Стать дистрибьютором производителя: Стать региональным представителем или агентом

Дистрибьютор это кто и чем он занимается? Как им стать?

Дистрибуция – нормальное явление в рыночной экономике. Дистрибьютор понятие современное и часто встречаемое в разговорном лексиконе предпринимателей.

«Distributor» с английского языка – посредник.

Специалисты в сфере продаж знают, что между производителем продукции и потребителем выстраивается цепочка посредников.

В этой статье мы расскажем простыми словами, кто такой дистрибьютор, в чем заключается специфика его деятельности.

Поясним, что нужно для того, чтобы стать дистрибьютором и создать успешную сеть продаж.

В общих чертах это организация, выполняющая роль посредника между производителем и розничным торговцем. Фирма, осуществляющая оптовую закупку продукта по заключенному контракту.

Посредник получает право распространять продукцию на закрепленной за ним территории. У одного производителя может быть несколько посредников.

Существуют компании, называющие себя эксклюзивными партнерами.

Что включает понятие «эксклюзивный дистрибьютор»?

Это единственная фирма – посредник, которая имеет право продажи товара бренда.

Посредничество между производителем и покупателем товара налагает ряд обязательств.

Помимо закупки товаров и реализации, дистрибьютор занимается изучением условий рынка, рекламой товара, предпродажной подготовкой и т.д.

Помимо этого, он отвечает за порчу и утрату товара. В неблагоприятном случае обязан возместить убытки.

Обязанности дистрибьютора

Дистрибьютор не наемная, а самостоятельная организация. Функции фирмы посредника прописываются в заключаемом между сторонами контракте.

В список обязанностей может входить следующее:

• мониторинг ситуации на рынке;
• реклама товаров и услуг;
• организация оптовой продажи;
• пополнение складских запасов;
• транспортировка продукции;
• гарантийное обслуживание;
• возмещение средств в случае порчи или утраты.

Дистрибьютор должен разбираться в тенденциях современного рынка и понимать перспективы развития.

Услуги посредника помогают производителю быстро и выгодно реализовывать продукцию.

Производитель отдает больше внимания производству, а как результат качеству продукта, а дистрибьютор маркетингу и продажам, что в совокупности делает бизнес развивающимся и выгодным.

Схема работы дистрибьютора

Рост продаж – критерий производительности дистрибьютора.

Деятельность фирмы регламентируется договором с поставщиком. В целях выполнения плана продаж организация посредник должна придерживается стратегии.

Схема работы может состоять из следующих шагов:

1. Закупка крупной партии продукции.
2. Реализация товара.
3. Расширение сети и создание собственных представительств.

Дистрибьютор должен постоянно работать над развитием сети.

Создание представительств в соседних государствах и за рубежом позволит значительно расширить рынок сбыта продукции и это тоже работа дистрибьютора .

Фирмы производителя в свою очередь должны тесно взаимодействовать с партнером.

Немного истории и примеров

В 1990 году на отечественный рынок хлынули товары зарубежного производства.

Все помнят шоколадные батончики Wispa, напиток «Herschi Cola и водорастворимый порошок Invite. Первоначально эти продукты были никому не известны.

В целях повышения узнаваемости продукта компании производители использовали дистрибьюторскую схему реализации.

Была развернута масштабная рекламная компания.

Запоминающиеся слоганы из рекламы напитков «Просто добавь воды» и «Herschi Cola — вкус победы» были у всех на слуху.

Правильная маркетинговая стратегия помогла завоевать рынок. Торговля перешла но новый уровень.

Направление развития дистрибьютора

Дистрибьютор – посредник крупного масштаба, чья экономическая ценность неоспорима.

Это перспективное направление развития, именно перспективное, стать в одночасье успешным не получится.

Взаимодействие с потребителем выгодно посреднику с хорошими маржинальными запасами (наценкой).

Имея дистрибьюторские полномочия, можно рассчитывать на приличные доходы. Очень часто дистрибьютор зарабатывает так же, как и производитель, а в отдельных случаях даже больше.

Развивается бизнес следующим образом:

Накопленная прибыль из резервного фонда идет на приобретение ритейлерских точек мелкооптового вида (салонов, супермаркетов и магазинов). Создается региональная сеть под единым брендом. Между retail (производителем) и распространителем заключаются договора поставки.

После освоения рынка розницы, можно подумать о приобретении и производственных активов.

Как стать дистрибьютором

Отношения между дистрибьютором и производителем должны быть закреплены официальным соглашением. В документе должны быть отражена следующая информация:

• права и обязанности производителя и дистрибьютора;
• условия закупки и реализации товара;
• определение стоимости товара на реализацию.

После подписание соглашения распространитель получает его на руки с печатью и подписью, подтверждающий право представлять продукцию.

Производители заинтересованы в том, чтобы дистрибьюторов было больше.

При этом условия сотрудничества могут быть далеко не всегда идеальными для посредника.

В договоре прописывается минимальный объем продаж с которым дистрибьютору предстоит справляться и в случае не выполнения этого плана договор может быть расторгнут.

При составлении договора на объем продаж нужно обращать внимание в первую очередь.

Чтобы стать дистрибьютором, нужно предпринять следующие шаги:

1. Определиться с направлением деятельности (продукты питания, бытовая техника и т.д.).
2. Изучить рынок на спрос и предложение того ил иного товара.
3. Вложить финансы в предприятие (открыть офис, арендовать склад и прочее).
4. Найти партнера (компанию, заинтересованную в сбыте продукции).
5. Подготовить коммерческое предложение с подробным описанием бизнеса и опыта работы в нем.

Если коммерческое предложение составлено правильно, незамедлительно последует приглашение от производителя.

На встрече будущий партнер должен показать заинтересованность в сотрудничестве — это очевидно. Нужно ознакомиться с ассортиментом продукции. Не лишним будет побывать на производстве.

Если стороны пришли к взаимному согласию, в силу вступают подписанные документы и дистрибьютор может приступать к реализации маркетингового плана.

Как найти дистрибьютора

Активный и предприимчивый дистрибьютор – находка для производителя.

Тем, кто ищет надежного посредника, можно посоветовать следующее:

Дистрибьютора нужно воспринимать как независимый элемент бизнес процессов предприятия, работающий в рамках имиджа этого предприятия.

Взамен за активную работу следует вознаграждение, которое так же фиксируется в договорах о совместном сотрудничестве.

Производитель должен заранее определиться, какой процент от продаж он может предложить, а также дать возможность развиваться партнеру, предложив увеличение процента в зависимости от объемов продаж.

Поиск хорошего дистрибьютора начинается с хорошей рекламы.

Объявите своеобразный кастинг. Например, слоган такой рекламной компании может быть такой: «Приглашаем дистрибьюторов в строительный бизнес — преимущество большим командам».

После запуска рекламы (это может быть абсолютно любой формат, начиная от таргетированной рекламы в соцсетях, до телевизионной и радио рекламы), вы можете рассчитывать на ассортимент кандидатов.

Заключение

Профессиональная дистрибуция требует знаний и ресурсов.

Без начального капитала стать дистрибьютором трудно, но всё решают переговоры и вы можете минимизировать растраты, например договорившись использовать производственные склады, или брать определенный объем товара на ответственное хранение без оплаты.

Чтобы что-то начать, нужно это начать…

Несмотря на обозримые сложности, дистрибьюция может принести прибыль даже на первоначальном этапе.

Статью прочитали: 275

Как стать партнером, дилером, фрайнчайзи. Системы обогрева Аварит.

ООО «Аварит» предлагает сотрудничество региональным дилерам, представителям и поставщикам услуг в области электрообогрева.

Расширять географию продаж и услуг помогают выгодные условия сотрудничества, адресованные:

• торговым сетям и организациям;
• поставщикам услуг;
• монтажным компаниям;
• интернет-магазинам;
• застройщикам.

Компания «Аварит» контролирует ценообразование – сотрудничать с нами выгодно. Приглашаем в команду!

Стать дилером

ООО «Аварит» стремится сделать максимально доступными во всех регионах России экономичные и безопасные системы электрообогрева от брендов «ЛамиПол®» и Heatus.

Компания «Аварит» на правах производителя теплых полов «ЛамиПол®» и  эксклюзивного дистрибьютора систем обогрева Heatus

 на территории России производителя приглашает к сотрудничеству.

Дилеры компании «Аварит» имеют возможность не просто хорошо зарабатывать, но и продвигать в своем регионе современные высокотехнологичные изделия для обогрева. ООО «Аварит» является производителем теплых полов «ЛамиПол®» и эксклюзивным дистрибьютором систем обогрева Heatus на территории РФ.

Почему выгодно работать с «Аварит»

Большой выбор изделий. Всегда в наличии саморегулирующиеся, резистивные и зональные греющие кабели, нагревательные маты и инфракрасная пленка Heatus, нагревательное полотно и комплекты «ЛамиПол®» от производителя.

Индивидуальный подход. Возможно изготовление нестандартных изделий по техзаданию заказчика.

Рекламная и информационная поддержка. Практикуется проведение совместных рекламных акций, контактные данные дилерских организаций публикуются на промо-сайтах «Аварит».

Стабильный доход. При соблюдении политики розничных цен мы предлагаем высокий процент на индивидуальных условиях.

Безупречная репутация компании. Вы заслужите уважение и доверие покупателей, продавая высококачественную продукцию по доступным ценам.

Контроль минимальных розничных цен.

О продукции «ЛамиПол®». «ЛамиПол®» – это уникальное нагревательное полотно, изготовленное из полиамидных нитей с нанесением на них специального полупроводникового материала – бикарболона (придает изделию свойство саморегуляции нагрева), соединенного по краям с посеребренными токоведущими жилами. Продукция изготовлена в России по технологии, разработанной для обогрева космических скафандров и чехлов ракет. Гарантия 20 лет.

«ЛамиПол®» производится в России, поэтому в цену товара не входит стоимость доставки из-за рубежа. Вы платите только за качество!

О продукции Heatus. Heatus – известный во всем мире южнокорейский бренд, принадлежащий заводу Young Chang Silicone, который производит электрические нагревательные системы с 1986 года, работая по стандартам качества ISO 9001 и ISO 9002. Это старейший завод, поставляющий южнокорейскую продукцию в Россию. Уникальная технология «никелированная матрица» продлевает работоспособность систем обогрева на 3–4 года в сравнении с традиционной «оловянной матрицей».
Торговая марка Heatus – это истинное южнокорейское качество. Весь производственный процесс проходит на заводе Young Chang Silicone без привлечения китайских мощностей. На ряд изделий выданы одобрения лабораториями по безопасности США.

Ассортимент

Старейший завод в Южной Корее Young Chang Silicone и дистрибьютор «Аварит» предлагают широкую линейку систем обогрева: кабель саморегулирующий, зональный, нагревательные маты и инфракрасную пленку Heatus, нагревательное полотно «ЛамиПол®». В наличии на складе в России продукция различных ценовых категорий, в том числе очень бюджетные кабели. 

Ассортимент теплых полов

Ассортимент греющих кабелей

Гарантируем качество, которое достигается собственными разработками и разработками наших партнеров в Young Chang Silicone. Делимся опытом национальных традиций в производстве!

     

Станьте франчайзи

Франчайзи получают готовый бизнес по продаже востребованного товара, который пользуется всесезонным спросом.

Преимущества франшизы:

• работа под известным авторитетным брендом;
• готовая модель бизнеса с гарантированно высокой доходностью;
• приобретение продукции ООО «Аварит» по минимальной стоимости;
• полная маркетинговая поддержка.

Всесторонняя маркетинговая поддержка способствует быстрому повышению доходности и включает в себя: обеспечение POS-материалами, указание вашей компании как филиала на сайте компании «Аварит», целевое выделение бюджета на продвижение представительства и продукции бренда в регионе. Все покупатели, обратившиеся в головной офис компании «Аварит», получают перенаправление в региональное представительство.

Заполните заявку, и мы свяжемся с вами! Дарите людям тепло, станьте частью команды «Аварит» – это надежно и выгодно.

Обращайтесь, чтобы представлять продукцию в качестве дилера на эксклюзивных правах в вашем регионе.

Запросить скидку, стать дилером.

Сертификат дистрибьютора Heatus (500 Кб)
Сертификат соответствия Heatus (3 Мб)
Сертификат соответствия ЛамиПол® (600 Кб)

Young Chang Silicone — это собственная философия бизнеса и уникальная культура.
Heatus – системы отопления для нас!

Для монтажных организаций

Занимаетесь строительством, ремонтом, отделкой, отоплением?

Заинтересуйте ваших клиентов нашим теплым полом и греющим кабелем Heatus! Предлагайте нашу продукцию на страницах ваших сайтов, в соцсетях и рекламных кампаниях. А ООО «Аварит» с удовольствием прорекламирует вашу продукцию в рамках комплексных решений.

Пример комплексного решения — на базе греющего кабеля «Аварит» и продукции от производителя водосточных систем ООО «ЛИНКОР».

Осуществляете монтаж?

Обращайтесь в ООО «Аварит», чтобы стать партнером по предоставлению услуг монтажа теплого пола и греющего кабеля в вашем городе. ООО «Аварит» является эксклюзивным дистрибьютором систем обогрева Heatus на территории России, большой опыт в области продаж, проектирования и монтажа греющих кабелей и теплых полов.

Как стать дистрибьютором в регионе и чем он занимается

Дистрибьюторство для нашей страны является одной из новых областей деятельности. Хотя бы раз это слово слышали все, но далеко не всем доподлинно известно, кто такой дистрибьютер и чем он занимается.

Смысл понятия

Чтобы понять, как освоиться в этой не только достаточно выгодной, но и очень интересной профессии, сначала нужно разобраться, кем на самом деле является дистрибьютор и в чем конкретно заключается его непосредственная профессиональная деятельность. Если дословно перевести название этой профессии с английского языка на русский, то кое-что сразу же станет понятным, ведь слово «distribution» переводится, как «распределение». То есть, дистрибьюторы — это люди, которые получают у крупных производителей права на продажу их продукции, а затем распределяют их для реализации между мелкими оптовиками, которые называются дилерами. При этом товаром могут выступать как продукты питания, так и технологии, авторские права, услуги и объекты культуры (фильмы, диски и т. п.).

Другими словами, дистрибьютором называется посредник между производителями товара и мелкооптовыми покупателями (то есть, дилерами). Он может работать в одиночку (то есть, брать товар, например, на фабрике и развозить его по различным магазинам), но иногда дистрибьюторами являются целые компании, которые реализуют товар от производителя, выпускающего его в промышленном масштабе, по всем странам мира. Доходы дистрибьюторы получают вследствие того, что производители дают им существенные скидки на свои товары.

Иногда цепочка распределения продаваемого товара бывает совсем короткой (то есть, от производителя к дистрибьютору, а от дистрибьютора — непосредственно к покупателю). В других случаях она может быть несколько длиннее: от дистрибьютора товар попадает к посредникам (то есть, дилерам) и только потом может быть куплен конечным потребителем. Многоярусные схемы продаж чаще всего встречаются в продажах товаров зарубежных производителей, поскольку доставка их на российский рынок осуществляется не в один этап, а в несколько. Так, например, происходит, когда производитель поручает дистрибьютору, работающему в столице, продажу крупной партии средств бытовой химии, он продает его дилерам, работающим в областных центрах, а они, в свою очередь, распределяют его между более мелкими продавцами или дилерами в городах и поселках.

Между дистрибьюторами и дилерами наблюдается существенное различие: первые ведут дела непосредственно от лица производителя и не обладают имущественным правом на товар, а вторые приобретают товар за собственные деньги и, пока он не будет продан, действуют от собственного имени, как его полноправные хозяева.

При этом, указанная классификация является достаточно условной, поскольку законодательно статусы дистрибьюторов и дилеров не определены, поэтому все отношения между ними и производителями определяются подписанными договорами. Нередко дистрибьюторы приобретают товары у поставщиков за собственные деньги и превращаются таким образом в крупнооптовых покупателей, которые позже продают продукцию мелкооптовым, то есть, дилерам.

Еще одно отличие между дилерами и дистрибьюторами состоит в том, что дистрибьюторы не являются материально ответственными за качество поставленной ими продукции. Если они продадут бракованный товар, то его возврат и обмен будут проводить производители. Дилер же обязан проявлять разумную осторожность: он несет ответственность за качество товара и обязан решать возникающие проблемы за свои средства. Таким образом, работа дистрибьюторов заключается в построении сети распространения товара и его раскрутки, а дилеры отвечают за доставку товара конечным потребителям.

В таких сетевых компаниях, как Орифлейм и Эйвон, консультантов тоже называют дистрибьюторами: они заказывают продукцию напрямую у поставщиков и получают ее, оплачивая собственными деньгами или средствами, заранее собранными у покупателей. Полной финансовой ответственности они в данном случае не несут, поскольку в случае, если покупатель откажется от заказанного товара, они могут вернуть его производителю хотя бы частично. Однако следует помнить, что это правило действует не во всех компаниях: иногда сетевые компании продают дистрибьюторам товар, но не принимают его обратно.

Генеральным дистрибьютором называют компанию, имеющую главное (основное) право на продажу какого-либо товара. Если же речь идет об эксклюзивном дистрибьюторе, то имеется в виду дистрибьютор, обладающий уникальными правами. У некоторых производителей заведено самостоятельное учреждение дистрибьюторских фирм. Одна компания-производитель вполне может пользоваться услугами нескольких дистрибьюторов, а один дистрибьютор может сотрудничать с несколькими поставщиками различных товаров.

Вполне естественно, что если дистрибьютор будет просто сидеть на месте, ожидая потока желающих приобрести у него товар дилеров, то заработать ему (а значит, и производителю) удастся немного. Поэтому в обязанности дистрибьютора входит продвижение товара на рынке, расширение целевого рынка и постоянный поиск покупателей.

Что нужно сделать, чтобы стать дистрибьютором

Те, кого заинтересовала эта профессия, в первую очередь интересуются, как стать дистрибьютором той или иной компании. Для этого необходимо заключить специальное дистрибьюторское соглашение и получить официальный сертификат, который заверяет генеральный директор компании-производителя. После этого можно приступать к распространению товара, которую поставщик предоставляет дистрибьютору по той цене, о которой они заранее договорятся.

Однако вышеизложенное актуально для сотрудничества с крупными производителями, а если речь идет о товаре фирмы, занимающейся мелким предпринимательством, то, скорее всего, придется для начала сотрудничать на дилерских правах, то есть, полностью выкупая у нее продукцию.

Как найти поставщиков

Самый простой способ найти поставщиков тех или иных товаров — это поискать их в Интернете, например, задав условием поиска фразу «ищем дистрибьюторов» и ознакомившись с актуальными на данный момент предложениями от известных (и не очень) производителей. Этот способ считается одним из достаточно эффективных для начала собственного бизнеса «с нуля» и для этого совсем не обязательно иметь опыт в торговой сфере.

Также можно заранее определиться с предпочтительным видом товаров (например, решить продавать детское постельное белье) и поискать в Интернете производителей выбранной продукции. Официальные сайты таких компаний практически всегда сообщают их адреса электронной почты и контактные телефоны, чтобы можно было позвонить им или написать письменное предложение сотрудничества.

Рекомендуется составить для этого минимальный бизнес-план, указав в нем, в каком регионе планируется вести работу, территориальный охват аудитории, количество сотрудников, а также упомянуть о своих конкурентных преимуществах: наличии транспорта, владении клиентской базой и уже имеющихся оборотах аналогичной (или даже другой) продукции.

Как правило, такие действия приводят к предварительной договоренности между сторонами и дальше приходит очередь ознакомления с продукцией, для чего обычно проводится встреча с представителем производителя и осмотр образцов товара. Во время таких встреч можно выяснить много полезной информации: как в фирме принято организовывать рекламу, со сколькими дистрибьюторами компания уже работает и будут ли они пересекаться с выбранным регионом, на каких условиях будут производиться поставки и т. п.

Если планируется развивать крупный дистрибьюторский бизнес, то не следует спешить с расширением предприятия и поиском крупнооптовых покупателей: для начала нужно позаботиться о регистрации предприятия, наличии склада, транспорта и нескольких сотрудников. Желательно также предварительно создать собственную дилерскую сеть. Впоследствии это сыграет только положительную роль, поскольку крупные компании предпочитают работать с теми, кто уже успел зарекомендовать себя на местном уровне.

Получить право быть дистрибьютором иностранного производителя с достаточно большими оборотами намного сложнее: для этого потребуется опыт аналогичной деятельности в родной стране, самостоятельно наработанная база потенциальных покупателей, а также понимание экономических (в том числе и скрытых) процессов и наличие финансовых возможностей для раскрутки товара на рынке, поскольку обязанность рекламировать товар в выбранном регионе полностью ложится на плечи дистрибьютора.

Некоторые предпочитают работать представителем одной из компаний сетевого маркетинга и зарабатывать деньги не только на разнице в закупочной и продажной цене, но и за счет активной работы постоянно привлекаемых консультантов. Сложность такой работы в основном заключается в огромном количестве существующих конкурентов.

Еще одна возможность стать дистрибьютором профессионального уровня — это работа в дистрибьюторской компании, начинающаяся с самых азов профессии: начать свою деятельность с должности мерчендайзера, затем подняться до торгового агента, супервайзера и так далее, пока не будет достигнут оптимально высокий уровень. Многие одновременно с такой работой получают экономическое образование, закрепляя полученные в учебном заведении знания на практике. Несмотря на то, что такой карьерный рост достаточно сложный и в целом отнимет довольно много времени, он позволяет достичь значительно более высоких результатов, чем обычная перепродажа товаров.

Как находить покупателей

Как и производителей, покупателей тоже можно находить на просторах Интернета. Отлично подходят для этого интернет-магазины, где можно разместить описания товаров и их фотографии. Если планируется стать дистрибьютором в регионе и по сути оказывать посреднические услуги между поставщиком и региональными торговыми точками, следует внимательно ознакомиться с каждой из этих точек. Часть из них может иметь собственные Интернет-ресурсы, но нередко будут встречаться и такие, которые еще не обзавелись своей площадкой во всемирной сети. Таким образом, придется проехать по району, вооружившись образцами товара и лично переговорить с владельцами этих точек, а может быть даже сразу собрать у них заказы.

В наше время достаточно популярным является способ нахождения заказов через социальные сети, а именно посредством создания групп и сбора заказов через них. Но следует помнить, что модераторы нередко блокируют такие группы, поскольку от множества людей поступают жалобы на повторяющийся спам.

Газеты и сайты, предназначенные для размещения объявлений могут стать хорошим подспорьем в поиске потенциальных покупателей, причем через них нередко находят не только будущих клиентов, но и сотрудников, а иногда даже партнеров.

Большинство начинающих предпринимателей сначала действуют в одиночку или привлекают к бизнесу своих родственников, которые готовы работать на развитие предприятия: то есть, ищут рынки сбыта и новых производителей, своими силами забирают и развозят товар и т. п. Когда обороты возрастают, приходит время для найма дополнительных сотрудников. Однако такой путь подходит для тех, у кого отсутствует стартовый капитал. Если же начинающий дистрибьютор имеет возможность первоначального финансового вложения, то его бизнес развивается быстрее и проще.

Профессиональное дистрибьюторство идеально подходит для индивидуальных предпринимателей: дистрибьютор, получая заказы от торговых точек и выполняя их, работает сам на себя, поэтому его заработок по большей части зависит от желания работать и интенсивности производимых действий. Нередко дистрибьюторами становятся желающие зарабатывать студенты и даже молодые мамочки, находящиеся в декрете: ведь если не стремиться достичь слишком большого оборота, вполне можно посвящать этой работе только половину рабочего дня.

Отличия дилера от дистрибьютора

Производителю самостоятельно заниматься продажей товара чаще всего сложно и невыгодно. Ведь вендору требуется не только взять на себя заботы о перевозке товара до конечного потребителя, но и рассчитать, что и в каких объемах нужно произвести. Поэтому вендор прибегает к услугам посредников – дилерам и дистрибьюторам. 

Кто такой дистрибьютор

Дистрибьютор – это посредник, который работает от имени производителя и продает товары оптовым и розничным продавцам на рынке. Получается, дистрибьютор тоже не контактирует напрямую с потребителями. Производитель выдает посреднику специальный сертификат, который доказывает, что дистрибьютор является официальным поставщиком товара на рынке. 

Дистрибьюторов принято разделять на группы:

• генеральные дистрибьюторы, которые с помощью дилеров занимаются сбытом продукции зарубеж;
• эксклюзивные дистрибьюторы, которые сотрудничают и представляют только одну компанию. Он является единственным представителем производителя на выделенной территории. Он не имеет права реализовывать продукцию конкурентов. Если этот запрет будет нарушен, посреднику грозит как минимум расторжение контракта с вендором, как максимум – судебное разбирательство.

Обычно дистрибьютор – это компания, хотя в редких случаях может быть физлицом. Вендоры сами создают дочернюю фирму, чтобы проще и быстрее продавать свои товары в магазины. Таким образом, основная задача дистрибьютор заключается в продвижении товаров, самостоятельном поиске клиентов и новых каналов сбыта. Но есть и дополнительные:

• поддерживать достаточное количество продукции на складах;
• ставить планы по продажам, стимулировать продажи дилеров и других партнеров;
• заниматься логистикой, то есть определять, где именно в регионе удобно организовать склад, как доставить товар до магазина;
• следить за сохранностью товара и поддерживать его качество на должном уровне;
• закупать продукцию в соответствии с планами;
• продвигать товар, то есть участвовать в выставках, презентациях, конференциях и других мероприятиях;
• предоставлять дилерам информацию о товаре, его производстве, которая бы помогала им продавать;
• проводить рекламные мероприятия.

Учитывая количество задач, которые берет на себя дистрибьютор, становится понятно, почему производителю выгодно с ним работать. Вендор предоставляет ему эксклюзивное право продавать продукт в определенном регионе. Именно дистрибьютор будет отвечать за качество товара. 

Посредник работает за свой счет, однако производитель предоставляет ему различные льготы, скидки или отсрочки платежа. На выделенной территории посредник может принимать решения на свое усмотрение, самостоятельно выбирать, кому продавать товар. Но дистрибьюторы находятся в зоне финансового риска, то есть в случае неудачного сотрудничества с дилерами компания теряет свои средства.

Кроме прав, свобод у дистрибьютора есть и определенные ограничения в работе. Например, если дистрибьютор – это дочерняя компания, то он не имеет права представлять другие бренды. Но если дистрибьютором является отдельная компания, то он может заниматься распространением разных брендов из разных товарных категорий.

Вот какие еще обязанности есть у дистрибьютора:

• предоставлять отчеты о продажах товара вендору;
• своевременно давать вендору информацию о положении на рынке, об изменениях ценовой политики и деятельности брендов-конкурентов;
• предоставлять планы продаж приобретенной продукции;
• разрабатывать характеристики клиентов, с которыми работает дистрибьютор;
• при необходимости предоставлять отчет о своей деятельности за период не только вендору, но и дилеру.

Дистрибьюторы и другие игроки на рынке

Иногда начинающие предприниматели путают дистрибьютора и оптового покупателя. Ключевое отличие в наличии договоренностей и регулярности закупок. Дистрибьютор заключает договор о долгосрочном сотрудничестве с вендором. Оптовик может купить сразу большой объем продукции, но заключенный договор купли-продажи будет касаться только текущей сделки и не предполагает дальнейших повторных покупок. 

То есть сотрудничество с дистрибьютором – это гарантия стабильности и предсказуемости. Поэтому продажа товаров одноразовым оптовикам невыгодна солидным вендорам. 

Также нередко возникает путаница между дистрибьютором и импортером. Дистрибьютор работает с вендором и продает товары на определенной территории, даже если эта территория находится в другой стране. У дистрибьютора нет границ, он может представлять как производителя-соотечественника, так и зарубежную компанию. Импортер более избирателен в выборе производителя. Он является посредником только между потребителем и производителем из разных стран. 

Кто такой дилер

После того как продукт поступает к дистрибьютору, тот продает его магазинам или оптовым базам. А в магазине товар приобретает конечный потребитель. Следовательно, магазин является еще одним звеном в цепочке перепродаж – дилером. Но иногда магазин закупает товар сразу у вендора. В этом случае он тоже является дилером. 

Как только товар попадает к дилеру, он имеет право устанавливать свою цену. Однако вендор задает минимальное значение цены, ниже которой дилер не может опуститься. Как правило, дилер прибавляет к минимальной рекомендованной цене свою наценку и за ее счет получает прибыль от продаж. 

В отличие от дистрибьютора дилер имеет право сотрудничать с несколькими вендорами и дистрибьюторами. Например, сеть магазинов «Пятерочка» или «М-видео» являются дилерами, при этом продают товары разных брендов и производителей. Это позволяет дилеру увеличить шансы на продажи.

Кроме очевидной функции дилера – продажи товара конечному потребителю – есть еще одна: посредник представляет интересы производителя на рынке. Есть дополнительные обязанности:

• плановая закупка. Посредник должен закупать у дистрибьютора товар в определенном количестве и с определенной периодичностью. Если за заданный период дилеру не удалось продать весь закупленный товар, то разница добавляется к следующему периоду;
• проведение рекламных мероприятий;
• послепродажное обслуживание товара, например, ремонт по гарантии. Однако даже если гарантийное обслуживание является бесплатным для покупателя, то за него платит производитель товара.

Есть несколько видов дилеров:

• розничный дилер – классическая разновидность посредников, которые стоят в торговой цепочке между компаниями-производителями и любыми покупателями;
• эксклюзивный дилер, то есть сеть, которая занимается распространением товаров одного производителя и дистрибьютора. Однако не то же самое, что фирменный магазин;
• дилер, работающий по франшизе, или авторизованный дилер – компании, которые имеют право распространять продукцию одной или нескольких фирм. Они отвечают за качество товара перед потребителем.

Сотрудничество с дилерами выгодно как вендорам, так и дистрибьюторам. Именно дилеры лучше знакомы с конечным потребителем, знают его потребности, предпочтения и критерии выбора товара. Именно по инициативе дилеров конечные покупатели получают сезонные скидки, акции и другие выгодные предложения. 

Это связано с обязанностью дилера продать товар в ограниченный период времени. Дилер несет ответственность перед вендором или дистрибьютором. Если в оговоренный срок все товары не будут проданы, они могут разорвать сотрудничество с дилером и поставлять товары другим посредникам.

Чтобы дилер был заинтересован в активных продажах товара, остальные посредники предлагают ему процент от продаж.

Отличия дилера от дистрибьютора 

Гораздо проще увидеть отличия между двумя посредникам, если знать их функции в системе продаж. Ключевые отличия:

• дистрибьютор работает строго на одну фирмы. Даже если это не дочерняя, а отдельная компания, она подчиняется уставу фирмы-производителя. В том числе и касаемо вопроса цены. Дилер – всегда самостоятельная единица, поэтому устанавливает цены на свое усмотрение. 
• объем продаж у дистрибьютора гораздо выше и прибыли вендору он приносит больше, ведь он продает товар оптовыми партиями, сотрудничает с многими дилерами;
• дилер в классическом понимании не является представителем единственного вендора, он всегда заинтересован в формировании разнообразного ассортимента;
• дистрибьютор использует уже налаженную маркетинговую сеть, а дилер вынужден каждый раз самостоятельно искать клиентов;
• дилер не несет ответственности за качество товара. Если клиент останется недоволен качеством изделия, он не сможет предъявить претензию магазину, а направит ее дистрибьютору;
• зато дилер отвечает за гарантийное обслуживание;
• дистрибьютор занимается рекламой всего бренда, без разделения на отдельные линейки, товары или услуги. Его задача – сделать так, чтобы конечные потребители положительно относились к бренду. Дилер делает так, чтобы за покупкой товара этого бренда покупатели приходили именно в эту дилерскую сеть;
• у дилера есть дополнительный доход с продаж – проценты от производителя. Дистрибьютор получает только маржу.

В отдельных случаях дистрибьютор тоже может выступать в роли дилера. Например, он выкупает товар за свои деньги и делает с ним то, что считает нужным. 

Можно ли отказаться от «лишнего» звена

Когда производитель хочет создать развитую торговую сеть, он прибегает к услугам региональных представителей, дистрибьюторов, дилеров. Конечная задача каждого из посредников – продавать товары. Иногда кажется, что дистрибьюторы – это лишнее звено в цепочке и от него можно отказаться, ведь они не контактируют с потребителем. То есть хочется продавать товары сразу от вендора к дилерам. Однако в некоторых ситуациях дилер не сможет полностью заменить дистрибьютора. Например, при выходе на международный рынок именно дистрибьютор может предложить:

• знание налогового, таможенного законодательства;
• управленческую поддержку;
• знания и опыт в проведении зарубежных маркетинговых акций.

Даже если стоит задача наладить сеть сбыта в родной стране, необходимы оба звена. Дилерам нужны дистрибьюторы как надежные, проверенные поставщики. А дистрибьюторам важны дилеры как активные продавцы, способные гарантированно продать товар. Если отказаться от дилеров, то дистрибьюторам придется самим искать клиентов. Это замедлит продажи и снизит их объемы.

К построению взаимодействия Поставщик — дистрибьютор. Часть 2

Окончание. Начало читайте: К построению взаимодействия Поставщик — дистрибьютор. Часть 1

4. ОФОРМЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

Как отмечалось в пункте 2, отношения между Поставщиком и Дистрибьютором должны рассматриваться не как самоцель, а как средство представления Товара с одной стороны и Территории – с другой. Говоря другими словами, Поставщик предлагает Товар с определенными параметрами, а Дистрибьютор – каналы продаж этого Товара на Территории, также с определенными параметрами.

В итоге должен появиться определенный бизнес-результат. И все это должно фиксироваться в документах правовой поддержки взаимодействия сторон.

Такой взгляд является довольно необычным для сложившейся договорной практики. В основном в договорах Поставщик и Дистрибьютор выступают как самодостаточные фигуры, а отношения между ними рассматриваются как первичные. То есть, определяются продавец и покупатель, а чем они будут торговать – это уже второй вопрос. Товар и Территория обычно оговаривается в приложениях к договору в виде спецификации и пункта доставки.

Такой упрощенный подход хорош для разовых поставок или для старта бизнеса в неопределенных условиях. Для достижения долговременного эффекта, с максимальной реализацией потенциала Товара и Территории, формата простых договоров поставки явно недостаточно.

Кроме того, такие договора не решают еще одну проблему – непропорциональность обязательств сторон. Дело в том, что помимо Товара Дистрибьютору обычно поставляется еще и определенный набор услуг (рекламная поддержка, система бонусов и скидок, обработка рекламаций). Соответственно, Поставщик несет дополнительные обязательства по срокам и качеству этих услуг. Дистрибьютор при этом несет обязательства только по Товару. Такое положение (наряду с отсрочкой платежа за поставленный Товар) еще больше закрепляет привилегированность Дистрибьютора по отношению к Поставщику. Со временем такой дисбаланс может стать непреодолимым препятствием в бизнесе и привести к разрыву отношений.

К счастью, практически во всех секторах рынка FMCG все чаще стали появляться продвинутые дистрибьюторы, которые сами стремятся к построению более сбалансированных отношений с поставщиками. Ведь они сами тоже выступают в роли поставщиков, но уже для розницы, и сталкиваются с теми же проблемами. Вот уж поистине – относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Поэтому Поставщик должен быть готовым к работе с Дистрибьютором в двух форматах правовой поддержки бизнеса:

1. простой договор поставки,
2. генеральное соглашение.

Начинать можно с первого и, по мере накопления практического опыта взаимодействия и достижения адекватного уровня развития партнеров, переходить на второй.

Необходимость такого перехода диктуется расширениемфункционального взаимодействия. Процессы УЗД и УПД (рис.1 и п.3.1 и 3.2) практически невозможно привязать к формату простого договора поставки, даже если снабдить его набором дополнительных соглашений.

Дело в том, что для организации управления этими процессами требуется очень плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором. Такая задача по силам только второму формату.

Правовое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором во втором формате предлагается реализовывать с помощью следующих основных документов (Рис.2):

• Генеральное соглашение о сотрудничестве,
• Стратегический план развития бизнеса,
• Дополнительное соглашение,
• Спецификация на поставку товара.

Рис.2. Основные документы по правовому взаимодействию между поставщиком и дистрибьютором

4.1. Генеральное соглашение о сотрудничестве

Этот документ – основополагающий, состоит он из двух разделов:

• Концепция сотрудничества,
• Поставка и дистрибьюция Товара.

В нем – минимум цифр, только базовые понятия, направления и порядок взаимодействия, права и обязанности сторон. В самой структуре Генерального соглашения (ГС) заложено обеспечение принципов:

• долговременности сотрудничества и
• пропорциональности обязательств.

То есть, то, чего не хватало в первом формате.

Долговременность достигается тем, что в пакете документов выделен специальный документ – ГС, содержащий только общие принципы взаимодействия, мало подверженные изменениям с течением времени. Конкретные цифры (планы, сроки поставки/отсрочки платежа, скидки, размеры ставок, пороговые значения их применения и т.д.) включаются в приложения (СПР, ДС и СПТ).

А пропорциональность (сбалансированность) ответственности сторон обеспечивается

• включением механизмов а) «окон отгрузки» и б) предарбитражных предупреждений и исковых заявлений, как противовеса системе отсрочки платежей за поставленную продукцию, а также
• включением обязательств Дистрибьютора по информационному и организационно-техническому взаимодействию в обмен на предоставление Поставщиком сопутствующих услуг (в расширенном составе – см. п.5).

В первом разделе ГС определяются:

• характеристика объектов сотрудничества (Товар и Территория),
• характеристика субъектов сотрудничества (Поставщик и Дистрибьютор),
• направления взаимодействия между субъектами сотрудничества:
  • функциональное взаимодействие,
  • правовое взаимодействие,
  • информационное взаимодействие,
  • организационно-техническое взаимодействие.

Второй раздел напоминает простой договор поставки, но в отличие от него содержит также и общие принципы предшествующих (до поставки) и последующих (после поставки) действий сторон по управлению дистрибьюцией Товара на Территории. Соответственно, права и обязанности сторон расширены на все направления взаимодействия:

по взысканию дебиторской задолженности

по получению информации о продажах, поступлении и остатках Товара

по организационно-техническому взаимодействию

по предложениям о развитии каналов продаж на Территории

 

• по поставке Товара
• по сопутствующим услугам:
  • рекламная поддержка
  • система бонусов и скидок
  • обработка рекламаций
  • управление Запасами и Продажами
• по развитию Товара

Дистрибьютор

• по подаче заявок на отгрузку Товара и по получению информации об их обработке, а также об отгрузках продукции
• по сопутствующим услугам:
  • рекламная поддержка
  • система бонусов и скидок
  • обработка рекламаций
  • управление Запасами и Продажами
• по предложениям о развитии Товара

• по приемке, продаже и оплате Товара
• по предоставлению информации о продажах, поступлении и остатках Товара на складах
• по организационно-техническому взаимодействию
• по развитию каналов продаж на Территории

Таблица наглядно демонстрирует, как права одной стороны «зеркально» соотносятся с обязанностями другой.

4.2. Стратегический план развития бизнеса

Характер Стратегического плана развития бизнеса (СПР) – больше технический, чем юридический. Он составляется на период от года и выше и включает:

• параметры Товара
  • потребительские свойства
  • технические характеристики
• параметры Территории
  • площадь, население, административно-территориальное деление
  • инфраструктура
  • каналы продаж (сети, опт, розница, HORECA)
• параметры Поставщика и Дистрибьютора
• параметры бизнеса (отгрузки, продажи, запасы, доля рынка и т.д.) в натуральном и стоимостном выражении
• параметры сопутствующих услуг

на начало периода, на его конец и в промежуточных точках (по годам, если СПР составлен на несколько лет).

При составлении СПР применяются:

• статистика и прогнозы по социально-демографическому положению Территории,
• статистика и прогнозы по соответствующему сектору рынка,
• планы развития Товара,
• планы загрузки производственных и складских мощностей,
• инвестиционные планы Поставщика и Дистрибьютора.

В совокупности, СПР по всем Дистрибьюторам создает основу для внутреннего развития Поставщика на ближайшую и среднесрочную перспективу. В его отсутствие все планы Поставщика по сбыту продукции и соответствующим финансовым поступлениям остаются лишь на бумаге. Дистрибьютор к таким планам если и прислушивается, то «вполуха» и ненадолго.

СПР имеет еще один немаловажный эффект – он снимает все вопросы о недостаточной привлекательности совместного бизнеса для кого-то из партнеров. На практике такие моменты имеют место, особенно когда нужно платить за Товар или предоставить скидку. Снятие подобных недоразумений на ранней стадии и на длительный период существенно оздоровляет взаимодействие сторон.

4.3. Дополнительное соглашение

Для реализации любой стратегии требуется тактика действий, достаточно гибкая и адаптированная к ситуации на рынке с одной стороны, и в «хозяйствах» Поставщика и Дистрибьютора – с другой.

Эта задача решается в Дополнительных соглашениях (ДС), составляемых на основе СПР, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам, и включающих:

• план Отгрузок (на основе прогноза запасов и страхового запаса Дистрибьютора),
• план Продаж (на основе прогноза спроса со складов Дистрибьютора),
• отсрочку платежа по группам Товара и базисам поставки,
• параметры системы ретро-бонусов (рис. 1)
  • за Отгрузки,
  • за Продажи,
  • за отсутствие просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ),
• параметры систем
  • «окон отгрузки»,
  • предарбитражных предупреждений и исковых заявлений.

На практике этот вид документа присутствует и в первом формате (простой договор поставки), но в усеченном варианте и без привязки с СПР.

4.4. Спецификация на поставку Товара

Дальнейшая детализация планов Отгрузки производится путем разбивки месячных планов на отдельные поставки, фиксируемые в Спецификациях на поставку Товара (СПТ). По сути, это заявка Дистрибьютора, согласованная Поставщиком, но предварительно выверенная им на предмет:

• соответствия месячному и квартальному планам (ДС),
• отсутствия ПДЗ на момент поставки (по прогнозу),
• наличия ассортимента Товара на складах на момент поставки,
• наличия транспортной единицы указанного типа на момент поставки.

СПТ, так же как и ДС, присутствует в первом формате. Это стандартный документ. Но в первом формате не стандартизируется процесс его выверки и отсутствует прямая связь с процессом УЗД (Запасы).

Процесс выверки заявок контролируется у Поставщика в клиентской службе. Если контроль пройден, СПТ заверяется Поставщиком и передается на исполнение в логистическую службу (второй экземпляр высылается Дистрибьютору). При частых поставках документооборот может быть упрощен до обмена электронными сообщениями.

Но сам процесс согласования с Дистрибьютором возникающих в процессе выверки СПТ отклонений в ассортименте, объемах и сроках поставки, обязательно должен присутствовать. Иначе, управление процессом Отгрузки вырождается в односторонние действия Поставщика.

Чаще всего это сводится к решению проблемы разгрузки складов готовой продукции. Отгружается не то, что необходимо для оптимального восполнения запасов Дистрибьютора, а то, по чему накопились излишки или остаток срока годности находится на пределе. Стоит ли потом удивляться, что Дистрибьютор не хочет платить за то, что он не заказывал. В результате растет ПДЗ, растут запасы на складах Дистрибьютора, прекращаются заявки и поставки, бизнес стопорится.

То есть, бережное отношение к СПТ – путь к долговременному сотрудничеству. Гарантией такого отношения со стороны Поставщика является оформление процесса выверки СПТ в виде обязательного Регламента, и неукоснительное его соблюдение.

Что касается планов Продаж, то их детализация и реализация выполнения на оперативном уровне производится в рамках информационного и организационно-технического взаимодействия Поставщика и Дистрибьютора.

5. ВМЕСТЕ ПОБЕДИМ

Проблема эффективного взаимодействия на местах персонала среднего и младшего звеньев Поставщика и Дистрибьютора характерна для многих, если не для большинства компаний. А ведь именно здесь, в «полях», и «куется победа». В большей степени эта проблема касается Поставщика, чем Дистрибьютора, поскольку это он кредитует (см. п.2) и потому должен заботиться о своих вложениях.

Наладить реальное взаимодействие на ежедневном уровне супервайзеров и территориальных менеджеров Поставщика с одной стороны, с торговыми агентами и менеджерами по продажам Дистрибьютора с другой, возможно только при балансе интересов.

Ведь от Дистрибьютора потребуется «впустить чужаков на кухню», раскрыть информацию о маршрутах сбора заказов и доставки, об объемах продаж, остатках на складах, о процедуре и сроках оприходования Товара, и многом другом. Потребуется совместное обсуждение итогов работы и принятие соответствующих согласованных мер на оперативном уровне.

Ясно, что такого уровня объединения усилий добиться нелегко. А если у Дистрибьютора в данном сегменте рынка поставщиков не один, и даже не два-три, а с десяток, то задача кажется просто невыполнимой.

Решение возможно только если Дистрибьютор реально почувствует для себя выгоду от предложения о таком режиме взаимодействия. И этой выгодой будет максимальная скорость оборота его капитала именно по Товару Поставщика. С другой стороны, это неминуемо приведет к максимальной скорости оборота капитала Поставщика при работе на Территории Дистрибьютора. В этом и заключается баланс интересов.

Достигается это с помощью отработанной системы управления Запасами, Продажами и Отгрузками (см. рис.1 и п.3). Это дополнительная услуга Поставщика, она в корне отличается от традиционных сопутствующих услуг (ретро-бонусы и т.д.)

• более высоким уровнем технологичности и
• прямым выходом на конечные результаты бизнеса.

И именно в обмен на нее Дистрибьютор может (и должен) быть готов на то плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие, о котором уже неоднократно говорилось.

Дистрибьютору останется только пройти свою часть пути в рамках системы управления дебиторской задолженностью, т.е. вовремя платить за Товар.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно выделить следующие свойства предлагаемой концепции взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор:

• комплексный охват всех направлений взаимодействия
  • функциональное взаимодействие
  • правовое взаимодействие
  • информационное взаимодействие
  • организационно-техническое взаимодействие
• расширенное функциональное взаимодействие
  • традиционные процессы Отгрузки и Дебиторская задолженность
  • дополнительные процессы Запасы и Продажи
• гибкая и прозрачная правовая поддержка взаимодействия
  • структурированный формат Генерального соглашения
  • система предарбитражных предупреждений и исковых заявлений
• сбалансированность интересов, прав и обязанностей
  • строгое соблюдение Кредитной политики при технической поддержке системы «окон отгрузки»
  • расширенные сопутствующие услуги в обмен на информационное и организационно-техническое взаимодействие.

В результате оказывается возможным решать следующие задачи:

• оптимизация восполнения запасов,
• своевременное погашение дебиторской задолженности,
• повышение уровня сервиса клиентов,
• повышение оборачиваемости рабочего капитала.

Реализация такой концепции по силам любому тандему Поставщик – Дистрибьютор, при наличии у руководства твердой воли и готовности внести необходимые изменения в работу задействованных служб.

промышленных дистрибьюторов — когда, кто и как?

Теперь, когда средняя стоимость звонка для прямых продаж превышает 100 долларов, все больше производителей полагаются на промышленных дистрибьюторов для обслуживания ключевых рынков. Дистрибьюторы — это независимые фирмы, обычно состоящие только из горстки продавцов и специалистов по поддержке. В отличие от представителей производителей, которые берут на себя роль торговых представителей и работают на комиссионных началах, промышленные дистрибьюторы вступают во владение продаваемой ими продукцией и берут на себя роль партнеров производителей.

Промышленные гиганты, такие как 3M, Norton, Pfizer и Mead Paper, получают значительную часть своих продаж через таких дистрибьюторов. Чтобы противостоять конкуренции, исходящей, главным образом, от японских производителей копировальных машин, IBM и Xerox недавно назвали независимых дистрибьюторов для продажи своих недорогих копировальных машин и пишущих машинок.

Но продавать промышленный продукт через дистрибьюторов рискованно и сложно. Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулся один известный промышленный производитель, который разработал то, что он считал многообещающим.После размещения его у независимых дистрибьюторов, накопления значительных запасов и заполнения дистрибьюторской сети, через год компания обнаруживает, что продукт продается плохо. Неудивительно, что генеральный директор и другие чиновники огорчены.

Они задаются вопросом: «Неужели это паршивая продукция?… Не слишком ли высокая цена?… Мы что-то не так делаем с продажами?… Дистрибьюторы нас подводят?» Но это могут быть неправильные вопросы. Возможно, товар не подходит для такого типа продаж.Или, может быть, компания выбрала не тех дистрибьюторов для продажи товара. Более того, как и во многих компаниях, в организации может не быть человека, который бы контролировал процесс продажи через дистрибьюторов. Теоретически эту ответственность несет высшее руководство по маркетингу или продажам, но на практике она, как правило, фрагментирована и игнорируется.

Многие ошибки производителей при выборе и использовании дистрибьюторов можно избежать или исправить. Компании, которые хотят в значительной степени полагаться на промышленных дистрибьюторов, должны сначала решить, подходят ли продукты для этого подхода к продажам.Если они решат утвердительно, они должны выбрать лучших кандидатов в дистрибьюторы. Наконец, компании должны иметь возможность оценивать работу своих дистрибьюторов.

Правильный ли продукт?

Товары, подходящие для независимых дистрибьюторов, обычно имеют следующие характеристики:

1. Большая потенциальная клиентская база. Дистрибьютор вряд ли так же хорошо справится с работой по продаже продукта, обращающейся лишь к небольшой группе покупателей, как это сделает производитель.Тем не менее производители часто позволяют товарам, изготовленным по индивидуальному заказу, стать предметами дистрибьюции. Например, когда дистрибьюторы продавали специальные металлические и резиновые прокладки, разработанные в соответствии с требованиями клиентов, они практически не создавали новых аккаунтов. Спустя несколько лет стало ясно, что дистрибьюторы получали только повторные заказы со счетов, первоначально полученных от продавцов производителя. Чем шире клиентская база со стандартными требованиями, тем больше потребность в дистрибьюторской сети.

2.Товар в наличии. Большинство деталей, химикатов или оборудования, разработанных заказчиком, легко исключить из числа возможных для дистрибьюторов. Продукт должен легко складироваться и обслуживаться на месте, как и элемент каталога, который производится в больших количествах и продается по несколько штук за раз.

3. Мелкосерийные продажи. Товары, продаваемые оптом, обычно не продаются через дистрибьюторов. Правило продажи небольшого количества особенно применяется к тяжелой технике, такой как строительная техника и грузовики.Заказчик покупает один или несколько за раз и беспокоится о доступности услуг и запчастей в дальнейшем. Запасные части, продающиеся по несколько долларов каждая, могут быть проданы дистрибьюторами.

4. Заказчики нижнего уровня. Чем ниже в организации ответственность за покупку предмета, тем больше вероятность, что он будет продан через дистрибьютора. Плоская организационная структура бизнеса, управляемого владельцем, практически не имеет закупочной специализации и поэтому часто покупает у дистрибьютора.Некоторые продукты, такие как определенные механизмы управления самолетами, покупаются непосредственно у производителя высокопоставленными менеджерами компании-покупателя. При проектировании и производстве механизмов для конкретного самолета поставщику необходимы высококвалифицированные инженеры, работающие с инженерами-конструкторами и снабженцами заказчика.

Однако другие продукты, продаваемые тому же производителю самолетов, такие как уплотнительные кольца или крепежные детали, стандартизированы и могут быть проданы через дистрибьюторов должностным лицам по закупкам, для которых важны стандартные услуги.На этапе ознакомления с большинством промышленных продуктов они уточняются и продаются инженерам-разработчикам. Усилия по продажам часто требуют отношений типа инженер-инженер. По мере того как продукт становится более известным, отдел закупок берет на себя основную закупочную роль.

5. Оперативная доставка и обслуживание. Если продукт необходим немедленно из-за поломки оборудования или нехватки рабочих материалов, необходима скорейшая замена. Стоимость простоя нефтяной буровой установки составляет более 100 долларов в минуту, а время простоя на линии сборки автомобильных двигателей составляет более 100 000 долларов в час.Минуты могут быть вопросом жизни и смерти, когда в операционной больницы требуется небольшой кусок хирургической трубки или детали для аппарата жизнеобеспечения. Во всех этих ситуациях, чем дольше время простоя, тем дороже ситуация и тем больше необходимость в быстрой доставке и, возможно, в техническом обслуживании местного дистрибьютора.

Выбор дистрибьюторов

Если продукт не соответствует ни одному из пяти предыдущих критериев, он, вероятно, не будет успешным в качестве предмета для дистрибьютора.Однако простая встреча с ними не гарантирует успеха. При выборе дистрибьюторов следует избегать множества ошибок.

Think сегменты рынка

Многие промышленные производители думают, прежде всего, о географическом охвате, прежде чем рассматривать отдельные рыночные или потребительские сегменты. Такое мышление ведет к ограниченным продажам. Например, часть морской и лесной промышленности расположена на северо-западе Тихого океана. Но клиенты на этих двух рынках часто покупают один и тот же продукт у разных дистрибьюторов в одном регионе.Морской заказчик покупает в основном у дистрибьютора морских товаров, который имеет запасы специальной продукции для нужд своих клиентов. Среди потребностей — наличие продуктов с одобрением береговой охраны США для устойчивости к коррозии в соленой воде; рынкам пиломатериалов и фанеры такое разрешение не требуется.

Кроме того, клиенты предпочитают иметь дело с дистрибьюторами, которые знают язык своей отрасли. Таким образом, покупатели изделий из дерева, проживающие в той же географической зоне и покупающие некоторые из тех же товаров, что и покупатели морского транспорта, используют дистрибьютора, который обслуживает только отрасль лесных товаров.Во многих случаях клиенты и дистрибьюторы в этих двух отраслях не знают друг друга.

Deere использует различных дистрибьюторов для обслуживания сегментов рынка сельскохозяйственного и строительного оборудования. Компания Caterpillar использует разных дистрибьюторов для обслуживания рынков строительной техники, погрузчиков и дизельных двигателей грузовых автомобилей в одних и тех же географических регионах.

Мудрый производитель думает о разных типах дистрибьюторов для обслуживания различных или специализированных сегментов рынка. Если один производитель уже выходит на рынок, второй или третий участник этого сегмента рынка должен тщательно рассмотреть тип дистрибьютора, которого выбрал успешный первый участник.

Наконец, производители должны знать об общем рыночном потенциале для каждого сегмента рынка и географической территории. Затем они могут сравнить потенциал с фактическими продажами каждого дистрибьютора. Эта информация должна помочь им разработать годовые квоты распределения в соответствии с размером местного рынка и темпами роста.Принимать решения о направлении и добавлении дистрибьюторов стало проще.

Изменения жизненного цикла

Многие компании не осознают, что требования к продажам продукта меняются в течение его жизненного цикла. Промышленный производитель, у которого неправильные дистрибьюторы для той стадии, на которой находится продукт, может сделать следующие замечания о своих дистрибьюторах: «Они не обращаются к нужным людям … Они не знают, как продавать преимущества продукта . .. Дистрибьютор в основном выполняет повторные телефонные заказы, и доставка идет слишком медленно.”

Для продукта, неизвестного на рынке, требуется специализированный дистрибьютор, который может предоставить техническую помощь при устранении ошибок и разработке новых применений с инженерами заказчика. Чтобы оправдать все время, потраченное на обучение потенциальных клиентов, дистрибьютор, вероятно, потребует эксклюзивную территорию. По мере того, как разрабатывается все больше приложений для продукта, технические ноу-хау становятся все более доступными в справочниках и руководствах, пока, наконец, не станут общеизвестными.

Путь конкретного промышленного продукта от инновации к устареванию составляет от 10 до 50 лет.Это означает, что один тип промышленных дистрибьюторов может успешно продавать продукт в течение длительного периода. По мере развития продукта, становления все более стандартизированным и более известным, для его продажи требуется все меньше специализированных знаний. На этапе зрелости жизненного цикла продукта время и цена готовой поставки становятся более важными, чем потребность в специальных знаниях. На этом этапе производителям следует подумать о расширении количества генеральных дистрибьюторов на неисключительных территориях.

Получение уточнения продуктов

Не думайте, что ваши дистрибьюторы будут указывать на ваш продукт. Только в исключительных случаях дистрибьютор инженерного типа выполняет конкретную работу, и то только в том случае, если заказчик и пользователь находятся в одной географической зоне.

Если требуемые работы по спецификации не выполнены, промышленный дистрибьютор не будет получать заказы. Например, при строительстве завода в Калифорнии штаб-квартира General Motors может подписать контракт на автоматизированную производственную линию с производителем станков в Огайо.Компания, которая хочет продавать запчасти этому поставщику, должна сначала соответствовать спецификациям GM. Без разрешения штаб-квартиры General Motors дистрибьютор не может обслуживать производителя станков.

Решение для производителей состоит в том, чтобы назначить человека, который ничего не делает, кроме как уточнять или проверять продукцию компании у производителей оригинального оборудования (OEM), государственных учреждений, автомобильных компаний, железных дорог или где-либо еще. Этот человек может быть специалистом по продукту, который также знает отрасль.

Политика производителя-дистрибьютора

Поскольку промышленные каналы сбыта находятся за пределами компании, политика управления, регулирующая их, не может разрабатываться и применяться в плановом порядке. Дистрибьюторами обычно являются независимые предприниматели, которым принадлежит 100% бизнеса; промышленный производитель должен очень тщательно разрабатывать политику распределения, которая не противоречит политике его партнеров по прибыли.

Прежде чем выбирать дистрибьюторов и предоставлять им франчайзинг для продукта, производители должны вместе с дистрибьютором разработать политику, направленную на следующие области:

Информация для пользователя.

Чтобы сформулировать будущую маркетинговую политику, промышленные производители должны знать, кто их конечные потребители. Некоторые производители требуют, чтобы дистрибьюторы сообщали о каждой продаже с указанием номера детали, клиента, пункта назначения и места выставления счета. Это, в свою очередь, помогает производителю проводить эффективный анализ рынка для дистрибьюторов.

Такую информацию иногда можно получить из гарантий на оборудование, которые заказчики заполняют и возвращают производителю. Однако для компонентов и расходных промышленных или технических продуктов, таких как химические вещества, подшипники и хирургические расходные материалы, не существует информационных систем обратной связи по гарантии покупателя.Понятно, что производитель, имеющий неблагоприятную репутацию из-за того, что лишает дистрибьюторов счетов, разработанных дистрибьюторами, будет испытывать трудности с получением такой информации о продажах от дистрибьюторов. Для таких производителей советы дистрибьюторов могут быть ценным источником информации о рынке. Встреча с дистрибьюторами означает контакты с сотнями конечных клиентов.

Обслуживание крупных счетов.

Когда дистрибьютор разработал крупную учетную запись OEM или конечного пользователя, необходима четкая политика, чтобы определить, остается ли учетная запись у дистрибьютора или обрабатывается непосредственно производителем.Некоторые компании оставляют созданный дистрибьютором аккаунт OEM в покое, пока он полностью соответствует своему потенциалу.

Запасы и расценки.

Большая часть капитала дистрибьютора направляется на запасы производителя. Ценовая практика производителя может повысить, защитить или снизить рыночную стоимость и размер прибыли по запасам. Один производитель, чьи региональные специалисты по продажам обращаются к дистрибьюторам, придерживается политики оплаты труда продавцов, основываясь только на том, что продает дистрибьютор, а не на том, что он покупает.Это устраняет соблазн перегрузить дистрибьютора товарными запасами.

Оценка квалификации

Производители склонны выбирать дистрибьюторов, которые уже перегружены продукцией, и избегают тех, кто недофинансирован. За успешными промышленными дистрибьюторами обычно ухаживают многочисленные производители и, как следствие, они, вероятно, имеют столько продуктовых линий, сколько они могут эффективно обрабатывать. Но технический продукт обычно нужно демонстрировать клиентам; дистрибьюторы с небольшим количеством продуктовых линеек часто лучше всего могут предоставить такую ​​концентрированную техническую помощь.

Промышленные компании часто ошибаются, не выбирая недостаточно финансируемого нового дистрибьютора, потому что корпоративные должностные лица предупреждают: «Остерегайтесь тех, у кого нет достаточных финансовых средств для хранения наших запасов или ведения бизнеса с нами». Это создает склонность к более зрелому и лучше финансируемому дистрибьютору, который может не быть агрессивным и специализированным дистрибьютором, которого требует продукт. Кредитный рейтинг нового, но агрессивного дистрибьютора редко может волновать финансовых специалистов домашнего офиса.

Производитель может ошибиться и дальше, не пытаясь помочь финансировать или иным образом поддержать перспективного дистрибьютора. Некоторые производители разрешили новым дистрибьюторам начать работу и в конечном итоге выкупить долю дистрибьютора. Обычно продавец производителя открывает собственный магазин, который сотрудник покупает, когда он становится прибыльным.

Один дистрибьютор редко может обеспечить производителю охват рынка и проникновение, необходимое в крупных торговых регионах.Производители должны избегать насыщения любого рынка дистрибьюторами до такой степени, что потенциальная прибыль станет непривлекательной для всех. Таким образом, промышленные производители должны постоянно анализировать структуру рынка и оценивать потенциал в каждом сегменте рынка.

Наконец, дистрибьюторы, которые недостаточно агрессивны или перегружены, должны быть лишены избирательных прав. Промышленные товары, требующие больших технических продаж, должны обрабатываться специализированным дистрибьютором. Промышленные товары, закупаемые в основном на основе цены и обслуживания, должны размещаться у агрессивных дистрибьюторов General Line.

Обучение и поддержка дистрибьюторов

Часто торговые представители дистрибьютора недостаточно обучены и не получают поддержки — как некоторые сказали бы: «Сдавайте им франшизу и забудьте о них». На эффективное обучение продавцов дистрибьюторов продаже продукта уходит много часов. Производитель должен продемонстрировать особенности и преимущества продукта для множества различных ситуаций или приложений. Чем технически сложнее продукт, тем больше времени потребуется на обучение продажам. Иногда производитель должен обучать и дистрибьютора, и первоначальных покупателей.

Производители также должны предоставлять дистрибьюторам техническую помощь на местах для потенциальных ключевых клиентов. У некоторых производителей есть региональные продавцы, которые могут сопровождать дистрибьюторов по телефону и обеспечивать техническую поддержку. Хотя торговый персонал производителя может рассматриваться как роскошь, он может выполнять такие ценные функции, как анализ счетов и уточнение. Выплата может произойти через 6–12 месяцев.

Производители могут дополнительно поддерживать своих дистрибьюторов, дополняя литературу о продуктах интенсивной рекламой в торговых журналах для создания запросов и потенциальных клиентов.При получении запросов производитель должен незамедлительно передать их соответствующему дистрибьютору.

Руководства и справочники, которые помогают людям использовать продукт или решать технические проблемы, также зарекомендовали себя как отличные инструменты продаж. Хорошо известные примеры существуют во многих отраслях. «Руководство Merck», впервые появившееся в 1899 году, было написано, чтобы помочь врачам выбирать лекарства, отмечая, что «память коварна» и что «даже самому хорошо информированному врачу нужно напоминание, чтобы он мог прописать именно то, что необходимо для лечения. терпеливый.» ¹ В 1983 году« Руководство Merck »находится в 14-м издании; он охватывает 2500 страниц о расстройствах и предлагаемых методах лечения. «Справочник по уплотнительным кольцам» от Parker Hannifin Corporation помогает инженерам-конструкторам определять решения для предотвращения утечек в масляных или воздушных системах. Компания Ingersoll-Rand написала «Книгу бурового доктора», чтобы помочь бурильщикам выбрать долото, скорость и настройку в различных ситуациях при добыче горных пород и угля.

Оценка производительности

После того, как компании заключили соглашение с дистрибьюторами, производители должны периодически проверять работу своих дистрибьюторов.Вот один из возможных подходов к оценке:

Этап 1: оценка высшего руководства. Руководство пересматривает свои цифры роста продаж, достигнутых дистрибьютором, и сравнивает долю рынка на определенной территории со средним показателем по стране. Окружной менеджер по продажам также оценивает дистрибьюторов как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» или «плохо», принимая во внимание внимание, уделяемое продуктам, обслуживанию клиентов и качеству покрытия в назначенной зоне. Объединив данные штаб-квартиры и мнения окружных менеджеров, менеджеры могут быстро определить лучших дистрибьюторов и отметить сомнительных для дальнейшей оценки. ²

Эта оценка может также включать подход, использованный в Приложении. После того, как рыночный потенциал продукта-рыночного сегмента на каждой территории известен, его можно сравнить с фактическим проникновением на рынок или рыночной долей дистрибьютора на каждой территории. Дистрибьютор с продуктом в категории 3 или 4 нуждается в улучшении — возможно, следует открыть другой филиал или, возможно, продукт следует разместить у другого типа дистрибьютора. Если у дистрибьютора есть несколько линий, один и тот же анализ может быть выполнен в совокупности для каждого дистрибьютора.

Подход к оценке существующих дистрибьюторов

Этап 2: регионально-территориальная оценка. Получив подробную оценку «проблемных» дистрибьюторов в штаб-квартире, лицо, ответственное за оценку на местах, оценивает каждого по десяти критериям:

1. Адекватность делового опыта, отраженная в качестве обслуживания клиентов.

2. Покрытие отведенной области и время, доступное для поиска дополнительных деловых контактов.

3. Компетентность в управлении бизнесом (управление продажами, финансовый контроль, ведение делопроизводства, складское хозяйство и управление запасами).

4. Исторический тренд объема, измеренный в соответствии с требованиями к производительности, установленными региональным менеджером по продажам компании.

5. Доля рынка в отведенной зоне.

6. Продемонстрированная готовность поставлять полную линейку продуктов и обслуживать все потребности клиентов.

7. Годовой оборот запасов.

8. Работоспособность и состояние складских помещений и оборудования.

9. Финансовое положение (дебиторская задолженность, кассовая позиция, непогашенные обязательства, запасы, основные средства и платежная запись).

10. Возможность расти на отведенной территории.

Проницательный промышленный производитель периодически сталкивается с задачей получить больше усилий от определенных дистрибьюторов или заменить тех, кто постоянно работает неадекватно. Менеджер по продажам в юго-восточном регионе крупного производителя коммерческого электрического оборудования решил внимательно изучить свою дистрибьюторскую сеть, когда по прошествии трех лет продажи в его регионе упали с третьего на пятое место среди шести регионов продаж. Он поговорил с каждым из своих 30 дистрибьюторов, проанализировал их показатели продаж за последние годы и разделил их на три категории: (1) дистрибьюторы, чья рыночная доля была на уровне среднего национального уровня или выше, (2) дистрибьюторы ниже среднего по стране, но способные и (3) те, для кого средний показатель по стране казался безнадежно недосягаемым.

Полная и периодическая оценка распространения требует значительного времени и дипломатии. Но для эффективного управления каналом сбыта необходимо постоянное обновление и усиление распределительной сети.

Расплата

Хорошая дистрибьюторская сеть часто является ключом к лидерству на рынке и общему успеху в бизнесе. Поскольку на развитие и поддержку требуется много лет непрерывного внимания, организация звукорежиссеров-дистрибьюторов часто является серьезным препятствием для конкурентов.Без прочной сети даже производитель с превосходным продуктом может потерпеть неудачу на рынке. Производитель, осознающий важность дистрибьюторов, имеет большое конкурентное преимущество, которое может приносить привлекательную прибыль себе и своим дистрибьюторам.

1. «Руководство Merck», опубликованное исследовательскими лабораториями Merck, Sharp & Dohme, подразделение Merck & Co., Inc., Рэуэй, Нью-Джерси, 1983.

2. А.Л. Макдональд-младший, «Формирование каналов дистрибьютора», Business Horizons, , лето 1964 г., стр.24.

Семь правил международного распространения

Устаревшая корпорация, ищущая новые международные рынки, набегает на развивающийся рынок, тщательно ограничивая свои позиции, назначая независимого местного дистрибьютора. Поначалу продажи растут, выручка растет, и выход на рынок хвалит как умный шаг. Но через некоторое время наступает стагнация, и продажи выходят на плато. Встревоженные менеджеры транснациональной компании пытаются выяснить, что произошло.Вскоре они останавливаются на том, что, по их мнению, является основным препятствием для устойчивого роста: у местного дистрибьютора, который привел компанию к быстрому старту, закончились идеи, и теперь он не работает.

Эта модель повторяется снова и снова, поскольку транснациональные корпорации выходят на новые рынки в развивающихся странах. Со временем руководители корпорации решают, что сбытовая организация работает не так, как им хотелось бы. Они спешат и вносят серьезные изменения, в некоторых случаях покупая местного дистрибьютора или, что чаще, повторно приобретая права на распространение и открывая собственное дочернее предприятие.В любом случае это грязно. Переход от непрямых продаж к прямым обычно является дорогостоящим и разрушительным. Это также может создать новые проблемы, которые выйдут на поверхность только в долгосрочной перспективе: несколько лет спустя руководители могут обнаружить, что они зашли слишком далеко в исправлении ряда подобных ситуаций, обременяя транснациональную корпорацию плотной и неэффективной сетью национальные дистрибьюторы.

Разочарование резюмирует генеральный директор крупной американской химической компании: «В конце концов, мы всегда лучше работаем с нашими собственными дочерними предприятиями: продажи улучшаются, и мы имеем больший контроль над бизнесом.Но нам по-прежнему нужны местные дистрибьюторы, и мы все еще ищем стратегии, которые позволят нам пройти через переходный период без борьбы за контроль и производительность ».

Я изучил эту модель дисбаланса и коррекции в двухлетнем полевом исследовании восьми корпораций в потребительском, промышленном и сервисном секторах. Эти компании вышли на почти 250 новых страновых рынков, и я изучил их международные стратегии распространения на этих рынках. Исследование показало, что предотвращение модели неэффективности и исправления означает признание того, что в большинстве случаев проблема не так проста, как плохое управление дистрибьютором.Я узнал, что корпорация может избежать этого сценария, контролируя маркетинговую стратегию с самого начала. Ниже я рассмотрю, что не так с большинством схем распространения в развивающихся странах, а затем представлю семь рекомендаций по предотвращению потенциальных проблем. В конечном итоге транснациональные корпорации понимают, что имеет смысл продолжать работать с независимыми местными дистрибьюторами, которые занимаются продажами и системой распределения, даже после того, как международные компании взяли под свой контроль маркетинговую стратегию и основные глобальные счета.

Что идет не так и почему

Большинство транснациональных корпораций натыкаются на поэтапную стратегию проникновения на рынки развивающихся стран, предпринимая ряд незапланированных действий для оживления продаж. Поскольку эта закономерность повторяется с выходом на последующие рынки, этот подход, получивший название «стратегия плацдарма», становится официальной политикой многих организаций.

На первый взгляд, эта стратегия имеет определенный смысл. Транснациональные корпорации начинают с нуля в продажах и дистрибуции, когда выходят на новые рынки.Поскольку рынки регулируются на национальном уровне и доминируют сети местных посредников, корпорациям необходимо сотрудничать с местными дистрибьюторами, чтобы извлечь выгоду из их уникального опыта и знания своих рынков. Транснациональные корпорации знают, что сами по себе они не могут освоить местные методы ведения бизнеса, выполнить нормативные требования, нанять и управлять местным персоналом или познакомиться с потенциальными клиентами.

В то же время транснациональные корпорации хотят минимизировать риски. Они делают это, нанимая местных дистрибьюторов и очень мало инвестируя в предприятие.Таким образом, компании передают контроль над стратегическими маркетинговыми решениями местным партнерам, гораздо больший контроль, чем они бы уступили на внутренних рынках.

Тем не менее, как отмечает генеральный директор химической компании, до сих пор многие транснациональные корпорации в конечном итоге хотели контролировать свои собственные операции через дочерние компании, находящиеся в непосредственном владении; они стремятся к экономии за счет масштаба и контроля, достижимой в глобальной сети маркетинговых операций. Для многих транснациональных корпораций предрешено, что местные дистрибьюторы были просто средством выхода на рынок, временными партнерами, неспособными поддерживать рост в долгосрочной перспективе.(Для обсуждения долгосрочных перспектив дистрибьюторов см. Врезку «Есть ли будущее у местных дистрибьюторов?»)

Однако большинство менеджеров этого не признают. Вместо этого они придираются к тому, как местные дистрибьюторы ведут свой бизнес. Если вы спросите менеджеров транснациональных корпораций, что обычно идет не так, вы услышите одну из трех вещей, а иногда и все.

«Дистрибьютор не знал, как развивать рынок». Во многих случаях дистрибьюторы достигают первоначального роста продаж, «собирая низко висящие плоды» — облегчая продажу проверенных, основных продуктов транснациональных корпораций существующим клиентам дистрибьюторов.Когда бизнес-задача переключается на внедрение дополнительных продуктов или проникновение в сегменты рынка, в которых дистрибьюторы еще не созданы, корпорации говорят, что у дистрибьюторов нет необходимых навыков.

«Дистрибьюторы не инвестировали в рост бизнеса». Вначале корпорации часто предоставляют дистрибьюторам исключительное право на национальную собственность, чтобы стимулировать инвестиции. Кроме того, корпорации и местные дистрибьюторы иногда заключают контракты, предусматривающие минимальный уровень маркетинговых инвестиций дистрибьюторов.Тем не менее, менеджеры транснациональных корпораций все еще не считают, что дистрибьюторы вкладывают достаточно средств.

«Дистрибьютор просто не был достаточно амбициозным». В некоторых случаях менеджеры транснациональных корпораций объясняют стабилизацию продаж отсутствием активности со стороны распределительных организаций, которые на развивающихся рынках, как правило, находятся в частной собственности. Перефразируя многих менеджеров: «Типичный дистрибьютор ищет не доминирования на рынке, а стабильный бизнес среднего размера, который сделает его богатым, но не слишком велик, чтобы он мог контролировать его лично.”

Как и ожидалось, у местных партнеров часто есть свои представления о том, почему отношения не развиваются в долгосрочной перспективе: «Они не оказали нам достаточной поддержки для развития бизнеса». «Они ожидали невозможного». «Политика их компании была слишком сложной». И так далее.

Взаимное указание пальцем упускает из виду момент, который кажется очевидным, поскольку постоянно возникают одни и те же темы: ни одна из сторон — транснациональная корпорация или дистрибьютор — не инвестирует достаточно средств в стратегический маркетинг или агрессивное развитие бизнеса на этих менее развитых рынках.Для корпораций может быть разумным минимизировать риск при выходе на рынок, но последующий недостаток инвестиций и внимания со стороны руководства может серьезно снизить производительность.

Ни транснациональная корпорация, ни дистрибьютор не вкладывают достаточно средств в стратегический маркетинг или агрессивное развитие бизнеса на этих менее развитых рынках.

Транснациональные корпорации, конечно, не собираются пренебрегать этими рынками. То, что необходимо, всегда меняется во время и после выхода на рынок, но компании не корректируют свои обязательства соответствующим образом.По мере роста бизнеса на международном рынке маркетинговая стратегия развивается, и каждый последующий этап требует управленческих ресурсов, специфичных для конкретной задачи, различных навыков и финансовых вложений. Требования вначале сильно отличаются от тех, что были спустя три-пять лет. Продуктовая линейка транснациональной компании и бизнес дистрибьютора, вероятно, лучше всего подходят для выхода на рынок. Со временем посадка ухудшается. Дистрибьютор может быть менее способен обеспечить рост по мере того, как бизнес уходит от своей основной клиентской базы.

Тем не менее, я думаю, что есть способы, которыми местные дистрибьюторы могут продолжать вносить свой вклад после выхода на рынок; экономические причины существования дистрибьюторов не исчезают после создания дочерних компаний. Ключом к решению проблем международного распределения в развивающихся странах является осознание того, что фазы предсказуемы и что транснациональные корпорации могут планировать их с самого начала таким образом, чтобы это было менее разрушительно и дорого, чем стратегия обреченного плацдарма.(См. Выставку «Управление многонациональным партнерством дистрибьюторов».)

Ключом к решению проблем международного распределения в развивающихся странах является осознание того, что фазы предсказуемы и что транснациональные корпорации могут их планировать.

Управление партнерством транснациональных корпораций и дистрибьюторов Мы следим за двумя гипотетическими транснациональными корпорациями (ТНК), которые выходят на новые рынки в развивающихся странах. Рынки и страны сопоставимы, но MNC1 следует стратегии плацдарма, реагируя на проблемы по мере их возникновения.Эта стратегия приводит к серьезному срыву бизнеса. Напротив, MNC2 с самого начала сохраняет контроль над маркетинговой стратегией и предвидит изменения.

Управление жизненным циклом международного дистрибьютора

Изученные мною транснациональные корпорации пошли на компромисс между тремя достойными целями: желание контролировать расширение своего бизнеса на стратегическом уровне; установление партнерских отношений с местными дистрибьюторами, по крайней мере, в течение первых лет, чтобы воспользоваться опытом местных жителей; и минимизация затрат и рисков в этих новых предприятиях.

Это все хорошие цели, но найти правильный баланс между ними в любой конкретный момент сложно. В начале выхода на рынок партнерство с местными дистрибьюторами имеет смысл: дистрибьюторы знают отличительные характеристики своих рынков, и большинство клиентов предпочитают вести дела с местными партнерами. Изменения на более поздних этапах входа на рынок, включая возможное переключение на непосредственно контролируемое распределение, обычно являются корректирующими действиями для устранения дисбалансов, возникших на начальных этапах, и многие из этих изменений приводят к новым дисбалансам.Следующие ниже рекомендации могут помочь руководителям транснациональных корпораций предвидеть и устранять потенциальные проблемы.

1. Выберите дистрибьюторов. Не позволяйте им выбирать вас. Набег на новый международный рынок должен быть результатом стратегического решения, основанного на объективной оценке рынка. Но обычно так не бывает. Практически в каждой компании, которую я изучал, первые шаги в новых странах происходили в ответ на предложения потенциальных дистрибьюторов.

«Они подходили к нам на выставках или приходили прямо в наш офис, и, если они казались убедительными, мы были бы склонны идти дальше, потому что предельные издержки были низкими, а дистрибьютор нес большую часть риска», — говорит руководитель из Loctite, компания по производству специальных клеев из Коннектикута, приобретенная немецким химическим гигантом Henkel в 1997 году.

На самом деле, наиболее активные потенциальные дистрибьюторы могут оказаться не теми людьми, с которыми можно сотрудничать. Как сказал один руководитель компании по производству товаров для отдыха и спорта: «Во многих случаях мы получаем дистрибьюторов, которые также обслуживают двух наших основных конкурентов, потому что они, безусловно, занимают самые сильные позиции среди розничных продавцов. У этих дистрибьюторов, безусловно, есть контакты на рынке, но они также хотят контролировать категорию и поддерживать баланс между тремя транснациональными корпорациями ». Действующие дистрибьюторы с сильными позициями в статус-кво с большей вероятностью выйдут на плато продаж, учитывая их желание сохранить структуру рынка.

Loctite теперь фокусируется сначала на определении страны, а затем на поиске дистрибьютора. «Ориентация на рынок, а не на дистрибьютора, часто приводит к выбору лучшего дистрибьютора из-за более систематической и тщательной оценки потенциальных партнеров», — говорит руководитель Loctite. Даже поиск дистрибьюторов ориентирован на рынок: Loctite связывается с крупнейшими потенциальными клиентами и просит их назвать своих предпочтительных поставщиков.

2. Ищите дистрибьюторов, способных осваивать рынки, а не тех, у кого есть несколько очевидных контактов с клиентами. Выбор дистрибьюторов и условия отношений должны служить долгосрочным целям транснациональной компании. «Самый очевидный дистрибьютор не обязательно является лучшим партнером в долгосрочной перспективе», — говорит один из руководителей Loctite. Как и большинство компаний, выходящих на международный уровень, Loctite раньше искала партнеров, наиболее подходящих для рынка, то есть тех, кто уже обслуживает крупных потенциальных клиентов с помощью аналогичных продуктовых линеек. Но, по словам руководителя, «близость к рынку может быть как недостатком, так и активом, потому что дистрибьюторы представляют статус-кво рынка, а мы продаем заменяющую технологию и пытаемся изменить рынок.”

Ответ кроется в выборе партнеров. «Мы все чаще ищем то, что мы стали называть« подходящей для компании »- партнера с культурой и стратегией, с которыми мы чувствуем себя комфортно, с точки зрения инвестиций, которые они сделают, обучения, которое они проведут для своих сотрудников, и поддержки, которую они попросят у нас », — говорит руководитель Loctite. «Во многих случаях это приводит нас к партнерам, которые не имеют опыта работы на нашем рынке. Первые несколько раз это казалось рискованным, но наш успех в некоторых из этих партнерских отношений сделал нас смелее в выборе дистрибьюторов.”

По сути, это означает отказ от очевидного выбора — дистрибьютора, который имеет правильных клиентов и, следовательно, может производить быстрые продажи, — в пользу партнера с большей готовностью инвестировать и принятия открытых отношений, основанных на опыте транснациональной компании в маркетинг собственной продукции.

3. Относитесь к местным дистрибьюторам как к долгосрочным партнерам, а не как к временным участникам рынка. Структурируйте отношения так, чтобы дистрибьюторы становились маркетинговыми партнерами, готовыми инвестировать в долгосрочное развитие рынка.Один из традиционных способов сделать это — предоставить дистрибьютору исключительные права на национальном уровне, хотя такое соглашение может стать непродуктивным, если возникнет конфликт интересов после того, как будет установлено участие. Более эффективное решение — заключить соглашение с сильными стимулами для достижения соответствующих целей, таких как привлечение клиентов или продажа новых продуктов. В конце концов, местный дистрибьютор — это де-факто маркетинговое подразделение транснациональной компании в своей стране.

К сожалению, многие компании активно сигнализируют дистрибьюторам о своих краткосрочных намерениях, составляя контракты, которые позволяют им выкупить права на распространение через несколько лет.Такая стратегия действительно предотвращает одну проблему — она ​​не позволяет дистрибьютору заявить, что многонациональный партнер нарушил ранее данное обещание, — но она создает другие проблемы. Даже с таким контрактом дистрибьютор может просто решить не продавать права обратно и может получить поддержку в местных судах. Во многих странах правила отдают предпочтение местным предприятиям, а не иностранным поставщикам, поэтому многонациональная компания может столкнуться с длительной борьбой за права на распространение. Кроме того, при краткосрочном соглашении у местного дистрибьютора нет особых стимулов для долгосрочного развития бизнеса.Менеджер компании по производству потребительских товаров в Азиатско-Тихоокеанском регионе сообщил, что несколько национальных дистрибьюторов, полагая, что выручка от продаж является ключом к цене повторного приобретения, снизили цены, увеличив общую выручку, но подорвав стратегию позиционирования компании на рынке.

4. Поддержите выход на рынок, вложив деньги, менеджеров и проверенные маркетинговые идеи. Для сохранения стратегического контроля транснациональные корпорации должны выделять адекватные корпоративные ресурсы. Это особенно верно во время выхода на рынок, когда корпорации меньше всего уверены в своих перспективах в новых странах.

Традиционно транснациональные корпорации демонстрируют приверженность, направляя технический и торговый персонал или предлагая обучение сотрудников дистрибьюторов. Такая поддержка, конечно, хорошо, но более опытные корпорации сейчас идут дальше и делают дела раньше. На рынках, считающихся стратегически важными, они начали приобретать миноритарные доли в автономных распределительных компаниях. Хотя это увеличивает воздействие без достижения контроля, это открывает двери для совместного маркетинга, основанного на общей информации, тем самым увеличивая преимущества и эффективность как многонационального, так и местного партнера.

Иногда транснациональные корпорации инвестируют в дистрибьюторов способами, не ведущими к совместной собственности, но демонстрирующими твердую приверженность отношениям. Например, мировой лидер в области компонентов гидравлики теперь производит продукцию в соответствии с местными техническими стандартами на новом рынке и несет некоторые связанные с этим инвестиционные расходы. Раньше компания продавала бы продукцию с несовместимыми характеристиками или доплачивала за производство специализированных товаров.

Для многих корпораций такие обязательства на неизведанных рынках с независимыми дистрибьюторами представляют собой неприемлемые риски.Но большинство транснациональных корпораций уже имеют эффективные средства контроля для управления независимыми дистрибьюторами на внутренних рынках, и они также могут быть успешными с международными дистрибьюторами. Кроме того, опытные транснациональные корпорации обнаружили, что своевременное выделение ресурсов приводит к улучшению отношений с местными дистрибьюторами, что способствует повышению эффективности бизнеса. Например, одна европейская телекоммуникационная компания вложила значительные средства в обслуживающую организацию; Компания хотела сместить фокус дистрибьютора с продажи оборудования (относительно простая задача) на продажу услуг (более сложная).Результатом стали более высокие доходы от продаж и более продуктивное партнерство с местными дистрибьюторами.

Мне кажется любопытным, что транснациональные корпорации неохотно выделяют ресурсы на ранних стадиях. После тестирования рынка транснациональные корпорации почти всегда увеличивают свои обязательства. Мое исследование выявило лишь редкие случаи ухода корпораций из стран, в которые они прибыли. Так что рано брать на себя обязательства — это не новая стратегия.

5. С самого начала сохраняйте контроль над маркетинговой стратегией. Независимому дистрибьютору должно быть разрешено адаптировать стратегию транснациональной компании к местным условиям. Но транснациональные корпорации должны созывать и проводить сессии по планированию и иметь полномочия в отношении того, какие продукты продавать, как их позиционировать и составлять бюджет. Если корпорации будут твердо руководить маркетингом, они смогут полностью использовать потенциал глобальной маркетинговой сети.

Транснациональные корпорации, стремящиеся сохранить контроль над маркетинговой стратегией на раннем этапе, считают, что очень важно иметь сотрудников на месте.Некоторые отправляют нескольких сотрудников на постоянную работу в офисы местных дистрибьюторов. Другие назначают менеджеров по странам или регионам, которые могут внимательно следить как за работой дистрибьютора, так и за потребностями клиентов.

«Раньше мы давали дистрибьюторам слишком большую автономию, полагая, что они знают свои рынки», — говорит один менеджер. «Но наше ценностное предложение сложно реализовать, и мы снова и снова видели, как дистрибьюторы снижали цены, чтобы компенсировать неспособность нацелить нужных клиентов или провести достаточное обучение продавцов.”

6. Убедитесь, что дистрибьюторы предоставляют вам подробные рыночные и финансовые данные. Способность транснациональной компании использовать свои конкурентные преимущества на развивающемся рынке во многом зависит от качества информации, которую она получает с рынка. Во многих странах дистрибьюторские организации являются единственными источниками такой информации. Таким образом, контракт с дистрибьютором должен требовать подробных данных о рынке и финансовых показателях.

Отсутствие этих данных может привести к серьезным проблемам.Например, мировой лидер в области гидравлических компонентов не знал, что его дистрибьютор в Гонконге получает почти половину выручки от продаж в материковом Китае или что продукция продается примерно за половину их гонконгской цены. Когда транснациональная компания приобрела бизнес в Гонконге и создала дочернюю компанию, она также оказалась обременена требованием резкого снижения цен в Гонконге, активной проблемой параллельного импорта и недовольными клиентами в Китае, которые жаловались на отсутствие сервисной поддержки.

Реакция на запрос рыночных и финансовых данных многое говорит о дистрибьюторе. Большинство дистрибьюторов, конечно, рассматривают такие данные, как идентификация клиентов и уровни цен, как ключевые источники силы в своих отношениях с поставщиками. Несколько руководителей транснациональных корпораций заявили, что готовность потенциальных дистрибьюторов предоставлять такую ​​информацию является главным показателем того, могут ли быть достигнуты успешные отношения.

7. Налаживайте связи между национальными дистрибьюторами как можно раньше. Несмотря на то, что транснациональная компания после въезда в новую страну в первую очередь фокусируется на создании там клиентской базы, компании следует как можно скорее наладить связи между национальными дистрибьюторами. Ссылки могут иметь форму регионального корпоративного офиса или независимой сети, такой как совет дистрибьюторов. Передача идей на местных рынках может улучшить производительность и привести к большей последовательности в реализации международных стратегий.

Один руководитель компании по производству спортивной одежды объяснил, что, хотя советы дистрибьюторов создавались из соображений защиты — чтобы минимизировать риски перенаправления или параллельного импорта, — накапливались и другие преимущества: «Как только дистрибьюторы начали говорить, они также начали планировать.Вскоре у нас появились региональные инициативы по созданию новых продуктов с успешным дизайном, основанным на местном рынке, и масштабом, необходимым для получения прибыли. Также произошло заметное уменьшение различий между продуктами, производимыми нашими национальными лицензиатами ».

Транснациональным компаниям необходимо лучше выбирать местных дистрибьюторов и работать с ними. В частности, они должны понимать, что дистрибьюторы реализуют маркетинговую стратегию, а не отделы маркетинга на национальном рынке.Результатом станут лучшие рабочие отношения, меньше периодов и кризисов, а также более стабильный рост доли рынка и доходов от продаж. Как только корпорации поймут, что они могут контролировать свои международные операции через более совершенные структуры взаимоотношений, а не просто за счет владения, они могут также найти более долгосрочные роли для местных дистрибьюторов в рамках регионализированного подхода к глобальной стратегии.

СТАТЬ ДИСТРИБЬЮТОРОМ

Почему быть дистрибьютором / дилером TecSolum — это здорово?

Несколько слов о нас

Промышленные щетки TecSolum Sp.z o.o. — международная производственная компания B2B, производящая высококачественные щетки для механической очистки взлетно-посадочных полос, улиц, тротуаров и городских площадей в аэропортах. Торговая марка TecSolum отражает наши передовые технологии, которые мы используем, отсюда слово TEC и область применения наших решений SOLUM — латинское слово для обозначения земли.

Основанная в 2006 году двумя компаниями: Linea Stradale srl из Италии и Kastell SJ из Польши, TecSolum находится в Коморниках, в 20 км от 4-го по величине города Польши — Вроцлава.Наш завод находится примерно в 150 км от границы с Германией в направлении Берлина.

Самый сильный партнер и лидер рынка

Наша группа — это команда, состоящая из более чем 100 человек, среди которых инженеры, специалисты и операторы. Все мы работаем в соответствии с высочайшими стандартами на благо бизнеса и наших клиентов. По годовому объему продаж мы входим в тройку крупнейших производителей щеток для уборки дорог в ЕС. Годовой оборот TecSolum Group превышает около 10 000 000 евро.Четко сформулированная миссия компании и интегрированная система менеджмента качества, окружающей среды и охраны труда гарантируют высокое качество продукции, производимой TecSolum.

Всегда вовремя

Своевременные поставки гарантируются нашими процессами планирования производства и современным распределительным центром. Для удобства наших клиентов TecSolum установила партнерские отношения с такими давними и надежными логистическими компаниями, как DHL и UPS.

Полная доступность

Мы заботимся о том, чтобы ваши клиенты всегда получали ту щетку, которая им нужна, а при необходимости также можем предоставить индивидуальные решения.

Что мы предлагаем

Наши дистрибьюторы могут ожидать от нас:

• Широчайший ассортимент высококачественных щеток для машин всех основных производителей.
• Техническое и коммерческое обучение
• Маркетинговое обеспечение и вспомогательная техническая литература, руководства пользователя, веб-материалы, информация для анализа конкурентов и пакеты дистрибьюторов.
• Полное обучение и исследования
• Комплексная техническая и коммерческая поддержка
• Посещать совместные визиты с согласованными ключевыми клиентами
• Предоставлять ежеквартальные обновления продуктов, конкуренции и рынка

Чего мы ожидаем

Мы ожидаем искреннего стремления к совершенству обслуживания и быстрой доставки на местные территории.
Заинтересованы? Позвоните нам!

Присоединяйтесь к нашей сети дистрибьюторов

Мы гордимся тем, что создали сеть партнеров-дистрибьюторов по всему миру. TecSolum в настоящее время приглашает новые компании присоединиться к нашей растущей международной сети дистрибьюторов. Мы хотим продвигать наши решения на существующих и новых рынках. Мы ищем лояльных, преданных своему делу партнеров с глубокими техническими знаниями, обширными знаниями местного рынка и соответствующими контактами.

Если вы заинтересованы в получении дополнительной информации о нашей дистрибьюторской программе или хотели бы стать дистрибьютором самостоятельно, позвоните г-ну Mr.Pawel Maj +48 601537903 или напишите на Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Дистрибьюторы продуктовых магазинов, дистрибьюторы товаров повседневного спроса и дистрибьюторы аптек

Часто задаваемые вопросы о распространении в магазине C

Как привлечь внимание дистрибьюторов интернет-магазина?

Привлечь внимание дистрибьютора c-store может быть сложно в некоторых случаях, учитывая, что многие круглосуточные магазины и дистрибьюторы, которые их обслуживают, находятся в независимой собственности.Независимый сектор очень фрагментирован, что означает, что широкое распространение в этих интернет-магазинах — непростая задача. Лучший способ сделать это: найти брокера или покупателя в круглосуточных магазинах и попросить их связаться с дистрибьютором (-ами) магазинов или воспользоваться такой услугой, как Mr. Checkout, в которой у вас есть доступ почти к 1000 дистрибьюторов, многие из которых обслуживают c-store. Если у вас есть подходящий продукт в интернет-магазине, хорошая прибыль для дистрибьюторов и если вы подходите к ним правильно, вы сможете быстро разместить свой продукт на полках.

Какова типичная стоимость использования дистрибьютора моей продукции?

Стоимость использования дистрибьютора для ваших продуктов складывается из наценок на продукты. Дистрибьюторам обычно нужна наценка от 15% до 35% для продуктов, которые они распространяют, поэтому вы должны учитывать это при ценообразовании на свои продукты. Многие дистрибьюторы покрывают стоимость доставки продукта, но в некоторых случаях вам, поставщику, необходимо покрыть эти расходы. Чем выше маржа, которую вы можете предложить дистрибьюторам, тем легче вам будет заключить контракты с ними [дистрибьюторами].

Какая наценка магазинам требуется на новые продукты?

Розничные продавцы обычно наценки на продукты от 45% до 150% в зависимости от типа магазина, типа продукта и региона, в котором он продается. Обычно круглосуточные магазины работают с большей прибылью в районе тридцатых годов до примерно 45%. Чем выше маржа для розничного продавца, тем более привлекательным для него становится товар.

Как лучше всего продавать товар в магазинах?

Лучший способ доставить ваш продукт в круглосуточный магазин — это обратиться к покупателю или брокеру в круглосуточном магазине или связаться с дистрибьюторами, которые обслуживают круглосуточные магазины.

Более 60% круглосуточных магазинов находятся в независимой собственности и обслуживаются небольшими дистрибьюторами, известными как вагонщики или стеллажи. Этих мелких дистрибьюторов бывает очень трудно найти, установить с ними контакт и вести дела из-за барьера доверия. Один из способов справиться с этими препятствиями — стать поставщиком в сети Mr. Checkout. Таким образом, вы получаете мгновенный доступ к почти 1000 дистрибьюторам, обслуживающим более 35 000 магазинов, которые все согласились прислушиваться к мнению поставщиков в нашей сети.

Что такое уникальная торговая позиция (УТП) и зачем она вам нужна?

Уникальная торговая позиция — это то, что необходимо всем продуктам для того, чтобы попасть на полку в любом розничном магазине, будь то мини-маркет или крупный розничный магазин. Уникальная торговая позиция продукта, или УТП, — это то, что отличает продукт от всех остальных продуктов, уже имеющихся на полке. У вас должно быть два УТП: один для розничного продавца и один для конечного потребителя.

Для розничного продавца ваше УТП сообщает им, почему он или она должны разместить ваш продукт на своих полках, почему ваш продукт отличается от продуктов конкурентов и почему розничному продавцу следует прекратить использование одного продукта и заменить его вашим.Для конечного потребителя ваше УТП — это то, что говорит им, почему они должны покупать ваш продукт, а не конкуренты. Чрезвычайно важно иметь очень четкое и краткое УТП, чтобы и розничные торговцы, и покупатели понимали ценность вашего продукта.

Производители и дистрибьюторы лекарств — Домашняя страница

Группа по лекарствам и медицинскому оборудованию несет ответственность за обеспечение соблюдения производителями и дистрибьюторами лекарств минимальных стандартов лицензирования, установленных для защиты здоровья и безопасности граждан Техаса.Для достижения этой цели проводятся проверки производителей и дистрибьюторов лекарств, отпускаемых по рецепту и без рецепта (OTC). Если добровольное соблюдение стандартов лицензирования не может быть достигнуто, Группа при необходимости рекомендует регулирующие меры. Кроме того, Группа оказывает техническую помощь своим лицензиатам, отвечает на запросы потребителей и расследует жалобы, связанные с возможными нарушениями государственных требований к производителям и дистрибьюторам лекарств.

---

Лицензирование

Компании, занимающиеся производством или распространением безрецептурных (OTC) лекарств или рецептурных препаратов в Техасе, должны получить лицензию в Департаменте здравоохранения штата Техас (DSHS). Кроме того, компании, расположенные за пределами Техаса, которые занимаются распространением безрецептурных или отпускаемых по рецепту лекарств в этом штате, должны получить лицензию DSHS в качестве дистрибьюторов за пределами штата. Чтобы получить лицензию производителя или дистрибьютора лекарств, посетите страницу требований к лицензированию, на которой перечислены графики сборов и ссылки на формы заявок.

Информацию о соответствующих лицензиях и сертификатах можно найти, перейдя по ссылкам ниже:

---

Обновления по электронной почте

Подпишитесь, чтобы получать по электронной почте обновления о важных изменениях в Программе производителей и дистрибьюторов лекарств. Эта функция будет служить инструментом для расширения взаимодействия с держателями лицензий относительно новой информации, добавляемой на веб-сайт.