Разное

Затраты на проект: Подсчет затрат и разработка смет. Основы управления проектами

12.10.2020

Содержание

Подсчет затрат и разработка смет. Основы управления проектами

Читайте также

4-й этап. Проведение оценки должностей / рабочих мест. Присвоение уровней. Подсчет баллов

4-й этап. Проведение оценки должностей / рабочих мест. Присвоение уровней. Подсчет баллов Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:1) описания организационной структуры компании;2) описания

4.8.6 Подсчет результатов

4.8.6 Подсчет результатов Организации, выполнившие инструкцию правильно, премируются (в баллах или деньгах). Поскольку никогда неизвестно, сколько организаций выполнят инструкцию правильно и будут подлежать премированию, то используется принцип премирования «от

4.
20.2 Подсчет в баллах

4.20.2 Подсчет в баллах Результаты тренинга могут подсчитываться в баллах (палочках).В этом случае используются палочки двух видов – двух цветов.Один вид палочек используется для наказания. Руководитель, наказывая подчиненного, каждый раз у него забирает палочку данного

7.4 Эффект затрат на переключение

7.4 Эффект затрат на переключение Уникальность товара позволяет снизить чувствительность покупателей к уровню цены за счет еще одного фактора. Он проявляется в том случае, если переход от одной марки товара к другой приводит к дополнительным затратам для покупателя,

Риски затрат

Риски затрат Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упущений, допущенных при составлении графиков и проведении технических

Прогнозы окончательных затрат.

Прогнозы окончательных затрат. Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: "Насколько будет соблюдена смета по окончании проекта?"Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании

Риски затрат

Риски затрат Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упущений, допущенных при составлении графиков и проведении технических

7.4. Оценка затрат на ИТ

7.4. Оценка затрат на ИТ Финансовая сторона деятельности ИТ до последнего времени вообще была тайной. Бурный рост технологий и повсеместное применение компьютерной техники, сопровождаемое появлением нового программного обеспечения были основным, даже решающим, мотивом

Затраты на строительство и выбор проекта, как построить дом? |

Каковы тенденции в строительстве дома? На что обращать внимание, выбирая проекты домов? Какие дома дешевые в строительстве и почему стоит инвестировать в энергосберегающие дома?

Средняя стоимость строительства квадратного метра частного дома в настоящее время составляет ок. 650 $. Тенденции строительства показывают, что на сегодняшний день инвесторы в первую очередь ищут дешевые дома, и быстрые в строительстве. Стоимость строительства является решающим критерием выбора готового проекта или заказа разработки проекта. Как выбрать проект дома, чтобы его строительство было быстрым, а стоимость относительно низкой?

Во – первых, изучите условия установки

Прежде чем купить проект дома, вы должны в первую очередь знать условия установки, какие существуют для вашего участка. Если муниципалитет имеет принятый местный план землепользования и застройки, обратитесь с заявлением о выдаче выписки. Если плана нет, то необходимо будет получить решение об условиях установки.

Вы узнаете из них в частности то, какой вообще дом можно строить на выбранной территории. Из документов будет вытекать, в частности:

  • какой тип установки возможен на участке, какое может быть его предназначение, например: индивидуальные дома, квартиры или точки обслуживания;
  • какие размеры может иметь дом;
  • какой минимальный или максимальный угол наклона крыши;
  • какова максимальная площадь застройки;
  • какой предусмотрен доступ к дорогам общего пользования;
  • каким образом земельный участок будет сооружен.

Если территория, по отношению к которой определяются условия установки находится под защитой департамента по охране памятников, вы можете даже найти решение о выбранном цвете фасада или кровли.

Решение об условиях установки необходимо также для архитектора, который будет адаптировать проект. Адаптация проекта заключается в первую очередь, к адаптации его с местными условиям участка и составления проекта озеленения.

Во – вторых, оцените текущие и будущие потребности

Сегодня важно, построить дом дешево и быстро, прошли, те времена больших домов для многих поколений, в которых в конце концов, остаются только пожилые родители, с огромным счетами за отопление дома. Лучше доверить эту работу не шабашникам, а специалистам, которые сделают ваш дом с ноля до ключа. Например   компания КСК в своих услугах предлагает:

  • Проектирование.
  • Выбор материала, с учетом ваших пожеланий.
  • Строительство.

Согласитесь, специально обученные люди сделают это лучше, кто муже, заказывая комплексно услуги компании вы оградите себя от неприятности когда строители свои ошибки оправдывают тем, что проект сделан неправильно.

Коттеджи строятся под ваши текущие потребности, а если вы планируем увеличение семьи или проживание у вас старенького родителя, стоит выбрать проект дома, который можно строить поэтапно, либо будет легок и прост в расширении.

Стандартом уже являются проекты домов с дополнительной комнатой на первом этаже, которую впоследствии можно адаптировать под жилую комнату. Помните, что размещение такой комнаты на мансарде или втором этаже будет требовать ежедневного многократного преодоления внутренних лестниц, что может быть неудобно для пожилых людей.

Если вы ищете дом для последующего расширения обратите внимание, что например одноэтажный дом- может быть труден в увеличении т.е. добавлении следующего этажа. Желая достроить дополнительный этаж, вы должны иметь соответственно несущие основы и место в доме для внутренней лестницы. Расширение дома на том же уровне конечно требует соответственного участка.

Оптимальным решением, кажется одноэтажный дом с не обустроенной мансардой, в которой спустя годы вы можете изменить судьбу чердака и адаптировать его для целей жилого помещения.

Если вы оставите чердак необустроенным, и хотите жить только на первом этаже в доме с мансардой, не достаточно просто уведомить о завершении строительства. Нужно будет разрешение на использование. Если же вы адаптируете чердак к жилым условиям, требуется не только согласие на работу, но и на изменение назначения здания или его части.

В-третьих – оцените комфортную поверхность

Конечно, небольшие дома дешевле в строительстве, а увеличение его на 20 кв. м. поднимает на ок. 12,5 тыс. $ выше стоимость строительства. Выбирая же небольшие дома вы не можете, однако отказываться с комфортом жилья.

Просматривая проекты, обратите внимание на значение поверхности и сравните ее или со своими выписанными на листе бумаги потребностями, или с нынешней жилищной ситуацией, которая вас устраивает, или которую безусловно вы хотите улучшить.

Стоит помнить, что указанная в проекте полезная площадь-это сумма площади жилых помещений: спальни, кухни, ванной комнаты, кабинетов. В общую поверхность добавлена также площадь хозяйственных помещений: прачечной, сушилки, котельной и т. д.

Сравнивая особенности помещений, с дизайном, с вашими потребностями, обратите внимание также на то, что ощущение простора в значительной степени зависит от высоты помещений. Например, квартира в доме чаще всего имеет помещения, с высотой потолка прибл. 2,5 м, но уже в ресторане или в старом доме – даже 3,7 m. Интерьер в стандартных проектах домов высотой 2,6 – 2,8м.

Помните, что дом без вспомогательных помещений, таких как котельная, гардеробная или хотя бы небольшая кладовка может быть не комфортным и в нем легко будет заводится беспорядок. Если на участке нет места, и вы планируете дом без подвала, то необходимо позаботиться хотя бы о небольшом подсобном помещении.

Здесь стоит добавить, что если речь идет о домах с подвалом, строительство подвала может увеличить общую стоимость строительства дома даже на 20%. Поэтому, вполне вероятно что стоит отказаться от такого решения.

В-четвертых – выберите тип установки

Первый этаж или второй этаж? А может дом с мансардой? Дом одноэтажный с площадью до 120-150 кв. м. будет как правило дешевле, чем дом с мансардой- аналогичной площадью. Не надо строить внутренние лестницы, устанавливать более дорогие мансардные окна, а большая площадь крыши требует существенных финансовых затрат. Не нужно строить мощные перекрытия. Также фундаменты должны иметь большую площадь, и здесь вы можете сэкономить на их несущей способности – минус один этаж это меньше нагрузка на фундамент.

Дома одноэтажные строятся быстро – так что вы экономите и время строительства, и легкость конструкции исключает риск ошибок выполнения и переделок. Как говорилось выше, их расширение может быть сложным (и дорогим), а иногда невозможным.

В двухэтажных домах легко спланировать функциональное разделение на зоны, а проект установки, в котором можно предусмотреть, например ванную над кухней (т. е. в одной вертикали) будет дешевле, чем в доме одноэтажного типа, где трудно централизовать все устройства в одном месте.

Дом с чердаком проще всего строить поэтапно (в течение года вы можете жить только на первом этаже). Обратите внимание на помещения в чердаке – какую площадь чердака вы сможете комфортно обустроить? Не будет ли необходима позже, дорогая мебель под размер, который позволит комфортную аранжировку?

Выбор типа установки, в значительной степени зависит от условий вашего участка. Дом одноэтажный, нуждается в гораздо большем месте, чем дом с мансардой или многоэтажный этой же площади. Предполагается, что дом должен занимать не более 30-40 % площади участка.

Дешевые в строительстве и невероятно эффективные- также современные дома в скромной и строгой архитектурой. К сожалению, в Украине редко когда встречаются условия установки с плоскими крышами.

Пятое – обратите внимание на расходы на содержание здания

Помните, что дом нужно не только построить, но и поддерживать. Дешевое отопление дома будет тогда, когда вы выберете простую и компактную форму здания, запланированного по форме квадрата или прямоугольника, со слегка наклоненной остроконечной крышей.

Большие остекления популярные в современных домах, должны быть расположены только на южной стороне, в противном случае они могут генерировать большие потери энергии. Тепло может быть потеряно также через декоративные окна для крыши (мансардные окна).

Энергоэффективный дом- это здание хорошо утепленное, с соответствующей разработанной системой вентиляции, позволяющей совершать замену воздуха путем компенсации потерь тепла- используя соответственные теплообменники для воздуха. Это здание, в котором окна герметичны и обеспечивают проникновение солнечного света внутрь. Такого рода строительство в среднем на 20 процентов дороже, чем в случае традиционных односемейных домов. Но затраты вложенные в специальные материалы и технологии, предназначенные для строительства энергосберегающего дома в течение нескольких лет могут окупится.

Также рекомендуем! Узнать о том как построить дом быстро и дешево можно из следующего видео. Приятного просмотра.

https://youtu. be/qo6JzeDOr8w

План производства. Отнесение затрат на запасы, капитализация затрат. Метод разнесения издержек на процессы или продукты


Отнесение затрат на запасы, капитализация затрат

При заключении контрактов на выполнение проектов, состоящих из нескольких этапов, когда исполнение части контракта может быть отложено, перенесено на другие налоговые периоды (например, в консалтинговых проектах), финансовые сотрудники нередко используют схемы временного отнесения затрат на запасы, где в качестве «запасов» принимаются затраты (используемые ресурсы) на реализацию этапов проекта. Это позволяет в некоторой степени снизить риски от неопределенностей, связанные с налоговыми начислениями (вычетами или доплатами) в условиях возможных изменений стоимости проекта, переноса сроков этапов проекта на другие периоды и т. д. В этом случае, «запасы» списываются на издержки в конце проекта (или этапа) и, соответственно, в этом же периоде учитываются в «Отчете о прибылях и убытках».

В других случаях, затраты увеличивают стоимость актива в течение нескольких месяцев (например, в строительных проектах), то есть капитализируются путем включения их в стоимость этого актива – до сдачи объекта в эксплуатацию. В том и другом случае в «Budget-Plan Express» используется специальный интерфейс в форме редактирования «Списание издержек» – как для случая отнесения затрат на запасы, так и для капитализации затрат (отнесения их на стоимость внеоборотных активов). Для вызова формы редактирования кликните мышкой (один клик) по активной ссылке... Планирование с использованием формы редактирования смотрите в следующих примерах.


Пример отнесения затрат на запасы

Рассмотрим алгоритм отнесения затрат на запасы на примере реализации этапа (задачи) в составе проекта «Экспертиза проектной документации» (этап выделен цветом).

План производства – инфографика включает следующие этапы (задачи) проекта:

После планирование этапов производства в диаграмме Ганта, выполним расчет плана «затрат на реализацию этапов производства»: "Данные → Рассчитать → «Диаграмма Ганта» или «План затрат на производство» (выполняются одновременно)". Тоже самое – F9.

Фрагмент расчета плана «затрат на реализацию этапов производства»
(смотрите строку [2] – «Экспертиза проектной документации»):

После вызова формы редактирования, установите или снимите нужные флажки (один клик мыши). Используйте также кнопки «установки», «снятия» флажков и «копирование настроек для последующих затрат»:

    [+] – при последовательном нажатии устанавливаются флажки, соответственно, для 1-го, 2-го и 3-го года.
    [-] – при нажатии снимаются все флажки.
    [Копировать] – при нажатии копируются текущие настройки для всех последующих затрат.

Пример настройки интерфейса в форме редактирования – вкладка
«списание издержек»:

Отнесение затрат на запасы – по шагам:
  1. шаг. Вызвать форму и выбрать вкладку "Списание издержек".
  2. шаг. Установить флажки (кликом мыши) в периодах аккумулирования издержек на «запасах». Флажки устанавливаются непрерывно: период первого отмененного флажка алгоритм программы "считает" периодом списание запасов на издержки.
  3. шаг. Установить флажок "Относить на запасы".
Если не установлен контрольный флажок "Относить на запасы", алгоритм программы игнорирует выполнение данной процедуры.

Учет затрат этапа «Экспертиза проектной документации» в бюджетных планах:

Учет стоимости ресурса - указание плана и статьи Янв(15) Фев(15) Март(15) Апр(15) Май(15) Июнь(15)
План затрат на реализацию этапов производства. Экспертиза проектной документации 0 50 000 40 000 50 000 10 000 0
Отчет о прибылях и убытках. Прямые издержки 0 0 0 0 150 000 0
Баланс - Запасы (накопленные ресурсы) 0 50 000 90 000 140 000 Списание 0

В приведенном примере, предположительно, проект длится 4 месяца, где «май» – последний месяц проекта. Издержки аккумулируются на запасах в течение 3-х месяцев (февраль, март, апрель). Издержки в мае увеличиваются на сумму списанных запасов (10 000 + 140 000). В результате, в мае завершается выполнение проекта, списываются издержки на результат, и в этом же периоде затраты учтены в «Отчете о прибылях и убытках».


Пример капитализации затрат (отнесения на стоимость внеоборотных активов)

Для учета капитализации затрат (отнесения их на стоимость внеоборотных активов), например, в строительных проектах, используется аналогичный алгоритм расчета: программа «ищет» первый установленный флажок, после чего «включает» все затраты в последующих периодах в стоимость внеоборотных активов – до первого отмененного флажка.

☛ Заметьте, алгоритм программы учитывает один цикл производства затрат, включающий начало и окончание (до первого отмененного флажка).

При этом обязательно должен быть установлен флажок «вложения во внеоборотные активы». После установленных настроек и выполнения расчета баланса, соответствующие затраты будут включены в итоговую стоимость активов нарастающим итогом – до периода «ввода объекта в эксплуатацию», где они будут списаны на продажи. Иными словами, алгоритм расчета «списания актива» соответствует операции в бухгалтерской записи – «ввод объекта в эксплуатацию» (дебет 86, 62 – дольщики и прочие покупатели, кредит 08 – строительство ОС).

В приведенном примере, предположительно, аккумулированные затраты увеличивают стоимость строительного объекта до «октября 2017», где следующий за ним месяц проекта – ввод объекта в эксплуатацию.

Для редактирования флажков используйте также кнопки «установки» и «снятия», для копирования настроек, соответственно – «копирование настроек для последующих затрат»:

    [+] – при последовательном нажатии устанавливаются флажки, соответственно, для 1-го, 2-го и 3-го года.
    [-] – при нажатии снимаются все флажки.
    [Копировать] – при нажатии копируются текущие настройки для всех последующих затрат.

Вывод сообщения после нажатия кнопки «копирование настроек
для последующих затрат»:


Почему в программе все затраты, включая целевое финансирование, включены в отчет о прибылях и убытках?

Капитализация, как прием регулирования, состоит в том, что расходы, которые принесут доходы в последующих периодах, отражаются не в составе отчета о прибылях и убытках, а в составе актива или пассива баланса. По этой причине капитализация искажает финансовый результат, так как стоимость капитализируемых расходов не равна стоимости списанных расходов или затрат. В бизнес-планировании такой подход не приемлем, поэтому, для целей планирования и финансового анализа капитализация затрат «на реализацию этапов производства» всегда включена в отчет о прибылях и убытках.

При отражении затрат в строительных проектах, когда работа по каждому проекту происходит по схеме: инвестор – заказчик/застройщик – подрядчик, возникает ряд дополнительных вопросов. При жилищном строительстве в качестве инвесторов могут выступать дольщики (физические и юридические лица), и возникает вопрос – как в этом случае отображать затраты в отчете о прибылях и убытках? С одной стороны, капитальные вложения — это инвестиции в основной капитал (основные средства), с другой стороны, вложения во внеоборотные активы, даже в тех случаях, когда не являются целевым финансированием, учитываются как долгосрочные инвестиции.

Здесь важно понимать: для целей финансового планирования невозможно применять нормативные акты, предназначенные для формирования бухгалтерского учета и отчетности субъектов жилищного строительства. Тем более, было бы некорректным в финансовом результате отражать только свернутый результат от передачи объекта строительства (т. е. вознаграждение застройщика), что противоречило бы принципам МСФО (например, принципу приоритета содержания над формой), когда фактические затраты влияют на размер вознаграждения застройщика.

Таким образом, в отчете о прибылях и убытках выручка и себестоимость подлежат отражению в полной мере, включая как целевое финансирование, так и вознаграждение застройщика.

☛ Заметьте, в управленческом учете вместо таблицы «отчет о прибылях и убытках» как правило используется аналогичная таблица, которая называется «отчет о доходах и расходах». Если вы посчитаете нужным изменить наименование таблицы или строк, воспользуйтесь функцией «транслит».

Разнесение издержек «плана производства» по продуктам

Процедура «Разнесение издержек по продуктам» корректирует издержки в «отчете по продуктам», где они учитываются в составе прямых затрат. Точно так же форма корректировок издержек используется в таблице «План постоянных затрат».

Метод разнесения издержек включает принципы методологии ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management), уточняющие оценки издержек при отнесении их непосредственно на процессы или продукты. Здесь (в «Budget-Plan Express»), речь идет главным образом об издержках (прямых и переменных), которые напрямую не включены в состав себестоимости продуктов. Процентные обоснованные оценки в данной методологии являются драйверами ресурсов.

Суммарный процент всех оценок всегда равен 100%.

Разнесение издержек по продуктам – по шагам:

  1. шаг. Активизация формы – вкладка "Разнесение издержек";
  2. шаг. Выбрать из списка нужные продуты и указать процент затрат по этому продукту – в поле, или с помощью «бегунка». Для удобства ввода данных можно использовать «специальный режим», как показано на рисунке (установить/снять флажок).
  3. Форма «разнесение издержек по продуктам»:


Справка о программе "Budget-Plan Express", www.strategic-line.ru | Содержание справки

Поделиться:

Контроль затрат и планирование проектов в управлении проектами

Успешное выполнение проекта зависит от ваших общих затрат и способности уложиться в сроки проекта. Руководители проектов должны иметь возможность эффективно распределять время и ресурсы, чтобы управлять затратами и поддерживать проект в нужном русле. Почти все организации ищут эти навыки управления проектами, потому что они демонстрируют вашу способность оставаться организованным и общаться с членами команды, особенно при работе со сложными проектами.

Практикуя контроль затрат, руководителям проектов следует обращать внимание на следующее:

  • Первоначальный бюджет
  • Утвержденная стоимость
  • Прогнозируемая и фактическая стоимость
  • Условные обязательства

Планирование проекта так же важно, как и планирование затрат, поскольку оно определяет сроки, необходимые ресурсы и реальность реализации проекта. Руководители проектов, которые имеют опыт, лучше способны правильно определять задачи, усилия и деньги, необходимые для завершения проекта.

В этой статье подробно описаны процессы, этапы, инструменты и методы, задействованные в планировании и анализе контроля затрат и календарного планирования проекта при управлении проектом от начала до завершения.

I. Контроль затрат

A. Что такое базовый план проекта?

Заинтересованные стороны оценивают проекты по тому, насколько хорошо они выполняются в рамках проектных ограничений или базовых показателей. Базовый план проекта - это утвержденный план части проекта (+/- изменения). Он используется для сравнения фактической производительности с запланированной и для определения того, находится ли выполнение проекта в рамках приемлемых руководящих принципов.У каждого проекта есть как минимум четыре базовых проекта. Могут быть и другие, в зависимости от проекта и используемых определений.

B. Каковы базовые параметры проекта в управлении проектами?

  1. Базовый план бюджета
  2. График Базовый план
  3. Базовый уровень
  4. Базовый уровень качества


«Расписание» и «Бюджет» находятся в центре внимания этого поста, а термины «деятельность» и «рабочие элементы» являются синонимами. График и стоимость (бюджет) - два основных участка многоугольника ограничений проекта.Без расписания и планов базовых показателей бюджета неизвестно, где находится проект относительно хода выполнения запланированного графика или выполнения запланированного бюджета.

График и базовые планы бюджета, наряду с другими базовыми планами, разрабатываются на этапе планирования проекта. План проекта утверждается до исполнения спонсором проекта или соответствующим руководителем высшего звена. План проекта включает стоимость и график. График определяет, когда должны быть завершены рабочие элементы (действия), достигнуты основные этапы и когда проект должен быть завершен.Бюджет определяет, сколько должен стоить каждый рабочий элемент, стоимость каждого уровня расписания декомпозиции работ (WBS) и сколько должен стоить проект в целом. Фактическую производительность можно сравнить с этими планами, чтобы определить, насколько хорошо проект продвигается или завершается.

Расписания и бюджеты взаимосвязаны, и, скорее всего, увеличение одного вызывает увеличение другого.

II. Бюджет проекта


Бюджет проекта - это финансовый план всех расходов (стоимости) проекта.Успех в управлении бюджетом проекта зависит, помимо прочего, от создания всеобъемлющего, последовательного и надежного бюджета проекта. Некоторые люди хотят использовать термин «точный» в приведенном выше определении. Но слову «точный» нет места в мире управления проектами. Надежные и последовательные термины, которые следует использовать. По определению, бюджет проекта не может быть точным, поскольку он является приблизительным. Нормальные диапазоны изменчивости бюджета проекта зависят от проекта, организации, типа бизнеса и многих других факторов, но обычно находятся в пределах +/- 10%.

A. Как разработать бюджет проекта


В книге «Свод знаний по управлению проектами »® описаны два процесса разработки бюджета проекта. Первый процесс - это оценка стоимости, которую часто путают с процессом определения бюджета. Обоим процессам обычно предшествует процесс планирования группы управления проектом, который выполняется как часть плана управления проектом. Этот процесс планирования известен как Управление стоимостью проекта или План управления стоимостью.План управления затратами описывает процессы, связанные с определением категорий затрат организации, оценкой, составлением бюджета и контролем затрат, чтобы проект мог быть выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Процесс оценки стоимости не только путают с определением бюджета, но также часто неправильно понимают. Многие думают, что этот процесс оценивает общую стоимость проекта. Но это неверно, по крайней мере, не прямо. Процесс оценки стоимости оценивает стоимость для каждого из рабочих элементов и записывает основу этой стоимости.Это все, что касается оценочной стоимости!

Второй из трех процессов в управлении стоимостью проекта - это процесс определения бюджета, который увеличивает стоимость рабочего элемента, применяет агрегирование затрат, применяет непредвиденные обстоятельства проекта, делает оценку денежного потока, и теперь у вас есть бюджет для различных уровней WBS и проект в целом.

B. Инструменты, помогающие анализировать исполнение бюджета расходов


На основании проделанной выше работы у нас теперь есть бюджет в размере:

  1. Индивидуальная деятельность
  2. Пакеты работ
  3. Результаты
  4. Общий проект


Этот уровень детализации позволяет менеджеру проекта (PM) оценивать исполнение бюджета проекта сверху вниз или снизу вверх. Если рабочий пакет выходит за рамки или существует опасность выхода за рамки бюджета, менеджер проекта может развернуть, пока не найдет проблему или потенциальную проблему. Детализация может выполняться менеджером по менеджменту или совместно с назначенным членом группы.

Метод освоенной стоимости

Еще одним очень мощным инструментом, помогающим в анализе исполнения бюджета проекта, является метод освоенной стоимости (EVM). EVM может помочь вам в оценке исполнения бюджета проекта (что вы делаете за счет средств, которые вы тратите) и в расчете индекса эффективности затрат (CPI), который отражает эффективность ваших расходов.EVM может рассчитать отклонение стоимости (CV), которое представляет собой разницу между стоимостью выполненной работы и суммой средств, затраченных на выполнение этой работы. Это покажет вам масштабы перерасхода или недогрузки, или если вы ограничены в бюджете. EVM может применяться вплоть до уровня рабочего элемента, если существует соответствующий уровень детализации.

Анализ отклонений

Анализ отклонений - еще один инструмент, который помогает руководителю проекта понять, почему элементы работы превышают или занижают бюджет. План управления затратами, вероятно, устанавливает пороговые значения для перерасхода (скажем, 10%), другой порог для недогона (скажем, 15%), чтобы привлечь ваше внимание.Понимание того, почему рабочие элементы выходят за рамки допустимого, поможет руководителю проекта разработать решения (планы действий), чтобы вернуть проект в допустимые пределы. Понимание того, почему элементы работы значительно уклоняются от бюджета, помогает менеджеру проекта передать эту информацию при разработке бюджета нового проекта.

Вне зависимости от опыта, заботы или усилий по выполнению, бюджет проекта может отличаться. Это просто факт из проектного мира. Хотя все они не могут быть устранены, они могут быть уменьшены для будущих проектов.Некоторые (не многие) проекты будут завершены очень близко к бюджету. Больше проектов будет завершено в приемлемых пределах (+/- 10%). Другие (мы надеемся, что не многие) закончат результат за пределами допустимого диапазона (> 10% больше или меньше). Использование описанных здесь методов сократит количество проектов в этой категории и уменьшит размер перерасхода средств.

C. Как успешно управлять бюджетом проекта

  1. Захватить всю область (оператор области, WBS и словарь WBS).Если вы неправильно определите общий объем проекта, мало надежды на то, что проект может быть выполнен в соответствии с бюджетом или графиком.
  2. Настаивайте на мнении всех заинтересованных сторон. Проникнуть через заявленные потребности и включить подразумеваемые потребности.
  3. Определите различные категории затрат, используемые в организации.
  4. Развитие команды проекта и доверие команды управления проектом.
  5. Разработайте надежную, последовательную, достаточно подробную WBS и структуру временной декомпозиции.Оцените стоимость и определите бюджет.
  6. Остановите прицел и уклоните ползучесть. Исключите позолоту. Ничто из этого не добавляет ценности проекту. Ваша команда - ваша первая линия защиты.
  7. Выполните анализ EVM, дисперсии и тенденций.
  8. Постоянно сообщайте заинтересованным сторонам о статусе проекта, его направлении и о том, как проект будет выглядеть после завершения.
  9. Используйте активы организационного процесса (OPA) для разработки, анализа и проверки.
  10. Избегайте ловушек из Раздела IV (ниже).
  11. Примите меры по указанию (скорее, раньше, чем позже)!


III. График проекта


В управлении проектами график проекта - это документ, который, если он правильно подготовлен, может использоваться для планирования, выполнения, мониторинга / контроля и передачи информации о поставке объема работ заинтересованным сторонам. Основная цель календарного планирования проекта - представить план реализации объема проекта с течением времени. График проекта в своей простейшей форме может быть диаграммой рабочих элементов с соответствующими датами графика, когда запланированы элементы работы и контрольные точки (обычно завершение конечного результата). В дополнение к руководству работой, график проекта используется для сообщения всем заинтересованным сторонам, когда ожидается выполнение определенных рабочих элементов и событий проекта. График проекта также является инструментом, который связывает элементы работы проекта с ресурсами, необходимыми для выполнения этой работы.

Как минимум, график проекта должен включать следующие компоненты:

  1. Все виды деятельности
  2. Планируемая дата начала проекта
  3. Планируемые даты начала каждого мероприятия
  4. Планируемые даты окончания для каждого вида деятельности
  5. Планируемая дата окончания проекта
  6. Назначение ресурсов
  7. Календарь на основе
  8. Продолжительность активности
  9. "Поток" (последовательность) различных действий
  10. Взаимосвязь видов деятельности
  11. Идентифицированный критический путь (-и)
  12. Всего и в свободном обращении


А.Как разработать график проекта


PMI® имеет процесс разработки расписания, и основным результатом является расписание проекта. Это результат четырех предыдущих процессов плюс работа до восьми инструментов и методов для процесса разработки расписания. В календарный план проекта входит:

  1. Определить действия (рабочие элементы)
  2. Последовательность действий
  3. Оценка ресурсов деятельности
  4. Оценка продолжительности действия


Инструменты и методы, доступные для графика проекта:

  1. Расписание сетевого анализа
  2. Метод критического пути
  3. Метод критической цепи
  4. Прокачка ресурсов
  5. Сценарии «что, если»
  6. Опережения и отставания
  7. Сжатие расписания
  8. Инструменты планирования

Б.Инструменты для оценки выполнения графика проекта


На основании проделанной выше работы у нас теперь есть график на:

  1. Индивидуальная деятельность
  2. Пакеты работ
  3. Результаты
  4. Общий проект


Этот уровень детализации позволяет менеджеру проекта оценивать выполнение графика проекта сверху вниз или снизу вверх. Если результат неуверенный или существует опасность его отклонения, менеджер проекта может углубиться в детали, пока не найдет проблему или потенциальную проблему.

Метод освоенной стоимости

Еще один очень мощный инструмент, который поможет в этом анализе, - это метод освоенной стоимости (EVM). EVM может помочь вам в оценке выполнения графика проекта (что было достигнуто в связи с планом) и рассчитать индекс выполнения расписания (SPI), который отражает эффективность выполнения запланированного графика.

EVM также может рассчитать отклонение от графика (SV), которое представляет собой разницу между стоимостью выполненных работ и стоимостью запланированных работ.Это покажет вам величину отставания от графика, опережения графика или его соблюдения. EVM может применяться вплоть до уровня рабочего элемента, если существует соответствующий уровень детализации. У EVM есть несколько недостатков, но есть решения для недостатков:

1. EVM игнорирует критический путь. Мы можем сделать две вещи, чтобы решить эту проблему.

а. Выполните отдельный анализ CP.
г. Удалите все рабочие элементы, не относящиеся к CP, и выполните второй анализ EVM.

2. По мере того, как проект приближается к завершению, EVM разбирается для анализа графика. Это связано с тем, что по мере того, как проект приближается к завершению, EV приближается к PV, и фактически достигает PV при завершении проекта. SV и SPI теряют смысл

Анализ отклонений

Анализ отклонений - еще один инструмент, помогающий руководителю проекта понять, почему элементы работы отстают от графика или опережают его. План управления временем, вероятно, устанавливает пороговые значения для отставания от графика (скажем, 5%) и другие пороговые значения для опережения графика (скажем, 10%), чтобы привлечь ваше внимание.Понимание того, почему элементы работы отстают от графика, поможет руководителю проекта в разработке решений (планов действий), чтобы вернуть проект в допустимые пределы. Понимание того, почему элементы работы значительно опережают график, поможет менеджеру проекта передать эту информацию при разработке нового графика проекта. Независимо от заботы или исполнения, будут происходить срывы в графике проекта. Это еще один факт из проектного мира. Хотя все они не могут быть устранены, они могут быть уменьшены для будущих проектов.Некоторые (не многие) проекты будут завершены очень близко к запланированной дате. Больше проектов будет завершено в приемлемых пределах (+/- 5%). Другие (мы надеемся, что не многие) финишируют за пределами допустимого диапазона (> 10% отстает или опережает). Использование описанных здесь методов сократит количество проектов в этой категории и уменьшит размер отклонений, оставшихся позади.

C. Советы по успешному управлению расписанием проекта

  1. Используйте все советы из «Успешного управления бюджетом проекта».
  2. Избегайте ловушек из Раздела IV (ниже).
  3. Получайте отчеты, даже если вам нужно их настраивать, из вашего программного обеспечения для планирования, которое сообщает вам, что происходит с проектом, и график выполнения.
  4. Когда рабочие элементы скользят, проанализируйте причину и последствия. Примите меры по мере необходимости. Эти вещи сами собой не исправятся.
  5. Если ресурсы не материализуются, как было запланировано и согласовано, оцените влияние и сообщите об этом руководству!
  6. Когда что-то идет не так, проанализируйте причину, оцените влияние, пообщайтесь с заинтересованными сторонами и примите меры, чтобы вернуть выполнение графика в допустимые пределы.


IV. Почему проекты опаздывают или превышают бюджет


A. Упущения - Оставление работы, которую необходимо выполнить. Примеры могут включать документацию, интерфейсы с PMO или интерфейсы с другими проектами.

B. Объединение - точка, в которой встречаются несколько путей расписания проекта. Работа с преемником не может начаться, пока работа предшественника не будет завершена. Время прохождения этой точки имеет тенденцию увеличиваться с увеличением числа объединяемых действий.

C. Ошибки - Ошибки или незавершенная работа. Ошибки, хотя и ожидаемые, редко учитываются на этапе планирования.

D. Ремонт - Работа не завершена в соответствии со стандартами компании и, следовательно, должна быть переделана. Человеческая природа не любит сообщать плохие новости.

E. Непонимание сложности проекта - Неспособность (особенно это касается технических специалистов) понять сложность планируемой работы.Это заставляет нас недооценивать как бюджет, так и продолжительность.

F. Очередь - Неправильное выделение ресурсов для операций критического пути.

G. Многозадачность - В настоящее время большинство компаний настаивают на том, чтобы их сотрудники выполняли одновременно несколько задач. Это приводит к тому, что действия по проекту ожидают ресурсов и страдают от снижения эффективности при переключении действий и задержек в сети по мере расширения каждого действия.

H. Студенческий синдром - Члены группы ждут начала работы, пока не возникнет необходимость в расписании.В конечном итоге это повлияет на критический путь и дату завершения проекта.

I. Политика - Политика компании в отношении заслуг, бонусов, обзоров производительности или других вознаграждений может подтолкнуть людей к неправильным поступкам. Награды или наказания, назначаемые за раннее, своевременное, опоздание, превышение бюджета, бюджет или недостаточный бюджет, заставят людей защищать себя и делать что-то не для получения вознаграждения, а для избежания наказания.

J. Уровень усилий - Работа, которая не связана с деятельностью, но продлевается на время проекта, будет увеличиваться с расширением графика.

Посмотреть курсы обучения управлению проектами

Об авторе


В качестве инструктора и консультанта Global Knowledge, г-н Скотт делится своим опытом и знаниями в качестве профессионального инженера (PE), сертифицированного специалиста по управлению программами (PgMP) и специалиста по управлению проектами (PMP), который специализировался на больших, сложных, длительных -срочные и построенные экологические проектные работы для электроэнергетики и тяжелой промышленности. Г-н.Скотт имеет более чем 30-летний опыт работы в области проектирования, управления проектами, обучения и в качестве консультанта по профессиональным навыкам.

Помимо опыта управления программами и проектами, г-н Скотт в течение 10 лет был сертифицированным арбитром Американской арбитражной ассоциации, специализируясь на строительных и коммерческих спорах. Он является автором множества статей по управлению проектами и разработал учебные программы для многих курсов по управлению проектами. Г-н Скотт имеет степень бакалавра электротехники в Университете Алабамы, степень бакалавра в области машиностроения в Университете Алабамы, сертификат в области международных операций Стокгольмской школы экономики, а также посетил множество краткосрочных курсов по машиностроению, бизнесу, проектам и Программный менеджмент.Г-н Скотт является членом Национального общества профессиональных инженеров (NSPE), Института инженеров по электротехнике и электронике (IEEE) и Института управления проектами (PMI).

100+ курсов по управлению проектами [2021] | Учиться онлайн бесплатно

Лучшие онлайн-курсы года

Посмотреть Закрыть Класс Центральный Предметы
Субъекты
  • Компьютерная наука

  • Здоровье и медицина

  • Математика

  • Бизнес

  • Гуманитарные науки

  • Инженерное дело

  • Наука

  • Образование и обучение

  • Социальные науки

  • Арт Дизайн

  • Data Science

  • Программирование

  • Личное развитие

  • Все предметы
Просмотреть все предметы
Ежемесячные отчеты о курсе
  • Начиная с этого месяца
  • Новые онлайн-курсы
  • Самостоятельный темп
  • Самый популярный
Курсы от 900+ университетов

Меню

  • Компьютерная наука

    Компьютерная наука

    • Искусственный интеллект
    • Алгоритмы и структуры данных
    • Интернет вещей
    • Информационные технологии
    • Кибербезопасность
    • Компьютерная сеть
    • Машинное обучение
    • DevOps
    • Глубокое обучение
    • Блокчейн и криптовалюта
    • Квантовые вычисления
    • Посмотреть все компьютерные науки
  • Здоровье и медицина

    Здоровье и медицина

    • Питание и благополучие
    • Болезни и расстройства
    • Здравоохранение
    • Здравоохранение
    • Уход
    • Анатомия
    • Ветеринария
    • Посмотреть все Здоровье и медицина
  • Математика

    Математика

    • Статистика и вероятность
    • Основы математики
    • Исчисление
    • Алгебра и геометрия
    • Посмотреть всю математику
  • Бизнес

    Бизнес

    • Менеджмент и лидерство
    • Финансы
    • Предпринимательство
    • Развитие бизнеса
    • Маркетинг
    • Стратегический менеджмент
    • Специфическая отрасль
    • Бизнес-аналитика
    • Бухгалтерский учет
    • Отдел кадров
    • Управление проектом
    • Продажи
    • Дизайн-мышление

Что нужно знать и делать

Управление стоимостью проекта часто отпугивает людей.Он кажется сложным и имеет мистический вид математической магии и волшебства. Но спонсора вашего проекта, клиента или финансового директора мало что волнует больше, чем ваш бюджет и то, насколько точно вы можете его придерживаться.

Превышение стоимости проекта является обычным явлением.

Но это не повод для пораженческого отношения.

Нет. Вместо этого вы должны действовать решительно, чтобы понять управление затратами проекта и внедрить все инструменты, имеющиеся в вашем распоряжении, для контроля затрат и приведения ваших расходов в соответствие с бюджетом.

Когда необходимо управление стоимостью проекта

Мы знаем, что у проектов разные приоритеты - лучше всего их можно понять через железный треугольник времени, стоимости и качества. Некоторые проекты направлены на то, чтобы предоставить ваш объем работ в соответствии с абсолютным набором стандартов качества. А у других есть абсолютно твердые сроки, что делает график их основным приоритетом.

Но для некоторых проектов качество может немного снизиться, а сроки могут снизиться, если потребуется. Что не подлежит обсуждению, так это бюджет.После установки вы должны уважать ее и выполнять ее.

Итак, в этой статье мы рассмотрим:

Итак, приступаем. Нам есть о чем рассказать.

TL; DR
Посмотрите видео вместо

Что такое управление стоимостью проекта?

Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта - это процесс, состоящий из двух основных компонентов:

  1. Оценка и планирование затрат и создание на их основе бюджета проекта
  2. Мониторинг и контроль расходов проекта в соответствии с вашим бюджетом

Эти компоненты появляются в любой методологии или подходе, которые вы выбираете для своего проекта.Однако степень их применения может варьироваться. Например, многие подходы к гибкому управлению проектами используют очень легкий подход к оценке и планированию затрат.

Все основные подходы к управлению проектом должны касаться управления стоимостью проекта

Свод знаний по управлению проектами Института управления проектами (PMI) (Руководство PMBOK) уже давно рассматривает управление стоимостью проекта в качестве одной из десяти областей знаний (или KAs). Это был один из 9 оригинальных КА в первом издании.Это может измениться с публикацией 7-го издания Руководства PMBOK.

7-е издание Свода знаний APM - это больше указатель на то, что вам нужно изучить, чем справочный источник. Но в Разделе 4.8.2 мы находим планирование затрат. Тем не менее, APMBoK в значительной степени пропускает всю тему контроля затрат - за исключением мимолетной ссылки на управление освоенной стоимостью (EVM). Подробнее о EVM позже.

С его сильным акцентом на управление проектами, я считаю PRINCE2 шокирующе и прискорбно легким в отношении темы управления затратами.Он появляется в руководстве первой из 7 тем PRNCE2: Бизнес-обоснование. Однако PRINCE2 мало что может сказать о том, как осуществлять управление финансами и затратами. Это даже в той степени, в которой его нет в глоссарии!

Я думаю, что PMBOK Guide по многим параметрам превосходит аналогичные методические руководства. Это, однако, одно. И я действительно надеюсь, что PMI найдет способ сохранить весь хороший контент, когда он повернется к тому, что, как я ожидаю, будет радикально другим PMBOK 7.

PMBOK 6 разделяет управление стоимостью проекта на четыре процесса

В 6-м издании Руководства PMBOK есть 4 процесса в области знаний по управлению стоимостью проекта.

  1. Планирование управления затратами
    , которое мы рассмотрим далее
  2. Оценка затрат
    , которое мы рассмотрим вместе с…
  3. Определить бюджет
  4. Контрольные затраты
    который фактически охватывает мониторинг, контроль , составление отчетов и реагирование на отклонения в стоимости и связанные с ними проблемы

Я рассматриваю управление стоимостью проекта как основной процесс, который вы должны задокументировать в своем плане управления стоимостью проекта .Это устанавливает «правила дорожного движения» о том, как вы собираетесь устанавливать и управлять своими расходами по проекту. Это один из двух основных контрольных документов для финансовых аспектов вашего проекта - наряду с вашим бизнес-обоснованием. У нас также есть большой справочник по бизнес-модели проекта.

План управления стоимостью вашего проекта

Если в вашем проекте будут израсходованы значительные суммы чужих денег, вам необходимо продемонстрировать, что вы можете:

  • дают им четкое представление о том, сколько им нужно вложить
  • контролировать, сколько их денег вы тратите
  • учитывайте эти расходы

План управления стоимостью проекта устанавливает все это.Вы можете рассматривать его либо как часть вашего плана управления проектом, либо как связанный документ. В любом случае вы должны убедиться, что все аспекты хорошо интегрированы и полностью согласованы.

Что включить в план управления стоимостью проекта

Вот некоторые вещи, которые нужно включить:

Составление бюджета и оценка

Результатом этого является план затрат. Это финансовое дополнение к графику вашего проекта.

  1. Основные измеряемые количества, которые вы будете использовать для составления бюджета, а затем отслеживания затрат К ним относятся:
    1. наличные деньги
    2. время для людей
    3. веса, длины, площади и объемы материалов
  2. Основа для вашей оценки разные аспекты стоимости.Это должно включать:
    1. Какая точность вам нужна
      См. Раздел, посвященный адаптации процесса управления затратами проекта ниже)
    2. Размер диапазона ваших диапазонов оценок
      Одноточечные оценки - плохая практика для крупных проектов )
    3. Уровни уверенности
      Они будут связаны с тем, насколько широки ваши диапазоны
    4. Возможно, даже уровней точности , с которыми вы будете выражать свои оценки.
  3. Политики и процессы в области банковского дела, заимствования и обмена иностранной валюты (форекс)
  4. Как будет финансироваться проект и механизм запроса и использования финансирования
Мониторинг и контроль

Результатом этого является набор процессов и процедур для того, как вы будете придерживаться своего бюджета - или восстанавливать ситуацию в случае давления на ваш бюджет.

  1. Как вы будете контролировать свои расходы
  2. Уровень отклонения (или отклонения от базового бюджета - в Руководстве PMBOK это называется «Контрольные пороги» или «Пороги отклонения» ), которые вы разрешите раньше:
    1. отклонение
    2. принятие корректирующих мер
  3. Как вы планируете измерять уровни эффективности проекта
  4. Процесс отчетности - когда, как часто, кому и в каком формате
Все остальное…

Вы также захотите добавить то, что еще ваш офис управления проектами (PMO), совет проекта или спонсор проекта попросит вас включить

Установление затрат: оценка и составление бюджета

Руководство PMBOK имеет два процесса:

  1. Оценка затрат
  2. Определить бюджет

Но они настолько глубоко взаимосвязаны, что я предпочитаю думать о них вместе.Не всегда ясно, как связать инструмент или метод с тем или иным из этих процессов.

Зачем нужен бюджет

Результатом оценки и составления бюджета будет Бюджет, в котором указаны ваши базовые затраты. Вы будете использовать это как основу для:

  • Завершение бизнес-обоснования и оценки инвестиций
    (для получения дополнительной информации см. Ссылки в оранжевой рамке выше)
  • Определение ваших требований к финансированию
  • Получение одобрения
  • Создание рамок для переговоров по контракту
  • Контрольные расходы
  • Отчетность по затратам менеджмент
  • Определение показателей успеха вашего проекта по завершении

Оценка и составление бюджета лучше всего проводить по каждой задаче.Для каждой задачи создайте оценку, а затем цифру бюджета для каждого класса затрат.

Итак, вам понадобится сетка (отлично подойдут электронные таблицы, такие как Excel, Numbers или Google Sheets) со списком задач внизу и списком категорий затрат вверху.

Таблица ориентировочного бюджета проекта

Ознакомьтесь с нашей статьей: 3 способа составить бюджет вашего следующего проекта.

Задачи

Лучший источник вашего списка задач - это иерархическая структура работ * (WBS).Добавляя затраты к каждой задаче, вы создаете иерархическую структуру затрат.

Преимущество этого подхода заключается в том, что, как только вы перейдете на этап выполнения, вы сможете отслеживать расходы по задачам и напрямую сравнивать их с бюджетом.

* Обратите внимание, что я изучил управление проектами в Великобритании. Здесь WBS содержит «работу», то есть задачи или действия. В США, например, WBS разбивает работу на продукты. Этот подход также будет работать в качестве основы вашего бюджета, но он более сложный, поскольку часто многие задачи способствуют доставке одного или нескольких продуктов.Таким образом, этот подход часто требует как агрегирования затрат на задачи на уровне продукта, так и разбивки накопленных затрат на несколько задач.

Взаимосвязь продуктов и задач

Категории затрат

Типовые категории стоимости включают:

  • Временные затраты на:
    • Подрядчики и консультанты с почасовой оплатой
    • Персонал организации, если вам нужно это учитывать (разумно)
  • Затраты на материалы
    Обычно они выражаются как удельная стоимость, умноженная на количество единиц
  • Расходы на аренду и аренду оборудования, а иногда и помещений
  • Прочие прямые затраты, такие как:
    • командировки
    • печать
    • покупка оборудования
  • Налоги на товары и услуги, которые не подлежат возмещению напрямую, или для которых может быть существенная задержка (например, из других международных торговых блоков)
Косвенные затраты

Вам также может потребоваться включить косвенные затраты, которые можно только частично отнести к конкретному проекту.Общие экзамены включают:

  • расходы на помещения
  • лицензий на программное обеспечение
  • офисное оборудование
  • расходы на телекоммуникации
  • страховки
  • банковские расходы
  • общие административные накладные расходы

Неопределенности для учета

При подготовке ваших оценок и бюджета будет много неопределенностей. Важно помнить, что:

  • Изменения инфляции и стоимости материалов
    … особенно по международным товарам, таким как чугун и сталь
  • Обменные курсы
    … если вы покупаете товары и услуги за рубежом
  • Значительные риски
    … например, погода, события , политический
  • Контракты на время и материалы (T&M) имеют большую неопределенность по сравнению с контрактами с фиксированной стоимостью.Взгляните на наше короткое видео: Контракт с фиксированной ценой для вашего проекта: за и против

Ваш ответ на эти типы неопределенности - добавить суммы на непредвиденные обстоятельства суммы в ваш бюджет. Руководство PMBOK называет это «резервами» .

Закупки проекта

Важным элементом затрат по проекту всегда будет закупка материалов, активов, персонала и услуг. Таким образом, управление закупками проектов тесно связано с дисциплиной, связанной с управлением стоимостью проекта.

В самом деле, это еще одна из 10 проблем знаний в 6-м издании PMBOK Guide. Итак, конечно, у нас есть для вас одно из наших больших руководств:

А также посмотрите наше видео «Контракт с фиксированной ценой для вашего проекта: за и против».

Управление расходами по проекту

Руководство PMBOK от PMI слабо касается корпоративного управления. Поэтому неудивительно, что в нем (что я могу найти) ничего не говорится об управлении управлением стоимостью проекта.

Ой!

Но, как всегда, методология PRINCE2, разработанная правительством Великобритании, делает управление ключевым преимуществом и указывает нам правильное направление.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *