«Он царь горы». Экс-гендиректор «Магнита» Наумова рассказала о Галицком
На ютуб-канале «Русские норм» 29 октября вышло интервью с бывшим гендиректором «Пятёрочки» и «Магнита» Ольгой Наумовой
Напомним, с 2013 по 2018 год Ольга Наумова работала в должности генерального директора торговой сети «Пятёрочка» X5 Retail Group. В июне 2018-го она заняла аналогичный пост у ретейлера «Магнит». Позже женщина рассказала, почему решила поменять компании. В июне 2019-го Наумова уволилась с поста гендиректора «Магнита».
29 октября на ютуб-канале журналистки Елизаветы Осетинской «Русские норм» вышло интервью с Наумовой. Менеджер рассказала про свои отношения с бизнесменом Сергеем Галицким, а также про работу в «Пятёрочке» и «Магните».
Знакомство и конкуренция с Сергеем Галицким
Читайте также:
- Ольга Наумова рассказала, как отказывала Галицкому
В начале выпуска Осетинская поинтересовалась, не было ли у Наумовой во время работы в «Пятёрочке» конкуренции и азарта с предпринимателем Сергеем Галицким.
«У меня был азарт и вообще есть азарт созидания. Я считаю, что в этом есть определенная разница между мальчиками и девочками. Мальчики воюют. Они органически любят «пострелять и кого-нибудь убить». Для них, в силу этого, важно, с кем они соревнуются. Женская логика развития немного другая — [им нужно] что-нибудь создать», — так Наумова начала говорить об отношениях с Галицким.
Менеджер добавила, что познакомилась с бизнесменом в 2013 году в Краснодаре. По ее словам, в тот момент она увидела перед собой человека, который считает, что всего добился. Он никого не воспринимал как конкурента и женщина оценила это как слабое место Галицкого.
«Он царь горы. У него было ощущение, что он уже всего добился, его уже не догонят, и все…а мы тут какие-то, так сказать, мыши. Ты понимаешь, что человек вообще тебя не воспринимает. Ни за специалиста, ни за конкурента», — поделилась первым впечатлением Наумова.
Наумова — «анти-Галицкий»
Читайте также:
- Кто такая Ольга Наумова?
«Анти-Галицким» менеджера назвала ведущая шоу, подчеркнув их разные подходы к бизнесу с точки зрения системы управления.
«Думаю, в чем-то да. Разница еще в том, что это собственник, а я менеджер. Некоторые собственники понимают, что у них нет сдерживающих центров. Если у них сегодня не то настроение, они могут поступить так, как считают нужным. В том числе спустить в унитаз весь бизнес, это же их продукт», — объяснила Наумова.
По ее словам, так как она менеджер и работает на собственника, у нее дополнительный уровень ответственности. Она не может быть эмоциональной и делать все исключительно по желанию.
«Магнит» и «Пятерочка»
Читайте также:
- «Мне стоило действовать пожестче». Галицкий рассказал об ошибках с менеджментом «Магнита»
Наумова рассказала, что компании знают друг друга снаружи, однако изнутри между ними есть разница. Менеджер работала с Галицким и продумывала, что нового можно внедрить в «Магните». При этом новый проект должен был быть особенным и не похожим на стратегию «Пятёрочки».
«Если мы хотим быть № 1, то мы должны волей не волей что-то другое делать.
Невозможно победить лидера или хорошего игрока, построив то же самое. Это немыслимо и глупо», — сказала Наумова.
В первый год работы женщине удалось остановить падение выручки «Магнита», однако вверх показатели не пошли. Менеджер объяснила это на примере с «Пятёрочкой»: туда она пришла на «выжженное поле», поэтому было проще начать работу с нуля, внедрять свои идеи. В «Магните» же ситуация была противоположной.
«Ты сначала говно убираешь, а потом правильную вещь туда ставишь. Если его уже кто-то убрал, то это сокращает сроки реализации нового»,
— резюмировала Наумова.«Магнит» Ольга Наумова Сергей Галицкий
Как собственник арендного бизнеса выгодно сдал в аренду здание склада и получил пассивный доход — Юрист по недвижимости на vc.
ruСогласно политики конфиденциальности нашей компании мы не раскрываем имена, фамилии и адреса объектов клиентов. Но ситуация распространенная, поэтому стоит о ней рассказать отдельно.
26 просмотров
Три месяца назад обратился к нам владелец предприятия, основной деятельностью которого является сдача крупногабаритной техники в аренду – краны, манипуляторы, трактора, бульдозеры и т.д.
У этого предприятия в собственности большая площадь земельного участка, а также цеха, гаражи, мастерские и другое. Земля находится на первой линии, идеальное место для еще одного бизнеса, сдачи в аренду зданий. Но здание, которое могло бы быть пригодным для сдачи в аренду, было «Без окон, без дверей», вообще не эксплуатировалось и руки собственника не доходили, чтобы привести это здание в порядок фактически и по документам.
Как-то в очередной кассовый разрыв, собственник решил продать часть здания в 500 м2, которым не пользуется. Зданием сразу заинтересовался «МАГНИТ», но было требование — чтобы привели документы и сам объект в порядок.
Как все знают «МАГНИТ» крупная компания, и берет здание в аренду только по договорам, зарегистрированным Росреестре. А для договора необходимо свидетельство о праве собственности (или выписка ЕГРН по новым правилам) и технический паспорт. Данных документов у нашего предприятия и не было.
С данным вопросом и обратился владелец предприятия по рекомендации своих знакомых к нам, чтобы документы привести в порядок по требованиям «МАГНИТА», и сдать ему свое здание в долгосрочную аренду.
А сам собственник начал ремонтные работы по приведению здания в порядок.
На оформление документов у нас ушло 2 месяца, на третий месяц собственник уже заключил долгосрочный договор с «МАГНИТ».
За эти два месяца мы:
1. Обработали большой объем данных: от собственника, из публичных и закрытых источников.
2. Сформировали следующую правовую позицию: объект капитального строительства имеет характеристики объекта вспомогательного назначения и может быть оформлен без получения разрешения на строительство на основании ст 51 Гр КРФ
3.
Подтвердили свою позицию подготовив заключение проектной организации о параметрах объекта
4. На основании документально подтверждённых фактов сформировали пакет документов с актуальными замерами и обратились в Росреестр для проведения регистрации объекта и постановки его на кадастровый учет.
А дальше дело техники, «МАГНИТ» взял это здание в долгосрочную аренду за очень выгодную арендную плату для собственника. Сетевые магазины, помимо оплаты аренды на несколько лет вперед , берут помещения минимум 400 р за м2
Математика простая…500м2 умножаем на 400 р, умножаем на 12 месяцев в году и умножаем на 11 лет простоя здания…. Сумасшедшая сумма упущенной выгоды.
Как раз, к завершению ремонта, собственнику были переданы необходимые ему документы о праве собственности на здание: выписка ЕГРН на здание и технический паспорт.
Как мы оформили право собственности на уже построенное здание всего за два месяца вы можете узнать здесь: https://dayan-ur.ru/instr100.
Остались вопросы? Звоните по номеру 8 960 048 30 41.
#право собственности #коммерческая недвижимость #юристпонедвижимости #судебныйюрист #выпискаегрн #росреестр
Этот новый катамаран может пересечь Атлантику 4 раза на одном баке бензина — отчет Робба
Суперяхты Metal SharkВерфь из Луизианы, известная своими коммерческими судами, спустила на воду свою первую алюминиевую суперяхту. Metal Shark недавно спустила на воду Magnet , 148-футовый трехпалубный катамаран, который является первым из 48-метровой серии Metal Shark Yachts. Магнит был построен для владельца из Майами, который работал с Metal Shark последние 10 лет.
«У владельца было несколько уникальных представлений о яхте, и у нас также было несколько видений», — сказал генеральный директор Metal Shark Крис Аллард 9.0005 Отчет Робба . «Мы смогли согласовать это видение с совершенно новым дизайном катамарана».
Владелец Джордж Валлнер хотел «серьезное, прочное и специально построенное судно, способное достигать отдаленных, нетронутых мест назначения, куда вы не можете добраться на самолете».
Корпус катамарана придает Magnet большую присущую ему устойчивость, а также значительно большую дальность плавания, чем у однокорпусных яхт того же размера. Яхты из металлической акулы
Metal Shark работал над дизайном корпуса с австралийской компанией Incat Crowther, специалистом по проектированию оффшорных катамаранов. Двойной 148-футовый корабль с двумя дизельными двигателями MTU мощностью 2600 л.с. может развивать максимальную скорость 31 миль в час. При максимальной крейсерской скорости 11,5 миль в час яхта имеет дальность полета 12 600 миль, что эквивалентно плаванию от восточного побережья США до западных берегов Европы и обратно — дважды.
Внешний вид Магнита
вне пределов его диапазона был разработан совсем иначе, чем у других на рынке.
«Когда вы в нем, кажется, что вы находитесь в высотной квартире, а не в механическом объекте», — говорит Аллард. «Одним из наших главных разрушителей является кошачий корпус. Другой — это видимость Magnet — ощущение стеклянного дома, которое вы получаете от носовой части яхты. Аллард говорит, что рулевая рубка и главный салон имеют 330-градусный радиус без мертвых зон. «Вы чувствуете, что находитесь в окружающей среде, а не внутри яхты», — говорит он. «Это действительно улучшает игру».Поскольку это катамаран, внутри него больше места на палубе, чем у однокорпусной яхты аналогичного размера, а Magnet также имеет погружную кормовую платформу и кормовой кран для спуска на воду и извлечения игрушек, тендеров и любого груза с яхты. .
Внешний вид в стиле милитари также дает представление о коммерческих корнях его строителя. На корме есть погружная плавательная платформа и кран для развертывания тендеров и игрушек. Яхты из металлической акулы
9Интерьер 0005 Магнит в настоящее время оснащается в Форт-Лодердейле оригинальными произведениями искусства и декором.
Аллард говорит, что она будет выглядеть более неформально, чем другие яхты такого же размера, в основном потому, что владелец хочет наслаждаться окружающими видами через стеклянные панели и не быть обремененным тяжелым формальным интерьером. Сдвоенные корпуса обеспечат много места для кают экипажа, винного погреба и холодильного оборудования для дальних путешествий.
Три верхние палубы зарезервированы для владельцев и гостей. На верхней террасе есть обеденные зоны на свежем воздухе, бар с холодильником и льдогенератором, а также флайбридж, обращенный вперед, откуда открывается вид на закат. Имея 4300 квадратных футов внутреннего пространства, Magnet имеет главную каюту, VIP-каюту и три гостевые каюты.
Аллард говорит, что линейка Metal Shark Yachts может быть полностью адаптирована под каждого владельца. Строитель также представил M30 (30 метров или 100 футов) и M70 (70 метров или 231 фут) в своей новой линейке суперяхт.
Магнит был разработан с открытой передней секцией, обеспечивающей полный обзор под углом 270 градусов.
Яхты из металлической акулы
« Точеные линии Magnet были вдохновлены нашими военными патрульными кораблями, — говорит Аллард. «Угловатый коричневый цвет придает яхте внушительный вид, но также защищает окна от солнца». Аллард добавил, что этот новый стиль суперяхты «улучшит впечатления от яхтинга за счет минимизации проблем с техническим обслуживанием».
Генеральный директор MAGNET Итан Карп | Vistage A Life of Climb Podcast
В первом выпуске подкаста A Life of Climb генеральный директор MAGNET Итан Карп рассказывает, как его организация мобилизовала тысячи производителей в Огайо для производства спасательных средств индивидуальной защиты во время пандемии COVID. Он делится тем, как этот опыт научил его тому, как отношения способны к долгосрочным изменениям. Затем ко мне присоединяется наставник Итана и председатель Vistage Шерил Макмиллан, чтобы обсудить, как она помогает лидерам подготовиться к неожиданностям.
Посмотреть все выпуски >> A Life of Climb: Подкаст о пути генерального директора Я принимаю вас, Сэм Риз, генеральный директор Vistage, крупнейшей в мире коучинговой и консультационной организации для малого и среднего бизнеса.
Sam Reese (00:33):
Каждый месяц я посещаю встречу группы консультантов Vistage с 15 другими руководителями и владельцами бизнеса. Мы оставляем эго за дверью и кладем наши самые большие проблемы и возможности прямо на стол. Мы тестируем наши решения с коллегами, и да, мы вызываем друг друга.
Сэм Риз (00:49):
Передача этих знаний другим руководителям малого и среднего бизнеса действительно является источником вдохновения для всей серии подкастов «Жизнь скалолазания». Это подкаст от руководителей для руководителей. Это чествование лидеров высокой честности, которые развивают свой бизнес и активно поддерживают свои семьи и сообщества, действительно перед лицом иногда чрезвычайных проблем.
Сэм Риз (01:13):
Каждый выпуск этого подкаста будет разбит на два блока. Наш первый блок, мы называем его историей восхождения, где мы познакомимся с личным лидерским опытом генерального директора, и этот разговор будет вести председатель Vistage, который был их наставником на подъеме.
Во втором блоке мы расширяем перспективу, которую мы называем 10 000-футовым обзором.
Сэм Риз (01:35):
Сегодня к нам присоединился Итан Карп, который предпринял выдающиеся усилия по преобразованию своей организации перед лицом COVID. Он познакомит нас с этим опытом с креслом Vistage Master, Шерил Макмиллан.
Сэм Риз (01:47):
Позже я присоединюсь к Шерил, чтобы поговорить о ее взглядах на роль проводника Итана в этом путешествии. И мы разберем уроки лидерства, которые руководители могут применить в своих уникальных ситуациях. Большое спасибо, что присоединились к нам. А вот Итан и Шерил.
История восхождения на вершину: Председатель Vistage Шерил Макмиллан и путь лидерства генерального директора Итана Карпа
Шерил Макмиллан (02:03):
Я Шерил Макмиллан. Я мастер-председатель Vistage International. Я был стулом в течение 16 лет. Я описываю роль стула как охватывающую множество ролей. Иногда я доверенное лицо, иногда поддерживаю, иногда мастерски задаю вопросы, иногда пинаю под зад.
Так что на самом деле речь идет о том, чтобы определить, что больше всего нужно моему члену в данный момент.
Итан Карп (02:38):
Я улыбаюсь из-за роли пинка под зад, все наши мемберы согласны с этим. И я думаю, что половина членов группы находится именно в группе, потому что Шерил возлагает на них ответственность так, как никто другой.
Итан Карп (02:51):
Я Итан Карп, генеральный директор MAGNET, Network Advocacy and Growth Network. Мы — некоммерческая организация, расположенная в Кливленде и обслуживающая весь северо-восточный штат Огайо, и наша миссия — укреплять экономику, основанную на производстве.
Итан Карп (03:06):
Соединенные Штаты зависят от производства, но в северо-восточном Огайо 50% экономики зависит от 20% рабочих мест в обрабатывающей промышленности. Буквально одна из каждых двух работ. Итак, что мы делаем, так это то, что мы на самом деле приходим и помогаем проводить практические консультации для компаний. Итак, мы сервисный бизнес, некоммерческая миссия.
Итан Карп (03:24):
Мы помогаем им разрабатывать машины и внедрять новейшие технологии. Мы помогаем им продумывать планы операций и маркетинговые планы. И затем мы делаем это с сообществом, где мы объединяем людей, чтобы помочь решить эти действительно неразрешимые проблемы с персоналом, которые ни одна компания не может решить самостоятельно.
Итан Карп (03:40):
Прекрасная часть Vistage заключается в том, что я узнал о производстве и о том, как думают производители, а с другой стороны, узнал от своих коллег из сервисной организации, как управлять более эффективной организацией.
Итан Карп (03:50):
Так что мы определенно странные в этом смысле, но у нас одни и те же проблемы и проблемы плюс, возможно, еще несколько, потому что у меня так много заинтересованных сторон в мире, с которыми нам приходится иметь дело. . И вы услышите о многих из них, которые вступили в силу, когда мы реагировали на кризис в СИЗ.
Центр бизнеса MAGNET
Шерил Макмиллан (04:08):
Вернемся к COVID.
Когда вы, ребята, начали этот путь по изготовлению средств индивидуальной защиты, это было относительно рано. Я знаю, что было много неопределенности в бизнесе, если бизнес собирался выжить. Люди боялись болезни, если собирались ею заболеть. Больницы были переполнены. Так что это было очень, очень страшное время.
Итан Карп (04:38):
Это было ужасно для всех. Я думаю, что для многих рабочие места были третьими в списке физической безопасности. Могу ли я выйти на улицу? Могу я пойти в продуктовый магазин? Закроется ли мой бизнес и откроется ли он снова? Будет ли в продуктовых магазинах туалетная бумага? Это то, что происходило в то время, и все смотрели новости от всех своих губернаторов о том, когда они собираются закрыться.
Итан Карп (05:01):
Нью-Йорк в это время уже был захвачен, и их больницы были полностью переполнены. Таким образом, любой, кто думал о стране, думал о большом числе погибших, которые могут произойти. Любой, кто думал о своей физической безопасности, думал: «А если я заболею, я не смогу пойти в больницу.
Что я делаю?»
Итан Карп (05:17):
Один из моих вице-президентов подошел ко мне и сказал: «Эй, Итан, одна из больниц хочет, чтобы я напечатал на 3D-принтере деталь вентилятора». И мы знаем 3D-печать, но мы не знаем больниц, но есть большая больница, которая просит нас 3D-печать.
Итан Карп (05:31):
Ну, я ничего об этом не подумал, но, слава богу, сказал: «Конечно». Одной из наших ценностей, одним из наших культурных элементов является личностный рост, и у этого человека, пришедшего ко мне, похоже, была страсть к этому. Я сказал: «Абсолютно».
Итан Карп (05:43):
Да, это было совершенно небрежно. Какое впечатляющее это было, потому что примерно через пять дней после этого мы начали видеть газеты о нехватке средств индивидуальной защиты в Нью-Йорке. И мы видели медсестер в мешках для мусора. И тогда мы сказали: «Почему мы не можем сделать что-то из этого?»
Итан Карп (06:03):
И не прошло и недели, как штат был закрыт, вся наша работа остановилась, и мы перепрофилировали весь наш персонал, чтобы сосредоточиться на реагировании на то, что в конечном итоге стало известно как производство в Огайо.
Альянс по борьбе с COVID-19, масштабное сотрудничество десятков некоммерческих организаций по всему штату для переоснащения, переделки, переориентации огромной производственной базы для производства всех спасательных средств индивидуальной защиты, которые потребуются в те очень рискованные первые несколько месяцев.
Шерил Макмиллан (06:39):
Вот тут-то и пригодилась вся основа, которую вы построили со всеми отношениями. Так как же вам удалось мобилизовать все эти организации за короткий период времени? Потому что это были тысячи.
Итан Карп (06:56):
Буквально в моем гараже мы делаем веб-сайт, мы передаем его в Альянс Огайо, и губернатор объявляет об этом всем и говорит: «Если вы производитель и можете помогите перейти на этот сайт». 2000 производителей спустя, вся наша команда сортирует: «Чем вы можете помочь? Какие припасы у вас есть?»
Итан Карп (07:13):
Тем временем, мы разговариваем с Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA), и мы являемся частью целевой группы губернатора и всех этих разных частей, которые собираются вместе, чтобы сказать: «Как мы на самом деле получаем настоящие продукты? вне?»
Итан Карп (07:25):
Мы получали информацию в кратчайшие сроки.
Эта группа нуждалась в чем-то. Эта группа нуждалась в чем-то. Мы выпускали пресс-релизы, которые губернатор зачитывал на следующий день, и вы знаете, какое давление приходится делать что-то подобное. Вы ошибаетесь в одной очереди, делаете что-то неправильно, одной компании говорят что-то неправильное. Ставки были высоки, и мы допускали ошибки. Мы облажались.
Итан Карп (07:44):
Но этот внутренний круг доверия, потому что он у нас был, люди сказали: «Нет, все в порядке. Я тебя знаю. Все хорошо.» Вот так мы собрали эту штуку. Полагаясь на это ядро людей, связанных с офисом губернатора, с нашими производителями, друг с другом, чтобы сделать что-то действительно впечатляющее, и мы это сделали.
15 миллионов единиц СИЗ
Итан Карп (08:01):
15 миллионов единиц СИЗ были изготовлены непосредственно производителями, для которых мы создавали трубопроводы. Мы изготовили миллион пластиковых лицевых щитков за пять недель. И для тех из вас, кто думает: «О, везде было много лицевых щитков».
Я согласен. Это было самое простое в производстве, но чтобы сделать миллион штук за пять недель, нам не нужно было печатать их на 3D-принтере.
Итан Карп (08:23):
Мы делали их по очень конкурентоспособным ценам с помощью 3D-печатных форм. Мы должны были использовать университетские ресурсы, и девять разных компаний должны были производить пресс-формы одновременно. Работали на Пасху. Я помню это очень живо, люди говорили, что это святая миссия для них — работать в праздники, передавать формы от одной компании к другой, которую мы координировали, чтобы они могли получить эти спасательные устройства.
Итан Карп (08:49):
Когда штату нужно было вновь открыть еще одного члена Vistage, вообще-то, в нашей группе был тот, кого я прослушивал, у которого есть зуботехническая лаборатория. Он был тем, с кем мы поговорили, и сказал: «Можем ли мы поставить целую кучу 3D-принтеров в ваш магазин, чтобы вы могли 3D-печатать тампоны из носа, когда мы получим от наших отношений с другими отношениями точный отпечаток, чтобы в тот день, когда он придет мы можем выйти из ворот первыми».
Итан Карп (09:13):
На самом деле, мы лишили компанию 3D-печати всех ее возможностей для печати, чтобы сделать эти назальные тампоны, потому что мы купили их заранее, и этот очень новаторский участник Vistage фактически пошел на риск, и он начали делать сотни тысяч мазков из носа, поэтому Огайо смог открыться.
Итан Карп (09:31):
Мы отправили автоцистерны с дезинфицирующим средством для рук по всему штату общественным группам. Хлопковые маски для лица все еще производятся миллионами прямо сейчас на автоматизированном оборудовании, которое мы разработали и построили в разгар этой пандемии. Это было после того, как мы поняли, что использовать 1700 рабочих-амишей, которые вручную изготавливают маски, нецелесообразно. Это было слишком медленно и просто кошмарно для логистической цепочки. Это то, что мы сделали.
4 основные вещи, которые нужны производителям
Шерил Макмиллан (10:02):
Я сейчас тебя остановлю. Можете ли вы рассказать о влиянии на экономику Огайо только масок? О том, как вы навсегда переносите производственный бизнес в Огайо?
Итан Карп (10:16):
Производителям нужны четыре вещи.
Им нужен талант. Хорошо. Послушайте, мы делаем много вещей, это действительно сложно. Им нужны технологии и автоматизация, потому что это позволяет нам перепрофилировать продукты. Именно тогда Байден говорит о возвращении рабочих мест. Это произойдет, потому что у нас есть технологии, которые продвигают нас вперед.
Итан Карп (10:36):
В-третьих, я говорю о новых продуктах и инновациях. И четвертое, о чем я говорю, это лидерство. Инновации занимают одно из последних мест среди приоритетов производителей в январе 2020 года согласно опросу с участием нескольких сотен человек, который мы проводим каждый год.
Итан Карп (10:52):
И буквально через три месяца такие компании, как этот массовый производитель, полностью переоснастились, производя миллионы единиц средств индивидуальной защиты. И они делали это, потому что мы разработали для них автоматизацию, которая была в состоянии делать это по цене, конкурентоспособной по сравнению с зарубежными.
Итан Карп (11:09):
А это значит, что они могут продолжать делать маски, если предположить, что они нам нужны, но, конечно, в то же время, хотя рынок сейчас снова наводнен зарубежными продуктами, это штат Огайо и другие покупают маски местного производства, потому что они конкурентоспособны по цене с этой технологией.
Шерил МакМиллан (11:23):
Ну, я помню, когда мы были в самом центре всего этого, если бы вы не обратили внимания на основы бизнеса, вы бы никогда не воспользовались этой возможностью. Вы построили культуру, у вас была правильная команда, вы работали над собой и работали над своим умением сотрудничать со многими, многими различными организациями.
Шерил Макмиллан (11:50):
И все это объединилось в COVID, что позволило вам совершить этот внезапный сдвиг и помочь всем тем людям, которым вы помогли, не только тем, кто оказывает первую помощь с помощью средств индивидуальной защиты, но и вернув рабочие места , больше производства в Огайо, чтобы остаться. Итак, после того, как вы столкнулись с COVID и поворотом, что вы думаете, что вас ждет дальше?
Итан Карп (12:26):
Я думаю, организация понимает, как много хорошего она может сделать, потому что, несмотря на то, что существуют тысячи компаний, а мы небольшая организация, мы знаем, что то, что мы видели, происходит в связи с COVID и производством СИЗ, если бы мы могли сделать это для чего-то вроде технологии, Северо-восточного Огайо, Кливленда, страна была бы в лучшем положении.
Так что это дает нам эту надежду, это дает нам то волнение, что мы можем делать удивительные вещи, когда мы работаем вместе.
Сэм Риз (13:40):
С возвращением. Мы говорим с Шерил здесь, в этом сегменте, который мы называем 10 000 Foot View. Именно здесь мы действительно пытаемся понять различные точки зрения участников, с которыми мы имеем дело, и мы разговаривали с Шерил и ее участником Итаном. Шерил, когда ты только начала работать с Итаном, он казался таким интересным человеком. Расскажи мне о нем.
Шерил Макмиллан (14:01):
Ну, Итан определенно уникален, потому что он очень умен. Это была его первая роль во главе организации. Он пришел из McKinsey в качестве консультанта, и у него произошел переломный момент. Поэтому ему нужно было придумать, как вернуть основы, весь фундамент обратно в бизнес.
Сэм Риз (14:25):
Что из того, с чем Итан столкнулся сразу же, сделало его такой трудной задачей?
Шерил Макмиллан (14:30):
Что ж, смена культуры.
Я имею в виду, это всегда сложно. А потом понять, как поставить нужных людей на нужные места. Кого я делаю первым? В каком темпе лучше всего это делать? Это не значит, что каждый может взмахнуть волшебной палочкой, и вдруг весь идеальный персонал окажется на месте.
Сэм Риз (14:54):
Хотел бы я. Это так не работает, не так ли?
Шерил Макмиллан (14:56):
Нет. И это невозможно сделать сразу, потому что это слишком большие изменения для организации, чтобы понять, с чего начать и как быстро это сделать. И в то же время, пока он это делает, какую культуру он хочет построить? И как он начинает это делать?
Сэм Риз (15:15):
Когда вы говорите о том, что произошло в его бизнесе, я вижу это большое событие, когда внезапно эта большая идея приходит от одного из его людей, его вице-президентов по этому 3D-принтеру для детали вентилятора. , который не был частью основного бизнеса.
Сэм Риз (15:28):
И мне нравится, насколько он скромен, когда говорит: «Я даже не обратил внимания.
Я как бы кивнул и сказал: «Да». Что было насчет культуры? Потому что, когда он это говорит, это звучит просто так. Но я думаю, что существует так много культур, что эта идея никогда не возникнет. Что такого было в культуре, которая позволила кому-то ее поднять?
Шерил Макмиллан (15:44):
Ну, он очень, очень много работал и продолжает усердно работать над созданием культуры. Так что, во-первых, он сделал так, чтобы люди могли приносить безумные идеи и давать ему прямые отзывы. Это уже было на месте. Со стороны персонала не было страха приближаться к нему по какому-либо поводу.
Шерил Макмиллан (16:07):
Итак, он заложил фундамент с культурой, чтобы было безопасно бросать вызов, безопасно давать ему обратную связь, безопасно в новых идеях. А с другой стороны, когда он начал понимать, что его личностью движет внешнее одобрение, он смог с этим справиться. И поэтому ему лично не угрожали, что кто-то бросит ему вызов. Поэтому я думаю, что именно сочетание этих двух вещей сделало это возможным.
Сэм Риз (16:36):
Когда вы думаете об этом сумасшедшем прошлом году с COVID, мне интересно, как вы советовали своим членам об этом с точки зрения 2001 и 2009 годов.. Как это чувствовалось по-другому? Потому что именно это пришло ко мне в тот момент, когда это произошло. Я был генеральным директором в оба этих периода.
Шерил Макмиллан (16:52):
Ну, я бы хотел сказать, что это мое великое предвидение, но это не так.
Сэм Риз (16:58):
Мы позвоним. Вот скажем так.
Сценарий плана аварийного восстановления
Шерил Макмиллан (17:00):
Хорошо. Так что осенью 2019 года дела у всех шли очень, очень хорошо. Итак, я пришел на исполнительную сессию и сказал: «Мы собираемся сделать упражнение. Давайте предположим, что вы проснетесь завтра и 20-30% вашего бизнеса исчезнут, что вы будете делать?»
Шерил Макмиллан (17:19):
Итак, я разделил их на группы, и они начали разрабатывать различные компоненты плана, финансовый план, план коммуникации, как они собираются обращаться к клиентам на рынке? Поэтому я думаю, что именно эти упражнения помогают им думать таким образом, чтобы они не были застигнуты врасплох.
Шерил Макмиллан (17:42):
И мы говорили о том, когда они прошли семь и восемь, чему они научились, что сработало, что не сработало, что бы они сделали по-другому. Итак, мы собрали всех вместе в обсуждении, и это было не… Шесть месяцев спустя, кто знал, что им это понадобится.
Сэм Риз (18:01):
Вытащили из этого сеанса свои планы аварийного восстановления.
Шерил Макмиллан (18:04):
Верно. Но я думаю, что всегда хорошо иметь представление о том, как мы будем реагировать, если случится кризис. Когда он создается во время ясности, когда нет давления, вы можете подумать об этом. И так что это на месте и может настроить его, когда грянет кризис. Но если нам нужно придумать, что мы будем делать в разгар кризиса, когда эмоции зашкаливают и решения нужно принимать быстро, это намного сложнее.
Сэм Риз (18:37):
Мы заметили, что если кто-то уязвим, удивительно, как быстро подключается доверие, верно? Потому что мы все можем туда добраться. Это то, что вы считаете требованием для руководителей, чтобы они действительно помогали друг другу, мы все должны быть уязвимы?
Шерил Макмиллан (18:52):
Абсолютно.
Во-первых, именно так люди будут общаться, когда увидят, что их лидеры реальны, включая все их страхи, все их слабости. Делясь этим, другие могут безопасно делиться тем же. И мы видим в них людей, а не только этого робота, который никогда не испытывает никаких чувств и всегда корчит лицо.
Шерил Макмиллан (19:19):
И я думаю, что получить максимальную отдачу от Vistage можно только тогда, когда люди уязвимы и раскрывают свои самые деликатные и уязвимые проблемы.
Sam Reese (19:32):
Кажется, это такая проблема, как председатель, потому что вы пытаетесь извлечь из людей лучшее, потому что кажется, что руководители специально созданы для того, чтобы этого не делать. Начнем с того, как вы описали их характер: «Я разобрался, не волнуйтесь. Я непобедим». Как вы довели его до такого состояния? Я имею в виду, что я знаю, что такое уникальное в Vistage, как вы его там заполучили? Это то, в чем наши Master Chairs лучшие.
Шерил Макмиллан (19:57):
Просто начни задавать ему вопросы.
И я могу поделиться некоторыми вещами лично, чтобы они могли видеть, что я делаю это, чтобы сделать это безопасным для них. Итак, это ролевое моделирование уязвимости, а затем я просто начинаю задавать вопросы.
Шерил Макмиллан (20:14):
И очень часто открываются эти шлюзы, потому что у них никогда не было никого, кто разделил бы все трудности лидерства, потому что наверху действительно одиноко, и теперь они нашли по крайней мере одного человека, с которым они могут поделиться всем. И волнение от того, что можно сделать это с другими участниками в том же положении, похоже на облегчение.
Связывание личных целей и ценностей с вашей компанией
Сэм Риз (20:42):
В Vistage мы говорим о том, что лидеры — это цельные люди, что мы говорим о том, что человек в офисе должен быть таким же человеком, как они находятся дома, иначе этот диссонанс создает в их жизни всевозможные стрессы. Вы говорили об этом с тем, что Итан связал корпоративную культуру со своим личным путем к психическому и физическому здоровью, верно?
Шерил Макмиллан (21:02):
М-м-м (подтвердительно).
Верно.
Сэм Риз (21:02):
Не могли бы вы немного рассказать об этом? Потому что похоже, что это тема для вас, чтобы действительно помочь людям объединить это.
Шерил Макмиллан (21:08):
Когда участник говорит: «Я действительно хочу поставить цель компании», я возвращаюсь и начинаю со слов: «Хорошо, представьте, что вам 90 лет. Вы сидите на крыльце и смотрите на прекрасную сцену, и вы думаете: «Я действительно оказал влияние». Я действительно изменил ситуацию. Что ты сделал?»
Сэм Риз (21:35):
Отличный вопрос.
Шерил Макмиллан (21:36):
Я хочу знать, что важно для них лично, а затем определить некоторые из их личных ценностей, и у меня есть контрольный список, который они могут пройти, чтобы заставить их задуматься. А потом возникает вопрос: «Как вы можете связать свои личные цели и ценности с компанией?»
Шерил Макмиллан (21:59):
Потому что эта связь — это то, что создает смысл и удовлетворение в лидерах. Если бы они могли видеть каждый день, как я, цель помочь людям стать лучшими лидерами.
Если бы я не мог видеть это каждый день, я бы не был так удовлетворен, как сейчас. То же самое и с личной целью лидеров. Они должны каждый день видеть эту связь с этой личной целью.
Сэм Риз (22:30):
И когда вы говорите, что они должны это видеть, расскажите мне об этом поподробнее. Это потому, что именно там они черпают вдохновение, в этом их фокус, в этом их навыки? Как бы вы это описали?
Шерил Макмиллан (22:39):
Это то место, откуда берется смысл, и здесь личное и профессиональное объединяются, чтобы они могли быть подлинными, и это уменьшает стресс от того, кем они не являются.
Сэм Риз (22:52):
Снижает стресс от того, что они не такие. Это должно быть на стене каждой программы обучения руководителей руководителей. Шерил, большое спасибо за ваше время сегодня. Великая мудрость, великие прозрения. И ясно, что вы очень радуетесь успехам своих участников. Я очень ценю ваше время сегодня.
Шерил Макмиллан (23:13):
Что ж, спасибо, что спросили меня, и я всегда люблю хвастаться достижениями моих мемберов.