Рентабельность сферы услуг: :: :: — simpleeconomic.ru

Ключевые финансовые показатели отрасли «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма»

Ниже приведены ключевые финансовые показатели отрасли и их сопоставление с общероссийскими показателями во всем отраслям. Данные получены на основе анализа бухгалтерской отчетности организаций за 2012 — 2019 год. См. также полный список показателей отрасли «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма» (ОКВЭД: 79).

Рентабельность продаж

Рентабельность продаж показывает, сколько копеек прибыли от продажи содержится в каждом рубле полученной предприятием выручки. Ниже на графике представлена средняя (медианная) рентабельность предприятий отрасли в сравнении с данными по всем отраслям.

Как видно на графике, в 2019 году рентабельность продаж отрасли «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма» составила +10,5%; в целом по стране рентабельность продаж предприятий всех отраслей равнялась +4,6%. Информацию о рентабельности продаж по каждому виду деятельности можно посмотреть здесь.

Норма чистой прибыли

В отличии от рентабельности продаж, норма прибыли показывает, какую прибыль предприятие получает в итоге после вычета не только производственных расходов, но и процентов по кредитам, результата от изменения валютных курсов, налогов и прочих доходов и расходов.

В 2019 году данный показатель для отрасли составил +4,9%. Сравнить отраслевой показатель с данными по всем предприятиям РФ можно на графике:

Как видно, норма чисто прибыли в отрасли по итогам 2019 существенно выше чем в общем по РФ. Сравнить норму чистой прибыли в данной отрасли с другими отраслями можно в отдельной таблице.

Структура активов

Существенной характеристикой вида деятельности является структура активов. Так, в фондоёмких отраслях велика доля внеоборотных активов, а, например, в торговле – оборотных. На диаграммах ниже приведена структура активов предприятий, занимающихся видом деятельности «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма» и в целом российских предприятий, кроме банков и страховых компаний (среднее арифметическое).

Доля основных средств, нематериальных и прочих долгосрочных (внеоборотных) активов для предприятий отрасли составляет 2%. Это больше показателя по РФ — 89%

Доля собственных средств

Важным показателем финансовой устойчивости выступает показатель соотношения собственных и заемных средств предприятия. Чем выше доля собственных средств в общем капитале, тем надежней финансовое положение предприятий отрасли. В то же время на этот показатель могут влиять макроэкономические факторы (общий финансовый кризис) и особенности того или иного вида деятельности, поэтому рекомендуется изучить динамику этого соотношения по годам.

Последние данные показывают, что в рассматриваемой отрасли более половины предприятий располагают долей собственных средств не менее 32%.

Коэффициент текущей ликвидности

Соотношение ликвидных (оборотных) активов и краткосрочных обязательств характеризуют способность предприятия своевременно отвечать по своим финансовым обязательствам. Этот важный для любой организации показатель – коэффициент текущей ликвидности – во многом зависит от отраслевых особенностей бизнеса. Ниже представлено, как изменялся этот коэффициент в последние годы у предприятий отрасли и всех российских организаций.

Сравнить коэффициент текущей ликвидности в данной отрасли с другими видами деятельности можно здесь.

Оборачиваемость активов

Существенной характеристикой вида деятельности является показатель того, как быстро объем вложенных в бизнес средств возвращается в виде полученной выручки. Отношение годовой выручки к стоимости всех активов – это показатель оборачиваемости активов. Он не свидетельствует о скорости или размере получения прибыли, но отражение отраслевую специфику, показывает насколько много нужно вложить в предприятие средств относительно ежегодно получаемой выручки.

Как видно на графике, типичное предприятие, занимающиеся видом деятельности «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма», получают выручку, равную всем своим активам за 144 дня. В целом по отраслям этот показатель равен 137 дней. Оборачиваемость очень сильно зависит от характера деятельности, что видно, если сравнить этот показатель для разных отраслей.

Все финансовые показатели отрасли

Приведенные выше данные получены по результатам анализа финансовой отчетности 12200 предприятий отрасли «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма» и 1331889 предприятий Российской Федерации.

В качестве усредненных значений использован показатель медианы, как более точно характеризующий совокупность изучаемых данных (кроме показателя структуры активов, где взято среднеарифметическое значение).

Новые показатели рентабельности и налоговой нагрузки от ФНС

ФНС на своем сайте выложила новые значения рентабельности и налоговой нагрузки, которые учитываются при планировании выездных проверок. Эти показатели рассчитаны по данным за 2018 год в разрезе видов экономической деятельности.

Налоговая служба в последние годы делает упор на предварительную аналитическую работу при планировании проверок. Цель в том, чтобы проводить меньше выездов и проверять только субъекты, у которых высока вероятность выявить нарушения. В итоге проверки стали более эффективными. Это значит, что если компания попала в план, вероятность доначислений крайне высока.

При планирование проверок налоговики опираются на утвержденную концепцию (приказ от 30.05.2007 № ММ-3-06/333@). Существует 12 ключевых критериев, по которым ФНС проводит мониторинг. Если соответствующие показатели компании выходят за пределы установленных норм, Налоговая служба обращает на это внимание. Когда таких отклонений несколько, шансы угодить в план выездной проверки повышаются.

Конечно, несоответствие по этим критериям автоматически не означают, что грядет выездная проверка. Предпроверочный анализ — серьезная работа, в которой используется гораздо больше данных. Однако для самопроверки Налоговая служба рекомендует налогоплательщиком держать руку на пульсе и всегда отслеживать критерии из указанного выше приказа. Среди них — два показателя, данные по которым ФНС обновила совсем недавно. Они рассчитаны по итогам 2018 года на основании сведений, которые есть в самой ФНС, а также в распоряжении Росстата.

Критерий № 1: налоговая нагрузка

Налоговая нагрузка показывает, какой процент составляют налоги от оборота компании. Рассчитывается показатель так: Сумма налогов и сборов за календарный год / Оборот х 100%.

Далее нужно найти в таблицах, опубликованных ФНС, цифру для своего вида деятельности, и сравнить с результатом своих расчетов. Если ваш налоговая нагрузка меньше, это плохой знак.

К слову, этот показатель по данным за 2018 год для некоторых отраслей вырос. Например, в сфере строительства он увеличился с 10,2 до 10,4%. По отдельным отраслям средняя налоговая нагрузка уменьшилось. Такая ситуация в сфере производства пищевых продуктов. Причем уменьшение довольно приличное — с 28,2% до 21,7%. Аналогичная ситуация и в оптовой торговле — средняя налоговая нагрузка снизилась с 3,1 до 2,7%.

Критерий № 11: рентабельность

Если компания показывает нестандартный уровень рентабельности, это также вызывает подозрения ФНС. Особенно плохо, если отклонение от средних показателей рентабельности превышает 10%.

ФНС смотрит 2 показателя: рентабельность проданных товаров и рентабельность активов.

Рентабельность проданных товаров (продукции, работ, услуг) определяется так:

(Прибыль Пр — Убыток Пр) / Себестоимость Пр х 100%, где:

• Прибыль Пр/ Убыток Пр — это прибыль и убыток от продажи товаров, продукции, работ или услуг;
• Себестоимость Пр — себестоимость этих товаров, работ, услуг с учетом коммерческих и управленческих расходов.

Рентабельность активов показывает отдачу от использования имущества организации. Формула такая: (Прибыль — Убыток) / Стоимость активов х 100%.

По сравнению с позапрошлым годом, по итогам 2018 года в статистике есть изменения. Например, в сфере оптовой торговли, за исключением автотранспортных средств и мотоциклов, средняя рентабельность продаж увеличилась 6,1 до 10%. В сфере производства продуктов также произошло увеличение этого показателя с 8,4 до 9,2%. Противоположные данные показывает сфера транспортировки и хранения: рентабельность продаж упала с 9,7 до 8,8%.

Обзор банковского сектора за 1-е полугодие 2019 года: рентабельность не гарантирована

Людмила Кожекина,
директор, банковские рейтинги

Владимир Тетерин,
старший директор, банковские рейтинги

Александр Сараев,
управляющий директор, банковские рейтинги

В 1-м полугодии 2019 года, несмотря на слабый приток привлеченных средств, наблюдался рост кредитования. Драйверами роста как в розничном, так и в корпоративном сегменте выступили госбанки¹. Однако в гарантийном бизнесе частные банки были активнее государственных и увеличили долю рынка с 8 до 12 % за последние два года. Но даже на фоне роста основных направлений банковского бизнеса и снижения стоимости риска почти в два раза в 1-м полугодии 2019 года рентабельность сектора без учета влияния МСФО 9 осталась на уровне 2018-го и составила 13 %. В 2020 году в результате ожидаемого снижения маржинальности и ухудшения качества розничных ссуд давление на рентабельность усилится.

В 1-м полугодии 2019 года госбанки показали наибольший рост как розничного, так и корпоративного кредитования. Так, портфель корпоративных кредитов госбанков в среднем вырос на 11%² в годовом выражении против 8 % за 2018-й (см. график 1), однако их розничное кредитование показало в среднем замедление (+16 % в годовом выражении по итогам 1-го полугодия 2019-го против 28 % в 2018-м, см. график 2). В то же время у частных банков снизились средние темпы прироста не только розничного, но и корпоративного кредитования (+9 % по итогам 1-го полугодия 2019-го против 11 % за 2018-й). Несмотря на рост кредитования у всех анализируемых групп банков, по итогам 1-го полугодия 2019 года отмечается стагнация или даже сокращение ресурсной базы. Наиболее негативная динамика привлеченных средств среди групп банков по типу собственности наблюдается у частных и окологосударственных банков (см. графики 3 и 4), по специализации – у корпоративных (см. график 5).

В 1-м полугодии 2019 года у большинства банков темпы роста розничного кредитования замедлились на фоне сужения базы качественных заемщиков. Наибольшее замедление кредитования ФЛ произошло у розничных банков (средний темп прироста составил 8 % за 1-е полугодие 2019 года против 22 % по итогам 2018-го), в то время как универсальные банки в среднем сохранили высокие темпы роста (+16 % за 1-е полугодие 2019 года против 17 % за 2018-й), что позволило им удержать маржу на уровне 2018 года (4,8 %). По итогам 1-го полугодия 2019 года портфель кредитов ФЛ почти не увеличился только у расчетно-инвестиционных банков (средний темп прироста составил 1,2 % в 1-м полугодии 2019 года против 13 % за 2018-й), в результате чего уровень их маржи снизился с 3,5 за 2018-й до 2,7 % за 1-е полугодие 2019-го в годовом выражении. На фоне замедления розничного кредитования банки стали менее активно привлекать вклады ФЛ. По итогам 1-го полугодия 2019 года привлеченные средства ФЛ незначительно выросли только у универсальных (+5 % в годовом выражении против 15 % за 2018-й в среднем по группе) и розничных банков (в пределах 1,5 %, см. график 4), у корпоративных и расчетно-инвестиционных банков в среднем наблюдался отток вкладов ФЛ.

В последние два года частные банки были активнее государственных на рынке гарантий. За период с 01.07.2017 по 01.07.2019³ совокупный портфель⁴ гарантий частных банков вырос на 59 %, а портфель гарантий госбанков показал снижение на 4 %. В результате доля частных банков на рынке гарантий выросла с 8 % на 01.07.2017 до 12 % на 01.07.2019, а доля госбанков сократилась с 73 до 65 % (см. график 6). Совокупная доля рынка государственных и окологосударственных банков также снизилась с 80 до 75 % в этот период. За счет развития гарантийного бизнеса банки пытаются компенсировать невысокие темпы роста корпоративного кредитования (за последние два года в целом по сектору кредитование нефинансовых компаний выросло только на 11,5 %). Помимо этого привлекательность гарантийного бизнеса обусловлена низким уровнем дефолтности в сравнении с кредитованием: в среднем по сектору за период с 2015-го по 1-е полугодие 2019 года уровень раскрытия гарантий не превышал 0,5 %.

Корпоративные банки вынуждены искать дополнительные источники дохода на фоне стагнации кредитования ЮЛ и повышения регулятивных требований для выдачи гарантий. В 1-м полугодии 2019-го у корпоративных банков кредитный портфель ЮЛ и ИП увеличился в среднем менее чем на 3 % в годовом выражении против 7 % в 2018-м (см. график 5). Кроме того, с 2020 года корпоративные банки, которые не имеют необходимого уровня рейтинга для работы со счетами эскроу (ruBBB-), могут оказаться отрезанными от обслуживания и кредитования застройщиков, что приведет к дальнейшему сжатию кредитования. Как следствие, корпоративные банки стали активно развивать гарантийный бизнес: средний темп прироста портфеля гарантий корпоративных банков составил 12 % за период с 01. 07.2018 по 01.07.2019. Однако корпоративные банки, не соответствующие повышающимся требованиям по уровню рейтинга для выдачи гарантий по госконтрактам (поэтапное повышение до ruBB- с 2022 года), будут вынуждены искать дополнительные источники дохода.

Несмотря на рост всех сегментов бизнеса и снижение стоимости риска, рентабельность сектора стагнирует. Рентабельность капитала банковского сектора, очищенная от корректировок резервов по МСФО 9, составила 13,1 % за 1-е полугодие 2019-го в годовом выражении против 13,8 % по итогам 2018-го. При этом в 1-м полугодии 2019 года средняя стоимость риска⁵ по 10 крупнейшим банкам снизилась почти в два раза (см. график 7). Давление на рентабельность сектора оказало снижение уровня маржи. На фоне обострения конкуренции за качественных заемщиков и замедления розничного кредитования маржинальность бизнеса топ-10 банков заметно уменьшилась: средний уровень чистой процентной маржи составил 3,1 % за 1-е полугодие 2019-го в годовом выражении против 3,9 % по итогам 2018-го. В целом по итогам 1-го полугодия 2019 года у всех анализируемых групп банков, кроме розничных, средние темпы генерации капитала заметно снизились (см. график 8). С начала 2018 года на фоне увеличения активов под риском буфер абсорбции убытков⁶ также снижается по большинству рассматриваемых групп банков (см. график 9).

В 2020 году на фоне снижения маржинальности и ухудшения качества розничных ссуд давление на рентабельность усилится. На фоне бума розничного кредитования с 2017 года уровень просроченной задолженности в розничном кредитном портфеле снижается (в среднем по всем группам банков не превышает 5 % на 01.07.2019), а объем уступки проблемных кредитов в 2017–2018 годах с 3–5 % кредитного портфеля в среднем снизился до 1 % в 1-м полугодии 2019-го. Средняя стоимость риска у розничных банков на протяжении с 2017-го по 1-е полугодие 2019 года оставалась на уровне порядка 2 %. В целом по сектору на 01.07.2019 уровень резервирования по кредитам ФЛ достиг минимального значения за последние пять лет, снизившись по сравнению с началом 2017 года более чем в 1,5 раза (см. график 10).Однако в 2020 году мы ожидаем увеличения дефолтности розничных ссуд на фоне продолжающегося падения реальных располагаемых доходов населения (на 7 % за последние четыре года), что приведет к снижению рентабельности. Меры регулятора по охлаждению рынка потребкредитов также будут способствовать сжатию маржинальности розничного кредитования.

Большинство банков не готовы компенсировать снижение маржинальности кредитования за счет комиссионных доходов. Несмотря на стремление банков снизить зависимость финансового результата от состояния рынка кредитования, им так и не удалось существенно повысить долю комиссионной составляющей в доходах. Так, только у 20 банков из топ-100 по активам чистые комиссионные доходы покрывают операционные расходы более чем на 50 % (среди них преимущественно розничные и универсальные банки, см. таблицу), и всего у трех банков уровень покрытия близок к 100 %. В число этих банков входит «Киви-банк», у которого значительный объем комиссий обусловлен некредитной специализацией, «Альфа-Банк» с развитым розничным бизнесом и «Авангард» – один из лидеров в сфере РКО для МСБ. Кроме того, по итогам 1-го полугодия 2019 года у всех анализируемых групп банков наблюдается снижение среднего уровня покрытия на 5–10 п. п. преимущественно за счет роста операционных расходов.

Методология

Выводы аналитиков рейтингового агентства «Эксперт РА» основаны на данных публичной отчетности банков по РСБУ, а также статистике Банка России.

Особенности формирования выборки

Исследование основано на данных публичной отчетности по РСБУ топ-100 банков по размеру активов по состоянию на 01.07.2019. Для репрезентативности данных исследования из выборки исключены НРД, НКЦ, «БМ-банк», «НБ Траст» (БНА), «МСП банк», банки, находящиеся на санации (без учета санируемых ФКБС), НКО, а также банки, не публикующие отчетность («Еврофинанс Моснарбанк»).

По нашим оценкам, охват рынка составил порядка 90 % (на 01.07.2019 доля топ-100 банков по величине нетто-активов составила 90,2 % нетто-активов банковского сектора).

Особенности расчета динамических показателей

Банки выборки были распределены по группам в зависимости от структуры собственности и специализации. Темп прироста показателей по группам банков рассчитан как медианное значение темпов прироста каждого из банков группы. По нашему мнению, такой способ расчета наиболее репрезентативен для целей исследования, поскольку позволяет нивелировать влияние высокой концентрации банковского сектора на крупнейших игроках и, соответственно, более объективно характеризует динамику бизнеса анализируемой группы банков.

Показатели по группам банков усреднялись с помощью медианы, чтобы исключить влияние нетипичных для выборки значений. При необходимости осуществлялись корректировки динамических показателей для исключения влияния сделок M&A.

Особенности сегментации банков по группам

Сегментация топ-100 банков осуществлялась по типу собственности на основе информации о фактических бенефициарах банков, смена бенефициаров в рассматриваемый период учтена в сегментации.

Сегментация топ-100 банков по специализации основана на структуре активов, ресурсной базы и доходов с учетом экономической сути бизнеса для получения наиболее репрезентативной выборки.

Тип собственности

Государственный – банк, который контролируют органы государственной власти, государственные институты развития, Банк России.

Окологосударственный – банк, который контролируют компании либо частные лица, имеющий преференции, свойственные государственным банкам, в том числе существенный административный ресурс, как правило, специализируется на обслуживании узкой группы государственных и окологосударственных структур.

Иностранный – банк с иностранным капиталом, находящийся под контролем иностранных финансовых или финансово-промышленных групп.

Частный – банк, находящийся под контролем частных лиц.

Специализация

Универсальный – банк, имеющий диверсифицированные по видам вложений активы, диверсифицированную по источникам ресурсную базу, а также предоставляющий весь спектр основных банковских операций и услуг широкой рыночной клиентской базе.

Розничный – банк, основную долю в активах которого формируют ссуды ФЛ, а основой ресурсной базы, как правило, выступают средства ФЛ.

Корпоративный – банк, основную долю в активах которого формируют ссуды ЮЛ, а основой ресурсной базы, как правило, выступают средства ЮЛ.

Расчетно-инвестиционный – банк, специализирующийся на операциях на финансовых рынках (РЕПО, ПФИ) и транзакционных операциях, у которого не развит кредитный бизнес, основу активов составляют краткосрочные высоколиквидные, но низкомаржинальные компоненты (ценные бумаги, МБК), пассивы, как правило, также представлены краткосрочными средствами от ЮЛ и банков.

Особенности расчета отдельных показателей

Стоимость риска (CoR) за 1-е полугодие 2019 года очищена от влияния корректировок на оценочные резервы в рамках МСФО 9. Показатель рассчитан по отношению к кредитному портфелю ЮЛ, ИП и ФЛ (без учета МБК и операций обратного РЕПО).

Кредиты ЮЛ и ИП очищены от операций обратного РЕПО, которые по экономической сути представляют собой не кредитование экономики, а операции размещения избыточной ликвидности (данный показатель включает задолженность по кредитам ЮЛ, в том числе нерезидентов, коммерческие и некоммерческие, финансовые и нефинансовые компании).

Буфер абсорбции убытков (запас капитала) – доля нетто-активов и внебалансовых обязательств, полное обесценение которых банк выдерживает без нарушения любого из нормативов достаточности капитала (Н1.0, Н1.1, Н1.2).

Приложение. Графики и таблицы

Таблица. Только у 20 банков из топ-100 по активам чистые комиссионные доходы покрывают операционные расходы более чем наполовину

Источник: «Эксперт РА», по данным отчетности банков

ФНС опубликовала показатели рентабельности по видам деятельности за 2017 год

Вид экономической деятельности (по ОКВЭД-2)	Период 2017 года
	Рентабельность проданных товаров/продукции/работ/услуг, %	Рентабельность активов, %
Всего	7,5	5,3
сельское, лесное хозяйство, охота, рыболовство и рыбоводство	17,3	6,4
растениеводство и животноводство, охота и предоставление соответствующих услуг в этих областях	14,5	5,0
лесоводство и лесозаготовки	5,4	отр.
рыболовство и рыбоводство	49,9	22,7
добыча полезных ископаемых	25,9	11,0
добыча угля	30,6	16,5
добыча сырой нефти и природного газа	25,2	11,1
добыча металлических руд	50,3	15,6
добыча прочих полезных ископаемых	42,8	8,2
обрабатывающие производства	11,5	5,5
производство пищевых продуктов	8,4	7,0
производство напитков	12,4	5,9
производство табачных изделий	24,6	10,3
производство текстильных изделий	8,7	4,0
производство одежды	13,3	12,7
производство кожи и изделий из кожи	10,9	4,7
обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели, производство изделий из соломки и материалов для плетения	8,4	2,1
производство бумаги и бумажных изделий	20,5	13,2
деятельность полиграфическая и копирование носителей информации	8,7	6,5
производство кокса и нефтепродуктов	8,3	3,9
производство химических веществ и химических продуктов	19,8	8,6
производство лекарственных средств и материалов, применяемых в медицинских целях	28,9	10,5
производство резиновых и пластмассовых изделий	9,1	7,0
производство прочей неметаллической минеральной продукции	10,0	3,0
производство металлургическое	20,7	12,5
производство готовых металлических изделий, кроме машин и оборудования	10,7	4,2
производство машин и оборудования, не включенных в другие группировки	7,8	отр.
производство компьютеров, электронных и оптических изделий	16,3	7,1
производство электрического оборудования,	8,3	6,9
производство автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов	3,2	отр.
производство прочих транспортных средств и оборудования	12,9	1,9
производство прочих готовых изделий	6,4	отр.
обеспечение электрической энергией, газом и паром; кондиционирование воздуха	8,3	4,1
производство, передача и распределение электроэнергии	11,7	4,8
производство и распределение газообразного топлива	2,8	2,1
производство, передача и распределение пара и горячей воды; кондиционирование воздуха	отр.	отр.
водоснабжение; водоотведение, организация сбора и утилизации отходов, деятельность по ликвидации загрязнений	3,6	1,3
строительство	7,2	1,8
торговля оптовая и розничная; ремонт автотранспортных средств и мотоциклов	4,6	4,8
торговля оптовая и розничная автотранспортными средствами и мотоциклами и их ремонт	2,1	4,1
торговля оптовая, кроме оптовой торговли автотранспортными средствами и мотоциклами	6,1	4,4
торговля розничная, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами	2,3	7,5
деятельность гостиниц и предприятий общественного питания	7,0	3,3
транспортировка и хранение	9,7	4,7
деятельность железнодорожного транспорта: междугородные и международные пассажирские перевозки	8,3	1,1
деятельность железнодорожного транспорта: грузовые перевозки	15,2	15,8
деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта	отр.	отр.
деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам	4,0	4,4
деятельность трубопроводного транспорта	13,5	5,5
деятельность водного транспорта	3,5	3,3
деятельность воздушного и космического транспорта	1,8	8,5
деятельность почтовой связи и курьерская деятельность	5,4	1,1
деятельность в области информации и связи	14,2	9,1
деятельность финансовая и страховая	0,4	2,1
деятельность по операциям с недвижимым имуществом	15,5	2,2
научные исследования и разработки	15,9	3,9
государственное управление и обеспечение военной безопасности; социальное обеспечение	1,6	1,4
образование	5,0	3,0
деятельность в области здравоохранения и социальных услуг	10,4	6,3
деятельность в области культуры, спорта, организации досуга и развлечений	1,2	0,2

Разработка программы улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия сферы услуг путем повышения прибыли и рентабельности

Электронный архив открытого доступа НИУ «БелГУ»: Разработка программы улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия сферы услуг путем повышения прибыли и рентабельности Skip navigation

Please use this identifier to cite or link to this item: http://dspace. bsu.edu.ru/handle/123456789/27964

Title:	Разработка программы улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия сферы услуг путем повышения прибыли и рентабельности
Other Titles:	выпускная квалификационная работа
Authors:	Кулинская А.В.
Keywords:	экономика экономика организации менеджмент маркетинг предпринимательская деятельность управление предприятием финансово-хозяйственная деятельность рыночные отношения инвестиционная политика прибыль рентабельность ИП Веретенников М.А.
Issue Date:	2017
Citation:	Кулинская, А. В. Разработка программы улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия сферы услуг путем повышения прибыли и рентабельности : выпускная квалификационная работа / А. В. Кулинская, науч. рук. Н. И. Долинский. — Белгород, 2017. — 90 с. — 38. 03.02 Менеджмент.
URI:	http://dspace.bsu.edu.ru/handle/123456789/27964
Appears in Collections:	2017

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Основные направления повышения рентабельности деятельности предприятия сферы общественного питания

Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive.tpu.ru/handle/11683/47611

Title:	Основные направления повышения рентабельности деятельности предприятия сферы общественного питания
Authors:	Черникова, Анастасия Викторовна
metadata.dc.contributor.advisor:	Селевич, Ольга Семеновна
Keywords:	рентабельность; показатели деловой активности; уравнение Дюпона; точка безубыточности; факторный анализ; profitability; indicators of business activity; Dupont equation; breakeven point; factor analysis
Issue Date:	2018
Citation:	Черникова А. В. Основные направления повышения рентабельности деятельности предприятия сферы общественного питания : бакалаврская работа / А. В. Черникова ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Школа базовой инженерной подготовки (ШБИП), Отделение социально-гуманитарных наук (ОСГН) ; науч. рук. О. С. Селевич. — Томск, 2018.
Abstract:	В работе выполнен анализ точки безубыточности для различных вариантов сочетаний объемов услуг, оказываемых анализируемым предприятием. Даны рекомендации по оптимизации набора оказываемых услуг с целью повышения эффективности работы предприятия The analysis of the breakeven point for various variants of combinations of the volumes of services provided by the analyzed enterprise is performed. Recommendations on optimization of the set of rendered services are given with the purpose of increasing the efficiency of the enterprise
URI:	http://earchive.tpu.ru/handle/11683/47611
Appears in Collections:	Выпускные квалификационные работы (ВКР)

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Электронный научный архив ТПУ: Выпускные квалификационные работы (ВКР)

???itemlist.dc.date.accessioned???	Title	Author(s)
9-Feb-2021	Программная реализация алгоритма определения максимальных нагрузочных режимов для отстройки дистанционной релейной защиты	Бахтеев, Максим Константинович
27-Jan-2021	Установка для определения тепловых свойств твердых тел с использованием радиационного нагрева	Чан, Дык Хиеу
27-Jan-2021	Проект энергоблока АЭС с реактором типа ВВЭР электрической мощностью 1500 МВт	Ле, Хуи Чи
22-Jan-2021	Проект энергоблока атомной электрической станции мощностью 1200 МВт с двумя турбинами типа К-600-23,5	Ибрагим, Ахмед Атэф Эльсайед Ахмед
22-Jan-2021	Экспериментальные исследования способов высокотемпературной термической утилизации отработавшего радиоактивного графита	Аникин, Олег Владимирович
20-Jan-2021	Механизация очистных работ на базе комплекса КМКЮ 2У-16/32. Оснащение консолей штрековых секций крепи МКЮ2Ш.79 выдвижными бортами	Садырбек уулу, Жакшылык
19-Jan-2021	Установка для измерения коэффициента теплопроводности материалов	Данг, Куок Ань
19-Jan-2021	Разработка основ метода получения оксида олова, легированного сурьмой	Марченко, Виктор Олегович
18-Jan-2021	Установка для измерения интегральной степени черноты калориметрическим методом	Чау, Тхань Ньан
18-Jan-2021	Установка для определения тепловых свойств твердых тел с использованием радиационного нагрева	Чан, Дык Хиеу
18-Jan-2021	Проект участка волоксидации облученного ядерного топлива производительностью 100 тонн в год	Шутова, Софья Константиновна
18-Jan-2021	Проект участка производства электролитического медного порошка производительностью 80 тонн медного порошка в год	Кравцов, Даниил Олегович
18-Jan-2021	Проект энергоблока АЭС электрической мощностью 700 МВт	Берикболов, Нурмухамед Сылкымович
18-Jan-2021	Проект участка для непрерывного получения медной фольги производительностью 80 тонн в год	Свиридов, Сергей Анатольевич
18-Jan-2021	Модернизация системы аварийного питания ПГ энергоблока №1 Калининской АЭС с целью использования ПНУ	Свининых, Артем Сергеевич
18-Jan-2021	Расчет изменения запаса реактивности с учетом европиевого выгорающего поглотителя в первой кампании реактора ВВЭР-1200	Данилов, Владимир Алексеевич
18-Jan-2021	Проект шестипетлевого энергоблока атомной электрической станции мощностью 1200 МВт	Еланани, Моатасем Седиек Эль Шавадфи Мохамед
18-Jan-2021	Проект энергоблока атомной электрической станции с реактором ВВЭР электрической мощностью 1250 МВт	Эльшаркави, Абдельрахман Мохамед Амин Ахмед
18-Jan-2021	Проект теплофикационного энергоблока АЭС с реактором типа ВВЭР-600	Канищев, Александр Валерьевич
18-Jan-2021	Проект энергоблока c реактором БН мощностью 1200 МВт	Игдисамов, Ильнур Русланович

Цепочка прибыли от услуг: как это работает и почему вам следует заботиться

Цепочка прибыли от услуг разбивает рычаги, которые переводят хорошее обслуживание в прибыльность. Результатом количественной оценки и понимания этих рычагов для компаний, которые сделали это, является повышенное внимание к расширению прав и возможностей сотрудников.

Лидеры, которые понимают цепочку «обслуживание — прибыль», развивают и поддерживают корпоративную культуру, ориентированную на обслуживание клиентов и коллег. Они демонстрируют желание и способность слушать.

Я верю, что организации могут добиться этого, более эффективно объединяя рядовых сотрудников с руководителями посредством вертикального сотрудничества. В частности, следует сосредоточить внимание на следующих ключевых процессах и организационных мускулах: наличие хорошей петли обратной связи с клиентами ; с хорошей обратной связью с сотрудниками ; и , имеющий хороший процесс для обеспечения того, чтобы вводимые данные, отзывы и идеи претворялись в жизнь.

Что такое цепочка прибыли от услуг?

Цепочка услуг и прибыли — это теория и бизнес-модель, разработанная группой исследователей из Гарвардского университета в девяностых годах. Он устанавливает взаимосвязь между прибыльностью, лояльностью клиентов, удовлетворенностью сотрудников, лояльностью и производительностью. Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность — это прямой результат удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность во многом зависит от стоимости услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, является результатом, прежде всего, высококачественных услуг и политик поддержки, которые позволяют сотрудникам приносить результаты клиентам.

Улучшение цепочки получения прибыли от обслуживания

1. СОЗДАЙТЕ ЦИКЛ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ КЛИЕНТА

В цепочке прибыли от обслуживания конечной мерой является лояльность клиентов. Чтобы добиться этого, организациям следует сосредоточиться на создании довольных клиентов, предоставляя большую ценность. Это легко понять, но, конечно, нелегко сделать.

Понять, что ценят клиенты, сложно по двум причинам. Во-первых, если вы не являетесь маленьким стартапом, руководителям трудно поддерживать тесный прямой контакт с клиентами.Чем крупнее организация, тем сложнее становится. Вторая причина заключается в том, что покупатели не очень хорошо умеют объяснять, чего они хотят и почему. Если бы мы просто слушали наших клиентов дословно, мы, вероятно, упустили бы много важных возможностей для повышения ценности.

Для решения этих проблем (и в дополнение к другим мерам, таким как NPS) я считаю, что лучше всего использовать непосредственных сотрудников для создания цикла обратной связи с клиентами. Сотрудники, работающие на переднем крае, могут быть обучены тому, как преобразовывать отзывы клиентов в полезные данные, а правильные инструменты и процессы могут обеспечить структуру, более действенную в масштабе.

2. СОЗДАЙТЕ ЦИКЛ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ С СОТРУДНИКАМИ

Сотрудники, работающие на переднем плане, критически важны для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов. В цепочке прибыли от услуг это означает расширение прав и возможностей сотрудников для качественного выполнения своей работы и повышение их мотивации предоставлять качественные услуги. Подобно циклам обратной связи с клиентами, создание цикла обратной связи для рядовых сотрудников является ключом к выявлению проблем, которые снижают производительность, удовлетворенность и, в конечном итоге, лояльность. В своем известном исследовании «Айсберг невежества» консультант Сидней Йошида пришел к выводу:

«Только 4% проблем организации известны высшему руководству, 9% известны руководству среднего звена, 74% — руководителям и 100% — сотрудникам. … »

Если в вашей организации это хотя бы наполовину верно, вы поймете, почему так важно иметь лучший способ сбора, структурирования и решения значительного количества проблем, о которых вы не знаете.

3. СОЗДАЙТЕ ПРОЦЕССЫ ДЛЯ ВВОДА ДЕЙСТВИЙ

Вооружившись большим вкладом и обратной связью, важно иметь хороший процесс, который смещает действие над анализом. Многочисленные исследования показывают, что ориентация на внедрение известных решений оказывает большее влияние на удовлетворенность клиентов, чем анализ и сосредоточение внимания на более серьезных проблемах. Придумывать идеи о том, как повысить удовлетворенность клиентов, обычно не является проблемой, знания уже существуют в вашей организации. Более серьезная проблема заключается в том, что часто эти идеи не развиваются, потому что:

• У человека, у которого есть решение, нет ресурсов, необходимых для его реализации
• Источник проблемы и решение существуют где-то в организации
• Многие из маленькие, хорошие идеи проскальзывают сквозь трещины и никогда не претворяются в жизнь

Именно здесь улучшение связи между непосредственными сотрудниками и руководством может стать ключевым фактором.Благодаря поддержке руководства и правильным инструментам и процессам лидеры могут гарантировать, что решения получают необходимые ресурсы, происходит правильное межфункциональное сотрудничество, и они надлежащим образом расставляют приоритеты, проливая свет на все решения и распределяя ответственность.

---

---

Автор: Брайан Руш

Follow @BryanRusche

Я маркетолог в SoapBox. SoapBox создает программное обеспечение, которое упрощает организациям возможность высказывать свое мнение сотрудникам.Независимо от того, сосредоточены ли вы на сборе отзывов или на поиске идей для стимулирования инноваций, SoapBox упрощает реагирование на предложения сотрудников, которые создают реальную ценность для бизнеса. Среди клиентов… Просмотреть полный профиль ›

---

Цепочка прибыли от услуг — Почему важно вовлечение сотрудников

Когда вы освоите концепцию цепочки прибыли от услуг, вы сможете открыть секрет более высокой прибыли. Эта новаторская идея показывает неопровержимую связь между удовлетворенностью сотрудников, лояльностью клиентов и, в конечном итоге, прибылью.

Если вы еще не читали одноименную книгу, внесите ее в список, который необходимо прочитать этой весной. Цепочка прибыли от услуг — это идея, время которой пришло.

Еще во времена парашютных штанов и Hammer новая идея вырвалась у горстки профессоров Гарвардской школы бизнеса. Прежде чем бросить его в кучу с пометкой «Идеи башни из слоновой кости, не имеющие практического применения», подумайте еще раз. Этот принцип никогда не был важнее, чем сегодня.

Вот почему.

В сегодняшнем маркетинговом климате считается само собой разумеющимся, что маркетинг должен быть ориентирован на клиента. Используя мощные аналитические данные, мы упорно работаем, чтобы достичь нужных людей с нужным сообщением в нужное время.

Мы нанимаем агентства контент-маркетинга для создания этих сообщений — каждое в той форме, которая подходит нашей целевой клиентской базе. Мы нанимаем разработчиков веб-сайтов и приложений, чтобы обеспечить удобство работы наших клиентов.

Но, делая упор на онлайн-клиентов, не упустили ли мы из виду самый важный пользовательский опыт — взаимодействие ваших клиентов с вашими сотрудниками?

Еда на вынос:

• Когда растет удовлетворенность сотрудников, растет и удовлетворенность клиентов.
• Используйте социальные сети, чтобы слушать и общаться со своими сотрудниками, так же, как вы бы это делали с клиентами.
• Удовлетворенность сотрудников должна быть показателем эффективности управления.
• Сотрудники не должны бояться делиться своими мыслями в социальных сетях.

Цепочка прибыли от услуг поднимает клиентоориентированный маркетинг на новые высоты

Как нам создать такой клиентский опыт, который способствует удовлетворению и лояльности? Какие виды клиентского опыта вызывают рефералов — даже пропаганду бренда со стороны ваших клиентов?

Этот путь лежит через ваших довольных, вовлеченных и активных сотрудников.Подобно цепочке, он связывает их восторженное обслуживание с вашей чистой прибылью: цепочкой прибыли от обслуживания.

• Нам нужно измерить каждое звено в этой цепочке так же тщательно, как мы делаем нашу онлайн-аналитику.
• Нам необходимо использовать эту цепочку в качестве основы для наших программ повышения качества.

Идея цепочки прибыли от услуг работает, потому что прибыль зависит от лояльности клиентов, удовлетворенности сотрудников, лояльности сотрудников и производительности сотрудников. Когда бизнес укрепляет эти поддерживающие связи, прибыль увеличивается.

• Лояльность клиентов стимулирует рост и прибыль.
• Лояльность клиентов возникает из их удовлетворенности.
• Удовлетворенность клиентов зависит от ценности получаемых ими услуг
• Высококачественные услуги предоставляются довольными, а значит, и счастливыми, продуктивными и лояльными сотрудниками.
• Удовлетворенность сотрудников обусловлена ​​политикой компании, которая позволяет сотрудникам предоставлять своим клиентам качественные услуги и продукты.

Изображение предоставлено SlideShare

Оказывается, исследователи «башни из слоновой кости» натолкнулись на нечто настолько практичное, что могло бы революционизировать наш способ ведения бизнеса, особенно в мире маркетинга. Потому что прибыль следует за ростом — а рост происходит за счет превосходного обслуживания клиентов, — которое, в свою очередь, зависит от энтузиазма ваших сотрудников.

Компании, принявшие бизнес-модель цепочки прибыли от услуг, добились успеха. В их число входят Southwest Airlines, ServiceMaster и бывший BancOne, который слился с J.P. Morgan Chase в 2004 году.

Это неудивительно. Эта идея башни из слоновой кости превратилась в чистое золото для тех, кто ее любит. Они и их коллеги обнаружили, что даже пятипроцентное повышение лояльности клиентов увеличивает прибыль с 25% до 85%.

Изображение предоставлено SlideShare

И эта лояльность клиентов — в ее основе — зависит от одного: довольных сотрудников. Перефразируя старую южную поговорку: «Если мои работники недовольны, никто не будет счастлив.

Подумайте о собственном опыте работы с другими предприятиями. Кто не встречал сварливого официанта и чуть не ушел, только чтобы обнаружить, что он был таким сварливым из-за того, что начальник его прогрыз его за 10 минут до того, как вы сели?

Спорим, вы не вернулись, пока это место не сменило руководство. Вы, вероятно, изо всех сил ходите в закусочные, где серверы веселые, шеф-повар знает, что вам нравится ваш тайский острый пад, а менеджер хвалит официантов на виду у клиентов.

Точно так же, когда вы идете в свой любимый ресторан и внезапно видите высокую текучесть кадров среди его сотрудников, во рту остается кислый привкус, независимо от того, насколько вкусна еда. Мы все любим, когда нас ждет этот особый сервер. В тот момент, когда мы входим в дверь, он заставляет нас чувствовать себя как дома.

Когда смена руководства заставляет таких работников уходить, то же самое происходит и с клиентами.То же верно практически для любой отрасли.

Счастливые работники делают счастливых клиентов. Довольные клиенты продолжают возвращаться — и они рассказывают об этом своим друзьям.

Измерьте удовлетворенность своих сотрудников, и вы обнаружите, что удовлетворенность ваших клиентов растет. Измеряйте степень удовлетворенности клиентов в долгосрочной перспективе, и вы заметите прямую корреляцию с пожизненной ценностью клиентов для вашего бизнеса.

Если вы посмотрите на долгосрочную цель — пожизненную ценность клиента — и на то, что она значит для вашего бизнеса — вы сделаете все возможное, чтобы ваши клиенты возвращались.И это, как говорят исследователи из Гарварда, начинается с ваших сотрудников.

Довольный автомобильный покупатель будет покупать машину в среднем каждые шесть лет — согласно популярному интернет-сайту Autotrader, посвященному покупке автомобилей. Если вы сделаете этого клиента лояльным к вашему представительству — и к вашему бренду, со временем это может принести немалую прибыль.

На самом деле, даже в 1990-х годах, по мнению исследователей, пожизненная стоимость клиента Cadillac составляла 332 000 долларов. У лояльного клиента пиццерии было 8000 долларов.Умножьте это на количество клиентов, которых вы обслуживаете, — и вы скоро получите картину.

Сравните это с чувством извиваемости, которое вы испытывали, когда босс грыз свой сервер прямо перед вами. Вы, вероятно, вышли оттуда и нашли место, где начальник относился к своим сотрудникам как к семье — и это тоже было для вас домом.

Сколько потерял этот босс из-за этой истерики? Это могло бы принести ему 30 минут удовлетворения и потерять 30 лет лояльности клиентов. 8000 долларов — даже в 90-е годы — чертовски много, чтобы потерять из-за перегоревшего предохранителя.Вы можете только представить, как это отразится на сегодняшних ценах.

Исправить самое слабое звено в цепочке прибыли от услуг

Удовлетворенность сотрудников часто является самым слабым звеном в цепочке прибыли от услуг. Исправьте эту ссылку, и вы увидите более высокую прибыль и больше лояльных клиентов — даже проповедников бренда — среди вашей целевой клиентской базы.

Чтобы достичь взаимопонимания с вашими сотрудниками, которое укрепит лояльность как у них, так и у ваших клиентов, необходим новый стиль руководства.

• Тот, который слушает
• Тот, который взаимодействует как с сотрудниками, так и с клиентами для повышения морального духа и решения проблем.
• Тот, кто видит ценность в каждом сотруднике и в каждом клиенте

Используйте социальные сети, чтобы слушать и общаться

Вместо того, чтобы использовать социальные сети для поиска интересных моментов в онлайн-разговорах ваших сотрудников, используйте их в качестве поста для прослушивания. Не ждите, пока ситуация дойдет до точки кипения. Если сообщение сотрудника указывает на неудовлетворенность работой, обратитесь к нему, чтобы узнать, сможете ли вы найти решение.

Социальные сети также позволяют оценить удовлетворенность вашей клиентской базы. Прочтите отзывы. Выявите и устраните проблемы, прежде чем они уйдут. Пусть их комментарии станут руководством для вас и вашего бизнеса.

Использование удовлетворенности сотрудников как барометра эффективности управления

Иногда именно менеджеры среднего звена отталкивают сотрудников, с которыми у них есть личные проблемы. Мы все работали с одним привратником, который управлял офисом как военным кораблем, отдавая приказы и делая жизнь тех, кто находится под ее командованием, невыносимой.

Есть способ обойти это. Если у вас многоуровневая компания, узнайте своих низкооплачиваемых сотрудников, а также своих руководителей. Используйте их удовлетворенность своим непосредственным руководителем как мерило работы этого руководителя.

• Награда: Поощряйте руководителей, которые делают приход на работу удовольствием для своих подчиненных. Бонусы, положительные отзывы, похвалы перед всей командой менеджеров — все это отличные способы вознаградить менеджеров, которые делают ваше рабочее место приятным.

• Измерение: Используйте опросы, процент удержания клиентов и сотрудников и пожизненные ценности клиентов для отслеживания степени удовлетворенности сотрудников и клиентов.

• Принять: Создавайте программы для решения самых насущных рабочих задач для ваших сотрудников. Убедитесь, что ваша управленческая команда реализует эти программы и добивается результатов.

• Общайтесь: Убедитесь, что вся ваша команда — от стажера до высшего руководства — работает над тем, чтобы сделать рабочее место приятным.Отмечайте каждый раз, когда ваша команда решает задачу на рабочем месте. Вовлекайте всех в разговор. Убедитесь, что все знают, что ваш главный приоритет — счастье на рабочем месте для каждого сотрудника.

Активируйте всех своих сотрудников в цепочке прибыли от услуг

Когда ваши сотрудники будут увлечены и довольны своей работой, они могут стать вашими главными защитниками. Раскройте свою силу проповедников бренда с помощью программы активации сотрудников.

Я знаю. Вы устали от программ и бумажной работы.Но этот другой.

Это не вы или ваша команда менеджеров говорите своим сотрудникам, чтобы они рассказывали о предстоящих акциях, пресс-релизах и продажах в своих сообщениях в социальных сетях. Всем известно, что такие посты не аутентичны. Потенциальные клиенты всегда могут сказать, что «начальник сказал мне».

Речь идет о группе сотрудников, которые делятся контентом не потому, что боятся быть уволенными за то, что не делают этого. Скорее, это вызывает у ваших сотрудников такой энтузиазм по поводу вашей работы, что им не терпится поделиться вашим контентом.

Такой энтузиазм невозможно изобразить. Фантастическая вещь в таком аутентичном обмене информацией заключается в том, что он делает вашу компанию одним из тех, кому ваши целевые клиенты будут доверять. Тот, на который они с удовольствием потратят свои деньги.

Если вы хорошо поработали, сделав своих сотрудников счастливыми, пора поделиться с ними своим видением. Если вы и ваша управленческая команда единственные, кто уловил это видение, ваши сотрудники всегда будут чувствовать себя посторонними. Сделайте их неотъемлемой частью компании, превратив их в истинных приверженцев миссии вашей компании.

В конце концов, истинные верующие — лучшие евангелисты. Это касается бизнеса так же, как и религии. Когда они согласятся с вашей миссией — когда они разделяют ваше видение — они будут кричать о новостях всему миру.

Такое общее видение, как показывает статистика, может привести к:

• Увеличение коэффициента удержания клиентов почти на 18%
• Повышение производительности на 25%
• Рост прибыльности на 21 процент

Все о расширении прав и возможностей

Забудьте о стимулах. Вместо этого поощряйте своих сотрудников делиться своими предложениями, раскрывать весь свой потенциал, открывать новые способы ведения дел. Когда вы цените их достаточно, чтобы доверять им направление, в котором движется компания, вы увидите более уверенных в себе сотрудников. Когда компания дает им возможность без страха использовать свои навыки в полной мере, вы увидите скачок энтузиазма.

Снимите их ментальные цепи и позвольте им летать. Когда они почувствуют себя свободными в проявлении творческого потенциала на работе, они начнут брать на себя ответственность за компанию.Их идеи не только помогут преобразовать ваш бизнес, но и ваша вера в их способности даст им возможность совершить мысленный скачок от рабочего к руководству.

Да, даже ваш обслуживающий персонал. Да, даже ваши монтажники начального уровня. Когда вы дадите им инструменты для достижения успеха, они не только отлично справятся с работой, но и с большей вероятностью добьются успеха.

• С искренним энтузиазмом рекомендуйте свои товары и услуги своим друзьям и коллегам
• Принимайте активное участие в распространении информации о бренде
• Наставник, другие сотрудники
• Пройти курсы повышения квалификации
• Продемонстрируйте свои товары, услуги и рекламные акции в социальных сетях

Как вы можете начать пропаганду бренда среди ваших сотрудников? Завоюйте их доверие. Вы можете повысить свой успех в активации сотрудников на

• Предоставление бесплатного обучения для повышения их квалификации
• Создать программу наставничества для новых сотрудников или тех, кто меняет работу в компании
• Регулярно встречаться — один на один — с каждым сотрудником, чтобы спросить его, что им нужно для лучшего выполнения своей работы
• Дайте им возможность взять бразды правления в свои руки
• Размещайте их проекты, личные истории и достижения на веб-сайте вашей компании и в социальных сетях

Все эти стратегии укрепляют доверие ваших сотрудников.В эту измученную эпоху сотрудники смотрят на руководство и владельцев компаний как на заинтересованных только в своей прибыли. Доказать, что они ошибаются.

Фактически, ваша готовность рисковать своей прибылью ради своих сотрудников — это как раз то, что повысит вашу прибыль в долгосрочной перспективе.

Но мое рабочее место настолько токсично — как я могу даже начать?

Возможно, вы унаследовали бразды правления компании от родственника — авторитарного деятеля старой школы. Или компания могла нанять вас, чтобы исправить унизительную прибыль компании.«Как мне вообще начать с такой токсичной ситуации?» Или того хуже: «Боюсь выйти за рамки — хозяева могут меня уволить!»

Ответ: дайте возможность своим сотрудникам с помощью программы активации сотрудников. Независимо от того, насколько токсично ваше рабочее место, ключи к успеху у ваших сотрудников. Без них производство остановилось бы. Когда вы поймете это и воспользуетесь их силой, вы сможете реанимировать даже самые токсичные рабочие места.

Когда владелец компании видит увеличивающуюся прибыль, которая будет поступать, что худшее, что может случиться? Уволить тебя было бы безумием.Их конкуренты, видя ваш успех, мгновенно схватят вас.

Когда вы создадите удивительный опыт для сотрудников и используете его в своей маркетинговой стратегии, вы увидите рост рентабельности инвестиций. Даже самые неповоротливые пиджаки заметят. Мы видели, как это происходило — снова и снова.

Реальные истории реальных людей, чья жизнь изменилась к лучшему благодаря взаимодействию с вашими сотрудниками, являются ключом к цепочке прибыли от услуг. Для сегодняшних скептически настроенных клиентов подлинность — это тот ингредиент, который обеспечит успех бизнеса.

Сотрудники, которые не стесняются делиться своим опытом и рассказывать свои истории успеха, способствуют вовлечению клиентов. Они становятся лидерами мнений в своей области — надежным источником информации для ваших клиентов.

Больше доверия — больше продаж, больше рефералов. Больше проповедников бренда, чтобы увеличить вашу прибыль. Это мог понять даже Скрудж!

Итак, даже если право собственности на вашу компанию является для Скруджа мертвым звеном, мужайтесь. Наличие программы активации сотрудников дает вашей компании возможность побеждать ваших конкурентов.

По словам Натали Ламберт, вице-президента по маркетингу компании Sapho в номере Huffington Post , когда сотрудники занимают руководящую должность, они чувствуют себя на 26% более удовлетворенными. Наделенные полномочиями сотрудники, в свою очередь, являются вовлеченными сотрудниками — на 55 процентов больше. Вовлеченные сотрудники предоставляют безупречный сервис — такой вид услуг, который ставит ваш бизнес на первое место в своей области.

По данным Forbes, ’Наз Бехешти, они также обеспечивают на 21% больше прибыльности. Теперь сделайте еще один шаг с программой активации сотрудников.

Заставьте цепочку прибыли от услуг работать на вас с помощью программы активации сотрудников

С программой активации сотрудников вы расширяете возможности своих сотрудников. Вы приглашаете их взять на себя ответственность за послание вашего бренда. Вы узнаете, что ваша программа успешна, когда увидите, как ваши сотрудники делятся новостями о вашем бренде в социальных сетях и в других местах.

Мы не говорим о вашем отделе маркетинга. Мы имеем в виду ваших почасовых наемных работников, сотрудников вашего офиса и даже ваших независимых подрядчиков. Когда они согласны с вашей миссией, происходит волшебство. Их подлинное свидетельство о ваших продуктах, услугах и корпоративной культуре вызывает у потенциальных клиентов желание присоединиться к вам.

Это цепочка прибыли от услуг в действии.

Ваши сотрудники, как и ваша мама, не перестают работать. Сделайте их счастливыми.

Все начинается с программы активации сотрудников. Узнайте, как заставить цепочку прибыли от услуг работать на вас — в эпоху цифровых технологий. Свяжитесь с нами сегодня!

3 совета по увеличению рентабельности послепродажного обслуживания

Ни для кого не секрет, что новые заказы на товары длительного пользования сокращаются.Заказы упали на 4,6 процента в ноябре, что говорит о том, что волатильность рынка за последние 24 месяца, вероятно, сохранится и в 2017 году.

Постоянная нестабильность в сочетании со снижающейся выручкой и уменьшающейся маржой, основанной на продуктах, заставляет многих производителей искать дополнительные источники повышения прибыльности и прибыли не только в продажах новых продуктов. Тем не менее, многие компании продолжают уделять первоочередное внимание новым продуктам в своем бизнесе, игнорируя возможности оптимизации организации послепродажного обслуживания с высокой маржой.

В то время как маржа, основанная на тонкой продукции, и без того снижается в высококонкурентных и зрелых отраслях, таких как тяжелое оборудование, высокие технологии, аэрокосмическая, автомобильная и промышленная продукция, послепродажное обслуживание, услуги, предоставляемые после первоначальной продажи продукта, остаются на очень хорошем уровне. . Фактически, исследование Barry-Wehmiller International показало, что рентабельность от продаж продукции колеблется от 6 до 13 процентов в различных отраслях обрабатывающей промышленности, а рентабельность от послепродажного обслуживания может достигать от 35 до 60 процентов.

Постоянная волатильность рынка, привлекательная маржа за услуги и возможность предоставлять превосходное качество обслуживания клиентов побуждают ведущих производителей по всему миру реализовывать стратегии роста на основе услуг. Вместо того, чтобы рассматривать свой сервисный бизнес как необходимое зло, они рассматриваются как источник новых доходов, прибыли и способ поднять лояльность клиентов на совершенно новый уровень.

Стратегии роста, ориентированные на обслуживание, требуют нового мышления, возможностей принятия решений и технологий, специально разработанных для оптимизации процесса послепродажного обслуживания.Ниже я описываю некоторые технологии и стратегии, которые помогут ведущим производителям сегодня добиться результатов и произвести революцию в их послепродажном бизнесе.

1. Оптимизация цен на запасные части
   Когда речь идет об увеличении прибыли, а также о сохранении конкурентоспособности и прибыльности, ценообразование является одним из ключевых рычагов для любой компании. Однако многие организации продолжают использовать электронные таблицы Excel и стратегии ценообразования «затраты плюс» для определения цен на запасные части, часто оставляя деньги на столе в процессе. Цены не должны быть статичными. Напротив, это должно быть результатом множества факторов, от погоды до дня в году. Например, в 2013 году продажи Amazon увеличились на 27% после того, как они применили динамический подход к ценообразованию. Все факторы должны быть объединены под одной крышей для корректировки цен и сбора точных, действенных данных — независимо от времени суток, географии или валюты — чтобы компания постоянно выигрывала в ценовой игре и продавала товары.
2. Думайте как миллениалы
   Поколение миллениалов уверенно движется к тому, чтобы стать крупнейшим поколением в США.S. рабочей силы, на которую производители должны обратить пристальное внимание. Анализ Pew Research Center показывает, что миллениалы — от 18 до 35 лет — в настоящее время составляют одну треть рабочей силы США. Более того, Статистическое бюро США предполагает, что это поколение, которое не может вспомнить жизнь до Facebook и Twitter, к 2030 году составит 75 процентов рабочей силы. Технически подкованное, всегда подключенное к сети поколение дает миллениалам репутацию нетерпеливых и нуждающихся. немедленное удовлетворение, особенно когда приходит на службу.Когда производитель не может решить какие-либо проблемы с обслуживанием, типичный миллениал будет искать решение самостоятельно. Кроме того, если услуга неудовлетворительна, высока вероятность того, что миллениал пожалуется в социальных сетях, что может нанести серьезный ущерб бренду производителя и повлиять на будущие покупки сверстников с хорошими связями. С более чем 53 миллионами сотрудников поколения миллениалов «извините, у нас нет этой детали на складе» больше не вариант.
3. Перенести в облако
   Поскольку современные клиенты привыкли к экономике по требованию и ожидают быстрого и надежного обслуживания, производители должны прогнозировать эти динамические потребности и реагировать на них как можно точнее и быстрее.Тем не менее, многие из крупнейших мировых производителей продолжают полагаться на разрозненную локальную инфраструктуру послепродажного обслуживания, которая препятствует рабочему процессу и скорости и в конечном итоге приводит к разрозненному и неудовлетворительному опыту клиентов. облачное решение для управления запасными частями, которое оптимизирует складские запасы для значительного увеличения прибыльности, одновременно сокращая расходы и повышая уровень обслуживания и удовлетворенность клиентов . Облако — это самый простой способ гладкого и эффективного управления организационными процессами, и эта категория учитывается. Фактически, к 2019 году облачные вычисления для цепочки поставок будут стоить 4,4 миллиарда долларов. А использование облачного решения для управления запасными частями, которое интегрируется в ERP компании, позволяет бизнесу получать доступ к данным из всей организации с минимальными трудностями. возможно, внесение корректировок и решений в реальном времени, необходимых для удовлетворения сегодняшних потребностей в услугах.

Легче сказать, чем сделать реорганизацию всего подразделения вашего бизнеса. Но с некоторыми программными инновациями большинство организаций могут превратить свой бизнес послепродажного обслуживания в основные источники дохода и увеличить прибыль в долгосрочной перспективе.

Как определить маржу чистой прибыли для бизнеса, основанного на предоставлении услуг

ВАЖНОСТЬ ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ

Хотя вы должны помнить, что этот единственный показатель не может определить, как обстоят дела у вашего бизнеса, финансовые эксперты часто не зря называют чистую прибыль «чистой прибылью».

Обеспечивая понимание финансового состояния и стабильности бизнеса, маржа чистой прибыли имеет решающее значение для кредиторов при оценке вероятности дефолта по ссуде и используется инвесторами, чтобы определить, готовы ли они инвестировать в ваш бизнес.

Независимо от размера компании, этот показатель — отличный способ сравнить себя с конкурентами. Сравнение вашей чистой прибыли с показателями других аналогичных предприятий в той же отрасли и категории позволяет увидеть, какие у вас дела, лучше или хуже, чем у ваших конкурентов.

Проще говоря, наличие положительной чистой прибыли показывает, что ваш бизнес прибыльный.

ФАКТОРЫ: ПРОДУКТОВЫЕ ОТРАСЛИ VS. СЕРВИСНЫЕ ОТРАСЛИ

Маржа сильно различается в зависимости от сектора и отрасли. Важно помнить, что маржа чистой прибыли измеряет только то, сколько денег зарабатывается на каждый доллар продаж, а не определяет, сколько денег может заработать ваш бизнес.

В дополнение к очень широкому диапазону отраслей, несколько факторов влияют на то, что увеличивает или уменьшает чистую прибыль компании.

Давайте рассмотрим несколько примеров факторов, определяющих размер чистой прибыли продуктового бизнеса, прежде чем переходить к различным возможным факторам вашего бизнеса в сфере услуг.

(Вернуться к началу)

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ

Продуктовые магазины и супермаркеты с рентабельностью от 1 до 3% являются прекрасным примером низкомаржинальной продукции.

Это связано с несколькими факторами, включая относительно низкий барьер входа в отрасль. Низкий барьер для входа обычно приводит к появлению большого количества конкурентов, а также к необходимости держать обширные запасы, которые постоянно обновляются.

Чтобы компенсировать эти факторы, продуктовые магазины должны иметь большой объем покупателей и продавать значительные количества своей продукции, чтобы двери для бизнеса оставались открытыми.

С другой стороны, растущая фармацевтическая промышленность имеет гораздо большую чистую прибыль, при этом крупные производители в среднем составляют около 18%.

Пара причин более высокой рентабельности в этой отрасли включает высокие барьеры для входа из-за огромных рисков и затрат, связанных с исследованиями и разработками, а также требования соответствия для вывода на рынок новых и эффективных лекарств. Фармацевтическая промышленность также должна двигаться быстро, потому что до того момента, когда непатентованные версии лекарств появятся в продаже, останется относительно небольшой промежуток времени, что приведет к снижению продаж.

СЕРВИСНЫЕ ОТРАСЛИ

Хотя вышеупомянутые причины имеют смысл для отраслей, продающих материальные продукты, факторы, влияющие на расчет чистой прибыли для нематериальных предприятий, основанных на услугах, может быть немного сложнее определить.

Независимо от того, включает ли услуга ремонт компьютеров, упаковку и переезд для домовладельцев и арендаторов, обучение или аудит, существует несколько факторов, которые необходимо учитывать для этих видов бизнеса.

1. Прямые затраты

Прямые затраты — это затраты, которые могут быть полностью отнесены к производству услуги.

В отраслях, ориентированных на продукцию, эти затраты могут включать материалы и транспортировку. В сфере услуг вы учитываете такие расходы, как заработная плата руководителя, который курировал конкретный проект в течение определенного периода времени.Это также может быть комиссия с продаж, выплачиваемая в связи с конкретным проектом.

Если компания ABC разрабатывает специальную компьютерную программу для клиента для собственного внутреннего использования, то затраты будут присвоены клиенту как прямые затраты.

2. Косвенные затраты

Помимо прямых затрат, относящихся к конкретной услуге, косвенные затраты представляют собой обычные повседневные затраты на ведение бизнеса.

Примеры косвенных затрат включают типичные накладные расходы, такие как аренда и коммунальные услуги, но также могут включать в себя чистящие средства, компьютеры, сотовые телефоны, затраты на технологии и офисную мебель.

Есть также несколько косвенных затрат, которые могут быть связаны с сотрудниками. Существенные затраты связаны с медицинским страхованием и другими выплатами, а также с обучением сотрудников.

Административные расходы являются неотъемлемой частью повседневной работы и поэтому считаются косвенными расходами.

3. Затраты времени

Вы слышали, как сказано: «Время — деньги». Сбор и мониторинг данных, которые помогут вам выяснить, сколько времени необходимо для услуги или проекта, значительно упрощают прогнозирование затрат на ваш проект.Программы учета рабочего времени позволяют отслеживать продуктивность сотрудников и определять, сколько времени требуется вашей компании для выполнения определенных услуг.

4. Заработная плата сотрудников

Директор по маркетингу, который занимал руководящую должность в вашей фирме последние семь лет, не будет находиться на том же конце диапазона заработной платы, что и молодой графический дизайнер, который все еще устраивается на работу. Для целей учета косвенные затраты на их зарплату, расчет средней почасовой ставки выгоден.Ваш бухгалтер малого бизнеса может помочь вам с этим расчетом.

5. Маркетинг

Хотя определенный уровень маркетинга жизненно важен для успеха вашего бизнеса, важно не увлекаться. Независимо от того, реализуются ли ваши маркетинговые стратегии в основном вашим менеджером по социальным сетям или вы проводите крупные кампании SEO, ваша чистая прибыль может серьезно пострадать от рекламных расходов.

(Вернуться к началу)

РЕАЛЬНЫЕ ОЖИДАНИЯ

В то время как владельцы малого бизнеса должны уделять пристальное внимание увеличению своей чистой прибыли, насколько это возможно, важно поддерживать реалистичные ожидания в рамках своей категории и отрасли.Очень успешные предприятия могут иметь более низкую чистую прибыль, чем вы думаете.

Кроме того, в зависимости от этапа, на котором в настоящее время находится ваш бизнес, ваша чистая прибыль может быть намного ниже, чем вы ожидаете. В периоды роста, когда прибыль инвестируется обратно в компанию, это расширение и рост не будут отражаться на чистой прибыли.

По мере того, как ваш бизнес начинает развиваться, имейте в виду, что ваша чистая прибыль может начать уменьшаться. Это связано с дополнительными расходами, которые сопровождают рост любой компании, например, наем большего количества сотрудников.

Почему обслуживание клиентов — мощный фактор прибыльности

«Спасибо, что позвонили в компанию ABC. Все наши агенты заняты помощью другим клиентам. Ваш звонок важен для нас, и на него ответят в том порядке, в котором он был получен. Ваше расчетное время удержания составляет 25 минут. Мы ценим ваш звонок ».

Для тех из вас, кто не испытывает резкого увеличения частоты сердечных сокращений и артериального давления, когда вы слышите эти слова, позвольте мне лично поздравить вас с овладением искусством истинной безмятежности.

Для остальных из нас автоматизированная система звонков в сочетании с длительным временем ожидания и запутанными опциями меню является одной из ключевых причин, по которым мы решили (или хотели бы принять решение) больше не работать с нашими существующими поставщиками услуг.

Какое отношение все это имеет к малому бизнесу? В конце концов, вряд ли ваша компания использует автоматическое меню телефона. Справедливо. Я тоже. Однако обслуживание клиентов — мощный фактор прибыльности, независимо от размера вашей фирмы.

Другими словами, влияние плохого обслуживания клиентов на чистую прибыль компании намного больше, чем расходы, понесенные в противном случае для хорошего отношения к клиентам.

Начнем с основ. Что такое обслуживание клиентов?

Проще говоря, обслуживание клиентов зависит от ожиданий. Когда вы предлагаете продукт или услугу и устанавливаете цену, вы подразумеваете определенный уровень поддержки: ответы на вопросы, решение проблем, возврат или обмен, рассмотрение жалоб.В той степени, в которой вы четко понимаете эти ожидания и постоянно доставляете своим клиентам весьма удовлетворительный опыт, вы выполняете это подразумеваемое обещание.

Почему обслуживание клиентов является мощным фактором прибыльности?

1. Повторный бизнес, рекомендации и снижение затрат на маркетинг. Хорошее отношение к своим клиентам приводит к высокому удержанию и лояльности клиентов, повторному ведению дел и привлечению рефералов. Несколько лет назад Accenture опубликовала исследование, которое показало, что почти 70 процентов клиентов покинули своего последнего поставщика из-за плохого обслуживания.Примерно такой же процент новых клиентов выбрал нового поставщика на основе одного положительного опыта клиента.

Другое исследование (проведенное Insight Advantage Group) показало, что привлечение нового клиента в пять раз дороже, чем удержание существующего. Создание базы лояльных клиентов за счет отличного обслуживания окупается во многих отношениях. По мере того, как ваша компания растет и увеличивается количество новых заказов, возникающих из-за повторных заказов, а также из уст в уста, вам нужно будет меньше заниматься маркетингом и рекламой, что снизит ваши операционные расходы.

2. Более сильный бренд. Ваш бренд — один из самых ценных нематериальных активов вашей компании. Восстановление поврежденного бренда может занять годы и потребовать значительных инвестиций в маркетинг, рекламу и операционную поддержку.

Ваш бренд становится особенно уязвимым из-за плохого обслуживания клиентов. В наш век повсеместных социальных сетей ваш бренд больше не тот, что вы говорите или как его изображают ваши маркетинговые материалы. Ваш бренд — это то, о чем говорят ваши клиенты.

Один недовольный клиент может иметь сотни контактов в Facebook и LinkedIn, и их история или мнение могут стать виртуальными в считанные секунды. Поскольку в Интернете нет кнопки «стереть», устранение такого рода повреждений может потребовать больших затрат времени и средств.

3. Инновации. Одно из самых недооцененных преимуществ отличного обслуживания клиентов — это понимание, которое оно дает. Если вы прислушаетесь к своим клиентам, вы обнаружите, что они точно скажут вам, какими должны быть ваши следующие улучшения или инновации.Они расскажут вам, что им не нравится, что не работает, чего они хотят еще, и то, что они хотят, исчезнет вовсе.

Хотя не все можно предоставить или исправить в одночасье, ваши клиенты — ваш лучший ресурс для того, что нужно на рынке и что не предоставляют ваши конкуренты. В следующий раз, когда вы будете разговаривать со своими клиентами по телефону, задайте им вопросы о том, почему они покупают у вас, что им нравится в вашей компании и что вы можете сделать, чтобы улучшить их общее впечатление. Вы удивитесь, сколько полезной информации вы получите.

Как выглядит отличное обслуживание клиентов?

Это личное. Обслуживание клиентов — это человеческий фактор. Это взаимодействие сердца и разума. Это также единственная сфера вашей деятельности, где эффективность не обязательно лучше.

Если возможно, попросите живого человека ответить на звонок. Если вы полагаетесь на автоответчик, сделайте так, чтобы клиент мог легко связаться с реальным человеком, вместо того, чтобы перенаправлять его или ее в другое меню.

Имейте внутреннюю политику, определяющую, как быстро будет возвращен вызов. Даже если у вас нет ответа или решения, которое требует клиент, просто позвоните, чтобы подтвердить запрос и сообщить, когда проблема будет решена, и это будет иметь большое значение с точки зрения создания положительного опыта у клиентов.

Для электронной почты используйте личный ответ, а не автоматический ответ. При взаимодействии с клиентом используйте его имя. Поблагодарите их за их бизнес. Спросите, чем еще вы можете помочь.

Прозрачный. Будьте открыты со своими клиентами относительно вашей политики, доступных им вариантов и вашего желания помочь. Слушайте, слушайте и подтверждайте. Большая часть разочарования в обслуживании клиентов проистекает из того, что люди воспринимают как безразличие к своей проблеме или проблеме.

Чуткое отношение и искренняя готовность улучшить ситуацию имеют большое значение в восприятии клиентом ситуации, даже если она сложная.

Основано на действии. После того, как вы прислушались к мнению клиента, вам нужно действовать. Независимо от того, предоставляете ли вы возмещение, исправляете ошибочный счет или предлагаете будущую услугу бесплатно, сообщите клиенту о его или ее вариантах и ​​выполните их как можно скорее. Решив проблему, обратитесь к клиенту через несколько дней и спросите, все ли было решено к его удовлетворению.

Всегда ли это просто или приятно? Конечно, нет. Посмотрим правде в глаза: разгневанные или необоснованные клиенты — это не весело.Я действительно прошу не соглашаться с тем, кто придумал фразу «Клиент всегда прав», потому что это не совсем так.

Однако не так важно, прав клиент или нет, как тот факт, что у вашего клиента действительно отрицательный опыт использования вашего продукта, услуги, торгового представителя или любого другого аспекта вашего бизнеса.

Хотя не всегда возможно или целесообразно предоставлять клиентам все, что они требуют, демонстрация полезного отношения, гибкость и предложение нескольких вариантов решения проблемы повысят лояльность и удержание ваших клиентов и, косвенно, вашу долгосрочную прибыльность.

Оценка цепочки услуг и прибыли на JSTOR

Цепочка «услуга-прибыль» (SPC) представляет собой основу для увязки сервисных операций, оценок сотрудников и клиентов с прибыльностью фирмы (Heskett et al. 1994). SPC обеспечивает комплексную основу для понимания того, как операционные вложения фирмы в сервисные операции связаны с восприятием и поведением клиентов и как они отражаются в прибыли. Для фирмы он предоставляет столь необходимые рекомендации о сложных взаимосвязях между операционными инвестициями, восприятием клиентов и конечными результатами. Внедрение SPC — распространенная проблема для большинства сервисных фирм, и было сделано несколько попыток смоделировать различные аспекты SPC. Однако комплексные подходы к моделированию SPC отсутствуют, поскольку большинство исследований сосредоточено только на отдельных аспектах SPC. Необходимы подходы, которые объединяют такие данные, как показатели операционных затрат, восприятия и поведения клиентов, а также финансовые результаты из нескольких источников, предоставляя фирме не только всестороннюю диагностику и оценку, но и руководящие принципы внедрения.Важно отметить, что необходим подход, учитывающий сильные и слабые стороны таких наборов данных и способный учесть их. Мы обрисовываем и проиллюстрируем такой подход в этой статье. Наш подход имеет потенциал как для выявления, так и для количественной оценки преимуществ реализации стратегии обслуживания, особенно для фирм, имеющих несколько подразделений (например, банков с филиалами, розничными точками и т. Д.). Подход к реализации проиллюстрирован с использованием данных национального банка Бразилии. Мы использовали опросы клиентов из более чем 500 отделений банка.Данные маркетингового исследования каждого отдельного клиента были связаны с рядом операционных показателей. Во-первых, были получены поведенческие показатели удержания, такие как продолжительность отношений клиента с банком, сумма депозита и количество транзакций с банком, которые были объединены с данными опроса. Во-вторых, было определено основное отделение, используемое каждым клиентом, и получены операционные данные (например, количество сотрудников, количество доступных банкоматов), используемые в этом отделении, и объединены с набором данных.Этот набор данных использовался для моделирования SPC на стратегическом и операционном уровнях. Стратегический анализ состоял из модели структурного уравнения, которая определила критические концептуальные отношения, которые скупо формулируют SPC для этого банка. Например, из множества восприятий на уровне атрибутов банк смог определить те восприятия, которые были критическими детерминантами поведенческих намерений. Точно так же, используя множество доступных поведенческих показателей, банк смог определить те модели поведения, которые наиболее важны для прибыльности.Операционный анализ использует анализ охвата данных (DEA) и обеспечивает индивидуальную обратную связь для каждого филиала при реализации стратегической модели. Он предоставляет каждому филиалу показатель его относительной эффективности в преобразовании входных данных, таких как сотрудники и банкоматы, в соответствующие стратегические результаты, такие как намерения и поведение клиентов. Наша иллюстрация показывает, как высшее руководство может использовать стратегический и операционный анализ в тандеме. В то время как стратегическая модель обеспечивает ключевые взаимосвязи и показатели, необходимые для обеспечения того, чтобы все подразделения фирмы следовали последовательной стратегии, операционный анализ позволяет каждому филиалу оценить свое уникальное положение, чтобы филиал мог реализовать стратегическую модель наиболее эффективным образом. путь.Таким образом, одновременное внедрение стратегической и операционной модели позволяет фирме сосредоточить внимание на децентрализованном внедрении. Для этого банка операционный анализ показывает, что для достижения филиалом высокой прибыльности важно, чтобы менеджер филиала не только эффективно достигал высшей степени удовлетворенности (как указано в позитивных поведенческих намерениях), но и умел переводить такое отношение и намерения. в соответствующее поведение. Другими словами, одно только высшее удовлетворение не является безусловной гарантией прибыльности.

Откройте для себя последние открытия на мировом рынке с подробными результатами, подготовленными с помощью строгой научной методологии. Рецензируемые авторитетными учеными в области маркетинговой науки, статьи часто посвящены теории игр, эконометрике, многомерному анализу, эконометрическому моделированию и моделям выбора. Реклама Моделирование потребительского выбора Взаимодействие между производителями и розничными торговцами Исследования рынка Ценовые решения Покупательское поведение Прогнозирование доходов

INFORMS, насчитывающая более 12 500 членов со всего мира, является ведущей международной ассоциацией профессионалов в области исследования операций и аналитики. INFORMS продвигает передовой опыт и достижения в области исследования операций, науки об управлении и аналитики для улучшения операционных процессов, принятия решений и результатов с помощью множества высоко цитируемых публикаций, конференций, конкурсов, сетевых сообществ и услуг профессионального развития.

Понимайте потребности клиентов и увеличивайте свою прибыльность

На протяжении нашей жизни мы развиваем разные типы отношений. Некоторые из них долгосрочные, другие более скоротечные.То же самое и в бизнесе. Низкорентабельные клиенты могут обходиться дорого, поэтому крайне важно иметь полное и точное представление о своих клиентах, чтобы минимизировать подверженные риску отношения и максимизировать прибыльность. Анализ прибыльности клиентов помогает компаниям понять, насколько они зависят от прибыльных клиентов и ресурсов, затрачиваемых на менее прибыльных.

Анализ прибыльности клиентов — это оценка покупательских моделей ваших клиентов. Используя данные своих клиентов, вы можете применять измерения к ключевым показателям, которые влияют на прибыльность.К ним относятся такие показатели, как объем бизнеса, создаваемого клиентом, его прибыльность по валовой марже, лояльность и стоимость обслуживания. Использование данных для получения полезной информации позволяет вам создать более устойчивый и прибыльный бизнес.

Поведение, влияющее на прибыльность

Phocas оценивает различные отрасли и определяет общие элементы, влияющие на прибыльность, такие как объем продаж и стоимость обслуживания. Phocas разработала средство взвешивания этих переменных, чтобы компании могли ранжировать клиентов и лучше определять их прибыльность.

Высокая стоимость обслуживания может свести на нет валовую прибыль, если заказчик продвигает услуги на высшем уровне, легко меняя баланс от прибыли к убыткам. Вот различные элементы стоимости обслуживания.

• Размеры и частота заказов: Этот показатель влияет на ваши запасы и затраты на обработку. Частые небольшие заказы связаны с более высокими административными расходами по продажам, чем менее частые и более крупные заказы. Сильно различающееся поведение в заказе также влияет на вашу способность точно прогнозировать потребности в запасах.
• Дебиторская задолженность: Стоимость предоставления кредита клиенту определяется вашими собственными источниками капитала. История платежей клиента является ключом к расширению кредитной истории и истории платежей.
• Скорость возврата и обмена: Клиенты, которые часто возвращают или обменивают товары, обходятся дороже из-за дополнительных расходов на обработку и пополнение запасов.
• Отдел продаж: Это стоимость продаж и обращений в службу поддержки. Клиенты, которым требуется несколько посещений отдела продаж или размещают несколько заказов, обходятся дороже, чем клиенты, размещающие заказы одной партией.
• Отгрузка или доставка: Клиенты, которые размещают несколько заказов или требуют доставки в тот же день, увеличивают ваши расходы на доставку.

Лояльность клиентов: Лояльность важна, потому что замена клиентов обходится дорого. Лояльность субъективна, и ее труднее измерить. Поэтому мы считаем, что объективные показатели лояльности следует измерять, например, количество лет в отношениях; рекомендации другому бизнесу и готовность размещать крупные заказы.

Категоризация клиентов на основе решений о покупке

Клиентов можно разделить на четыре группы в зависимости от их покупательского поведения: основные, оппортунистические, маржинальные и утечки услуг. Эта классификация позволяет лучше понять своих клиентов и удовлетворить их потребности.

Основные клиенты: Основные клиенты регулярно покупают в больших объемах. Их отличительными чертами являются устойчивые отношения, низкая стоимость обслуживания и покупка полного ассортимента товаров с высокой и низкой прибыльностью.

Возможные покупатели: Эти клиенты также являются прибыльными покупателями. Однако они покупают нечасто, когда у их постоянного поставщика кончаются запасы. Их можно разделить на категории с высокой маржой, низким объемом и низкой стоимостью обслуживания.

Клиенты, не требующие обслуживания: Эти клиенты являются крупными клиентами, но требуют неизменно высокого уровня обслуживания при низких ценах. Обычно у них устойчивые отношения, но они имеют низкую прибыльность из-за высокой стоимости обслуживания.В некоторых случаях у них может быть отрицательная скорректированная валовая прибыль.

Маржинальные клиенты: Отличительной чертой маргинальных покупателей является чрезмерный риск неплатежа. Обычно они покупают нечасто и в небольших объемах. Обычно они требуют более высокого уровня обслуживания или низких цен. Это клиенты с высоким риском и низкой прибыльностью.

Стратегии повышения прибыльности клиентов

Категоризация клиентов позволяет вам разработать стратегию повышения прибыльности в будущем. Возможность реализовать эффективную стратегию, оценивать результаты с течением времени и вносить необходимые корректировки, даст вам возможность формировать поведение клиентов и перемещать их из одной категории в другую.

Основные клиенты: Делайте все возможное, чтобы ваши самые прибыльные клиенты были довольны. Очень важно, чтобы вы предоставляли дополнительные услуги, которые отделяют вас от конкурентов.

Оппортунистический клиент: Эти высокоприбыльные клиенты обычно размещают заказ, когда вашего конкурента нет в наличии или его цена слишком высока. Ваш отдел продаж должен разработать стратегию, чтобы превратить их в постоянных основных клиентов.

Клиенты, не пользующиеся услугами: Вы можете повысить прибыльность крупных клиентов, не пользующихся услугами, за счет увеличения цен и, следовательно, вашей валовой прибыли.

Маржинальные клиенты: Мелкие маржинальные клиенты с отрицательной маржой прибыли должны быть устранены, чтобы улучшить вашу общую маржу прибыли.