План организации производства: Производственный план предприятия или организации

Любые ВУЗы/диссоветы РФ

Бизнес-план организации производства песочно-отсадочного печенья

Концепция проекта:

В этом проекте представлен план организации производства песочно-отсадочного печенья. В проекте представлено описание этапов организации бизнеса такого типа, временного интервала для запуска, объемы первоначальных финансовых вложений, а также период окупаемости.

План предусматривает расположение производства на территории южных регионов страны. Это даст возможность сократить количество конкурентов (если разместить производство, к примеру, в Киеве, конкуренция будет более жесткой). Еще одним положительным фактором является более низкая стоимость аренды в Херсоне и Херсонской области, а также приплыв туристов в этом регионе в летнее время, что значительно увеличит спрос в этот период.

Одна из основных частей проекта – анализ рынка песочно-отсадочного печенья Украины. Этот раздел содержит описание емкости рынка в течение пяти лет, внешнеэкономические показатели, импорт и экспорт. В ходе разработки проекта было проведено исследование предпочтений потребителей в этой сфере. По результатам исследований за этот период сократился импорт и высокими темпами увеличивается экспорт.

Что касается финансирования производства, то это могут быть как личные средства реализатора проекта, так и кредитные средства, привлеченные с целью приобретения оборудования.

В финансовую часть бизнес-плана вошли: штатное расписание, прогнозный план продаж, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, расчет точки безубыточности. С целью обоснования инвестиционной привлекательности проекта были произведены расчеты таких показателей: внутренней нормы доходности, чистого приведенного денежного потока, дисконтированного периода окупаемости, рентабельности инвестиций, продукции, продаж и ряда других показателей. Проект содержит также описание вариантов развития бизнеса, в которых учтены изменения начальной стоимости товара, объемов продаж и цены.

Содержание:

1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА 

2. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА 

2.1. Цели и задачи Проекта 

2.2. Параметры бизнеса 

2.3. Источники финансирования Проекта. Целевое направление инвестиций 

2.4. Сетевой график реализации и финансирования Проекта 

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН 

3.1. Месторасположение объекта по Проекту 

3.2. Описание производственного процесса и характеристика услуг 

3.2. Характеристика необходимого оборудования 

3.3. Сырьевая и себестоимость продукции 

3.4. Кадровая политика Проекта 

3.5. Нормативно — правовое регулирование рынка 

4. АНАЛИЗ ЦЕЛЕВОГО РЫНКА 

4.1. Общая характеристика рынка песочного печенья Украины 

4.2. Показатели производства печенья в Украине. Основные производители и объемы их производства 

4.3. Анализ конкурентной среды на рынке кондитерских изделий 

4.4. Прогноз развития рынка песочного печенья Украины 

5. ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА 

5.1. Предпосылки для расчетов и их аргументация 

5.2. Прогноз продаж по Проекту 

5.3. Формирование прибыли по Проекту 

5.4. Прогноз движения денежных потоков по Проекту 

5.5. Точка безубыточности по Проекту 

5.6. Показатели инвестиционной привлекательности 

5.7. Сценарии развития Проекта 

6. АНАЛИЗ РИСКОВ 

6.1. Факторный анализ рисков Проекта 

6.2. Стратегия снижения рисков 

6.3. SWOT-анализ 

7. ВЫВОДЫ

Приложения:

Приложение 1. Сводные показатели по Проекту 

Приложение 2. Параметры по Проекту 

Приложение 3. Источники финансирования и общая стоимость Проекта 

Приложение 4. Сетевой график реализации Проекта 

Приложение 5. Погашение кредита и выплата процентов по кредиту 

Приложение 6. График обслуживания кредита по Проекту 

Приложение 7. Расчет амортизационных отчислений по Проекту 

Приложение 8. Штатное расписание по Проекту 

Приложение 9. Расчет затрат по Проекту 

Приложение 10. Прогнозный план продаж (за каждый проектный год) 

Приложение 11. Прогнозный отчет о прибылях и убытках по проекту (за каждый проектный год) 

Приложение 12. Прогнозный отчет о движении денежных средств (за каждый проектный год) 

Приложение 13. Схема операционных расходов по Проекту 

Приложение 14. Анализ прибыльности Проекта 

Приложение 15. Расчет точки безубыточности 1-4 год 

Приложение 16. Расчет внутренней ставки доходности и показателей эффективности Проекта: чистой приведенной стоимости проекта, дисконтированного периода окупаемости, прибыльности вложений, его рентабельности 

Приложение 17. Расчет дисконтированного периода окупаемости Проекта 

Приложение 18. Оценка сценариев развития Проекта

Перечень таблиц:

Таблица 1. Резюме Проекта 

Таблица 2. Общие параметры по Проекту 

Таблица 3. Параметры работы предприятия 

Таблица 4. Налогообложение по Проекту 

Таблица 5. Направления инвестирования 

Таблица 6. График финансирования проекта 

Таблица 7. Возможные варианты складских помещений под аренду 

Таблица 8. Сводная рецептура песочно-отсадного печенья 

Таблица 9. Поставщики сырья и полуфабрикатов 

Таблица 10. Штатное расписание по Проекту 

Таблица 11. Емкость рынка песочного печенья Украины в динамике 2008-2011 гг., в натуральном выражении, тыс. тонн 

Таблица 12. Основные страны экспортеры/импортеры за 2008-2011 гг. 

Таблица 13. Калькуляция затрат на сырье при производстве печенья 

Таблица 14. Амортизационные отчисления по всем основным средствам 

Таблица 15. Структура продаж по Проекту 

Таблица 16. Формирование прибыли по Проекту 

Таблица 17. Отчет о прибылях и убытках по Проекту 

Таблица 18. Прибыльность Проекта 

Таблица 19. Операционные расходы по проекту 

Таблица 20. Безубыточный объем производства предприятия по Проекту 1 — 4 года 

Таблица 21. Показатели эффективности 

Таблица 22. Чувствительность проекта к изменению цены 

Таблица 23. Чувствительность проекта к изменению объема продаж 

Таблица 24. Чувствительность проекта к изменению себестоимости

Перечень графиков и диаграмм:

Рисунок 1. Структура инвестиционных вложений 

Рисунок 2. График реализации и финансирования Проекта 

Рисунок 3. Карта Украины, на которой выделена область размещения производственных мощностей 

Рисунок 4. Технологическая схема производства песочно-отсадного сдобного печенья 

Рисунок 5. Органиграмма Проекта 

Рисунок 6. Емкость рынка песочного печенья в Украине 

Рисунок 7. Основные страны экспортеры 

Рисунок 8. Основные страны импортеры 

Рисунок 9. Производство песочного печенья в Украине в динамике 2007-2011 гг. 

Рисунок 10. Доля пряников/печенья в кондитерской структуре Украины 

Рисунок 11. Объемы производства основных операторов рынка 

Рисунок 12. Доля производства основных операторов рынка 

Рисунок 13. Рейтинг ТМ печенья, по мнению потребителей по итогам 2012 года 

Рисунок 14. Прогноз емкости рынка в натуральном выражении на 2012-2014 гг 

Рисунок 15. Формирование прибыли по Проекту 

Рисунок 16. Размер валовой выручки и маржи валовой прибыли по Проекту 

Рисунок 17. Размер чистой прибыли и рентабельности продаж по Проекту 

Рисунок 18. Внутренняя ставка доходности 

Рисунок 19. Дисконтированный период окупаемости Проекта 

Рисунок 20. Корреляция NPV и изменения цены 

Рисунок 21. Корреляция NPV и изменения объема продаж 

Рисунок 22. Корреляция NPV и изменения себестоимости

Бизнес-план организации производства передвижных медицинских комплексов | Элискит

Содержание бизнес-плана по организации производства передвижных медицинских комплексов

Резюме проекта

1. Информация о компании

1.1.        Цели и задачи проекта

1.2.        Ключевые показатели и преимущества

1.3.        Расчетный период проекта

1.5.        Потребность в инвестициях

2. Стратегия маркетинга: разработка рекомендаций по выбору оптимальной концепции позиционирования и комплекса маркетинга

2.1.        Рыночное позиционирование

2.3.        Выработка рекомендаций, направленных на определение оптимальных каналов реализации

2. 4.        План продаж

3. Анализ рынка

3.1.        Исследование и общий анализ

3.2.        Анализ объемов и структуры предложения на рынке, конкурентный анализ

3.3.        Анализ объемов и структуры спроса на рынке, анализ текущих и потенциальных потребителей

4. Организационный план

4.1.        Этапы реализации проекта

4.2.        Организационная структура и штатное расписание

5. Производственный план
6. Финансовый план

6.1.        Предпосылки и исходные данные

6.2.        Бюджет на запуск проекта

6.3.        План реализации

6.4.        Себестоимость производства

6.5.        Выручка

6.6.        Текущие расходы

6.7.        Прогноз движения денежных средств

6.8.        Отчет о прибылях и убыткам

6.9.        Отчет о движении денежных средств

6.10.      Бухгалтерский баланс

6. 11.      Потребность в инвестициях

7. Оценка финансовой эффективности проекта

7.1.        Методика оценки

7.2.        Чистый доход (NCF)

7.3.        Чистый дисконтированный доход (NPV) и период окупаемости

7.4.        Индекс прибыльности и внутренняя норма доходности (IRR)

8. SWOT-анализ проекта
9. Заключительные выводы

План производства — Энциклопедия по экономике

В заявке на материально-техническое снабжение указывается, во-первых, потребность в ресурсах по всей номенклатуре необходимых материально-технических средств для выполнения планов производства, капитального строительства, технического развития и организации производства и других разделов техпромфинплана и на создание переходящих запасов, во-вторых, указываются источники покрытия этой потребности внутренние ресурсы и поставки со стороны (в том числе централизованные и децентрализованные).  [c.231]

В практике планирования работы предприятий применяются различные методы и приемы расчета планов и технико-экономических показателей. Основным является балансовый метод, позволяющий составить план в виде баланса, учитывающего источники ресурсов и потребность в этих ресурсах. Таким путем, например, достигается взаимоувязка и сбалансированность между программой выпуска продукции и наличием действующих производственных мощностей планом производства и планом материально-технического снабжения планом производства и планом по труду расходами и доходами и т. д. Система балансовых расчетов позволяет четко планировать все стороны деятельности предприятия. При помощи балансового метода достигается также координация планов развития различных предприятий, отраслей и увязка их в едином народнохозяйственном плане.  [c.72]

Установленная в итоге расчетов величина производственной мощности должна отражать научно обоснованные, а следовательно, реальные максимальные возможности производства по выпуску продукции. Расчет производственной мощности является базой технико-экономического обоснования плана производства продукции, определения необходимости увеличения производственных мощностей за счет реконструкции, технического перевооружения и расширения действующих предприятий и строительства новых.  [c.140]

Х.1. ЗАДАЧИ, СОДЕРЖАНИЕ И ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ  [c.175]

План производства и реализации продукции, устанавливая задание по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему выпуска продукции, необходимой народному хозяйству, выступает как центральный раздел перспективного и текущего планов,  [c. 175]

В состав плана производства и реализации продукции входят разделы производство п реализация продукции изменение остатков готовой нереализованной продукции баланс производственных мощностей и их использование.  [c.176]

План производства и реализации продукции разрабатывается в натуральном и ценностном выражении.  [c.176]

Предприятия на основе плана производства продукции и хозяйственных договоров устанавливают планы поставок продукции в ассортименте для конкретных потребителей, увязанные с объемом реализации продукции в натуральном выражении.  [c.177]

Х.2. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ И МЕТОДИКА ИХ ОПРЕДЕЛЕНИЯ  [c.177]

План производства и реализации продукции, как указано выше, включает ряд натуральных и стоимостных показателей.  [c.177]

План производства продукции в ценностном выражении, составленный на базе плана производства ее в натуральном выражении, представляют в виде следующих показателей объем чистой (нормативной), товарной, валовой и реализуемой продукции.  [c.178]

При исчислении объема продукции в стоимостном выражении прямым счетом необходимо охватить не менее 75—85% общего объема се производства. Там, где это невозможно, план производства в стоимостном выражении рассчитывают, исходя из динамики производства по профильной продукции (для данного предприятия) и сложившейся доли прочих видов продукции в общем объеме выпуска.  [c.182]

Определим программу каждого цеха на числовом (условном) примере, исходя из следующих исходных данных. Директивно установлен план производства товарной продукции г/4 = 25000 единиц полуфабрикат, пар и вода потребляются только для своих чужд и па сторону не отпускаются (т. е. //, = уг = = 0.1 = 0).  [c.185]

При разработке годовых перспективных и текущих планов производства годовой плановый объем выпуска сопоставляют со среднегодовой производственной мощностью всех участков, а не только ведущих.  [c.188]

Обоснование плановой численности работников, достаточной для выполнения планов производства, осуществления управленческих, хозяйственных и других функций (с учетом мероприятий плана технического развития и совершенствования организации производства и труда).  [c.203]

Система ППР обеспечивает возможность выполнения ремонтных работ по плану, согласованному с планом производства  [c.291]

Планы производства должны не только содержать данные о плановом ассортименте, об общей плановой выработке-продукции, но и быть детализированы по участкам производства и ведущим аппаратам (агрегатам). По тем и другим устанавливаются дифференцированные удельные нормы расхода энергии и воды, в основу которых принимают нормальные технологические регламенты.  [c.307]

Дополнительные условия премирования должны конкретизировать задачи, поставленные перед коллективом каждого из отделов и служб, исходя из общих задач предприятия, и потому они разрабатываются для структурных подразделений заводоуправления в соответствии с их спецификой. Для технического отдела это, прежде всего, выполнение плана по освоению новой техники и новых видов продукции, соблюдение норм расхода материальных ресурсов, для производственного — выполнение плана производства продукции в развернутом ассортименте, ритмичность выпуска продукции, для планового — качественное (обоснованное) планирование и своевременное доведение показателей плана до производственных подразделений и т. п.  [c.361]

Расчет темпов и динамики показателей отрасли необходим для установления закономерности изменения ее показателей. Анализ проводится в целом по отрасли, по подотраслям и по предприятиям. Такой анализ позволяет выявить соотношения в развитии отдельных подотраслей, тенденцию прироста и выполнения планов производства по продуктам и предприятиям. Анализируя состояние отрасли, необ-  [c.107]

Таким образом, на основе анализа предшествующего развития должны быть установлены направления совершенствования отрасли, определены величина производственной мощности на начало планового периода, нормативы для расчета плана производства, размера необходимых ресурсов, выявлен передовой опыт, определены научно-исследовательские работы, которые могут быть внедрены в текущем году.  [c.111]

Необходимо отметить, что АСПР дает существенный народнохозяйственный эффект при условии не только автоматизации действующей технологии плановых расчетов, но и ее совершенствования. Одним из важных направлений такого совершенствования является усиление комплексного межотраслевого подхода. Именно здесь находятся главные неиспользованные возможности повышения эффективности народнохозяйственного планирования. Улучшение планирования потребности, например, в продукции топливно-энергетического комплекса за счет учета ее взаимозаменяемости, обеспечит более полное согласование планов производства и капитального строительства, оптимальное распределение средств» между отраслями комплекса, более полную временную и территориальную увязку конкретных мероприятий по дальнейшему развитию этих отраслей, углубление территориального разреза планирования, позволит упорядочить межрайонные потоки продукции и размещение производства.  [c.118]

Снабжение предприятий материально-техническими средствами осуществляется в плановом порядке в соответствии с государственным планом производства промышленной продукции. Рациональная организация материально-технического снабжения дает возможность своевременно обеспечить предприятия материальными ресурсами в необходимом количестве и ассортименте, создает условия для улучшения использования основных фондов и повышения производительности труда, сокращает запасы материальных ценностей у предприятий и способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств.  [c.195]

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих-повременщиков в работе по нормированным заданиям, в дальнейшем повышении производительности труда, в выполнении и перевыполнении плана производства, в сокращении сроков выполнения работ и в улучшении их качества в каждом ГПО разрабатывается положение о повременно-премиальной системе оплаты труда, которое согласовывается с профсоюзным комитетом и утверждается руководителем объединения. Источником премирова-  [c.35]

Преимущества производственных объединений проявляются прежде всего в области технического прогресса. Небольшому или среднему по размерам предприятию трудно без ущерба для плана производства выделить средства, площади, квалифицированные кадры для освоения технических новинок. Объединению благодаря еврей масштабности это делать несравненно легче. Кроме того, производственные объединения имеют квалифицированные конс рукторские, технологические подразделения в их состав могут входить научно-исследовательские и про-ектно-конструкторские институты.  [c.16]

В соответствии с действующими положениями уточнение и корректировка квартальных планов по складским (торгово-уп-равленческим) расходам проводится в нефтеснабсбытовых организациях не позднее, чем за 45 дней до окончания квартала. Уточнение и корректировка квартальных планов по транспортным расходам (в соответствии с изменениями в установленном, порядке планов производства, поставок и транспортировки нефтепродуктов) проводится не позднее, чем за 10 дней до окончания квартала.  [c.265]

Система организации производства и материально-технического обеспечения «толкающего» типа (см. [С 94]). Система МРП (известная также под названиями МРП-1 и малая МРП) была разработана в 60-е годы. Создание системы МРП совпало с массовым распространением вычислительной техники. Благодаря разработке усовершенствованных вычислительных комплексов (системы ИБМ-360, ИБМ-370 и др.) впервые появилась возможность согласовывать и оперативно корректировать планы и действия снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе фирмы с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Планы снабжения, производства и сбыта в системе МРП могут согласовываться в среднесрочной и долгосрочной перспективе, обеспечивается также текущее регулирование и контроль использования производственных запасов. Информационное обеспечение системы МРП включает данные плана производства (в специфицированной номенклатуре на определенную дату), файл материалов (данные на основе плана производства и включающие специфицированные наименования необходимых материалов с указанием их количества в расчете на единицу готовой продукции с классификацией по ряду признаков, в том числе сырье, детали, сборочные узлы), файл запасов (данные по необходимым для выполнения плана производства материальным ресурсам, как по имеющимся на складе, так и заказанным, но еще не поставленным, по срокам выполнения заказов, страховым запасам и др.). Формализация принятия решений в системе МРП производится с помощью различных методов исследования операций (см. [И 67]). На основе математических моделей, информационного и программного обеспечения имеется возможность решать ряд задач, в том числе расчет потребности в сырье и материалах, формирование графика производства и др. Система МРП широко распространена в промышленно развитых странах. В конце 80-х годов в США ее использовали или предполагали использовать большинство фирм с объемом продаж свыше 15 млн. долл. в год, в Великобритании — каждое третье производственное предприятие. Однако система МРП требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к их точности. Система МРП, ориентированная в первую очередь на решение задач материального учета и расчета потребности в сырье и материалах, не обеспечивает достаточно полного набора данных о других компонентах производственного процесса. Эти и другие недостатки системы обусловили необходимость ее совершенствования, разработку новой системы, известной под названием МРП-2 (см. [М 127]). Система МРП в настоящее время широко используется в комбинации с элементами системы Капбап (см. [К 13]).  [c.185]

План производства и реализации продукции является главным разделом ТПФП, влияющим на показатели всех остальных разделов. Он включает производственную программу в натуральном выражении по более развернутой номенклатуре, чем в пятилетнем плане, и в ценностном выражении расчеты производственной мощности и уровня ее использования. Для оценки выполнения обязательств по поставкам продукции (по договорам и по заказам-нарядам) утверждается специальный показатель — объем реализации продукции.  [c.84]

Предприятия составляют план производства по номенклатуре продукции, устанавливаемой промышленным объединениям, с учетом заказов по прямым связям Перевод предприятий с массовым п крупносерийным производством (что характерно для химической н нефтехимической промышленности) па прямые длительные связи на базе долгосрочных хозяйственных договоров значительно повышает роль хоздоговора в планировании производства. С этим связано п усиление зависимости фондов экономического стимулирования от выполнения плана поставок по договорам п заказам  [c.176]

Планово-учетная единица и планово-учетные периоды должны соответствовать каждой позиции плана производства товарной продукции предприятия и заключенным договорам на ее поставку. В наиболее часто встречающихся системах оперативного планирования в качестве планово-учетых периодов в массовом производстве используются сутки, смена, час в серийном — неделя, сутки, смена в единичном — педеля.  [c.193]

На основании плана поставки и плана производства разраба-  [c.229]

В основу определения потребности химического предприятия в энергии и воде принимаются планы производства продукции основных цехов и оказываемых услуг вспомогательных цехов организационно-технические мероприятия по повышению эффективности энергетического хозяйства, энергетические нормы и характеристики энергоприемников участков производства и цехов нормы расхода энергии на освещение, отопление, вентиляцию, хозяйственно-бытовые нужды и потери удельные нормы расхода энергии и воды на каждый вид продукции, а также на санитарно-технические нужды.  [c.307]

Внутрипроизводственный транспорт находится в распоряжении начальников основных и вспомогательных цехов и мастеров. В процессе управления им начальники цехов и мастера руководствуются планами производства и технико-экономическими показателями производственной деятельности соответстпующих подразделений.  [c.324]

Важным технологическим документом, разрабатываемым в начальный период подготовки производства изделия, является ведомость расцеховки (ВР), которая после ее утверждения служит единственным основанием для планирования производства в основных цехах, заменяющих довольно громоздкие маршрутные технологические карты. Наряду с планом производства, она является основным документом служб оперативного планирования.  [c.51]

Технологическая карта определяет маршрут прохождения предметов производства между цехами и внутри цехов. Этот маршрут отражается в ведомости расцехов-ки, которая наравне с планом производства изделий является основным документом для организации работы производственно-диспетчерской службы. Руководствуясь расцеховкой, диспетчеры контролируют технологический маршрут, требуя его строгого соблюдения, принимают оперативные меры при задержке изготовления деталей, т. е., по сути, управляют прохождением предметов труда при выполнении технологического процесса.  [c.72]

Одно из главных условий выполнения планов производства, обеспечения правильных целесообразных пропорций между всеми отраслями народного хозяйства — точное и безусловное соблюдение сроков ввода в действие новых мощностей. В хпостановлении ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 июля 1979, г. Об улучшении (планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы разработаны меры по ускорению ввода в действие производственных мощностей и объектов и повышению эффективности капитальных вло-жений.  [c.121]

2 План организации производства

Бизнес-план организации производства трикотажных изделий

: Поэтому достаточно высокий спрос на трикотажные изделия есть даже во времена социально-экономических трудностей и кризисов. Но, кроме стабильного спроса, на перспективность бизнеса влияет и наличие конкуренции. Чтобы выяснить, есть ли потенциал у бизнеса по производству трикотажной продукции, необходимо разработать подробный бизнес-план трикотажного производства. Профессиональный анализ сегмента трикотажных изделий в целом по стране и в конкретном регионе позволит выбрать специализацию предприятия и определить оптимальные объемы производства подробнее сюда. Если Вы новичок в этом бизнесе, не стоит начинать с выпуска технологически сложных в производстве и дорогих вещей, так как затраты на дорогое оборудование, различные виды сырья, квалифицированную рабочую силу могут не окупиться, если Вам не удастся найти свою нишу в легкой промышленности и предприятие вынуждено будет простаивать. Также не нужно пытаться сразу выпускать широкий ассортимент товаров. Лучше в бизнес-плане производства трикотажных изделий предусмотреть выпуск высоколиквидной продукции эконом класса или среднего класса, пользующейся стабильным спросом. В дальнейшем, по мере вхождения в рынок, можно будет постепенно расширять ассортимент, выпуская вещи высшего класса или эксклюзивные изделия. Советуем также включить в бизнес-план трикотажной фабрики детальный анализ рынков сырья и материалов, а также наличие в регионе доступных каналов сбыта продукции.

Рынок сбыта трикотажных изделий

Как начать бизнес с нуля Дата публикации: Давайте упорядочим все моменты, и вы поймете, что можно легко и быстро запустить свой сайт по продаже трикотажа и начать работу в своем бизнесе. Как открыть бизнес для продажи трикотажа Сначала нужно сделать сайт. Сделать его вы можете на конструкторе сайтов с помощью готового шаблона интернет магазина трикотажа.

В рамках настоящего бизнес-плана рассматривается инвестиционный проект по производству трикотажных изделий в Курске. Компания располагает.

Так как современный рынок одежды представлен огромным выбором самых разнообразных изделий, как отечественного, так и импортного производства. А тут еще китайцы на пятки наступают. В то же время, многие постсоветские фабрики по пошиву трикотажной одежды просто потеряли свои каналы сбыта. Они теряют позиции и попросту простаивают.

Естественно, в таких условиях о производстве качественной и востребованной продукции не может быть и речи. В такой ситуации переориентироваться на современные условия рынка смогли лишь очень немногие.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Размещено на : Бизнес — план 1.

Бизнес по производству трикотажных изделий промышленности, уже принято, то можно приступать к разработке бизнес-плана.

Составление плана организации и развития предприятия по производству трикотажных изделий Что собой представляет бизнес-план? Бизнес-план может иметь вид объемного печатного документа со всевозможными расчетами, таблицами и графиками, а может быть написан от руки на простом листке бумаги. Дело в том, что он должен быть документом, в котором поэтапно отображены определенные действия, ведущие к получению запланированной прибыли.

Что является основой успешного бизнес-плана? Основой для начала любого бизнеса является идея, вокруг которой строится все планирование. К примеру, бизнес-план трикотажного производства основан на том, что заниматься данным видом деятельности на сегодняшний день достаточно выгодно и рентабельно. В случае если бизнесмен создаст предприятие, выпускающее конкурентоспособную продукцию, то это гарантирует ему получение стабильно растущей прибыли.

Что для этого требуется? Выбор ассортимента продукции Составление плана необходимо начинать с подробного исследования рынка, в нашем случае — это рынок трикотажной продукции.

Производство вязаных изделий

Спасибо за ответ. Очень интересный и содержательный Ваш сайт. Удачи вам. Сергеев Тимофей .

Для создания собственного небольшого швейно-трикотажного цеха нужно Как составить бизнес-план и начать свое дело Организация цеха по пошиву трикотажных изделий и одежды начинается с финансовых инвестиций.

Производство вязаных изделий 1. Организационно — правовая форма Налогообложение физических и юридических лиц, занимающихся производством вязаных изделий, осуществляется в соответствии с налоговым законодательством Республики Казахстан. Для ведения данного рода деятельности рекомендуется организовать индивидуальное предпринимательство с применением специального налогового режима на основе упрощенной декларации, так как доход предполагается менее 1 кратного МЗП за полугодие.

Данный Перечень регулярно обновляется, поэтому самую актуальную информацию по сертификации могут предоставить в Центре сертификации ГОСТ Казахстан. Сертификат соответствия РК выдается специальными государственными органами, имеющими соответствующую аккредитацию. В их компетенции проверка продукции и процесса производства.

Открываем домашнее трикотажное производство

Общий обзор рынка трикотажных изделий В настоящее время швейная и трикотажная промышленность в нашей стране считаются малоперспективными и нерентабельными производствами. Рынок буквально наводнен дешевой китайской и турецкой продукцией и вхождение на него не представляется возможным. С одной стороны, это так. Но с другой — ничего невозможного не бывает. На самом деле, перенасыщенность такого сегмента практически не влияет на спрос — особенно если выбрать правильное направление производства, ведь одежда относится к товарам первой необходимости.

Во-вторых, многие начинающие предприниматели, отказывающиеся от производства трикотажных изделий, опасаясь конкуренции и демпинговых цен со стороны тех же китайских или турецких производителей, забывают о том, что и они имеют некие пределы возможностей и цены никогда не упадут ниже планки себестоимости что само по себе бывает крайне редко , а скорее всего, даже в самые дешевые изделия заложен немалый процент чистой прибыли.

Бизнес план услуги по пошиву и ремонту лёгкой и верхней одежды. Бизнес план ателье по пошиву трикотажных изделий. Бизнес план химчистки.

Как открыть свой магазин трикотажа 17 декабря По оценкам экспертов, трикотаж занимает одно из трех лидирующих мест по объемам продаж на рынке верхней и нижней одежды. Энциклопедическая справка: По оценкам экспертов, трикотаж занимает одно из трех лидирующих мест по объемам продаж на рынке верхней и нижней одежды. Ежегодно спрос на эту практичную и удобную одежду растет, что делает торговлю трикотажем привлекательной сферой бизнеса.

О том, как открыть свой магазин трикотажа и стать владельцем стабильного прибыльного бизнеса — читайте в нашей статье. Шаг за шагом к стабильному заработку на торговле трикотажем Шаг первый: Вы можете сосредоточиться на продаже легкого трикотажа для всей семьи — футболок, маек, шортов, можете открыть дорогой бутик фирменного трикотажа, сформировать ассортимент на основе молодежных моделей или работать для зрелой аудитории. Шаг второй: Так, продавать детскую или молодежную одежду выгоднее всего на рынках или поблизости, в крупных торговых центрах.

Организация швейного производства. Производство детского трикотажа бизнес план

Как избежать и как бороться посредством бизнес-плана? Отвечаем в нашем видео-блоге 29 января Как с помощью финансовой модели бизнес плана франчайзеру избежать ошибок при подготовке пакета франшизы для потенциальных франчайзи? Отвечаем на нашем видео-канале 28 января Почему в России банкротится бизнес?

Рынок сбыта трикотажных изделий. Проблема рынков сбыта сегодня является самой актуальной для отечественных производителей одежды.

Анализ этих данных поможет вам найти свою нишу, а в ней — свою уникальную особенность производства. Помещение под производство Только определившись с ассортиментом и объемом производства, можно переходить к поиску помещения. Рекомендуется рассчитывать бизнес-план на открытие небольшой фабрики, но обрисовать план ее постепенного расширения. Открывать цех можно на территории склада или бывшего завода.

Важно соблюсти все нормы и правила организации рабочих мест. Лучше всего отдать решение этого вопроса в руки специалиста, который подготовит помещения по всем правилам. Это гарантирует получение всех необходимых разрешений от контролирующих органов. Чтобы разместить десять рабочих мест, помещение должно составлять не менее кв. В среднем его аренда обойдется в долл.

Разрешительная документация Для начала дела, в бизнес-план надо включить оформление юридического лица. На получение документов надо выделить долл. Весь процесс займет около месяца.

Бизнес-план трикотажного производства

Высший класс 4. Диаграмма 7. Распределение количества моделей по классам Из диаграммы видно, что изделия высшего и эксклюзивного класса занимают ведущее место в объёме продукции, которая будет производиться предприятием.

Как составить бизнес-план. Практическое Шаблон бизнес-плана http:// Готовые бизнес-планы.

РЕЗЮМЕ Раздел, содержащий ключевую информацию о проекте, позволяет адресатам бизнесплана получить максимум необходимой информации о проекте. Инвестор или банк зачастую не станут далее рассматривать проект, если приведенные в его резюме сведения не позволят составить представления о планируемом бизнесе. Резюме готовится только после завершения работы над бизнес-планом. В данном разделе следует кратко описать суть и цели проекта, привести информацию о команде и участниках проекта, отразить сроки его реализации, привести интересующие потенциальных участников объемы необходимого финансирования, финансовые результаты проекта, желательно, для каждого из участников, и его показатели эффективности.

Существенным плюсом для адресатов бизнес-плана является выделение рисков проекта и мер по их сокращению. Наименование проекта: Инициатор проекта: Дата начала реализации: Срок проекта: Кратко описывается суть проекта, перечисляются его рыночные цели, приводятся основные этапы его реализации. Для действующего предприятия стоит привести информацию о компании-инициаторе истории компании, сроке жизни на рынке, местоположении, юридической форме, основных рынках и потребителях, технологическом процессе и производственных мощностях.

Суть проекта: Закупка оборудования для действующего ателье ООО ХХХХ с целью развития предприятия в фабрику по производству мужской и женской трикотажной одежды.

Производство трикотажных изделий бизнес план

Также при составлении бизнес — плана сразу закладывайте расходы на аренду. Производство трикотажных тканей. Оборудование для производства трикотажных изделий. Перейти к разделу Бизнес по производству вязаной одежды -.

Здесь то как открыть и начать производство трикотажной Новые бизнес- идеи > Бизнес-идеи с вложениями > Производство трикотажной одежды выбором самых разнообразных изделий, как отечественного, так и Открываем ателье по пошиву и ремонту одежды Бизнес-план.

Это обусловлено широким потребительским спросом. Кроме того, одежда относится к категории товаров постоянной необходимости. Если планируется выход на потребителя всей страны или даже продажа экспорта, анализ конкурентности будет первостепенным фактором успешного старта и развития. Анализ рынка сбыта трикотажной одежды Вязаная одежда очень популярна Разнообразие трикотажных вещей поражает.

Здесь и кроется притягательность ниши: Однако зарубежное производство серьезно усложняет задачу, выставляя довольно низкие цены на готовую продукцию. Не выдерживая конкуренции, часто предприниматели разоряются и вынуждены закрывать предприятие. Огромным количеством цехов трикотажных изделий славится Китайская Республика, чье влияние широко распространено на Российском рынке. Остальные же разорились, а их здания опустели. На данный момент возобновить и расширить объемы пошива трикотажной одежды в масштабах государства не представляется возможным по причине несовершенного законодательного регламента.

Бизнес План Трикотажного Производства

Что такое организация производства? | Bizfluent

Организация производства, или организация производства, лежит в основе бизнеса, связанного с производственным процессом товаров. По словам пионера американской экономики Ричарда Эли в своей книге «Элементарные принципы экономики», концепция организации производства применима в современной экономике по-разному. Как следует из этого термина, организация производства — это просто способ организации процесса производства товаров или услуг в своем бизнесе.Именно благодаря организации производства вы можете эффективно координировать факторы производства, включая сырье, рабочую силу и капитал. Следовательно, вы получите значительную выгоду от организации производственного процесса.

Основная организация производства

Домашнее хозяйство — это простейшая форма организации производства, состоящая из земли, труда и капитала, которая находится в собственности и под контролем одного и того же лица. Вы можете принять участие в этом уровне организации производства, например, организовав свою семью для предоставления рабочей силы и технических консультаций по производству сельскохозяйственных продуктов для обеспечения продовольствием домашнего хозяйства.Производство товаров и предоставление услуг на уровне сообщества приводит к повышению организации производства за счет создания других концепций, таких как разделение труда и специализация.

Рабочая сила и технологии

В основе организации производства лежит разделение труда и специализация труда и оборудования. Разделение и специализация труда — это процесс, в котором ваши работники концентрируются на производственных задачах, в которых они хорошо умеют. Специализация оборудования предполагает использование технологий и оборудования, которые достаточно эффективны, чтобы сэкономить время, сырье и повысить производительность.Организация производства гарантирует, что нужные работники будут выполнять нужные задачи, используя самое эффективное оборудование.

Бережливое производство

Бережливое производство — это термин, тесно связанный с организацией производства. Другой термин для бережливого производства — это производственная система Toyota, поскольку именно Toyota Corp. разработала принципы бережливого производства. Бережливое производство подразумевает такие производственные методы, как производство в небольших количествах, чтобы максимально использовать время, рабочую силу и технологии.Конечная цель — производить продукцию высокого качества, удовлетворяющую потребности клиентов. Бизнес требует твердой приверженности со стороны руководства и всего персонала для успешного внедрения принципов бережливого производства.

Evolution

Развитие организации производства как экономической концепции привело к различным улучшениям в факторах производства, таких как рабочая сила и капитал, в результате глобализации. Например, глобальный спрос на рабочую силу привел к массовой занятости, что привело к созданию таких отраслей, как управление человеческими ресурсами. Это было полезно для производственных фирм, потому что отдел позволяет сотрудникам понять потребности компании и способствовать совершенствованию производства за счет мотивации за счет более эффективных пакетов оплаты и обеспечения лучших условий труда.

Преимущества

Самым важным преимуществом организации производства для вашего бизнеса является эффективность. Производственная организация, по сути, планирует каждый этап производственного процесса, чтобы максимально использовать доступные ресурсы, снизить производственные затраты и минимизировать потери.Когда вы организуете производственный процесс, вы можете отслеживать запасы, чтобы они не были ни слишком низкими, ни слишком высокими. Организация производства также помогает определить, какие производственные процессы, такие как рабочая сила или технологии, нуждаются в корректировке для повышения эффективности.

Проблемы

Организация производства может влиять на производственный процесс вашей компании множеством способов из-за таких факторов, как специализация. Например, сокращение числа исследовательских ферм, предлагающих высококачественный семенной материал, может повлиять на способность фермеров производить достаточное количество продовольственных и товарных культур.Это может повлиять на способность общины получать продукты питания по доступным ценам и привести к увеличению фонда заработной платы, что повлияет на производственные затраты.

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая маржа по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит авария.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний большая часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это касается как производственных, так и обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они усиливали цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через некую организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и проявляются по-разному.Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализованной и умела внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к стабилизации корпоративных продаж и снижению прибыли — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо продуманных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, разработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики менеджмента. ² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности конкретного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний-производителей электроники относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу, потому что не решается. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение объема процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов. Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу принимают рост, разрешенный этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше роста.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. активы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда он был лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в гораздо большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании в таких циклических отраслях, как жилищное строительство или производство мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является четкое понимание не только того, что она хочет делать, но и того, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

Как только такое отношение и конкурентные приоритеты определены, задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее. Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и сосредотачивают внимание на дизайне продуктов, продвижении и ценообразовании на потребностях определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы так, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способным делать все хорошо, труднее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен. Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству правильно выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отставшее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может иметь разрушительные последствия, поскольку производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще. Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и через различные промежутки времени. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей для обеспечения каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их расположение, а также степень или характер их специализации ( например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, используемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в сторону контроля над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонить за спросом» (решение по инфраструктуре). Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается регулировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производством и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится почти несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый концентрировался на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступает против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на несколько целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждая [производственная единица должна иметь] собственные помещения, на которых она может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее. Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и обработки материалов по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценка и вознаграждение отдельных предприятий и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера: «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что персонал корпорации должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже эта мера в значительной степени зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. Фактически, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному. Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и тем, насколько далеко полномочия распространяются на организацию. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем копирует себя на более высоких уровнях для обработки групп заводов, а затем групп продуктов и производственных линий.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов представляет собой независимую небольшую компанию, поэтому она может быстро реагировать на соображения, касающиеся разработки продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, — это «чистая» организация, с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, предприимчивых младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в общении и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, наличие рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно специализируются на выпуске множества различных продуктов.Иногда продукт производится полностью на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы обычно являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линейок.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть преимущества в стоимости, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию управления в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для ориентации на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии от масштаба. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к более короткому циклу, меньшим запасам, меньшим расходам на логистику и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процесса будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокой квалификацией и современными в этой технологии. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда через какое-то правило принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением остальной части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между ориентированными на продукт и процессными организациями.

Exhibit III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между и .То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и путей карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения согласованности политики и организационной стабильности, которые могут одновременно эффективно конкурировать на данном рынке и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, они должны быть максимально разделены — каждая со своим собственным центральным персоналом.

В качестве иллюстрации мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную диаграмму, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по-видимому, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно различаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, подобная той, что на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы и поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что за счет объединения требований обеих групп продуктов возможна экономия за счет масштаба.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который контролирует группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов. Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что предприятие, которое придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы они, по сути, имели независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик может выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии. Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Отделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако сочетание двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшим путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому принуждено (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по группам продуктов глупы, потому что они затрагивают структуру их производственной организации.Если компаниям пришлось бы отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть выполнено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большинство ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и движут остальными Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и не соответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — это враг сосредоточенности и может подорвать здоровую производственную деятельность — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может уменьшить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении и развертывании капитала, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип наблюдаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географической территории продаж, обслуживаемой компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать наблюдаемый вид роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере роста.

Если рост заключается в основном в расширении линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительных изменениях по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом, можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс. Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, экспансию в зарубежные страны лучше всего встречать с помощью полностью отдельной производственной организации, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не имеем в виду, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, чтобы два сильных центрального аппарата координировали усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда опасно делегировать слишком большую ответственность за принятие решений о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация могла произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других частей компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой продуктовой организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна сопротивляться искушению. изменить производство так, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный технологический конвейер мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте разрушит его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «The Focused Factory», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: там, где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Планирование производства за 5 шагов — узнайте, как начать свой бизнес

Определите различные варианты производства, доступные для удовлетворения прогнозируемого спроса на вашу продукцию. Например, если вы хотите произвести 100 рубашек, вам нужно использовать определенное количество машин, человеческих ресурсов, материалов и времени.Различные комбинации этих ресурсов могут привести к разному времени производства и расходам.

а. Начните с отображения всех этапов вашего производственного процесса. При этом учтите, являются ли задачи последовательными или зависимыми от других задач, либо они выполняются одновременно или независимо. Ниже приведен пример того, как может выглядеть простая блок-схема отображения процесса. Каждая коробка представляет собой задачу вашего производственного процесса. Карта производственного процесса будет уникальной для каждой компании.Подумайте о том, как улучшить процесс за счет устранения узких мест.

г. Определите ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи, связанной с вашим производственным процессом.

Посмотрите, как различное сочетание ресурсов приводит к разному времени производства и затратам:

Человеческие ресурсы. Определите количество сотрудников, которые будут задействованы на каждом этапе производственного процесса, их доступность и стоимость. Убедитесь, что их время хорошо используется.

Машины и оборудование. Укажите необходимые машины и их доступность, включая любое обслуживание или замену, которые могут потребоваться.

Материалы. Составьте список всех материалов, необходимых для производства, и способов их получения. Оцените надежность ваших поставщиков, включая сроки доставки. Наличие необходимых материалов имеет решающее значение для производственного процесса.

Опись. Важно продумать, как оптимизировать инвентарь.Хранение большого количества запасов обходится дорого, но поддерживать низкий уровень запасов рискованно, если спрос постоянно колеблется. Наличие хорошей системы управления запасами может помочь вашей фирме приспособиться к колебаниям спроса и уменьшить возможные проблемы или задержки, которые могут возникнуть в процессе производства. Для получения дополнительной информации о том, как управлять своим инвентарем, посмотрите видео.

операционных планов для производственной компании | Малый бизнес

Операционный план — это документ, излагающий основные структуры и методы ведения бизнеса. Он может существовать как самостоятельный документ или как часть более крупного бизнес-плана. Для производственного бизнеса план операций абсолютно необходим, поскольку операции по своей сути сложны и требуют большого количества деталей. Чтобы успешно описать операции производственного бизнеса, операционный план должен включать несколько ключевых пунктов.

Помещения и оборудование

Операционный план производственной компании должен содержать подробные сведения о показателях и рабочем состоянии всех производственных мощностей и оборудования компании.При этом следует учитывать географическое расположение, площадь помещений, эксплуатационные цели и планы помещений. Он также должен описывать различные типы производственного оборудования, которое используется на предприятиях, с указанием их назначения и состояния ремонта.

Цепочка поставок

Цепочка поставок — это общая организация, которую компания использует для приобретения товаров у поставщиков. Производственные компании, как правило, используют очень сложные цепочки поставок, потому что им часто требуется широкий спектр материалов и компонентов от различных поставщиков. Из-за внутренней сложности таких механизмов оперативный план производственной компании должен включать информацию о цепочке поставок и о том, как компания планирует управлять ею.

Структура рабочей силы

Раздел о структуре рабочей силы в производственном плане производственной компании должен учитывать различных сотрудников, которые работают в компании, и то, что они делают. Он также должен описать организационную структуру компании, особенно когда речь идет об иерархии, показывая, какие менеджеры отвечают за какие аспекты бизнеса.В этом разделе следует указать, кто является ответственным лицом во всех аспектах производства.

Производственный процесс

В то время как в разделе «Структура рабочей силы» подробно описывается структура рабочей силы с точки зрения человеческого капитала, в разделе «Производственный процесс» подробно рассматриваются особенности производства с точки зрения компонентов и материалов, перемещающихся по производственной линии. В нем должны быть указаны этапы производства и даны числовые данные, например, производственная мощность.

Хранение и распространение

Чтобы обеспечить быстрое реагирование на заказы, производственная компания должна создать определенное количество продукта и хранить его как запасы. Этот инвентарь должен иметь детальную и логичную систему хранения, чтобы обеспечить легкий доступ. Операционный план должен объяснять эту систему. Он также должен объяснить методы, которые компания будет использовать для распространения своей продукции после производства, независимо от того, планирует ли она сделать это путем покупки собственных транспортных средств или заключения контрактов с транспортными фирмами.

Ссылки

Биография писателя

Рональд Киммонс был профессиональным писателем и переводчиком с 2006 года, его сочинения появляются в таких публикациях, как «Китайская литература сегодня». Он учился в Университете Бригама Янга в качестве бакалавра, получив степень бакалавра искусств по английскому языку и бакалавра искусств по китайскому языку.

Формат производственного планирования | Малый бизнес

Автор Tracey Sandilands Обновлено 11 января 2019 г.

Производственные предприятия используют планирование производства для определения количества товаров, которые они могут произвести в течение определенного периода, с учетом заказов или спроса на их продукцию.Процесс планирования включает в себя обеспечение достаточного количества сырья, трудовых ресурсов и таких предметов, как упаковка, для достижения требуемого производства.

Существует несколько форматов производственного планирования, некоторые из которых больше подходят для малого бизнеса, чем другие. Одним из надежных форматов является диаграмма Ганта, которая является адаптируемым методом отслеживания сложных проектов. Создайте диаграмму Ганта с помощью программного обеспечения для планирования или вручную, используя доску или большой лист бумаги и стикеры.

Совет

Диаграмма Ганта обеспечивает надежный формат для планирования производства.Это можно сделать вручную на большом листе бумаги или с помощью программного обеспечения.

Список действий

Составьте список всех действий или шагов в производственном процессе с указанием продолжительности каждого действия и самой ранней возможной даты начала. Укажите, выполняется ли каждая задача параллельно с другими задачами или является последовательной по отношению к успешному завершению предыдущего действия.

Например, производство футболок может включать в себя крой и пошив различных компонентов, таких как рукава и части тела.Это параллельные действия, которые рабочие могут выполнять одновременно; однако сборка конечного продукта зависит от завершения производства всех компонентов. Это делает окончательную сборку последовательной задачей, выполняемой после изготовления отдельных элементов.

Настройка карты

Используйте большой лист чистой бумаги или белую доску, на которой начертите черновик диаграммы. Создайте столбцы для представления временных интервалов, таких как часы, дни или недели, в зависимости от времени, необходимого для изготовления ваших продуктов.Например, предметы одежды могут нуждаться в почасовых интервалах, а строительная мебель может нуждаться в ежедневных или еженедельных интервалах.

Нарисуйте полосу или используйте стикеры для обозначения каждой задачи, которая начинается в момент начала и заканчивается по прошествии определенного времени. Планируйте действия, которые зависят от выполнения других, в последовательном порядке. Задачи, выполняемые одновременно с другими, планируются параллельно, одна за другой.

Анализируйте расписание

Используйте разные цвета, чтобы выделить задачи, назначенные конкретным группам или отдельным лицам.Нарисуйте пунктирные линии красным цветом, чтобы обозначить критический путь производственного процесса, который выделит основные действия, которые производственная команда должна выполнить для производства товаров.

Например, если для производства готового изделия необходимо произвести два разных продукта, критический путь проходит с даты начала первого изделия через производственный процесс и заканчивается производством последнего изделия или окончательной сборки изделия. Это показывает планировщику минимальное время, в течение которого может иметь место производство, и позволяет ему определить влияние задержек на критический путь.

Отслеживание процесса

Отслеживание времени, затрачиваемого каждой задачей в производственном расписании, по диаграмме Ганта. При необходимости измените график, изменив график в соответствии с фактическими показателями. Если вы используете ручную диаграмму, переместите стикеры на более поздний интервал в случае задержки или переместите их назад для досрочного завершения.

Измените последовательные задачи соответствующим образом, чтобы дата завершения оставалась точной. Если изменения, влияющие на окончательную дату, являются неприемлемыми, определите задачи, которые необходимо ускорить, чтобы компенсировать задержки, чтобы соответствовать дате завершения.Если вы используете программное обеспечение для планирования, закройте каждую задачу по мере ее завершения и запишите дату и время. Программа определит риски несвоевременного завершения и позволит вам при необходимости пересмотреть план.

Производственный план: основные советы по улучшению вашей деятельности

Эффективное планирование зависит от четкого понимания ключевых действий, которые предприниматели и бизнес-менеджеры должны применять в процессе планирования. Вот несколько примеров:

Прогноз ожиданий рынка

Для эффективного планирования вам необходимо с некоторой долей надежности оценить потенциальные продажи.Большинство предприятий не имеют точных данных о будущих продажах. Однако вы можете прогнозировать продажи на основе исторической информации, рыночных тенденций и / или установленных заказов.

Управление запасами

Должны быть установлены надежные уровни инвентаризации, питающей трубопровод, и должна существовать надежная система инвентаризации.

Наличие оборудования и человеческих ресурсов

Также известный как время открытия, это период времени, разрешенный между процессами, так что все заказы проходят в пределах вашей производственной линии или услуги. Планирование производства помогает вам управлять открытым временем, обеспечивая его эффективное использование и стараясь не создавать задержек. Планирование должно максимизировать ваши операционные возможности, но не превышать их. Также разумно не планировать полную мощность и оставить место для неожиданных приоритетов и изменений, которые могут возникнуть.

Стандартизированные шаги и время

Как правило, наиболее эффективным способом определения этапов производства является отображение процессов в том порядке, в котором они происходят, а затем включение среднего времени, необходимого для завершения работы.Помните, что не все шаги выполняются последовательно и многие из них могут происходить одновременно.

После завершения карты процесса вы поймете, сколько времени потребуется для завершения всего процесса. Если работа повторяется или похожа, лучше всего стандартизировать трудозатраты и время. Задокументируйте аналогичные действия для будущего использования и используйте их в качестве основы для определения будущих маршрутов и времени. Это значительно ускорит процесс планирования.

На этапе карты процесса вы можете идентифицировать отходы.Вы можете использовать принципы операционной эффективности / бережливого производства, чтобы исключить отходы, сократить процесс и улучшить поставки и затраты.

Факторы риска

Оцените их, собрав историческую информацию об аналогичном опыте работы, детализируя фактическое время, материалы и обнаруженные ошибки. Если риски значительны, вам следует провести метод анализа влияния режима отказа (FMEA) и убедиться, что приняты меры для их устранения или минимизации. Этот метод позволяет вам изучить и определить способы уменьшения потенциальных проблем в вашей бизнес-деятельности.Этот тип анализа более распространен на производственных и сборочных предприятиях.

Как планировать работу

Все остальные действия инициируются производственным планом, и каждая область зависит от взаимодействия действий. Как правило, план включает материалы, оборудование, человеческие ресурсы, обучение, возможности, а также маршруты или методы для завершения работы в установленные сроки. Чтобы сделать хороший прогноз продаж, вы должны основывать его на истории твердых заказов.

Первоначально производственный план должен учитывать определенные ключевые элементы задолго до начала производства, чтобы обеспечить непрерывный поток работы по мере ее развертывания.

• Заказ материалов —Материалы и услуги, для которых требуется длительное время выполнения заказа или которые находятся на больших расстояниях отгрузки, также известные как общие заказы, следует заказывать до требований производства. Поставщики должны периодически присылать вам материалы, чтобы обеспечить бесперебойную поставку.
• Закупка оборудования —Закупка специализированных инструментов и оборудования для запуска производственного процесса может потребовать более длительного времени.Имейте в виду, что оборудование может быть изготовлено на заказ или его просто сложно настроить. Для этого типа оборудования также может потребоваться специальная подготовка.
• Узкие места —Это ограничения или ограничения в потоке процесса, которые необходимо оценить заранее, чтобы вы могли спланировать их обход или устранить до начала производства. Оценивая возможные узкие места, помните, что они могут перейти в другую область процесса. Устранение узких мест — постоянная задача для любого бизнеса.
• Прием кадров и обучение — Ключевые или специализированные должности могут потребовать обширного обучения специальному оборудованию, техническим процессам или нормативным требованиям. Этих сотрудников следует тщательно опросить об их навыках. При приеме на работу выделите достаточно времени для обучения и убедитесь, что они компетентны в своей работе, прежде чем она начнется. Это обеспечит бесперебойную работу вашего процесса или услуги.

Производственный план обеспечивает основу для планирования фактических работ и подробного планирования повседневных действий.По мере поступления заказов на продажу вам нужно будет рассматривать их индивидуально в зависимости от их приоритета. Важность заказа на продажу будет определять рабочий процесс и время его планирования. После этого вы должны оценить, готовы ли вы к производству или предложению услуги. Вам потребуется определить:

• Есть ли инвентарь в том месте, где нужно начинать работу? Если нет, то работу необходимо перенести, когда появятся материалы. Нет смысла планировать работу, которую вы не сможете выполнить.
• Доступны ли ваши ресурсы? У вас есть необходимый персонал для выполнения задачи? Используются ли машины?
• Соответствует ли стандартное время разрешенному открытому времени? Если нет, то работу следует перенести.
• Вы должны быть осторожны, чтобы минимизировать факторы риска; разрешение слишком большого количества вопросов, которые могут произойти, может задержать доставку и привести к обратным результатам.

Сообщите план

После того, как вы определили, что соответствуете критериям для запуска производства, вам нужно будет сообщить план сотрудникам, которые будут его реализовывать. Вы можете планировать производство с помощью электронных таблиц, баз данных или программного обеспечения, что обычно ускоряет процесс. Однако визуальное представление предпочтительнее как средство передачи графиков работы сотрудникам этажа. Некоторые предприятия размещают заказы на работу на досках или используют компьютерные мониторы для отображения расписания. График также должен быть доступен для сотрудников заранее и постоянно обновляться.

Рассмотреть изменение

Одна из многих проблем производственного планирования и составления графиков — отслеживание изменений в заказах.Изменения происходят каждый день. Вам нужно будет скорректировать свой план в соответствии с этими изменениями и посоветовать заводу. Работа с изменениями не всегда проста и может потребовать таких же усилий, как создание первоначального производственного плана. Вам нужно будет связаться с различными вовлеченными отделами, чтобы исправить любые проблемы. Кроме того, компьютерное программное обеспечение может быть полезно для отслеживания изменений, инвентаря, сотрудников и оборудования.

Планирование производства в простой организации

Этот пост является продолжением вводного поста, который я рекомендую прочитать перед прочтением этого поста.

Что такое простая организация?

Простая организация — это организация с одним основным производственным процессом и 1 или 2 вторичными процессами.

Основной процесс обычно состоит из отдельных машин, которые сами по себе являются производственной линией. Вторичные процессы могут быть фазой смешивания сырья перед основным процессом или / и упаковочной линией после него. 2 вторичных процесса обычно не имеют проблем с производительностью. Это означает, что они всегда доступны, и нам не нужно их планировать.

Каковы проблемы планирования в простой организации?

— Планирование размера партии

– Приоритезация пакетов

— Минимальное время настройки

— Планирование инвентаризации сырья и готовой продукции (Это более сложный вопрос, поэтому я напишу о нем в другом посте).

Размер партии можно рассчитать по следующей формуле:

Макс. Инвентарь — уровень запасов готовой продукции, которого мы хотим достичь в конце производства.

Текущие запасы — текущий уровень запасов готовой продукции

Заказы / прогнозы клиентов — заказы или прогнозы клиентов, которые должны быть предоставлены в заданный период времени

% Отходы — Среднее количество отходов, которые мы производим в течение всего производства (включая упаковку и контроль качества)

Завершение инвентаризации = Максимальный запас — Текущий инвентарь

Размер партии = ( заказов / прогноз + Завершение инвентаризации ) * (1+ % отходов )

Пакетный приоритет

— Если заказов клиентов больше, чем мы можем выполнить за определенный период времени, нам нужно решить, какой заказ выполнить в первую очередь.Это пакетная приоритезация. Разные организации выбирают разные способы решения этой проблемы. Я настоятельно рекомендую заранее определиться с политикой организации. Не ждите, пока это произойдет, а потом решайте.

Вот несколько политик приоритизации, из которых вы можете выбрать:

Это классическая политика, при которой заказы создаются в формате FIFO, и исключением является специальный запрос от отдела продаж для определения приоритета конкретного заказа или заказов.

Плюсы:

1. Все клиенты равны

2. Простота планирования. Вы всегда знаете, какой порядок идет первым.

Минусы:

1. Размер партии — , если у нас большой заказ клиента, то проблем нет. Но что, если у нас небольшой заказ? Стоит ли ждать других заказов на тот же продукт? Больше заказов означает большую партию (меньше времени на настройку), и если да, то как долго ждать?

2. Настройка — планирование производства только на основе FIFO может привести к увеличению времени настройки по причинам, которые я объясню позже в этом посте.

Мы можем принять решение о фиксированном производственном графике для некоторых продуктов. Например, мы можем решить, что каждый понедельник мы будем производить определенный продукт. Мы будем выполнять заказы каждого клиента, которые будут получены до понедельника. Таким образом, у нас будет большая партия.

Плюсы:

Меньше отходов — Поскольку вам нужно выполнять только одну настройку каждые X дней для каждого продукта, вы экономите много времени и отходов.

Минусы :

Время цикла — каждый заказ должен ждать определенной даты, когда он будет произведен.Если ваш бизнес основан на очень коротком цикле, то эта политика не для вас.

Для каждого продукта у нас будет инвентарь готовой продукции. Поставляем заказы клиентов из инвентаря. Когда уровень запасов падает с определенного уровня, мы производим большую партию. Это модель зуба пилы, о которой вы можете прочитать здесь. Эта политика будет работать только в том случае, если у вас стандартный продукт.

Плюсы:

1. Очень эффективный с точки зрения минимального времени настройки и минимальных отходов.

2. Быстрая поставка клиентам, так как они поступают прямо из наших запасов.

3. Хороший контроль процесса планирования, поскольку нет клиента, которому нужен более высокий приоритет.

Минусы:

1. Для инвентаризации требуется большой склад .

2. Инвентарь стоит денег .

3. Если в вашей организации много продуктов, вы не можете хранить их все (если у вас ограниченное пространство для хранения), поэтому вам нужно решить, какие продукты вы будете держать на складе, а какие нет.

4. Если ваша организация производит продукты по индивидуальному заказу для вашего клиента, вам нужно будет хранить незавершенное производство (незавершенное производство) в качестве инвентаря. Это также требует, чтобы планировщик спланировал, какое незавершенное производство хранить на складе и в каком объеме.

При длительном производственном процессе мы можем производить в соответствии с прогнозами продаж. Примером может служить организация по производству медицинского оборудования. Если покупатель хочет купить устройство, вам нужно поставить его со склада, чтобы он получил его как можно скорее.Но для изготовления устройства требуется 2–3 месяца, а для заказа деталей требуется еще 2–6 месяцев.

Плюсы:

1. Это самый простой способ планирования производства , поскольку вы всегда знаете, каков спрос на следующие 2-4 квартала.

2. Вы можете максимизировать потенциал вашей системы , поскольку вы точно знаете, что вы будете производить.

Минусы:

1. К сожалению, прогнозы не всегда точны , и вы можете получить очень дорогие устройства, которые вам нужно будет хранить на большом складе.

2. Вы также получите сырье, которое было заказано и попало в цепочку поставок. Это может быть большой проблемой, если остановит цепочку поставок , так как это также работает на прогнозе, который вы им дали.

3. Другой конец проблемы — это когда у вас есть дополнительный спрос , который оказывает давление на цепочку поставок, чтобы изменить количество устройств, которые она должна поставлять. В этом случае требуется время, чтобы настроить цепочку поставок в соответствии с дополнительным спросом.

Сокращение времени настройки с помощью интеллектуального планирования

Это сложная проблема, и я также обращаюсь к ней в других сообщениях.Позвольте мне рассказать об основных проблемах, на которые нам нужно обратить внимание:

1. Время настройки определяется сочетанием продукта, который был в инструменте до настройки, и продукта, которым вы хотите стать следующим.

2. Хорошее и продуманное планирование значительно сократит время настройки.

Примеры:

1. На заводе по производству пластмасс , который использует цветные полимеры и которому необходимо получить точный цвет

порядок партий очень важен.Если мы проводим тщательную очистку в начале недели и производим белые продукты, а затем более темные продукты, нам потребуется гораздо меньше времени на настройку, чем если бы мы производили случайным образом. Учет цвета продукта позволяет нам производить больше на одной производственной линии за счет минимального времени на настройку.

2. На шоколадной фабрике у нас есть разные виды шоколада