Организация выездной торговли: Выездная торговля как бизнес-идея — Технология бизнеса

Замечания посла Кэтрин Тай, подготовленные к отправке по Всемирной торговой организации

ЖЕНЕВА — Торговый представитель США Кэтрин Тай сегодня выступила с речью на мероприятии, организованном Женевской торговой платформой Высшего института по вопросам торговли Всемирной торговой организации. важная роль в мировой экономике, почему она должна адаптироваться к быстро меняющейся мировой экономике и как она может помочь разблокировать экономическое процветание на широкой основе.

Вы можете посмотреть выступление посла Тая по адресу https: // www.youtube.com/watch?v=DaKSYxJEGNk.

Замечания посла Тая, подготовленные к доставке, приведены ниже:

Добрый день. Спасибо Дмитрию и Ричарду, Женевской торговой платформе и Высшему институту международных исследований и исследований в области развития за то, что они приняли меня сегодня и организовали это мероприятие.

Я очень рад снова вернуться в Женеву. Я с нетерпением ждал этой поездки с тех пор, как в марте стал торговым представителем Соединенных Штатов, и я благодарен за то, что сегодня присутствую здесь со всеми вами.

Я провел много времени в этом городе в начале своей карьеры, с гордостью представляя правительство Соединенных Штатов перед Всемирной торговой организацией.

Я ценю важность заведения. И я уважаю преданных своему делу профессионалов, представляющих 164 члена, а также институциональный персонал ВТО, работающий от имени членов. Я также хочу поблагодарить Генерального директора доктора Нгози за руководство этой организацией через трудный и трудный год.

Позвольте мне начать с подтверждения неизменной приверженности Соединенных Штатов ВТО.

Администрация Байдена-Харриса считает, что торговля — и ВТО — могут быть силой добра, которая поощряет гонку к вершине и решает глобальные проблемы по мере их возникновения.

Марракешская декларация и соглашение, на которых основана ВТО, начинается с признания того, что торговля должна повышать уровень жизни, обеспечивать полную занятость, обеспечивать устойчивое развитие, а также защищать и сохранять окружающую среду.

Мы считаем, что переориентация на эти цели может помочь обеспечить всеобщее процветание.

В течение некоторого времени росло ощущение, что разговоры в таких местах, как Женева, не основаны на жизненном опыте трудящихся. В течение многих лет мы были свидетелями протестов перед министерскими конференциями ВТО по таким вопросам, как права рабочих, потеря работы, ухудшение состояния окружающей среды и изменение климата, поскольку напряженность вокруг глобализации усилилась.

Все мы знаем, что торговля необходима для функционирования мировой экономики. Но мы должны спросить себя: как мы можем улучшить торговые правила, чтобы защитить нашу планету и решить проблему растущего неравенства и роста экономической незащищенности?

Сегодня я хочу обсудить видение Соединенных Штатов, как мы можем работать вместе, чтобы ВТО соответствовала потребностям обычных людей.

У нас есть возможность на предстоящей 12-й министерской конференции — MC12 — продемонстрировать именно это.

На протяжении всей пандемии правила ВТО поддерживали потоки мировой торговли и способствовали прозрачности мер, принимаемых странами в ответ на кризис. Но многие важные вопросы по-прежнему требуют нашего внимания. Мы можем использовать предстоящую министерскую встречу для достижения результатов по достижимым результатам.

Пандемия нанесла огромный ущерб здоровью и источникам средств к существованию людей во всем мире.ВТО может показать, что она способна эффективно решать глобальные проблемы, такие как COVID-19, и помогать миру строиться лучше.

Есть несколько предложений по торговле и здоровью, по которым можно будет достичь консенсуса в ближайшие полтора месяца.

В мае я объявил, что Соединенные Штаты поддерживают текстовые обсуждения отказа от прав интеллектуальной собственности на вакцины COVID-19. Обсуждения в Совете ТРИПС были нелегкими, и члены по-прежнему расходятся во мнениях по этому вопросу.Обсуждения вызывают дискомфорт у некоторых правительств и заинтересованных сторон. Но мы должны противостоять нашему дискомфорту, если мы собираемся доказать, что во время пандемии в Женеве все не так, как обычно.

Соединенные Штаты также работают над проектом решения министров, направленным на повышение устойчивости и готовности за счет упрощения процедур торговли. Наше предложение улучшит обмен информацией, опытом и уроками, извлеченными из реагирования на COVID-19, чтобы помочь пограничным ведомствам реагировать на будущие кризисы.

Важно, чтобы наша работа по торговле и здоровью не закончилась на MC12. Эта пандемия не закончится в декабре, и это не будет последний кризис общественного здравоохранения, с которым мы столкнемся. В ближайшие шесть недель у нас также есть возможность завершить переговоры по субсидированию рыболовства, длившиеся два десятилетия, и показать, что ВТО может способствовать устойчивому развитию.

Мы хотим продолжить работу с членами для устранения существующих пробелов в переговорах.

С этой целью Соединенные Штаты делятся вариантами ответа на просьбу развивающихся стран о гибких возможностях.Мы считаем, что любое соглашение должно устанавливать эффективные правила, способствующие устойчивости.

Он также должен учитывать распространенность принудительного труда на рыболовных судах. Мы призываем всех членов поддержать эти цели.

Я понимаю, что обсуждать эти сложные вопросы во время пандемии сложно. Несмотря на этот вызов, мы можем достичь значимых результатов и настроиться на откровенные и продуктивные долгосрочные переговоры о реформировании ВТО.

Как я упоминал ранее, реальность сегодняшнего учреждения не соответствует амбициям его целей.Все министры торговли, о которых я слышал, выражали мнение, что ВТО нуждается в реформе.

Организацию по праву обвиняли в том, что она существует в «пузыре», изолирована от реальности и медленно осознает глобальные изменения. Это должно измениться.

Мы привыкли много разговаривать друг с другом. Нам нужно начать действительно прислушиваться друг к другу.

Мы также должны включить новые голоса, найти новые подходы к проблемам и отойти от старых парадигм, которые мы использовали в течение последних 25 лет.

Нам нужно выйти за рамки простых дихотомий, таких как либерализация и протекционизм или развитые и развивающиеся. Давайте создадим общие решения, повышающие экономическую безопасность.

Работая вместе и по-разному взаимодействуя, ВТО может быть организацией, которая расширяет возможности работников, защищает окружающую среду и способствует справедливому развитию.

Наши усилия по реформированию можно начать с функции мониторинга. В комитетах члены обсуждают вопросы и следят за соблюдением соглашений.Эта важная работа является уникальным и недооцененным активом ВТО.

Однако все чаще члены не реагируют на озабоченность своими торговыми мерами. Корень этой проблемы — отсутствие политической воли. Но процедуры комитета могут быть обновлены для улучшения работы по мониторингу.

На MC12 министры могут поручить каждому комитету пересмотреть и улучшить свои правила.

Также важно оживить переговорную функцию ВТО.Мы не заключаем полностью многостороннее торговое соглашение с 2013 года.

Ключевым камнем преткновения является сомнение в том, что переговоры приводят к правилам, которые выгодны или применимы ко всем. Но мы знаем, что переговоры увенчаются успехом только тогда, когда есть реальные компромиссы.

Мы сможем успешно реформировать столп для ведения переговоров, если создадим более гибкую ВТО, изменим способ коллективного подхода к проблемам, повысим прозрачность и инклюзивность и восстановим совещательную функцию организации.

За последнюю четверть века члены ВТО обнаружили, что они могут обойти сложную часть дипломатии и переговоров, установив новые правила посредством судебных разбирательств.

Урегулирование споров никогда не предназначалось для подмены переговоров. Реформа этих двух основных функций ВТО тесно связана.

Целью системы урегулирования споров является содействие взаимосогласованным решениям между членами. Со временем «урегулирование споров» стало синонимом судебного разбирательства — судебного разбирательства, которое является длительным, дорогостоящим и спорным.

Рассмотрим историю этой системы.

Это началось как квазидипломатическая, квазиюридическая процедура для представления аргументов по поводу различных толкований правил ВТО. Вначале типичный отчет комиссии или апелляционного органа составлял 20 или 30 страниц. Двадцать лет спустя отчеты по некоторым из самых крупных дел превысили 1000 страниц. Они символизируют то, чем стала система: громоздкой и бюрократической.

Соединенные Штаты знакомы с крупными и ожесточенными делами ВТО.Ранее в этом году мы согласовали рамки с Европейским союзом и Соединенным Королевством для урегулирования дел о крупных гражданских самолетах, которые начались в 2004 году.

Мы задействовали и исчерпали все доступные процедуры. И по ходу дела мы создавали напряжение и давление, искажавшие развитие системы урегулирования споров.

Оглядываясь назад, мы можем теперь спросить: «Полностью ли функционирует система, которой требуется 16 лет для поиска решения?»

Этот процесс настолько сложен и дорог, что недоступен для многих — возможно, для большинства — членов.

Реформирование системы урегулирования споров — это не восстановление Апелляционного органа ради него самого или возвращение к тому, что было раньше.

Речь идет об активизации деятельности Членов для обеспечения приемлемых решений.
Функционирующая система урегулирования споров, какой бы структурированной она ни была, обеспечивала бы уверенность в справедливости системы. Члены будут более мотивированы к обсуждению новых правил.

Давайте не будем предвосхищать, как будет выглядеть реформированная система. Хотя мы уже начали работать с некоторыми участниками, я хочу услышать от других о том, как мы можем двигаться дальше.

Реформирование трех столпов ВТО требует приверженности прозрачности. Повышение прозрачности улучшит нашу способность контролировать соблюдение, согласовывать правила и разрешать споры.

Я начал эти замечания с подтверждения приверженности. В заключение я хотел бы выразить уверенность в оптимизме.

Я оптимистично настроен в том, что мы можем и воспользуемся этим моментом размышлений.
При чтении вступительных строк Марракешского соглашения я был поражен решимостью членов-учредителей разработать «более жизнеспособную и прочную многостороннюю торговую систему.”

Эти слова сегодня так же актуальны, как и тогда. Нам все еще необходимо работать вместе, чтобы создать более жизнеспособную и прочную многостороннюю торговую систему.

Легко отвлечься на те области, в которых мы не можем сойтись во взглядах. Но в беседах с моими коллегами я слышу гораздо больше точек зрения, чем несогласия.

Мы все признаем важность ВТО и хотим, чтобы она преуспела.

Мы понимаем ценность форума, на котором мы можем предложить идеи по улучшению правил многосторонней торговли.Мы должны использовать эти усилия для создания более справедливой и инклюзивной глобальной экономики.

членов ВТО способны прийти к консенсусу по трудным, сложным вопросам. Это никогда не было легко, но мы уже делали это раньше. И мы можем сделать это снова.

Спасибо.

###

Таможенное оформление ускоряется с вступлением в силу соглашения ВТО с участием 112 стран

Краткое описание погружения:

• Соглашение Всемирной торговой организации об упрощении процедур торговли (TFA) вступило в силу в среду после того, как Руанда, Оман, Чад и Иордания ратифицировали торговое соглашение, превзойдя минимум 110 стран для начала реализации.
• Первоначально предложенный в 1996 году, TFA устанавливает стандарт таможенной деятельности между сторонами сделки. США ратифицировали соглашение 23 января 2015 года и, согласно условиям соглашения, должны немедленно приступить к его реализации после того, как его подпишет 110-я страна (окончательный счет — 112).
• Исследование 2015 года прогнозировало, что соглашение сократит торговые издержки на 14,3%, увеличивая мировую торговлю на 1 триллион долларов в год. Вдобавок ВТО отмечает, что соглашение, вероятно, сократит время импорта более чем на один день, а время экспорта — на два дня.

Dive Insight:

В то время как в последние годы соглашения о свободной торговле стали проклятием из-за потери рабочих мест из-за снижения тарифов и других положений, касающихся конкретных товаров, TFA представляет собой гораздо более простую и бесспорную сделку, направленную на снижение регулятивного бремени мировой торговли за счет стандартизации таможенных процедур. .

Соглашение включает пункты о публикации необходимой таможенной информации в Интернете, создании автоматизированных таможенных окон и различных этапах реализации в зависимости от стадии развития страны и типа обрабатываемых товаров.Кроме того, поскольку США уже ратифицировали соглашение, выйти из него будет намного сложнее, чем, например, в случае Транстихоокеанского партнерства с 12 странами. Главным препятствием было принятие соглашения (в конце концов, 112 ратификаций требует времени).

Менеджеры цепочки поставок должны радоваться: соглашение, заключенное более двадцати лет назад, уже давно находится в стадии разработки, и оно просто упростит работу таможенного брокера и ускорит обработку. Хотя эффекты могут быть не сразу заметны, по мере того, как мир начинает внедрять системы и публиковать информацию, видимость всей цепочки становится более вероятной.

Торговые и международные трудовые стандарты

На многостороннем уровне министры торговли стран-членов ВТО рассмотрели вопрос торговли и международных трудовых стандартов в Сингапурской министерской декларации. В этом документе, принятом 13 декабря 1996 г., министры заявили:

Этот вопрос об основных трудовых стандартах был поднят на конференциях министров в Сиэтле и Дохе. Дохинская декларация, принятая 14 ноября 2001 г., подтвердила Сингапурскую декларацию следующим образом:

Секретариат ВТО поддерживает контакты с МОТ на техническом уровне, который включает сбор статистических данных, подготовку исследований и оказание технической помощи.

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация извлечь выгоду из альтернативного рабочего места — где сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже U.S. Army экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д. Еще одним важным преимуществом является повышение производительности: при исследовании один хорошо организованный офис, разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут в течение восьмичасового рабочего дня. Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов.Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции в управлении бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Значительная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти договоренности — волна будущего. Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается самым продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места наносят ущерб сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят: «Просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».”

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1. Стремитесь ли вы к новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, приложенные в офисе?

2. Является ли ваша организация промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, осведомлены и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить на альтернативных рабочих местах.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится не по себе, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние преграды? Вы ​​определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7. Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы отдают предпочтение альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения.Начните с продаж, разработки проектов и других сфер, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисные, командированные и независимые, а затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек. Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первопроходцев в создании альтернативного рабочего места (AW) — комбинации нетрадиционных методов работы, условий и местоположения, которая начинает дополнять традиционные офисы.Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, т.е. на 30% больше, за счет исключения офисов, в которых люди не нуждаются, консолидации других и сокращения связанных накладных расходов.Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Другая причина — это возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии типичным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность на работе значительно выросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их. Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие общины смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы.Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW. Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные выгоды очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия.И проблемы управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как руководители высшего звена должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные ошибки при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или по расписанию поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих совместно с другими пользователями.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы работаете в одном учреждении, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить бирку с именем на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; а компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «отеля» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и оборудование, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее широко известных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя Интернет-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает в себя интранет-чат, аналогичный тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании широко различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервное копирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли вашей организации альтернативное рабочее место?

Первый шаг к определению, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы привержены новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы столкнуться с культурным штопором, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрений и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждении в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем производственная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде потенциал для договоренностей AW ограничен.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники движутся вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня телекоммуникационной компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

Есть ли у вас открытая культура и активные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной торговлей, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли для изменений менеджеры на всех уровнях.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно использовать его, но он здесь ». То, что я видел в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

AW предполагают, что определенные задания либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, считающих, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого способа работы подходит больше рабочих мест, чем это может показаться на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент IBM по информационным технологиям в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и словесную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. Фактически, менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, в значительной степени потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа соответствует формату AW, а менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — тогда инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Стремитесь ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы имеют лишь незначительный успех и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как выразился Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы должны сделать это перед ними, чтобы убедиться, что системы безупречны.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасение. Они не могут выжить без них ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующим шагом является углубление в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к спутниковым местоположениям: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные проблемы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать деятельность HR в разрозненной группе? »

Менеджеры должны взглянуть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвесить материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; Текущие расходы включают в себя надбавки, телефонные расходы и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимости, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, и общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самая большая выгода, которую я обнаружил, заключается в том, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают большему личному времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Таблица «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией своей материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общего и виртуального офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5 000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в настройках AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативных рабочих местах — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала пилотировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы сократить расходы, связанные с недвижимостью, и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не работают.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим избавиться от выделенного пространства со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ-услуги (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период только благодаря мобильным инициативам экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение расходов на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовые ИТ. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти по мере того, как все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводную связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономически оправданы. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применима к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, считает, что исключительная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, которая извлекает выгоду из инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то ее полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых сотрудников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и для изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что является приемлемым.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в основном самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы давали указания сверху относительно наших целей, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы призвали их поэкспериментировать. Это было совместное усилие людей, которые должны были пострадать ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по альтернативному рабочему месту в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, потому что они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового размещения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связь с рабочим местом: офисные, командировочные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным лицам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Привязанные к офису сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте, независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из частных офисов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для сотрудников, работающих в офисе, совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть закреплены за одним и тем же офисом или рабочим местом во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников тратят не менее половины своего времени на посещение объектов за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время, проведенное лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудников могут подключиться в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, денег и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой создавать свое рабочее место в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная обстановка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдение за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко на какое-то время основать компанию без ведома его или ее менеджера. Постановка четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies, «вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность явно поддается измерению. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как улучшить понимание того, чем занимаются их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Отслеживать работу людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача менеджмента становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете проверять их.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры соглашаются, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или, что еще хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера естественная реакция — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы с ним связаться ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером для воды в обычном офисе.

Тренируйтесь не только в технике, но и в культуре.

В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, находясь дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они управляют, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте руководители и сотрудники должны научиться быть в и из организации, в то время как не быть в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленным в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свои домашние офисы. Лаборатория зарекомендовала себя как эффективный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все упомянутые мною организации разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent создал клуб пончиков утром в среду, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые проходят через колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что теперь общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Поначалу я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте.И люди узнали, что, если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонную бирку ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из основных причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что линия находится в нужном месте.

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью — и быть уверенными, что граница находится в правильном месте.

В ходе опроса сотрудников AW, проведенного IBM, два вопроса: «Насколько хорошо вы совмещаете рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у вас ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденное время он бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым из-за того, что развлекается в это время дня. Компания может акцентировать внимание на сообщении, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему добиваетесь своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «На самом деле речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренируем футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракаем вместе с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем множество советов, что нам не следует особо выделять привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до и после того момента, когда обе стороны будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает прекрасные возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ взаимодействия людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у которых есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.

Что ждет ВТО дальше?

Введение

Всемирная торговая организация (ВТО) является основным форумом для установления правил международной торговли. За два с половиной десятилетия он помог снизить барьеры для торговли как товарами, так и услугами и создал систему разрешения споров, которая, по словам сторонников, снизила угрозу торговых войн.

Подробнее от наших экспертов

Однако учреждение находится под значительным давлением. Переговоры по всеобъемлющей повестке дня в области развития провалились из-за разногласий по поводу сельскохозяйственных субсидий и прав интеллектуальной собственности, в то время как члены все чаще обращались к отдельным двусторонним и региональным соглашениям о свободной торговле для продвижения своих торговых интересов. Совсем недавно пандемия COVID-19 вызвала резкий спад в международной торговле и создала неопределенность в отношении будущего глобальных цепочек поставок.

Подробнее на:

Всемирная торговая организация (ВТО)

Международные организации

Разработка

Глобальный

Торговля

Бывший президент США Дональд Трамп раскритиковал ВТО за то, что он считал ее слабостью в противодействии торговым злоупотреблениям Китая и ограничениям суверенитета США. Его администрация намеренно нанесла ущерб апелляционному органу организации, гарантируя, что его решения не могут быть принудительно исполнены, и поставив под сомнение будущее правил глобальной торговли.Президент Джо Байден дал понять, что будет придерживаться менее воинственного подхода к реформированию ВТО, хотя по обе стороны прохода существуют опасения по поводу торговой организации.

Что такое ВТО?

Ежедневная сводка новостей

Сводка мировых новостей с анализом CFR доставляется на ваш почтовый ящик каждое утро.

ВТО отвечает за соблюдение правил международной торговли.Он способствует торговым переговорам между 164 членами по сравнению с 123 в 1994 году. Организация также следит за выполнением торговых соглашений, проводит исследования глобальной торговли и экономической политики и служит форумом для урегулирования торговых споров между странами.

Основанная в 1995 году и базирующаяся в Женеве, Швейцария, ВТО является преемником Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ), группы, основанной в 1948 году, правила которой создали современную многостороннюю торговую систему.Принятие решений в ВТО происходит на Министерской конференции, которая обычно проводится раз в два года. Со времени инаугурационной конференции в Сингапуре в 1996 году было проведено одиннадцать таких встреч; двенадцатое было запланировано на июнь 2020 года в Казахстане, но было отложено из-за пандемии. За некоторыми исключениями, соглашения, достигнутые на этих конференциях, заключаются на основе консенсуса, что означает, что все члены должны согласиться, а решения являются обязательными. Правила ВТО соблюдаются отдельными членами, которые могут наложить ответные торговые санкции на государства, которые их нарушают.

Подробнее от наших экспертов

Хотя детали торговых правил ВТО обсуждаются в ходе переговоров, организация основана на нескольких основополагающих принципах. Самым основным является стремление к открытости, что означает снижение тарифов, а также ограничение квот, субсидий и других барьеров в торговле. Еще одна центральная планка — недискриминация, при которой члены ВТО должны одинаково относиться к торговле со всеми другими членами. ВТО также стремится к прозрачности и предсказуемости торговых правил и продвигает международные стандарты, чтобы обеспечить гражданам, компаниям и инвесторам стабильность.Кроме того, организация в принципе стремится предоставить менее развитым странам большую гибкость и приспособления, чтобы помочь им приспособиться к новым правилам.

Генеральный директор ВТО является административным руководителем организации, курирующим секретариат ВТО и его примерно семисот сотрудников. В то время как генеральный директор помогает задавать тон и направление деятельности организации, офис «традиционно обладал небольшой властью по вопросам политики» из-за процесса консенсуса ВТО, пишет Дженнифер Хиллман из CFR.

Подробнее на:

Всемирная торговая организация (ВТО)

Международные организации

Разработка

Глобальный

Торговля

В феврале 2021 года члены ВТО утвердили Нгози Оконджо-Ивеала из Нигерии в качестве генерального директора после длительного процесса отбора. Она первая женщина и первая африканка, возглавившая организацию. В то время как большинство членов ВТО поддержали Оконджо-Ивеала, администрация Трампа поддержала южнокорейского кандидата Ю Мён Хи, заблокировав согласованный выбор.После ухода Трампа с поста Ю снялся с гонки за постом генерального директора, а администрация Байдена заявила о своей поддержке Оконджо-Ивеала.

Как ВТО разрешает конфликты?

Механизм торговых споров ВТО широко использовался в течение последних двух десятилетий, помогая избежать односторонних ответов на споры и потенциальные торговые войны. С 1995 года ее члены подали в ВТО более пятисот споров. Большинство из них решаются путем консультаций или по соглашению до перехода в судебный процесс.

После присоединения все члены соглашаются с механизмом урегулирования споров, в котором торговые эксперты, назначенные ВТО, могут выносить обязательные решения. Когда один член подает жалобу на другого, страны должны сначала попытаться решить проблему путем консультаций, и только в случае неудачи Комиссия по разрешению споров ВТО выбирает для рассмотрения дело. Рекомендации комиссии, если они не были отменены в апелляционном порядке, должны выполняться страной-нарушителем. Если страна не ответит, истец может принять ответные меры, такие как блокирование импорта или повышение тарифов.

Соединенные Штаты являются наиболее активным участником системы, подав 124 жалобы и выступая в качестве ответчика по 156 делам. Китай стал особой мишенью для политиков США, которые все чаще использовали процесс ВТО, чтобы бросить вызов китайской правительственной поддержке отечественной промышленности, ограничениям на импорт, злоупотреблению интеллектуальной собственностью и другой торговой политике, проводимой государством. В период с 2009 по 2017 год при президенте Бараке Обаме Соединенные Штаты подали в ВТО двадцать пять дел — больше, чем любая другая страна за тот период; шестнадцать из них были нацелены на Китай.Администрация Обамы выиграла семь дел против Китая в ВТО, включая те, которые касались субсидий Китая на сельское хозяйство и авиацию, а также импортных пошлин на сталь; несколько других продолжаются.

Президент Трамп осудил торговую практику Китая, а в отчете его администрации о торговле с Китаем за 2018 год [PDF] утверждалось, что ВТО неспособна решить эту проблему. Итак, Трамп обошел систему ВТО. Он применил тарифы, нацеленные на перепроизводство стали и алюминия в Китае и других странах на основе малоиспользуемого закона о национальной безопасности, и принял дальнейшие меры, чтобы нанести ответный удар Китаю, введя тарифы на китайские товары на сотни миллиардов долларов.Эдвард Олден из CFR назвал готовность Трампа обойти ВТО смертью организации.

Апелляционная система сейчас находится на пределе возможностей после многих лет давления со стороны США. Администрация Обамы вызвала критику со стороны многих депутатов за решение в мае 2016 года заблокировать повторное назначение южнокорейского судьи в Апелляционный орган ВТО, когда какая-либо страна впервые заблокировала назначение судьи другой страны. Трамп продолжал блокировать новые назначения, и 10 декабря 2019 года Апелляционный орган не смог рассматривать апелляции, поскольку срок полномочий еще двух судей истек, а количество действующих судей упало до одного.Обычно в этом корпусе работают семь судей, и для рассмотрения новых апелляций требуется как минимум трое. Администрация Байдена до сих пор сохраняет блокировку новых назначений, ссылаясь на смену президента.

Соединенные Штаты давно выражали неудовлетворенность заявлением Апелляционного органа о том, что он может установить юридически обязательные прецеденты своими постановлениями, что, по мнению критиков, превышает первоначальный мандат ВТО и нарушает суверенитет США. «Апелляционный орган регулярно выносил постановления, которые усложняли штатам борьбу с недобросовестной торговой практикой и сохранение рабочих мест», — сказал бывший У.Торговый представитель S. Роберт Лайтхайзер написал в журнале Foreign Affairs . Для Трампа надежда заключалась в том, что, нанеся вред телу, Вашингтон сможет напрямую бросить вызов Пекину и другим лицам, предположительно занимающимся несправедливой торговой практикой.

Что такое Дохинская повестка дня в области развития?

На конференции министров 2001 года в Дохе, Катар, члены ВТО договорились о новом раунде переговоров, который обещал поставить развивающиеся страны в центр внимания. Это стало известно как Дохинская повестка дня в области развития или Дохинский раунд.

Либерализация мировой торговли сельскохозяйственной продукцией была краеугольным камнем повестки дня. Многие из беднейших стран мира зависят от экспорта основных сельскохозяйственных продуктов, но изо всех сил пытаются конкурировать с более богатыми странами, которые поддерживают своих фермеров субсидиями. По оценкам Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), эти субсидии составляют почти 300 миллиардов долларов в год. Аналитики говорят, что сельскохозяйственные лобби в США, Европе и Японии постоянно использовали свое значительное политическое влияние, чтобы убедить законодателей сохранить такие субсидии.

Либерализация мировой торговли сельскохозяйственной продукцией была краеугольным камнем Дохинской повестки дня в области развития.

Повестка дня в Дохе также была направлена ​​на дальнейшее снижение барьеров для торговли услугами, такими как бизнес и финансы, и несельскохозяйственными товарами. Однако к 2008 году переговоры провалились из-за разногласий по поводу сельскохозяйственных субсидий и предложенного «специального защитного механизма», который позволил бы развивающимся странам временно повышать тарифы для защиты своих фермеров.

Каков статус Дохинского раунда?

Переговоры продолжились после мирового финансового кризиса 2008 года с низкими ожиданиями. Но министерская конференция 2013 года на Бали, Индонезия, принесла значительное достижение: первое многостороннее соглашение с момента создания ВТО. Это было Соглашение об упрощении процедур торговли (TFA), которое направлено на ускорение таможенных процедур и упрощение, ускорение и удешевление торговли. По оценкам ВТО в 2015 году [PDF], это может увеличить мировую торговлю примерно на 1 триллион долларов.В ходе переговоров также было достигнуто временное соглашение о «государственных запасах», продолжающихся исключениях, которые позволяют развивающимся странам накапливать запасы сельскохозяйственной продукции для защиты от нехватки продовольствия.

TFA было лишь небольшой частью более широкой повестки дня Дохи, но успешная сделка вызвала оптимизм: бывший генеральный директор Роберто Азеведо заявил, что ВТО «снова в деле». В 2015 году в Найроби члены достигли прогресса по ряду вопросов, включая постепенную отмену экспортных субсидий для сельского хозяйства и соглашение между некоторыми членами о снижении тарифов на продукцию информационных технологий (ИТ).

Однако для многих наблюдателей Найроби стал сигналом об окончании переговоров в Дохе, и эти настроения усилились после избрания Трампа в 2016 году. На министерской встрече в Буэнос-Айресе в 2017 году членам не удалось прийти к соглашению, поскольку Индия заблокировала попытку сократить субсидии на рыболовство. Поскольку члены не смогли прийти к согласию даже по окончательному заявлению, комиссар ЕС по торговле Сесилия Мальмстром назвала встречу провалом, а Лайтхайзер призвала к «новому началу».

Какие критические замечания в адрес ВТО?

Критика организации различается.Фермеры и рабочие группы обвиняют ВТО в слишком узком внимании к корпоративным интересам, защитников окружающей среды беспокоит дерегулирование, а политики США утверждают, что эта организация не смогла справиться со злоупотреблениями со стороны Китая. Основные проблемы включают:

Интеллектуальная собственность . Соглашение ВТО об интеллектуальной собственности «Торговые аспекты прав интеллектуальной собственности» (ТРИПС) вызывает критику со стороны экспертов, которые утверждают, что правила ВТО о патентах на лекарства ограничивают доступ к лекарствам в более бедных странах.ВТО заявляет, что обеспечение патентной защиты имеет ключевое значение для расширения мировой торговли. Группа стран с развивающейся экономикой во главе с Индией и Южной Африкой предложила отказ от ТРИПС в отношении вакцин и лечения COVID-19, но против этого шага выступают некоторые более богатые страны.

Суверенитет и регулирование . Другие критики говорят, что правила ВТО преобладают над национальным суверенитетом и тем самым подрывают защиту окружающей среды и труда. Экологические группы критиковали решения ВТО по генетически модифицированным продуктам питания, а также недавние постановления против того, что ВТО считает дискриминационной экологической маркировкой, как в случае с U.Маркировка, безопасная для дельфинов. Профсоюзы в Соединенных Штатах утверждают, что ВТО недостаточно для защиты заработной платы в США от снижения из-за несправедливой трудовой практики за рубежом, утверждая, например, что Китай нарушает основные права рабочих на снижение стоимости своего экспорта. Развивающиеся страны возражают, что попытки изменить стандарты труда в ВТО являются формой замаскированного протекционизма.

Трамп был яростным критиком государственной политики развития Китая.

Импортная конкуренция .Некоторые экономисты утверждают, что, продвигая импорт и поощряя компании переносить свою деятельность за границу, снижение тарифов под руководством ВТО наносит ущерб рабочим местам и заработной плате в США. Роберт Э. Скотт и Уилл Кимбалл из Института экономической политики в 2014 году подсчитали, что вступление Китая в ВТО в 2001 году привело к потере более трех миллионов рабочих мест в США, поскольку американские фирмы были вынуждены конкурировать с гораздо более дешевым импортом Китая. По другим оценкам, [PDF] представляет собой меньшую, но все же значительную потерю около двух миллионов рабочих мест, хотя некоторые эксперты утверждают, что эти потери были вызваны технологическими изменениями, а не Китаем.Сторонники торговли, включая экономиста Дартмутского колледжа Дугласа Ирвина, говорят, что увеличение торговли с Китаем принесло пользу экономике США за счет снижения цен, повышения производительности и расширения экспорта. Некоторые аналитики утверждают, что большая часть потребительских выгод, которые принесло присоединение Китая, досталась американцам из бедных слоев населения и среднего класса.

Ответ в Китай . Трамп был яростным критиком государственной политики Китая в области развития, утверждая, что, хотя Соединенные Штаты придерживаются правил глобальной торговли, другие страны, в первую очередь Китай, получили преимущество, игнорируя их.Олден из CFR говорит, что Вашингтон и его союзники «слишком мало делали слишком долго», не сумев противостоять злоупотреблениям Китая в ВТО. Байден также призвал к «агрессивному» ответу на китайскую торговую практику, но также пообещал использовать более многосторонний подход, работая с традиционными союзниками США, включая Европейский Союз и Японию.

Каковы альтернативы системе ВТО?

Даже несмотря на то, что Доха застопорилась, переговоры ВТО продолжались в рамках так называемых плюрилатеральных переговоров или соглашений между подгруппами членов ВТО.По многосторонним сделкам легче вести переговоры, поскольку они имеют более узкую направленность и не все участники связаны своими условиями.

Например, на переговорах в Найроби в 2015 году 53 члена ВТО заключили расширение Соглашения об информационных технологиях, или ITA, которое снижает торговые тарифы на множество ИТ-продуктов. Соглашение означает, что более 97 процентов всей мировой торговли ИТ теперь регулируется правилами ВТО. Важное многостороннее соглашение, находящееся в стадии разработки, — это Соглашение о торговле услугами (TiSA), переговоры по которому с 2013 года [PDF] ведутся между двадцатью тремя членами, включая США и Европейский союз (ЕС), но исключая Китай.Сторонники TiSA надеются использовать переговоры для дальнейшей либерализации ВТО глобальной торговли услугами, правила которой не обновлялись с 1995 года.

В 2012 году девятнадцать членов согласились обновить Соглашение о государственных закупках (GPA), которое направлено на дальнейшее открытие рынков государственных закупок. А в 2014 году четырнадцать членов, включая США, Китай, ЕС и Японию, начали переговоры по предлагаемому Соглашению об экологических товарах (EGA), которое либерализует торговлю экологической продукцией, такой как ветряные турбины и солнечные панели.В 2019 году группа из более чем семидесяти стран, в том числе участвующих в переговорах по EGA, начала переговоры о соглашении об электронной торговле, которая становится все более важной торговой проблемой.

Многие страны также обратились к двусторонним соглашениям о свободной торговле (ССТ) или более крупным региональным соглашениям. Администрация Обамы настаивала на так называемых мегарегиональных сделках, таких как Транстихоокеанское партнерство (ТТП) и Трансатлантическое торговое и инвестиционное партнерство между США и ЕС (ТТИП). Но Трамп выразил глубокий скептицизм по поводу многосторонности, предпочитая иметь дело с торговыми партнерами на двусторонней основе.