оценить экономическую среду в бизнесе, важно понимать, какие типы конкурентной среды существуют.Вы должны знать, как функционируют предприятия и рынки, чтобы в будущем вы могли анализировать отраслевые и рыночные новости, изменения в политике и законодательстве. Мы выделяем четыре основных типа конкурентной среды. Рассмотрим каждый из них более подробно.

• Чистая конкуренция. В условиях совершенной конкуренции многие небольшие компании производят аналогичные продукты, а многие потребители покупают их. Эти производители небольшие, поэтому они не могут повлиять на цену. Цена определяется спросом на товар и предложением.Например, когда фермер поставляет молочные продукты на местный рынок, этот человек не может изменить рыночную цену и соглашается с текущей ценой.
• Монополистическая конкуренция. В этой среде существует много производителей, но они производят разные продукты, хотя могут служить одной и той же цели. Покупатели могут различать продукты из-за различий в качестве, характеристиках и т. Д. Компании активно используют рекламу, чтобы продвигать свои продукты и убеждать потребителей в том, что их продукты отличаются и имеют лучшее качество.Компании, участвующие в монополистической конкуренции, устанавливают цены (могут влиять на цену продуктов), однако, чтобы оправдать повышение цен на свою продукцию, они должны отличать их от других предприятий, например, улучшая качество товаров компании.
• Олигополия. В этой рыночной модели существует небольшое количество предприятий, обычно два или более. Это считается стабильным, поскольку компании не конкурируют, а вступают в сговор для получения высокой рыночной прибыли. Фирмы устанавливают и поддерживают высокие цены вместе или под руководством одной конкретной компании.В олигополии размер прибыли выше, чем в более конкурентной среде. Однако основная проблема такой рыночной структуры заключается в том, что предприятия часто сталкиваются с дилеммой узника, со стимулом к ​​обману и действию в своих интересах за счет других компаний.
• Монополия. Есть одна компания, которая производит уникальный продукт. Этот производитель не сталкивается с конкуренцией, и товар не имеет заменителей. Кроме того, монополист определяет цену продукта и устанавливает барьеры для входа новых компаний.

Совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и монополия — это четыре основные рыночные структуры, о которых вы должны знать, выходя на рынок. Пришло время перейти к анализу конкурентной среды.

Анализ конкурентной среды

Чтобы разработать отличную маркетинговую стратегию, вам необходимо понимать своих конкурентов и их тактику. На этом этапе вам нужна структура конкурентного анализа. Подумайте об использовании его для связи с вашими конкурентами.Давайте обсудим несколько самых популярных фреймворков.

• SWOT-анализ. Вы можете оценить внешние и внутренние факторы, влияющие на вашу компанию. Эта структура помогает вам определять конкурентные преимущества и сравнивать сильные и слабые стороны ваших конкурентов на различных маркетинговых каналах и определять ваши дальнейшие маркетинговые шаги.
• Стратегический групповой анализ. Позволяет определить позиции ваших конкурентов в конкурентной среде и факторы, приносящие прибыль вашему бизнесу.Эта структура характеризует стратегии всех сильных конкурентов в различных стратегических измерениях. Он позволяет определить ключевые факторы успеха и оценить свое положение среди конкурентов.
• Пять сил Портера. Эта концепция исследует конкурентные рыночные силы в отрасли и помогает определить сильные и слабые стороны отрасли. Он включает пять элементов: новые участники, покупатели, поставщики, заменители и конкурентное соперничество. Эти пять влияют на уровень конкуренции в вашей отрасли.
• Матрица доли роста. Используя эту структуру, вы можете решить, в какие продукты инвестировать, исходя из их конкурентоспособности и привлекательности на рынке. Это особенно полезно для крупных компаний, поскольку помогает им определить свои продуктовые портфели и определить, в какие продукты стоит продолжать инвестировать, а какие больше не стоит.
• Перцепционное отображение. Эта структура позволяет вам увидеть позицию вашего продукта по сравнению с альтернативами ваших конкурентов.Это позволяет вам понять, как ваши клиенты воспринимают ваш продукт по сравнению с конкурентами и соответствует ли ваша стратегия позиционирования вашей целевой аудитории. Это также может помочь вам найти пробелы, которые необходимо устранить.

Чтобы полностью понять различные рыночные структуры, давайте рассмотрим несколько примеров.

Примеры конкурентной среды

В каждом бизнес-плане даже небольшой фирмы есть раздел об анализе конкурентной среды.Как вы уже знаете из приведенной выше информации, она включает в себя все внешние факторы, которые влияют на ваш бизнес и предлагаемый вами продукт или услугу.

Возьмем, к примеру, электронику. Эта отрасль наполнена прямыми конкурентами — компаниями, ведущими один и тот же бизнес. Samsung — компания, основанная в Южной Корее, которая специализируется на технологиях электронной и интеллектуальной бытовой техники. Его конкуренты включают Apple, Sony, Huawei, Intel и другие. У бренда много конкурентов в этой отрасли, поэтому команда Samsung пытается создать продукт, который лучше, чем альтернатива конкурентов, используя инновации, которые могут привлечь потенциальных клиентов.

Изменения в технологии или способах покупки товаров клиентами могут влиять на типы конкурентной среды. Возьмем, к примеру, Amazon. Компания изменила распределение продуктов и ожидания потребителей. Внедренные инновации повлияли на количество компаний, производящих потребительские товары, и открыли рынки для небольших фирм, которые ранее не имели возможности конкурировать с более крупными компаниями.

Ваш бизнес может оказаться в различных конкурентных средах.Вот почему так важно понимать разницу между ними и быть готовым оценивать отраслевые и рыночные новости, изменения в политике и законодательстве.

1. Статья «Что означает конкурентная среда?» о малом бизнесе определяет термин и объясняет пять элементов конкурентной среды.
2. Статья «5 структур конкурентного анализа, объясненная с помощью наглядных материалов» в блоге Alexa предоставляет читателям 5 структур конкурентного анализа.

Последнее обновление: 02.04.2021

Рейтинг пользователей: 5 / 5 (1)

Оценка и измерение конкурентоспособности, чтобы оставаться сильными VisionEdge Marketing

Статья Harvard Business Review напоминает нам, что сегодня компании сталкиваются с ситуацией, когда операционная прибыль растет, а лидерство на рынке ненадежно.Возможность быстро считывать рыночные сигналы и адаптироваться имеет важное значение для сохранения конкурентного преимущества. Возможности, которые в прошлом приводили к конкурентному преимуществу, могут перестать действовать по мере изменения рыночных условий и конкурентов. Ваше устойчивое конкурентное преимущество зависит от того, насколько хорошо ваша компания предоставляет клиентам реальные, измеримые выгоды и производит решения, которые конкурентам сложно скопировать.

Из-за того, что так много внимания уделяется формированию спроса, многие маркетологи не могут выделить достаточно ресурсов для прогнозирования действий конкурентов.Сосредоточение внимания на понимании клиентов — это хорошо, но когда маркетинговые организации не могут предвидеть действия конкурентов, влияющие на клиентов, все эти идеи могут оказаться напрасными.

В условиях быстро меняющегося рынка оставаться сильным зависит от регулярной оценки и измерения вашей конкурентоспособности.

Регулярно проверяйте свою конкурентоспособность, чтобы преодолевать пробелы

Когда вы и ваша команда в последний раз обдумывали, как действуют ваши соперники, или могли бы действовать в зависимости от внесенных вами изменений? В рамках разработки плана вывода на рынок инноваций и / или рыночных стратегий мы учитываем технологии, функциональность, клиентские сегменты и требования, каналы и партнеров, цены и продвижение.Наши конкуренты поступают так же. Поэтому нам нужно внимательно следить за конкурентами и стараться предугадывать их действия.

Один из первых ключевых шагов — понять состояние вашей конкурентоспособности. Внутренний аудит — это хороший способ начать анализ вашей конкурентоспособности. Внутренние оценки или аудиты помогают выявить и выделить отношения между активами и людьми, которые имеют ключевое значение для положительного влияния на результаты клиентов.

Целью аудита является оценка ресурсов и возможностей вашей организации.Для хорошей методологии оценки конкурентных активов требуются два ключевых ингредиента: лидер и структура:

• Победитель — это тот, кто кровно заинтересован в сборе информации о конкурентоспособных активах предприятий. Этим человеком должен быть человек, у которого нет никаких планов в отношении результатов, и он должен способствовать или контролировать процесс. Это должен быть кто-то, кто может задавать зондирующие вопросы и не дать этому процессу сорваться.
• Оценка — это совместная работа, поэтому должна быть структура, которую люди в организации могут использовать, которая упрощает понимание, реализацию и подчеркивает направление, в котором движется бизнес.

Любую оценку можно назвать успешной только в том случае, если она приводит к реализации инициатив и планов действий, которые дают более эффективные решения, отвечающие проблемам и потребностям ваших клиентов, а также ценность для вашей компании.

Создание эффективной основы аудита конкурентоспособности

Создайте свой аудит, чтобы выявить свои сильные и слабые стороны. Затем распределите их по категориям с точки зрения их соответствия ресурсам и возможностям вашей организации. Оцените каждый из них, чтобы определить потенциальные последствия для вашего конкурентного преимущества.Разработайте планы действий по устранению слабых сторон, которые необходимо укрепить, и по сильным сторонам, которые можно усилить.

Оцените как минимум эти пять основных возможностей в ходе аудита:

1. Ваша способность создавать и коммерциализировать новые решения
2. Ваша способность продвигать и продавать существующие и новые решения существующим и новым клиентам
3. Ваша способность сохранять и развивать таланты
4. Ваша способность использовать данные и системы для принятия решений о клиентах и ​​рынке
5. Ваша способность обслуживать и поддерживать клиентов

Для того, чтобы регулярные аудиты были эффективными и результативными, необходим последовательный процесс.Создайте процесс, который включает эти пять шагов:

1. Настройка
2. Оценка
3. Анализ
4. Разработка и планирование инициативы
5. Реализация инициативы

Предвидеть соревновательные ходы

В рамках своего процесса найдите время, чтобы оценить своих конкурентов и подумать о том, как они могут попытаться повысить свою конкурентоспособность или предпринять действия в ответ на вас. Ответы на следующие десять вопросов с точки зрения ваших конкурентов могут помочь вам лучше предвидеть их действия и противодействовать им:

1. Какие технологии или функции может включить конкурент, чтобы сделать его продукт / услугу более привлекательными для ваших целевых клиентов?
2. Сколько технологического лидерства необходимо каждому конкуренту в своих продуктах или услугах следующего поколения, чтобы обойти существующие продукты на рынке?
3. Насколько больше клиенты будут готовы платить за технологические улучшения или улучшения опыта конкурента?
4. Какие партнерские отношения могут установить конкурент, что повлияет на вашу способность набирать обороты и проникать на рынок?
5. Какие сегменты клиентов могут использовать конкуренты, чтобы ускорить свой рост и долю в категории?
6. В каких сегментах ценовая конкуренция будет наиболее жесткой и насколько велики эти сегменты? Какое место у конкурентов в каждом из этих сегментов?
7. Как конкуренты могут адаптировать любой из своих существующих продуктов, чтобы дифференцировать их дальше?
8. На каких рынках / регионах / клиентах будет сосредоточена конкуренция, чтобы защитить свою текущую долю? В выводе на рынок нового предложения? Чтобы повысить свою категориальную позицию?
9. Как конкуренция будет позиционировать новые продукты / услуги и выводить их на рынок?
10. Какие препятствия для входа на рынок может создать или развить конкуренция, что может замедлить нашу способность реагировать?

Размышление над этими вопросами в сочетании с внутренним аудитом поможет вам отточить свое мышление, когда дело доходит до инноваций и стратегий выхода на рынок.Просмотрите свои результаты и определите потенциальные области для решения. Составьте план действий. Может быть легко решить, что делать в первую очередь. В противном случае сравнительный анализ может помочь сосредоточить внимание, выделив области, в которых вы близки, а где нет.

Как оценить свою конкурентоспособность

Большинство компаний проводят некоторый элементарный анализ и имеют конкурентную базу данных, которая включает сходства и различия между продуктами / услугами, а также сравнение сильных и слабых сторон каждого из их продуктов и услуг, а также цены.Некоторые компании так серьезно относятся к конкурентному анализу, что используют тесты. Обладание сопоставимыми данными и информацией о факторах, лежащих в основе производительности, генерирующей результаты, может помочь вам понять возможные компромиссы.

Webster определяет эталон как «что-то, что служит стандартом, по которому другие могут быть измерены или оценены». Бенчмаркинг — это процесс определения тестов для повышения производительности. Бенчмаркинг относится к продуктам или процессам, которые существуют в настоящее время.Есть много преимуществ и применений для сравнительного анализа. Одно из преимуществ заключается в том, что сравнительный анализ других, выполняющих аналогичные действия, помогает вам понять возможный диапазон производительности. Другой заключается в том, что с помощью тестов вы определяете, где улучшить и где расставить приоритеты.

Хороший конкурентный бенчмаркинг требует объединения компаний для обмена информацией с обещанием, что меры будут совместно использоваться. В результате для облегчения процесса сравнительного анализа лучше всего использовать стороннюю организацию.

Вот несколько шагов, которые помогут продвинуть процесс сравнительного анализа:

1. Определите, какие функциональные области необходимо протестировать
2. Определите ключевые факторы и переменные для измерения этих функций — обычно в общей форме финансовых ресурсов и продуктовой стратегии.
3. Выберите лучшие в своем классе компании для каждой области, подлежащей сравнительному анализу — те компании, которые выполняют каждую функцию с наименьшими затратами, с максимальной степенью удовлетворенности клиентов и т. Д.Лучшие в своем классе компании могут быть вашими прямыми конкурентами (иностранными или отечественными) или даже компаниями из другой отрасли (параллельные конкуренты, предлагающие заменяющие или заменяющие продукты или услуги; скрытые конкуренты, которые могут быть интегрированы в ваш рынок назад или вперед; или , сторонние фирмы, с которыми вы не конкурируете, но которые имеют лучшие в своем классе области для изучения, такие как FedEx или Wal-Mart в области логистики).
4. Измерьте эффективность лучших в своем классе компаний по каждому рассматриваемому эталону — выполните поиск в SEC, самих компаниях, статьях в прессе или торговых журналах, аналитиках на рынке, кредитных отчетах, годовом отчете, поставщиках, торговых ассоциациях правительство или из интервью с другими организациями, желающими поделиться своими предыдущими исследованиями или «обменяться» ими с вами.
5. Измерьте свою эффективность по каждой переменной.
6. Начните сравнивать результаты в формате «яблоки с яблоками», чтобы определить разрыв между вашей фирмой и лучшими в своем классе примерами.

Из этого процесса вы можете определить пробелы между вашей компанией и лучшими в своем классе примерами. Получив эту информацию, разработайте план действий, который расширит те области, которые показывают наибольшие возможности превзойти конкурентов. Установите конкретные цели и сроки улучшения.Установите показатель конкурентоспособности. Мониторинг и отчет.

Создайте свои показатели конкурентоспособности

Marketing состоят из показателей, которые облегчают принятие решений и помогают снизить риски. У нас есть ряд сообщений и статей о показателях и маркетинговой панели, включая категории для ваших показателей. Одна из категорий, которую вы должны включить, связана с конкурентоспособностью. Метрика, связанная с измерением и отслеживанием конкурентной ценности, известна как индекс конкурентоспособности (CVI).

CVI дает представление о конкурентной ценности вашей компании. Он определяет позицию вашей компании в отношении ее способности создавать и предлагать конкурентоспособные решения. VI основан на идее, что причина, по которой клиенты покупают у компании, основана на получаемой ими ценности. Следовательно, CVI может быть полезным показателем для измерения способности вашей компании создавать и предоставлять необходимую ценность. Его можно использовать в качестве предиктора будущего роста, поскольку он объясняет конкурентное положение компании.

Клиенты покупают товар или услугу, потому что думают, что это будет им полезно. Как мы измеряем эту ценность? CVI пытается дать представление о потребностях ваших клиентов в драйверах ценности (представленных предложением ценности вашей компании), способности вашей компании создавать эту ценность и способности вашей компании создавать ценность.

Ваш конкретный CVI по существу измеряет эффективность вашего ценностного предложения. Компоненты, используемые для измерения CVI, охватывают широкий спектр факторов, влияющих на ценность бизнеса, чтобы создать полную картину конкурентной ценностной позиции компании.

Используя первичное исследование, вам нужно будет установить идеальные характеристики для ваших атрибутов в трех областях:

• Требования клиентов
• Способность компании создавать ценность, удовлетворяющую требованиям, и
• Способность компании предоставить эту ценность

Путем первичного исследования запишите, как ваши клиенты оценивают вашу производительность и ваших конкурентов по каждому из компонентов. Вы будете использовать результаты для создания индекса.В результате этого процесса вы будете знать, как вы соотноситесь с каждым компонентом, а также ваш общий индекс ценности. Выполнив процесс получения CVI, вы получите лучшее представление о том, какие компоненты ценности сильны, а какие нуждаются в усилении.

Создание CVI зависит от выбора правильных факторов конкурентной ценности, или «ключевых факторов успеха», и критериев их оценки. Выбирайте драйверы, которые удовлетворяют потребности клиентов — такие знания, как цели в области качества, географические особенности и индивидуальные требования, а также знания о деятельности вашей компании, напримерграмм. навыки управления проектами, инновационный процесс, средства коммуникации, а также управление ресурсами и временем.

Правильный выбор вопросов может повысить удобство использования меры. Вот 10 вопросов для начала:

1. Насколько мы конкурентоспособны на рынке и сколько мы хотим иметь или хотим сохранить?
2. Насколько больше ценности мы можем получить для получения конкурентного преимущества? Где это? А мы знаем, как это выглядит?
3. С точки зрения ценностей, где мы сейчас и куда мы хотим идти? Есть ли у нас правильные стратегии и тактика ценностей или нам нужно изменить направление? Что мы знаем о нашей компании и ее ценностях, а что нет?
4. Какое значение нужно изменить или исключить? Изношены ли наши текущие источники стоимости? Пытаемся ли мы приспособить существующие продукты и услуги к современным проблемам?
5. Есть ли у нас жизнеспособный процесс (или система) создания стоимости? Зная, что создание ценности движет деятельностью, думаем ли мы все вместе и постоянно о создании (новой) ценности? Есть ли у нас цели создания ценности? Как принимаются решения о соотношении ценность / ценность?
6. Достаточно ли у нас ресурсов для реализации возможностей?
7. Есть ли жизнеспособный рынок для наших новых и существующих продуктов и услуг?
8. Можем ли мы продолжить наш успех, используя имеющиеся у нас навыки, или нам нужно изменить или добавить их?
9. Как предотвратить текучесть кадров в рамках нашей основной деятельности?
10. Предоставляем ли мы наши продукты и услуги своевременно, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов?

После того, как вы выбрали драйверы стоимости, оцените каждый из них по трем параметрам (вам потребуется настроить методологию оценки):

• Были приложены усилия, чтобы добиться успеха.
• Соответствие критериям.
• Value добавляет к общей стоимости позиции.

Затем умножьте оценки, полученные в результате оценки, чтобы определить свой CVI.

Сводка

Конкурентное преимущество мимолетно. Регулярные оценки необходимы, чтобы вы могли сосредоточиться на повышении своей конкурентоспособности для выживания и процветания. Анализ выигрышей / проигрышей и карты экосистем позволяют понять, каких конкурентов следует включить в аудит.

5 концепций конкурентного анализа, объясненные с помощью визуальных элементов

Конкурентный анализ — важная часть описания работы для большинства маркетологов. Вам необходимо доскональное понимание своих конкурентов и их стратегий, чтобы самостоятельно разработать эффективную маркетинговую стратегию. Вот тут и пригодится система конкурентного анализа.

Что такое система конкурентного анализа?

Структура конкурентного анализа — это модель, которую вы можете использовать, чтобы определить, как вы собираетесь исследовать своих конкурентов.Он помогает вам сосредоточиться на конкретной информации, давая структуру для проведения анализа рынка.

Существует несколько структур, которые можно использовать для анализа конкуренции в маркетинге. Но как выбрать подходящий для себя? Если вы — агентство цифрового маркетинга, цель которого — понять конкурентов нового клиента, ваши потребности могут отличаться, например, от внутреннего директора по маркетингу.

Здесь мы объясняем пять самых популярных систем конкурентного анализа с визуальными эффектами и обсуждаем, для чего каждая из них лучше всего подходит.

1. SWOT-анализ

Структура SWOT помогает вам оценить внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние факторы (возможности и угрозы), которые влияют на ваш бизнес или образ действий.

Когда использовать SWOT-анализ

SWOT-анализ часто используется в стратегическом планировании, чтобы помочь определить потенциальное конкурентное преимущество. Например, ваши прочные отношения с поставщиками могут дать вам возможность предлагать цены ниже, чем у ваших конкурентов.Но вы также можете применить его в гораздо более узких ситуациях. Вы можете использовать его для оценки решения, например, глядя на свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с этим решением.

Маркетинговые агентства часто проводят маркетинговый SWOT-анализ как часть анализа конкурентной среды (CLA) для клиентов. Они могут сравнивать сильные и слабые стороны конкурентов по различным маркетинговым каналам, таким как веб-сайт, блог, социальные сети, цифровая реклама и обычный поиск.Это помогает им определять рекомендации по стратегии клиента.

Ознакомьтесь с нашим шаблоном конкурентного анализа, который поможет вам в вашем исследовании.

2. Пять сил Портера

Porter’s Five Forces — это система, которая исследует конкурентные рыночные силы в отрасли или сегменте. Это помогает вам оценить отрасль или рынок по пяти элементам: новые участники, покупатели, поставщики, заменители и конкурентное соперничество. Согласно модели Майкла Портера, это ключевые силы, которые напрямую влияют на то, с какой конкуренцией бизнес сталкивается в отрасли.

Когда использовать пять сил Портера

Эта структура полезна, когда вы хотите проанализировать конкурентную структуру отрасли. Рассмотрение пяти сил может дать представление о том, насколько привлекательно, например, выход на новый рынок. Это полезно, если вы обдумываете, стоит ли вам расширять ассортимент своей продукции для привлечения новых клиентов.

Анализ конкурентов с использованием программы «Пять сил Портера» также может дать понимание, которое поможет вам сформировать вашу стратегию в соответствии с конкурентным ландшафтом вашей отрасли.Например, если угроза замены высока, вы можете попытаться смягчить эту конкурентную силу с помощью стратегии, направленной на создание у ваших клиентов близости к бренду.

3. Стратегический групповой анализ

Strategic Group Analysis — это структура конкурентного анализа, которая позволяет анализировать организации в кластерах на основе сходства стратегий. Определив кластер, в который попадает ваша фирма по любому заданному стратегическому аспекту, вы можете получить представление о влиянии различных стратегических подходов.Вы также можете увидеть тех, с кем вы больше всего конкурируете.

Когда использовать стратегический групповой анализ

Эта структура особенно полезна, когда у вас есть гипотеза о влиянии бизнес-измерения. Например, вы можете создавать стратегические группы в соответствии с тактикой цифрового маркетинга и анализировать эффективность групп, чтобы исследовать потенциальную причинно-следственную связь. Как обстоят дела у конкурентов, которые в значительной степени полагаются на платные поисковые кампании, когда дело доходит до доли голоса? Кто из ваших конкурентов попадает в тот же кластер, что и ваша фирма, когда дело касается их ценовой стратегии?

Изучая различные аспекты, вы можете выявить ключевые факторы успеха и оценить свое положение по сравнению с другими в отрасли.

4. Матрица доли роста

Матрица доли роста — это структура анализа, которая классифицирует продукты в портфеле вашей компании в соответствии с конкурентной средой вашей отрасли. Эта модель, разработанная основателем Boston Consulting Group (BCG) в 1970 году, получила широкое признание, помогая компаниям решить, в какие продукты инвестировать, исходя из конкурентоспособности и рыночной привлекательности. портфолио компании на фоне конкурентной среды вашей отрасли.Нажмите, чтобы написать в Твиттере

Согласно BCG, продукты попадают в один из четырех квадрантов в матрице, каждый из которых имеет соответствующую стратегию:

1. Знаки вопроса — это быстрорастущие продукты с низкой долей рынка, часто новые продукты с высоким потенциалом. Их следует вкладывать или отпускать, в зависимости от того, насколько вероятно, что продукт станет звездой.
2. Stars — это продукты, которые, вероятно, будут быстро расти и занимать высокую долю рынка. Ваша фирма должна вложить значительные средства в эти продукты.
3. Дойные коровы — это продукция с низким приростом, но с высокой долей производства. Это продукты, которые приносят прибыль и могут финансировать инвестиции в ваших звезд.
4. Домашние животные — это продукты с низкой долей и низкими темпами роста, которые считаются неудачными. Вашему бизнесу следует изменить позиционирование этих продуктов или прекратить инвестировать в них.

Когда использовать матрицу доли роста

Традиционное использование этой системы конкурентного анализа заключается в том, чтобы помочь крупным фирмам определить свои продуктовые портфели — в какие продукты инвестировать дальше, а какие сокращать, исходя из ожидаемого производимого денежного потока.

Однако он может использоваться и для других целей. Smart Insights отмечает, что эту модель также можно применить для анализа стратегий цифрового маркетинга. Построив график роста канала в зависимости от его рентабельности инвестиций и оценив аналогично тому, как вы оцениваете продукты, маркетолог может увидеть, например, в какие каналы инвестировать или прекратить использовать.

5. Восприятие карт

Перцепционное отображение — это визуальное представление восприятия вашего продукта по сравнению с конкурирующими альтернативами.Это также называется картированием позиционирования, потому что оно показывает положение вашего бренда, продукта или услуги, сопоставленное с положением ваших конкурентов. Первый шаг — определить два атрибута, которые вы будете использовать в качестве основы для сравнения. Затем вы строите график, где ваш продукт и продукты ваших конкурентов попадают в спектр этих двух атрибутов.

Здесь мы видим пример структуры анализа конкурентов, который сопоставляет восприятие качества с ценой.

Когда использовать перцепционное отображение

Перцепционное отображение полезно для понимания того, как ваши клиенты воспринимают ваш продукт по сравнению с предложениями ваших конкурентов.Исследователи рынка используют картирование восприятия, чтобы показать результаты собранных ими отзывов клиентов. Как маркетолог, вы найдете картографирование полезным, когда захотите понять, как на самом деле клиенты видят вас и ваших конкурентов. Это поможет вам понять, соответствует ли ваша существующая стратегия позиционирования вашей целевой аудитории. Это также может дать представление о пробелах, которые необходимо решить.

Поиск правильной системы конкурентного анализа — только первый шаг

После того, как вы определите структуру конкурентного анализа, которая соответствует вашей ситуации, вам нужно будет приступить к исследованию.Alexa предлагает полезные инструменты и руководства, которые помогут вам собрать данные и проанализировать присутствие ваших конкурентов в Интернете. Вот несколько из наших лучших.

Руководств:

инструментов:

Бонус: бесплатный шаблон системы анализа конкурентов

Если вы ищете шаблон, который поможет анализировать ваших конкурентов в Интернете, вам повезло. Получите доступ к нашему шаблону конкурентного анализа, который проведет вас через анализ эффективности вашего интернет-маркетинга по сравнению с конкурирующими сайтами.

И получите доступ ко всем нашим инструментам конкурентного анализа с бесплатной пробной версией расширенного плана Alexa!

Конкурентная среда — обзор

X.A. Управленческие вопросы

Возникающая конкурентная среда на сегодняшнем глобальном рынке — это среда, в которой предприятия больше не конкурируют друг с другом как автономные, отдельные фирмы. Вместо того, чтобы просто бренд против бренда или магазин против магазина, конкуренция теперь ведется на основе цепочки поставок и цепочки поставок.Цепочку поставок нельзя рассматривать просто как серию прямых связей между предприятиями между субъектами цепочки. Даже в ранних статьях подчеркивалось, что всю цепочку поставок следует рассматривать как единое целое, хотя и сеть из множества юридических лиц и взаимосвязей. Руководство отдельной коммерческой фирмы должно научиться выявлять, развивать и использовать синергетический эффект, предлагаемый внутрифункциональной, межфункциональной и межорганизационной координацией и интеграцией в этой сети объектов и отношений в цепочке поставок фирмы.

Основная проблема будет заключаться в координации действий различных групп управления, участвующих в управлении цепочкой поставок. Координация деятельности внутри самой фирмы считается предпосылкой успеха SCM. Необходимо определить ключевые бизнес-процессы, и ими следует управлять с помощью кросс-функциональных команд. В связи с этим необходимо разработать набор общих целей, над достижением которых могут работать различные группы управления, участвующие в этих ключевых процессах. Внутри фирмы функции маркетинга и логистики / управления материалами считаются наиболее важными в операциях цепочки поставок.Первый традиционно стремится удовлетворить клиентов и максимизировать продажи и, соответственно, может подчеркивать операционную гибкость, увеличение количества продуктов и высокий уровень запасов, в то время как второй традиционно стремится к низким уровням запасов, стандартизации продуктов и консолидации поставок — цели, которые явно несовместимы между функциями. Излишне говорить, что высшее руководство должно разрабатывать показатели эффективности, цели и системы вознаграждения таким образом, чтобы различные группы управления, имеющие отношение к операциям цепочки поставок, совместно занимались удовлетворением потребностей клиентов, а также общей конкурентоспособностью и прибыльностью фирмы.

Люди, использующие новые технологии электронной коммерции, их готовность и способность принимать изменения могут стать самым большим препятствием для сотрудничества в области электронного SCM. Подробный опрос руководителей из списка Fortune 500 показал, что три основных препятствия на пути к SCM — это недостаток функционального опыта, недостаток управленческого опыта и неэффективное управление изменениями. Высшее руководство может сыграть большую роль в устранении этих препятствий, нанимая людей с соответствующими техническими, функциональными и управленческими знаниями, а также предоставляя рекомендации и обучение тем сотрудникам, которые могут испытывать трудности с организационными изменениями, вызванными e-SCM.

Кроме того, даже если у фирмы есть соответствующий персонал, необходимый для внедрения новой технологии электронной коммерции, другие субъекты цепочки поставок, которые также должны участвовать во внедрении такой технологии, могут не иметь этого. Это может произойти, в частности, когда некоторые партнеры по цепочке поставок относительно малы. В таком случае более крупной фирме следует рассмотреть возможность оказания технической помощи более мелким партнерам по цепочке поставок при внедрении новой технологии. Во многих партнерствах между поставщиком и покупателем — например, в среде систем «точно в срок» — техническая помощь, оказываемая покупателем (производителем) более мелкому поставщику, оказывается выгодной для обеих сторон.

Одно из самых больших препятствий на пути повышения эффективности и результативности SCM — это то, что многие ссылки не хотят обмениваться информацией туда и обратно. Одна из основных предпосылок успешного e-SCM заключается в том, что организации готовы делиться информацией со своими деловыми партнерами о своих внутренних операциях, включая запасы, заказы и отгрузки. Технологии электронной коммерции могут помочь быстро обмениваться огромными объемами информации, но не могут сделать это без помощи и одобрения высшего руководства.Высшее руководство должно способствовать созданию атмосферы доверия и подлинного партнерства между партнерами.