Стратегии развития для малого и среднего бизнеса: Документы — Правительство России

05.08.1971 alexxlab

Содержание

Документы — Правительство России

Распоряжение от 2 июня 2016 года №1083-р. Цель Стратегии – развитие сферы малого и среднего предпринимательства как одного из факторов инновационного развития страны и улучшения отраслевой структуры экономики. Стратегия направлена на создание конкурентоспособной, гибкой и адаптивной экономики, которая обеспечивает высокий уровень индивидуализации товаров и услуг, высокую скорость технологического обновления и стабильную занятость.

Справка

Подготовлено Минэкономразвития во исполнение перечня поручений Президента России (Пр-815ГС от 25 апреля 2015 года, пункт 5, подпункт «а») и в соответствии с решением Правительственной комиссии по вопросам конкуренции и развития малого и среднего предпринимательства.

Подписанным распоряжением утверждена Стратегия развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года (далее – Стратегия).

Стратегия разработана в соответствии с Федеральным законом от 28 июня 2014 года №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».

Стратегия – межотраслевой документ стратегического планирования в сфере развития малого и среднего предпринимательства. Она является основой для разработки и актуализации государственных программ Российской Федерации, государственных программ субъектов Федерации, муниципальных программ, а также плановых и программно-целевых документов, направленных на развитие малого и среднего предпринимательства.

Цель Стратегии – развитие сферы малого и среднего предпринимательства как одного из факторов инновационного развития страны и улучшения отраслевой структуры экономики. Стратегия направлена на создание конкурентоспособной, гибкой и адаптивной экономики, которая обеспечивает высокий уровень индивидуализации товаров и услуг, высокую скорость технологического обновления и стабильную занятость.

Приоритетные направления Стратегии:

— интеграция функций поддержки малого и среднего предпринимательства;

— стимулирование спроса на продукцию малых и средних предприятий, в том числе на основе расширения доступа таких предприятий к закупкам товаров, работ, услуг организациями государственного сектора экономики;

— создание условий для повышения производительности труда на малых и средних предприятиях;

— обеспечение доступности финансовых ресурсов для малых и средних предприятий;

— совершенствование политики в области налогообложения и неналоговых платежей;

— повышение качества государственного регулирования в сфере малого и среднего предпринимательства;

— стимулирование развития предпринимательской деятельности на отдельных территориях.

Реализация Стратегии к 2030 году позволит увеличить долю малых и средних предприятий в валовом внутреннем продукте в два раза (с 20 до 40%), оборот малых и средних предприятий – в 2,5 раза, производительность труда в этом секторе – в два раза, долю обрабатывающей промышленности в обороте сектора малого и среднего предпринимательства (без учёта индивидуальных предпринимателей) – до 20% и долю количества занятых в этой сфере в общей численности занятого населения – до 35%.

Принятое решение направлено на обеспечение координации действий органов власти всех уровней, представителей предпринимательского сообщества и организаций, образующих инфраструктуру поддержки, в сфере развития малого и среднего предпринимательства.

аспекты, черты, рекомендации – Андрей Парабеллум

В мировой практике убедительно свидетельствуют о том, что абсолютно в любой стране малый и средний бизнес имеют значительное влияние на экономику, даже в той, где она не особо развита. Кроме того, малый и средний бизнес способствуют решению социальных вопросов, повышают численность рабочих мест. Проще говоря, субъекты малого и среднего бизнеса занимают ведущую позицию по численности работников, объему производства и реализации товаров, количеству оказываемых услуг и выполняемых работ в отдельных странах.

Эта тема была, есть и будет актуальной еще долгое время. Исследованием данной области занимались множество авторов, среди которых: Шулятьева Н.А., Брунева И., Афанасьев В. и другие. Все эти материалы вы можете найти в интернете и изучить с целью развития своих познаний в сфере развития малого и среднего бизнеса.

Цель данной статьи – ввести читателя в тему малого и среднего бизнеса, ознакомить с данными понятиями и показать особенности и стратегии развития.

Наш большой недостаток в том, что мы слишком быстро опускаем руки. Наиболее верный путь к успеху – все время пробовать еще один раз.

Томас Эдисон

Вы узнаете:

·       Понятие малого и среднего бизнеса;
·       Ознакомитесь с особенностями стратегии роста малых и средних компаний;
·       Получите рекомендации о развитии.

Объект исследования в данной статье – малое и среднее предпринимательство.

Деятельность маленьких компаний способствует экономике в повышении ее гибкости. Специалисты даже оценивают способность страны приспосабливаться к экономическим ситуациям по уровню развития малого бизнеса. Вопреки трудностям малый бизнес все равно развивается и помогает стране в решениях экономических, социальных и научно-технических проблем.

Зачастую хорошо развитый малый и средний бизнес решает следующие проблемы: выстраивает конкурентные, цивилизованные рыночные отношения, помогает с удовлетворением потребностей населения, расширяет ассортимент и повышает качество товаров, выполняемых работ и оказываемых услуг.

Стратегия развития малого и среднего предпринимательства в РФ до 2030

Стратегия направлена на создание комфортных условий для развития предпринимательства

Данная программа утверждена распоряжением Правительства РФ от 2 июня 2016 г. № 1083-р. Подготовлена же была в соответствии с Федеральным законом от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в РФ».

Цель стратегии – развитие сферы малого и среднего предпринимательства и обеспечение высокого уровня занятости в стране.

Достижение поставленной цели базируется на пяти принципах:

Приоритет малому бизнесу. В стратегии сказано – малый бизнес прежде всего. Это означает, что государство решило учитывать интересы этого сектора бизнеса в первую очередь. Именно этой целью продиктовано упрощение ведения малого бизнеса, сокращение норм регулирования.

Выгодность легального бизнеса. Реализация данного принципа возможна при условии, что государство будет давать бизнесу определенные гарантии и соблюдать их, что приведет к установлению между ним и бизнесом доверительных отношений.

Выгодно должно быть и создание условий для развития малого и среднего предпринимательства. Помогать бизнесу будут не безвозмездно, такой процесс должен быть выгодным для всех участников.

Правила игры должны быть гарантированы и стабильны. Это очень важный фактор для того, чтобы предпринимательство привлекало все большее количество людей.

Реализовывать намеченные цели можно лишь через конкретные действия по поддержке развития предпринимательства, которые уже внедряются в нашу жизнь.

Так, большую помощь в развитии оказывает МСП – Федеральная корпорация по развитию малого и среднего бизнеса.

Кроме того, предусмотрено внедрение стандарта развития конкуренции, поддержка малых и средних предприятий в области социального предпринимательства, расширение доступа малых с средних предприятий к государственным закупкам и др.

На развитие предпринимательства, безусловно, влияет налоговая политика. И изменения в этой области уже происходят.

В результате налоговая политика должна стать:

●

стабильной и предсказуемой;

●

учитывать интересы малого и среднего бизнеса;

●

сбалансированной с точки зрения фискальных и стимулирующих действий;

●

в ее обсуждение должен принимать участие и сам бизнес.Подробнее ознакомиться со Стратегией развития можно

Вы заметили у нас ошибку? Помогите нам ее исправить! Выделите ошибку и нажмите одновременно клавиши «Ctrl» и «Enter» и повторите код с картинки. Спасибо!

Стратегия развития МСП до 2030 года т

Стратегия развития МСП в Российской Федерации на период до 2030 года, план мероприятий («дорожную карту») по реализации Стратегии развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года.

Стратегия МСП – межотраслевой документ стратегического планирования в сфере развития малого и среднего предпринимательства. Она является основой для разработки и актуализации государственных программ Российской Федерации, государственных программ субъектов Федерации, муниципальных программ, а также плановых и программно-целевых документов, направленных на развитие малого и среднего предпринимательства.

Федеральным органам исполнительной власти руководствоваться положениями Стратегии при разработке и реализации государственных программ (подпрограмм) Российской Федерации и иных программных и плановых документов.
Рекомендовать органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органам местного самоуправления учитывать положения Стратегии при принятии в пределах своей компетенции решений о мерах стимулирования развития малого и среднего предпринимательства.

Стратегия развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года
(утв. распоряжением Правительства РФ от 2 июня 2016 г. № 1083-р)

Справка

Документ

Комментарии к стратегии

Цель Стратегии МСП– развитие сферы малого и среднего предпринимательства как одного из факторов инновационного развития страны и улучшения отраслевой структуры экономики. Стратегия направлена на создание конкурентоспособной, гибкой и адаптивной экономики, которая обеспечивает высокий уровень индивидуализации товаров и услуг, высокую скорость технологического обновления и стабильную занятость.

Приоритетные направления Стратегии:

— интеграция функций поддержки малого и среднего предпринимательства;

— создание условий для повышения производительности труда на малых и средних предприятиях;

— обеспечение доступности финансовых ресурсов для малых и средних предприятий;

— совершенствование политики в области налогообложения и неналоговых платежей;

— повышение качества государственного регулирования в сфере малого и среднего предпринимательства;

— стимулирование развития предпринимательской деятельности на отдельных территориях.

В ТПП РФ обсудили стратегию развития малого и среднего бизнеса
Вице-президент ТПП РФ Владимир Страшко: Сегодня Россия отстает от развитых стран, где доля малого и среднего бизнеса в ВВП составляет 45-50 процентов. У нас же в стране – около 20 процентов. Необходимо сделать четкий выбор в каком направлении двигаться. Малому и среднему предпринимательству нужно активнее участвовать в реструктуризации российской экономики, использовать МСБ как элемент экономической безопасности страны и повышать занятость в этом секторе экономики. Кроме того, необходимо при разработке Стратегии учесть ее влияние на регионы, активнее развивать МСП.

Стратегия развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года

2 июня 2016 года председатель Правительства РФ Дмитрий Медведев утвердил Стратегию развития малого и среднего предпринимательства до 2030 года. Стратегия – межотраслевой документ стратегического планирования в сфере развития МСП. Она является основой для разработки и актуализации государственных программ РФ, государственных программ субъектов Федерации, муниципальных программ, а также плановых и программно-целевых документов, направленных на развитие МСП.

Документ разработан в соответствии с 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».

Цель Стратегии — развитие сферы малого и среднего предпринимательства как одного из факторов инновационного развития страны и улучшения отраслевой структуры экономики. Она направлена на создание конкурентоспособной, гибкой и адаптивной экономики, которая обеспечивает высокий уровень индивидуализации товаров и услуг, высокую скорость технологического обновления и стабильную занятость.

Приоритетные направления документа:

• интеграция функций поддержки МСП;
• стимулирование спроса на продукцию МСП, в том числе на основе расширения доступа таких предприятий к закупкам товаров, работ, услуг организациями государственного сектора экономики;
• создание условий для повышения производительности труда на МСП;
• обеспечение доступности финансовых ресурсов для МСП;
• совершенствование политики в области налогообложения и неналоговых платежей;
• повышение качества государственного регулирования в сфере МСП;
• стимулирование развития предпринимательской деятельности на отдельных территориях.

Реализация Стратегии к 2030 году позволит увеличить долю малых и средних предприятий в валовом внутреннем продукте в два раза (с 20 до 40%), оборот малых и средних предприятий — в 2,5 раза, производительность труда в этом секторе — в два раза, долю обрабатывающей промышленности в обороте сектора малого и среднего предпринимательства (без учёта индивидуальных предпринимателей) — до 20% и долю количества занятых в этой сфере в общей численности занятого населения — до 35%.

Читать текст (PDF, 695 Кб):

_{Нажмите на картинку ↓}

амбиции и реалии – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

СТРАТЕГИЯ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

DOI: 10./2016.1.43.4 УДК 338.242.4, ББК 65.09

Стратегия развития малого и среднего предпринимательства в России до 2030 года: амбиции и реалии*

Аннотация. В статье представлен анализ основных положений Стратегии развития малого и среднего предпринимательства (МСП) в Российской Федерации до 2030 г. и сопоставление ключевых параметров этой стратегии с теми целевыми индикаторами по развитию МСП, которые давались в различных планово-прогнозных и концептуальных документах Правительства РФ. Анализируются основные причины неудач с ранее декларировавшимися ориентирами на мощный «прорыв» в этом секторе национальной экономики, в том числе за счет реализации ряда целевых государственных программ развития и поддержки МСП. Недостаточная результативность государственной политики развития и поддержки МСП долгое время была обусловлена не только ее достаточно примитивным инструментальным аппаратом, но и ее оторванностью от других ключевых направлений экономической политики государства, а также общим неудовлетворительным ходом структурных реформ в российской экономике. Одновременно в статье акцентируется внимание на необходимости существенного обновления всей идеологии государственной поддержки МСП в Российской Федерации как с учетом уже достигнутого уровня развития малых форм хозяйствования в национальной экономике, так и тех задач, которые определяют ее приоритеты на перспективу, прежде всего в контексте перехода на инновационный тренд развития. Автором формулируются условия, при которых возможно более-менее полное достижение основных параметров новой стратегии развития МСП в стране. При этом основное внимание уделяется практическим путям согласования мер государственной политики поддержки и развития МСП с формированием единой системы стратегического планирования в Российской Федерации, с

* Статья подготовлена при финансовой поддержке РГНФ, исследовательского проекта № 14-02-00324 «Альтернативы государственной политики в отношении малого и среднего предпринимательства России».

Евгений Моисеевич БУХВАЛЬД

доктор экономических наук, профессор Институт экономики РАН

117218, Россия, Москва, Нахимовский проспект, 32 [email protected]

разработкой активной промышленной политики, расширением сферы применения практики государственно-частного партнерства и пр. Важным условием эффективного стратегирования государственной политики развития и поддержки МСП выступает ее децентрализация, т.е. акцент на расширении функций и экономической заинтересованности субфедеральных (региональных и местных) органов управления в осуществлении активных мер поддержки МСП.

Ключевые слова: малое и среднее предпринимательство; государственная поддержка; стратегическое планирование; промышленная политика; децентрализация государственной политики в отношении МСП.

Нынешний этап развития российской экономики, присущие ему трудности как никогда взывают к принятию системных управленческих решений, рассчитанных на долговременный период и обеспечивающих принципиально новые, позитивные тренды в хозяйственном и социальном развитии в стране. Принятие федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [17] дает возможность перевести вопрос о формировании такой системы государственного и муниципального управления в плоскость практических действий. Эта задача касается всех уровней публичной власти в стране — федеральной, региональной и местной, которые, в соответствии с законом, образуют «вертикаль» стратегического планирования на единой нормативно-правовой и методологической базе.

Одновременно на каждом уровне управления формируется своя «горизонталь» стратегического планирования, интегрирующая пространственные и отраслевые составляющие плана, а также его ключевой инструментарий, а именно: программно-целевые методы управления и бюджетирования, систему прогнозирования и мониторинга планов и программ, институты развития, механизмы государственно-частного партнерства и пр. Сказанное в полной мере относится и к кругу вопросов, касающихся различных сторон государственной политики развития и поддержки малого и среднего предпринимательства.

Социально-экономическое стратегирова-ние и малый бизнес

Современное общество не может обойтись без представлений о будущем экономики как основе своего развития; без представлений о том, каков будет ее завтрашний день. Но такое стратегирование имеет не только чисто экономический смысл. Как отмечал Л.И. Абалкин, разработка и принятие стратегии «создают нравственную поддержку проводимой властью политики, выражают доверие ей» [1, с. 85]. Эта мысль исключительно важна применительно к стратегированию развития МСП, поскольку МСП — это не только сектор экономики, это еще и очень массовое хозяйственное и социальное явление, так как малый и средний бизнес — это 95% действующих в России коммерческих компаний. Это также один из важнейших компонентов формирования среднего класса — наиболее значимой опоры экономической динамики и социально-политической стабильности современного общества.

Прежде всего, следует акцентировать внимание на том, что вообще характеризует стратегический подход к социально-экономическому планированию, естественно, применительно к условиям современного социального рыночного хозяйства. Это, по нашему мнению, следующие принципы государственного и муниципального управления: системный охват всех основных сфер хозяйственных и социальных процессов в экономике в целом и

ее отдельных областях в согласовании с регулированием пространственной картины размещения производительных сил; сценарный вариант социально-экономического стратегирования; долговременность целей и их адекватное экономическое обеспечение; программно-целевое управление и бюджетирование; использование механизмов государственно-частного партнерства.

Важным принципом экономического стратегирования выступает гармоничное сочетание целеуказания для каждого уровня управления с системой стимулирующих мер, характеризующих обозначенные в стратегии приоритеты как ключевые интересы общества в целом. Экономические стратегии и содержащиеся в них индикативные планы, как отмечал Р.С. Гринберг, это прежде всего «не приказы, а побудительные мотивы в реализации желаемых целей» [19, с. 19]. Конечно, такая экономически и институционально оптимальная модель стратегического планирования, да еще в виде единой, согласованной «вертикали» для всех уровней государственного и муниципального управления, не может быть выстроена в одночасье. Здесь требуется накопление опыта, постоянное совершенствование законодательной базы и соответствующих методических наработок, подбора инструментального аппарата.

В действующем виде структуризация ключевых документов стратегического планирования представлена в разрезе «отраслевой» и «пространственной» компоненты плана (ст. 19 — «Отраслевые документы стратегического планирования Российской Федерации» и ст. 20 «Стратегия пространственного развития Российской Федерации» ФЗ № 172). Так, в ст. 19 говорится о том, что отраслевые документы стратегического планирования определяют развитие

той или иной отрасли экономики и могут быть основой для разработки соответствующих государственных программ Российской Федерации и ее субъектов, программно-целевых документов государственных корпораций, государственных компаний и акционерных обществ с государственным участием. Такой подход представляется нам не вполне корректным.

Во-первых, «отраслевой» срез национальной экономики уже достаточно давно обозначается в статистике не понятием «отрасль», а понятием «вид экономической деятельности». Это часто приводит к известной несопоставимости нормативно-правовой базы, отдельных параметров государственных программ и имеющейся статистической информации, в том числе и по развитию сектора МСП. Так, в стране действует государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности на период до 2020 года» [8]. О развитии малого и среднего предпринимательства [15] говорится в 209-м ФЗ ст. 22 «Поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства в области инноваций и промышленного производства». Наконец, есть 488-й ФЗ «О промышленной политике в Российской Федерации» [16]. При этом в данных статистики о структуре произведенного ВВП такой обобщающий показатель, как «промышленность», не присутствует; он заменен индикаторами по отдельным видам экономической деятельности, так или иначе совпадающими с прежними представлениями об отраслях промышленного производства.

Во-вторых, в современной системе хозяйствования есть социально-экономические объекты (институты), которые не могут быть в чистом виде препарированы как отраслевой или пространственный аспект

стратегического планирования, так как, по сути, выступают их симбиозом. Таким институтом выступает и сфера МСП, интегрирующая как отраслевые аспекты, так и пространственные характеристики развития национальной экономики.

Строго говоря, в самом 172-м ФЗ о сфере МСП непосредственно ничего не говорится. Но это не значит, что требования стратегических подходов на государственную политику в отношении МСП вообще не распространяются. Прежде всего, крайне сложно представить себе продуктивное социально-экономическое стратегирова-ние в стране, особенно на субфедеральном уровне, вне представлений о долговременных трендах развития сферы МСП и о потребных ей мерах государственной и муниципальной поддержки. Далее становится очевидным, что 172-й ФЗ ориентирован не на отдельные сегменты экономики, а на ключевые принципы, методы и документы стратегического планирования, детализация которых в практике управления будет определяться значительным числом подзаконных нормативно-правовых актов, работа над которыми еще будет продолжаться длительное время. Наконец, успех стратегического планирования в стране в его отраслевых и пространственных составляющих в большой мере будет определяться степенью интеграции и взаимодействия целого ряда принятых в последнее время важных законодательных актов, создающих основу государственного регулирования экономики. Помимо названного выше закона о промышленной политике это и закон о государственно-частном партнерстве [18].

На XIV Форуме по стратегическому планированию, состоявшемся в Санкт-Петербурге 19—20 октября 2015 г., немало

говорилось о том, как «вписать» в такое планирование долговременные представления о развитии тех или иных отраслей и сфер российской экономики. Это в полной мере касается практики стратегиро-вания развития российского МСП и всех мер политики его государственной поддержки. Здесь необходимо определиться с тем, что вообще подлежит стратегирова-нию в сфере развития и государственной поддержки МСП; как следует увязывать такую стратегию с иными документами отраслевого и территориального стратегического планирования; применим ли в отношении МСП сценарный вариант стратегирования и пр.

Конечно, было бы логично и очень продуктивно вписать национальную стратегию развития МСП и его государственной поддержки в число обязательных документов стратегического планирования на всех уровнях управления. Это позволило бы формировать стратегию МСП в соответствии с теми строгими требованиями, которые предъявляются законом ко всем документам стратегического планирования, в частности, в контексте их согласованности — как в разрезе отраслевого, так и пространственного стратегирования. Однако акцент на таком предложении мог бы генерировать большое количество аналогичных мнений относительно и многих иных стратегических документов, которые разрабатываются в стране по отдельным сферам и отраслям экономики, что сделало бы такое планирование технически неосуществимым.

В этой связи более реалистичным является предложение внести соответствующие дополнения в 209-й ФЗ 2007 года [15]. Так, статью 2 данного закона следует дополнить определением общегосудар-

ственной, региональной и муниципальной стратегии развития МСП. Соответственно, в ст. 9, 10 и 11 этого закона следует указать полномочия органов государственной власти Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления по формированию стратегий развития и поддержки МСП согласно документам стратегического планирования, разрабатываемым на данном уровне управления. Реализация этих норм, несомненно, будет способствовать существенному усилению стратегических начал в рамках государственной политики развития и поддержки малых форм хозяйствования в национальной экономике. Однако сами по себе те или иные новации правового характера не дадут должного эффекта, если формальные обязательства не будут подкреплены экономическими ресурсами развития и поддержки МСП, а также институтами их реализации на каждом уровне управления. Такая ситуация взывала к принятию решений системного характера.

В апреле 2015 года состоялось заседание Государственного совета Российской Федерации по вопросам развития малого и среднего бизнеса в стране. По итогам этого заседания Президент РФ В.В. Путин подписал целый перечень поручений, в соответствии с которым Минэкономразвития России давалось задание подготовить проект Стратегии развития МСП до 2030 года (далее — Стратегия). Особое внимание к данной Стратегии предопределялось тем, что она фактически могла бы стать первой ласточкой в разработке документов стратегического планирования после принятия 172-го ФЗ. Согласно разработанному проекту Стратегии, ее целью является развитие сферы МСП, с

одной стороны, как фактора инновационного развития и совершенствования отраслевой структуры экономики, а с другой — как важного инструмента социального развития, обеспечения высокого уровня занятости и доходов населения и в целом формирования среднего класса современного общества.

В качестве ключевых ориентиров Стратегии развития МСП до 2030 г. (обсуждение документа еще продолжается) обозначен ряд масштабных социально-экономических задач. В их числе — увеличение оборота МСП в сопоставимых ценах в 2,5 раза по сравнению с уровнем 2014 г. Предполагается, что это будет соответствовать увеличению доли МСП в ВВП России не менее чем в 1,5 раза. Действительно, в мировой практике наиболее важным индикатором развития сферы МСП является ее доля в ВВП. Однако в российской статистике показатель доли МСП в ВВП уже достаточно длительное время не публикуется (последний раз эти данные были опубликованы в 2006 г.). Подобные сведения периодически появляются в разных источниках и между собой часто не совпадают. Так, в проекте Стратегии говорится, что на МСП в настоящее время приходится «около одной пятой» ВВП России. Стратегией также предполагается увеличение в 2 раза производительности труда занятых в секторе МСП по отношению к 2014 г.; увеличение доли обрабатывающей промышленности в хозяйственном обороте МСП до 20% (против 12—13% в настоящее время). В плане социальных эффектов предусматривается увеличение доли занятых в сфере МСП до 35% в общей численности занятых.

Основные показатели, характеризующие место сектора МСП в российской экономике, представлены в таблице.

Доля субъектов малого и среднего предпринимательства в основных экономических показателях Российской Федерации, % к итогу

Показатели Средние предприятия Малые и микропредприятия

2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г.

Среднесписочная численность работников (без внешних совместителей) 5,2 4,3 3,7 3,6 21,0 22,7 23,4 23,5

Оборот предприятий 7,1 5,1 5,4 4,9 21,4 22,2 21,1 20,5

Инвестиции в основной капитал 2,3 2,4 1,7 2,3 7,2 3,9 4,1 4,3

Источник: по данным Росстата.

Оценивая эти целевые ориентиры, прежде всего следует иметь в виду, что в период российских экономических реформ сфера МСП (понятие «среднее предпринимательство» было законодательно введено только в 2007 г.) развивалась очень неравномерно и неоднозначно. Во многом это связано с тем, что меры государственной поддержки МСП на всех уровнях управления в эти годы неизменно более декларировались, нежели реально осуществлялись на практике [2, с. 2—14; 7]. Так, после 2010 г. происходило сокращение числа предприятий, подпадающих под критерии «средних», числа занятых на этих предприятиях, а также их хозяйственного оборота при некотором увеличении инвестиций данной группы предприятий в основной капитал. Несколько более благоприятно складывалась ситуация в сфере малых и микропредприятий. Формально их общее число и объем хозяйственного оборота (в текущих ценах) выросли, но при этом количество занятых на этих предприятиях оставалось в последние годы практически неизменным; не показали заметного роста (в неизменных ценах) и инвестиции малых предприятий. На сектор МСП приходится только 5—6% от общего объема основных средств и 6—7% от объема инвестиций в основной капитал в целом по стране. Сформулированная нами почти 20 лет назад характеристика

российского МСП как «предпринимательства без собственности» и сегодня остается актуальной [3, с. 9; 4, с. 10].

Доля обрабатывающих производств в хозяйственном обороте средних предприятий (22—23%) хотя и не растет, но остается более чем вдвое выше, чем у малых и микропредприятий (9—10%). На фоне некоторого сокращения числа средних предприятий можно сделать вывод, что здесь происходит выявление слоя уже достаточно зрелых предприятий, способных, при соответствующих мерах целевой поддержки, решать задачи развития современных, конкурентных высокотехнологичных производств, занять свою нишу в процессе ре-индустриализации российской экономики. В то же время выход малых и микропредприятий из преобладающей ныне сервисной и торгово-посреднической ниши, несмотря на все прежние оптимистические прогнозы, пока еще представляется достаточно проблематичным.

Таким образом, в целом малый бизнес России никак не повернется «лицом» к реальному сектору экономики, сфере промышленного производства, решению задач модернизации. По своей сути он остается не только инвестиционно, но и инновационно малоактивным. По данным, приводившимся на заседании Госсовета РФ 7 апреля 2015 г., удельный вес малых пред-

приятий, работающих в сфере технологических инноваций, застыл на отметке ниже 5%. Более того, по данным Росстата (2013 г.), по такому показателю, как доля инновационных товаров, работ и услуг в продукции обрабатывающих производств, малый бизнес (без средних и микропредприятий, а также индивидуальных предпринимателей) существенно уступает крупным предприятиям (2,24% против 11,6%).

Особенность Стратегии состоит в том, что она предполагает не только количественный рост сферы МСП в российской экономике (по доле в ВВП и общем числе занятых), не только ее качественное улучшение (например, по показателям производительности труда), но и достижение принципиально иной роли МСП в формировании долговременных трендов развития российской экономики. Для достижения указанных целей Стратегия предусматривает как значительный объем бюджетных затрат, так и ряд существенных институциональных новаций. В их числе — создание единого центра поддержки МСП; формирование новых рыночных ниш и новых возможностей технологического развития для малого бизнеса; доступное финансирование и предсказуемая фискальная политика, а также квалифицированные кадры. Дает ли это достаточные основания говорить о том, что страте-гирование в развитии российского МСП и формировании соответствующего направления экономической политики государства состоялось?

Другими словами, необходимо ответить на вопрос: в какой мере «Стратегия МСП — 2030» отвечает современным тенденциям в системе государственного управления и нынешнему этапу развития этого сектора российской экономики? Разумеется, статья не нацелена на исчерпывающий «крити-

ческий разбор» данного документа. Автор ставит своей целью выделить ряд позиций, особенно важных для придания Стратегии характера практически значимого документа по данному направлению экономической политики государства.

Стратегия—2030: каковы шансы на реализацию?

Совершенно очевидно, что «Стратегия МСП до 2030 г.» не может быть простым подновлением целой серии подобных документов, принимавшихся в предшествующие годы и не имеющих особого успеха в плане их практической реализации. Иначе и итоговый результат новой стратегии МСП будет тем же. Примером может служить так называемая дорожная карта «Развитие малого и среднего предпринимательства» до 2012 г., которая предусматривала увеличение доли сектора МСП в ВВП страны с 21% в 2008 г. (что мы имеем и сегодня) до 29% в 2012 г., чего мы так и не достигли. Сейчас предполагается довести эту долю до 45—50% (!), что на деле требует в принципе иной структуры всей национальной экономики. С этой точки зрения важно, чтобы стратегическое планирование в сфере МСП (как и в целом по экономике страны) не вылилось лишь в фиксацию тех или иных количественных показателей. Необходим особый «срез» институционального стратегирования, т.е. одновременного планирования на долговременном горизонте тех институциональных новаций, которые должны обеспечить достижение приоритетов плана, в том числе по развитию сектора МСП и усилению его позитивного воздействия на развитие всей национальной экономики.

Чтобы создать регулятивный документ нового типа, действительно стратегического характера, нужно как минимум определиться с двумя главными вопросами.

Во-первых, в какой мере и как конкретно следует увязывать подобную стратегию с иными документами отраслевого и территориального стратегического планирования. Во-вторых, четко сформулировать то, что конкретно подлежит стратегирова-нию в сфере развития и государственной поддержки МСП.

Ответ на первый вопрос нам представляется самоочевидным. Реальное страте-гирование МСП, преодолевающее прежнюю тенденцию самоизолированности этого направления экономической политики государства, возможно только в увязке стратегии МСП со всеми исходными или ключевыми документами стратегического планирования. Главную роль среди этих документов играет Стратегия развития социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 г., работа над которой еще продолжается. Было бы неверным утверждать, что Стратегия МСП до 2030 года совсем «не видит» 172-й ФЗ по стратегическому планированию, не учитывает его основных требований и пр. Однако достижение реального согласования затрудняется тем, что реализация модели стратегического планирования в Российской Федерации находится на самом начальном этапе и соответствующие ему ключевые документы пока не подготовлены. Не ясно, когда появятся и стратегические документы по развитию промышленности, упоминающиеся в 172-м ФЗ по стратегическому планированию и в 488-м ФЗ по промышленной политике.

Не образует в этом смысле консолидирующего начала и государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» [8], в которой трудно найти что-либо, отражающее видение роли МСП в развитии промышленного потенциала России.

Иллюстрацией этой ситуации могут служить так называемые ведомственные программы поддержки МСП, которые реализуются рядом федеральных органов исполнительной власти. Даже если эти программы и включают в себя цели развития промыш-ленно ориентированного МСП, они не могут полноценно решить эту задачу, так как осуществляются одними ведомствами вне координации с программами (стратегиями) других отраслей промышленности.

В весьма размытом виде цели и инструменты государственной политики в отношении МСП представлены и в государственной программе «Экономическое развитие и инновационная экономика» [9]. Эта программа формально включает в себя подпрограмму 2 — «Развитие малого и среднего предпринимательства». Эта подпрограмма ориентирует на увеличение доли занятых в сфере МСП экономики России с 25% в 2012 г. до 29,3% в 2020 г. и увеличение общего количества МСП — получателей государственной поддержки — к 2020 г. не менее чем до 1 650 тыс. единиц (!). Несмотря на то что квинтэссенцией программы является идея перехода к экономике инноваций, уяснить из документа, в чем именно видится роль малых форм хозяйствования как особых субъектов инновационной деятельности, практически невозможно. Не содержит документ и указания на адресные меры поддержки особой группы инновационно ориентированных МСП. По сути, все сводится к приданию «легитимности» ведомственным программам Минэкономразвития РФ — мерам нужным и своевременным, но не исчерпывающим всю совокупность предпосылок перехода российских МСП на качественно новую ступень развития и утверждения их роли как важного «актора» инновационной модернизации экономики.

Как мы полагаем, центральное место в стратегировании государственной политики в отношении МСП должно занять формирование новой идеологии этой политики и, соответственно, новой системы приоритетов, институтов и инструментов ее реализации. В целом современная экономическая теория и практика управления уделяют большое внимание специфике малых форм хозяйствования и их значимости как объекта политики государственного регулирования. При этом в российских условиях в течение последних 20 лет практика такого регулирования неизменный приоритет отдавала широкомасштабному государственному, максимально широкому по охвату патернализму в отношении МСП, мерам прямого и косвенного (в виде налоговых и иных льгот) вливания в эту сферу значительных бюджетных ресурсов. В связи с этим и сложилась ситуация, при которой в идеологии и практике государственной политики в отношении МСП преобладающими оказались принципы вспомоществования, льготирования, квотирования и пр. Разумеется, эти методы государственной политики в отношении МСП как таковые никто не отменял; они были и остаются значимыми в практике поддержки МСП всех экономически развитых и тем более развивающихся стран. Другое дело, когда эти принципы приобретают довлеющий, безальтернативный характер. Тогда результативность государственной политики в отношении МСП, как показала российская практика, существенно снижается.

Это еще раз говорит о том, что новая стратегия в отношении МСП до 2030 г. не может быть простой реновацией или реинкарнацией тех многочисленных программ, концепций и дорожных карт, которые уже предпринимались ранее. Идеология и

практический инструментарий этой политики, которые сложились за 20 лет экономических реформ в России, нуждаются в глубоком переосмыслении. Именно это в первую очередь и должно было бы найти отражение в Стратегии МСП до 2030 года. Речь идет о государственной политике в отношении МСП:

— ориентированной преимущественно не на вспомоществование и льготирование, а на быстрое достижение рыночной зрелости и устойчивости основной массы МСП, на достижение их все большей независимости от факторов так называемой государственной поддержки;

— учитывающей возросшую способность российского малого бизнеса осуществлять уже не только и не столько «компенсаторные» функции в экономике переходного типа, но и решать задачи стратегического характера, в том числе связанные с инновационной модернизацией и политикой реиндустриализации;

— ориентирующейся на уже сложившуюся на данный момент внутреннюю сегментацию российского малого бизнеса по потребным мерам содействия со стороны государства, что, собственно, и должно стать своеобразным компасом для данного направления экономической политики государства. Реализовать эффективную политику развития и поддержки МСП вне выделения в нем соответствующих фокусных групп в настоящее время в принципе невозможно. Что предлагает в этом смысле Стратегия — 2030?

Стратегия выделяет две фокусные группы МСП, а именно: 1) «массовые» МСП, которые, как правило, специализируются на осуществлении торговых операций, предоставлении услуг, производстве и реализации сельскохозяйственной продукции и, таким образом, играют ключевую

роль в обеспечении занятости, повышении качества среды проживания; 2) «высокотехнологичные» МСП — экспортно ориентированные предприятия, предприятия в сфере обрабатывающего производства и предоставления услуг, быстрорастущие предприятия («газели»), которые обеспечивают внедрение инноваций в производстве.

Как мы полагаем, подобная группировка МСП как объектов государственной поддержки явно недостаточна, поскольку она не выделяет в качестве целевой для такой поддержки наиболее важную фокусную группу — группу российских промышленных МСП. Таковые, на наш взгляд, отнюдь не обязательно должны быть экспортно ориентированными и даже не «сверхинновационными», но тем не менее способными играть существенную роль в «новой индустриализации» российской экономики и в решении практических задач импортоза-мещения. Именно здесь прослеживается важность тесной взаимоувязки Стратегии МСП до 2030 г. с основными направлениями промышленной политики в стране, с соответствующим федеральным законом и программными документами по промышленному развитию.

В этой связи весьма ущербным для государственной политики в отношении МСП мы полагаем отсутствие адекватного отражения этой проблематики в законе о промышленной политике. То, что упоминания о МСП нет в законе о стратегическом планировании, — не критично, так как данный законодательный акт, как было сказано выше, вообще оперирует лишь самыми общими указаниями на отраслевые документы стратегического планирования. А вот отсутствие прямых адресаций к проблематике развития и государственной поддержки МСП в за-

коне о промышленной политике объяснить очень сложно. Длительный период обсуждения законопроекта о промышленной политике, к сожалению, не стал посылом к его высокому качеству. Главная и весьма типичная проблема этого документа — отсутствие системного, но в то же время гибкого, адресного подхода к объекту законодательного регулирования. Закон, в частности, четко не ориентируется на создание в российской промышленности сбалансированной системы хозяйствующих субъектов, хотя промышленно ориентированный малый и средний бизнес со своими специфическими функциями давно стал необходимым элементом «индустриального пейзажа» всех экономически развитых стран мира, особенно в плане обеспечения его инновационной направленности [5, с. 23—31].

Складывается довольно странная ситуация: в федеральном законе о развитии МСП статья о поддержке промышленных МСП есть (ст. 22 209-го ФЗ 2007 г.), а в ключевом законе о промышленной политике на этот счет ничего не сказано. Отсюда возникает большое опасение, что все документы в области промышленной политики, которые должны быть разработаны в развитие этого закона, а также практики стратегического планирования в целом проблематику развития промышленного сектора МСП просто обойдут стороной. Кроме того, прошло уже почти 10 лет с того момента, как закон особым образом закрепил понятие «среднее предприятие», однако четкого представления об этой группе субъектов хозяйствования как особом объекте по целям и инструментам политики государственной поддержки, особенно в отраслях промышленности, так и не сложилось [13, с. 112—121]. Этот пробел должен быть устранен.

При этом документы по стратегическому планированию развития российской промышленности должны учитывать, что система хозяйствующих субъектов в этой сфере экономики должна быть не только сбалансированной (крупные, средние и малые предприятия), но и кооперационно взаимосвязанной. Экономическая наука и практика управления уже утвердились во мнении, что ключевое значение для развития современного, тем более промыш-ленно ориентированного МСП имеет кооперационное и иное взаимодействие крупного, среднего и малого бизнеса. Малый бизнес ровно в такой же мере способствует развитию предпринимательской среды промышленности в целом, в какой крупный промышленный бизнес «тянет» за собой малый. Вот почему в понимании причин нынешней стагнации МСП в России нельзя не разделить мнение Р. С. Гринберга, который отмечал: «Малый и средний бизнес тогда появятся, когда большой будет. А у нас большой — сырьевой. Он не нуждается в малом» [11]. В этом смысле трудно согласиться с тем, что при изложении в Стратегии МСП принципов ее реализации первым указан такой: «Малый бизнес — прежде всего». Это — или явный «перебор», или просто непонимание реальных истоков нынешних проблем российской экономики.

Конечно, нашу позицию нельзя понимать в том смысле, что все действующие меры государственной поддержки МСП необходимо свернуть, как неэффективные. Соответственно, все усилия следует переориентировать на структурные изменения в сфере крупного промышленного производства, поскольку успех в этом направлении сам по себе рано или поздно инициирует мощный подъем сектора МСП в российской экономике. Разумно просто отказаться от еще сохраняющегося прио-

ритета «широкоохватности» мер государственной поддержки и сконцентрировать ее на институтах и инструментах поддержки, отвечающих приоритетным задачам ре-индустриализации и модернизации национальной экономики в целом.

Следует также обратить внимание на то, что в Стратегии развития МСП в Российской Федерации до 2030 г. слабо представлен пространственный аспект развития и поддержки МСП. Между тем межрегиональная дифференциация в этой сфере настолько велика, что все разговоры о тенденциях и проблемах МСП, о необходимых путях (мерах) его поддержки «вообще» часто напоминают формулу «средней температуры в больнице». Это значит, что территориально дифференцированные меры поддержки МСП могут не только способствовать выравниванию экономики России как «поля» развития МСП, но и сыграть заметную роль в позитивном сближении уровней экономического развития субъектов Федерации [12, с. 43—58].

Формально имеющийся вариант Стратегии содержит особый раздел 7 — «Территориальное развитие». Однако его положения носят достаточно общий, декларативный характер; они не опираются на анализ специфических проблем и трудностей развития МСП в различных типах регионов России и, соответственно, не содержат конкретных предложений по их преодолению. Последнее возможно как за счет децентрализации всей системы государственной поддержки МСП, дифференциации ее инструментария и условий предоставления в различных типах регионов России [6, с. 81—95], так и за счет стимулирования заинтересованности органов субфедерального (регионального и местного) управления в осуществлении действенных мер поддержки МСП на местах. Номинально Стратегия декларирует такой принцип

государственной политики в отношении МСП: «Создавать условия для развития малых и средних предприятий — выгодно». В этом направлении Стратегия, как и все предшествующие документы подобного рода, снова и снова обещает, что будут сформированы стимулы для вовлечения органов государственной власти и местного самоуправления в деятельность по развитию МСП. Однако что это за стимулы, Стратегия не конкретизирует, а то, что в ней описывается (например, поэтапная передача в местные бюджеты большей доли налоговых поступлений; проработка вопроса об установлении дополнительных отчислений в местные бюджеты по всем налоговым поступлениям, уплачиваемым субъектами МСП), на деле обсуждается — и пока безрезультатно — уже не один год [14, с. 197-210].

Наконец, нельзя не отметить, что в имеющейся версии Стратегии МСП почти не отражена роль в развитии МСП так называемых институтов развития. Упомянута лишь вновь созданная корпорация — АО «Корпорация МСП», которая, видимо, и есть тот самый «единый центр поддержки МСП», который упомянут в ключевых задачах Стратегии (во многом аналогичные функции в 1990-е годы выполнял Государственный комитет РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства, но это был полномочный федеральный орган исполнительной власти). Много сказано в Стратегии и об иных специализированных институтах финансовой, имущественной, информационной и иной поддержки МСП.

Однако нельзя игнорировать тот факт, что в Российской Федерации в настоящее время действует много иных институтов промышленно-инновационного развития, которые, даже если они формально не ориентированы именно на поддержку МСП, по сути, не могут эффективно функционировать вне адекватного развития (участия) этой группы субъектов хозяйствования. Это федеральные и региональные наукограды, государственные корпорации, особые экономические зоны федерального и регионального уровня, зоны территориального развития, территории опережающего социально-экономического развития, промышленные и индустриальные парки и пр. При целевом регулировании и, естественно, при интеграции их доли участия в Стратегию МСП до 2030 г. эти институты также способны дать мощный толчок промышленному и инновационному МСП как потенциально наиболее динамично развивающемуся сектору российской экономики.

Таким образом, Стратегия развития МСП в Российской Федерации должна быть не просто документом, отражающим современные проблемы и перспективы этого сектора российской экономики. Стратегия должна содержать в себе механизмы постоянной актуализации, гибкой ориентации этого направления государственной политики на потенциальные точки наиболее активного роста малого и среднего бизнеса, на новые перспективные «ниши» его вклада в формирование нового, инновационного облика российской экономики в целом.

Литература

1. Абалкин, Л.И. Стратегия социально-экономического развития России [Текст] / Л.И. Абалкин // Труды вольного экономического общества. Юбилейное издание. — М.: ВЭО России, 2015.

2. Бухвальд, Е.М. От совета до совета без прогресса и просвета [Текст] / Е.М. Бухвальд // Национальные интересы приоритеты и безопасность. — 2015. — №35 (320).

3. Бухвальд, Е.М. Предприниматель должен стать реальным собственником [Текст] / Е.М. Бухвальд // Бизнес для всех. — 1999. — №30—31.

4. Бухвальд, Е.М. Предприниматель должен стать реальным собственником (продолжение) [Текст] / Е.М. Бухвальд // Бизнес для всех. — 1999. — №36—37.

5. Бухвальд, Е.М. Закон о промышленной политике принят: а будет ли промышленность в России? [Текст] / Е.М. Бухвальд // Теория и практика общественного развития. — 2015. — №5.

6. Бухвальд, Е.М. Децентрализация в государственной политике развития и поддержки малого и среднего предпринимательства в России [Текст] / Е.М. Бухвальд, А.В. Виленский // Вестник Института экономики Российской академии наук. — 2015. — №1.

7. Бухвальд, Е.М. Государственная политика развития малого и среднего предпринимательства и модернизация российской экономики [Текст] / Е.М. Бухвальд, А.В. Виленский, М.Л. Еваленко. -М.: Адвансед Солюшнз, 2015. — 254 с.

8. Государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности». В настоящее время действует в редакции Постановления Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. №328.

9. Государственная программа «Экономическое развитие и инновационная экономика». В настоящее время действует в редакции Постановления Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. №316.

10. Гринберг, Р.С. Мировоззренческие тупики экономической политики [Текст] / Р.С. Гринберг // Российский экономический журнал. Спец. вып. «250 лет ВЭО России». — 2015.

11. Гринберг, Р.С. Я не верю в чудеса (интервью) [Электронный ресурс] / Р.С. Гринберг // Мир новостей. — 2015. — 3 апр. — Режим доступа: http://mirnov.ru/rubriki-novostey/ekonomika/ruslan-grinberg-ja-ne-veryu-v-chudesa.html.

12. Козырева, П.М. Малое предпринимательство в России: повседневные проблемы и трудности развития [Текст] / П.М. Козырева // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. — 2015. — №1.

13. Плехун, А.В. Среднее предпринимательство в условиях государственного регулирования рыночной экономики [Текст] / А.В. Плехун // ЭТАП: Экономическая теория, Анализ, Практика. — 2014. — №3.

14. Подустов, С.П. Формирование концепции государственного регулирования экономической системы малого бизнеса [Текст] / С.П. Подустов // Российское предпринимательство. — 2015. — Т.16. — №2.

15. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в тексте — 209-й ФЗ).

16. Федеральный закон от 31 декабря 2014 г. №488-ФЗ «О промышленной политике в Российской Федерации» (далее в тексте — 488-й ФЗ).

17. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» (в тексте — 172-й ФЗ).

18. Федеральный закон от 3 июля 2015 г. №224-ФЗ «О государственно-частном партнерстве, муниципально-частном партнерстве в Российской Федерации…»

Сведения об авторе

Евгений Моисеевич Бухвальд — доктор экономических наук, профессор, заведующий центром

федеративных отношений и регионального развития, Институт экономики РАН (117218, Россия,

Москва, Нахимовский проспект, 32, [email protected])

Bukhval’d E.M.

The Strategy for Development of Small and Medium Entrepreneurship in Russia till 2030: Ambitions and Realities

Evgenii Moiseevich Bukhval’d — Doctor of Economies, Professor, Head of the Center for Federative

Relations and Regional Development at RAS Institute of Economics (32, Nakhimov Avenue, Moscow,

117218, Russian Federation, [email protected])

Abstract. The article analyzes the basic propositions of the Strategy for Development ofSmall and Medium Entrepreneurship (SME) in the Russian Federation till 2030 and the comparison of the key parameters of this strategy with target SME development indicators, which had been earlier given in various planning and forecasting documents ofthe RF Government. The paper investigates the main causes of the failure with the previously declared benchmarks for a powerful «breakthrough» in this sector of the national economy, in particular, via realization of a set ofgoal state programs ofSME promotion and development. Insufficient results of the state policy for promotion and development of SME for a long time were explained not only by its rather primitive tools, but also by its isolation from other key directions of the state economic policy and by general unsatisfactory trends in structural reforms in the Russian Federation economy. The paper also proves the need to upgrade the entire ideology of SME promoting policy in the Russian Federation taking into account the actual level of development of small business in the national economy as well as the tasks that define its priorities for the future, mainly, in the context of transition to innovative development. The author formulates the conditions under which it would be possible to implement the main parameters of a new strategy for SME development in the country. Special attention should be paid to the practical ways of coordinating state policy for promotion and development of SME with the formation of a single system for strategic planning in the Russian Federation, with the elaboration of efficient industrial policy, expansion ofpublic-private partnership practice, etc. An important prerequisite for effective strategy making in the sphere of government policy aimed to develop and promote SME consists in its decentralization, i.e. the expansion of the functions and economic interest of sub-federal (regional and local) authorities in implementing the measures aimed to support SME.

Key words: small and medium entrepreneurship, government support, strategic planning, industrial policy, decentralization of government policy in relation to SME.

References

1. Abalkin L.I. Strategiya sotsial’no-ekonomicheskogo razvitiya Rossii [Strategy for Socio-Economic Development of Russia]. Trudy vol’nogoekonomicheskogoobshchestva. Yubileinoe izdanie [Works of the Free Economic Society of Russia. The Anniversary Edition]. Moscow: VEO Rossii, 2015.

2. Bukhval’d E.M. Ot soveta do soveta bez progressa i prosveta [From Meeting to Meeting without any Progress and Problem Beating]. Natsional’nyeinteresyprioritety ibezopasnost’ [National Interests: Priorities and Security], 2015, no. 35 (320).

3. Bukhval’d E.M. Predprinimatel’ dolzhen stat’ real’nym sobstvennikom [The Entrepreneur Must Become an Actual Owner]. Biznes dlya vsekh [Business for All], 1999, no. 30—31.

4. Bukhval’d E.M. Predprinimatel’ dolzhen stat’ real’nym sobstvennikom (prodolzhenie) [The Entrepreneur Must Become an Actual Owner (Continuation)]. Biznes dlya vsekh [Business for All], 1999, no. 36—37.

5. Bukhval’d E.M. Zakon o promyshlennoi politike prinyat: a budet li promyshlen-nost’ v Rossii? [The Law on Industrial Policy Has Been Adopted: But Will There Be the Industry in Russia?]. Teoriya i praktika obshchestvennogo razvitiya [Theory and Practice of Social Development], 2015, no. 5.

6. Bukhval’d E.M., Vilenskii A.V. Detsentralizatsiya v gosudarstvennoi politike razvitiya i podderzhki malogo i srednego predprinimatel’stva v Rossii [Decentralization in the Government Policy for Development and Promotion of Small and Medium Entrepreneurship in Russia]. VestnikInstituta ekonomiki Rossiiskoi akademii nauk [Bulletin of the Institute of Economics of the Russian Academy of Sciences], 2015, no. 1.

7. Bukhval’d E.M., Vilenskii A.V., Evalenko M.L. Gosudarstvennaya politika razvitiya malogo i srednego predprinimatel’stva i modernizatsiya rossiiskoi ekonomiki [Government Policy of Development of Small and Medium Entrepreneurship and Modernization of Russia’s Economy]. Moscow: Advansed Solyushnz, 2015. 254 p.

8. Gosudarstvennaya programma «Razvitie promyshlennosti i povyshenie ee konkurentosposobnosti»: v redaktsii Postanovleniya Pravitel’stva RF ot 15 aprelya 2014 g. No. 328 [State Program «Development of Industry and Increase of Its Competitiveness»: in the Wording of the RF Government Resolution of April 15, 2014 No. 328].

9. Gosudarstvennayaprogramma «Ekonomicheskoe razvitie i innovatsionnaya ekonomika»: v redaktsiiPostanovleniya Pravitel’stvaRFot 15aprelya 2014g. No. 316[State Program «Economic Development and Innovation Economy»: in the Wording of the RF Government Resolution of April 15, 2014 No. 316].

10. Grinberg R.S. Mirovozzrencheskie tupiki ekonomicheskoi politiki [Worldview Dead Ends of Economic Policy]. Rossiiskii ekonomicheskii zhurnal. Spets. vyp. «250 let VEORossii» [Russian Economic Journal. Special Edition. «The 250th Anniversary of VEO of Russia»], 2015.

11. Grinberg R.S. Ya ne veryu v chudesa (interv’yu) [I Don’t Believe in Miracles (an Interview)]. Mirnovostei [World of News], 2015, April 3. Available at: http://mirnov.ru/rubriki-novostey/ekonomika/ruslan-grinberg-ja-ne-veryu-v-chudesa.html.

12. Kozyreva P.M. Maloe predprinimatel’stvo v Rossii: povsednevnye problemy i trudnosti razvitiya [Small Business in Russia: Everyday Issues and Development Constraints]. Ekonomicheskieisotsial’nyeperemeny: fakty, tendentsii, prognoz [Economic and Social Changes: Facts, Trends, Forecast], 2015, no. 1.

13. Plekhun A.V. Srednee predprinimatel’stvo v usloviyakh gosudarstvennogo regulirovaniya rynochnoi ekonomiki [Medium Business in the Conditions of State Regulation of the Market Economy]. ETAP: Ekonomicheskaya teoriya, Analiz, Praktika [ETAP: Economic Theory, Analysis, and Practice], 2014, no. 3.

14. Podustov S.P. Formirovanie kontseptsii gosudarstvennogo regulirovaniya eko-nomicheskoi sistemy malogo biznesa [Formation of the Concept for Government Regulation of the Economic System of Small Business]. Rossiiskoepredprinimatel’stvo [Russian Entrepreneurship], 2015, vol. 16, no. 2.

15. Federal’nyi zakon ot 24 iyulya 2007g. No. 209-FZ «O razvitii malogo i srednego predprinimatel’stva v Rossiiskoi Federatsii» [Federal Law ofJuly 24 2007 No. 209-FZ «On the Development ofSmall and Medium Entrepreneurship in the Russian Federation»].

16. Federal’nyi zakon ot 31 dekabrya 2014g. No. 488-FZ «Opromyshlennoipolitike v Rossiiskoi Federatsii» [Federal Law of December 31, 2014 No. 488-FZ «On Industrial Policy in the Russian Federation»].

17. Federal’nyi zakon ot 28iyunya 2014g. No. 172-FZ «Ostrategicheskomplanirovanii v Rossiiskoi Federatsii» [Federal Law of 28 June, 2014 No. 172-FZ «On Strategic Planning in Russian Federation»].

18. Federal’nyi zakon ot 3 iyulya 2015g. No. 224-FZ «Ogosudarstvenno-chastnompartnerstve, munitsipal’no-chastnom partnerstve v Rossiiskoi Federatsii» [Federal Law of July 3, 2015 No. 224-FZ «On Public-Private Partnership, Municipal-Private Partnership in the Russian Federation»].

Народный совет разработает Стратегию развития малого и среднего бизнеса края — Новости — События

Подготовка к созданию стратегии развития малого и среднего бизнеса в Хабаровском крае стала главной темой заседания рабочей группы Народного совета «Международная кооперация и экспорт, малое и среднее предпринимательство, поддержка предпринимательской инициативы, производительность труда и поддержка занятости».

— Это базовый документ долгосрочного планирования по созданию современной конкурентоспособной экономики. Работа над Стратегией требует межотраслевого и межведомственного взаимодействия, подключения к обсуждению предпринимательского и экспертного сообществ, широких кругов общественности. А начать эту большую работу надо, видимо, с обсуждения подходов к Стратегии, определения перечня приоритетных направлений развития МСП и системных мер поддержки, — отметил, открывая заседание, министр инвестиционного развития и предпринимательства края Максим Тарасов.

Напомним, 28 марта 2021 года состоялось заседание Народного Совета под руководством врио губернатора Михаила Дегтярева, где была поставлена задача разработать Стратегию. Инициатором выступил председатель Хабаровского регионального отделения «Опоры России» Сергей Мазунин, которому и было поручено заняться этим вопросом.

Первый тезисный вариант документа Сергей Мазунин и представил членам Совета. Целью Стратегии является увеличение доли малого и среднего предпринимательства в валовом региональном продукте с 20% до 40%. А к базовым принципам относятся приоритетность интересов МСП при принятии всех управленческих решений, легализация теневого бизнеса, совершенствование условий развития МСП. Приоритетными в предложенном варианте Стратегии названы: промышленность, сельское хозяйство, строительство, пассажирские перевозки, социальное предпринимательство, работу по популяризации режима самозанятых и др. К ним, по мнению Сергея Мазунина, могут примкнуть и относительно новые сферы бизнеса, дальневосточные по специфике: сбор дикоросов, развитие марикультуры.

— Мы ждем от вас обратной связи: ваших идей и конкретных кейсов, что должно войти в нашу Стратегию. После обсуждения собранных предложений с привлечением экспертного и научного сообщества наиболее востребованные из них будут учтены при разработке документа. И в этом смысле Стратегия развития малого и среднего бизнеса края станет народной стратегией, — обратился к членам Совета Максим Тарасов.

Первые идеи были выработаны в ходе обсуждения предложенного варианта документа. Так, в качестве системных мер поддержки МСП участники заседания предложили внести обеспечение доступа к дешевым заемным средствам, сокращение сроков согласования и получения разрешительной документации в государственных и муниципальных ведомствах, помощь молодым, начинающим бизнесменам, а также предпринимателям-пенсионерам.

Причем, как пояснили на конкретных примерах члены Народного совета, не всегда речь идет о финансовой поддержке. Очень часто инвесторам и предпринимателям, у которых есть стартовый капитал, не хватает знаний, куда и с каким вопросом обращаться, чтобы бизнес открылся и стал прибыльным. Для таких случаев нужны ясные и точные алгоритмы действий, к разработке которых надо подключать органы власти.

Известный в крае «гектарщик», фермер Михаил Утробин предложил расширить пул резидентов преференциальных режимов, включив в него всех предпринимателей, работающих в сельских территориях края. Учитывая большую социальную нагрузку, возложенную на эти МСП, правильно было бы освободить их на длительные сроки от уплаты налогов по примеру резидентов ТОР, отметил он.

До того как вносить в Стратегию меры поддержки, по каждой предложенной мере необходим предварительный расчет-прогноз ожидаемых социально-экономических результатов, подчеркнул в своем выступлении замдиректора Института экономических исследований ДВО РАН Олег Рензин.

Кроме того, Стратегию развития МСП следует связать с другими документами – Стратегией развития Хабаровского края и Стратегией развития малого и среднего предпринимательства РФ.

— По предложению о льготах для МСП сельских территорий, правительство края готовит соответствующее письмо на Правительство РФ. Инициативы по формированию Стратегии развития МСП предлагаю членам Народного совета направлять в министерство инвестиционного развития и предпринимательства края и в отделение «Опоры России». Все ваши предложения будут внимательно рассмотрены и систематизированы, а затем вынесены на предметное обсуждение, — подчеркнул Максим Тарасов.

Электронный адрес министерства инвестиционного развития и предпринимательства края: [email protected]

Электронный адрес Хабаровского отделения «Опоры России»: [email protected]

Пресс-служба губернатора и правительства Хабаровского края
При использовании материалов ссылка на сайт www.khabkrai.ru обязательна

Обеспечение роста малых и средних предприятий

Медленный рост производительности — одна из самых больших угроз для общего экономического роста как в развитых, так и в развивающихся странах, с серьезными последствиями для благосостояния граждан, такими как более низкий рост доходов, усиление неравенства и проблемы с погашением ссуд. В последние годы рост производительности во многих местах застопорился; Исследование McKinsey Global Institute (MGI), проведенное в 2018 году в семи странах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), показало снижение среднего роста производительности с 2.4 процента в год в период с 2000 по 2004 год до 0,5 процента в год в период с 2010 по 2014 год.

Малые и средние предприятия (МСП) вносят свой вклад в проблему производительности. В пределах одного сектора или стран аналогичного размера разрыв в производительности между крупными компаниями и МСП может варьироваться в два и более раза. В строительстве, например, исследование McKinsey показало, что разрыв в производительности между МСП и крупными компаниями составляет 26 процентов во Франции, 41 процент в Германии и 54 процента в Италии.В секторе общественного питания и проживания этот разрыв меньше в Италии — 29 процентов, по сравнению с 39 процентами во Франции и 41 процентом в Германии. Эти различия в производительности достигают 60 процентов в Турции и 80 процентов в Греции во многих секторах. И большая часть населения мира работает на МСП — от 50 до 90 процентов рабочей силы, в зависимости от страны.

Следовательно, повышение производительности малых и средних предприятий — стоящая задача.Действительно, МСП могут стимулировать рост страны по двум причинам. Во-первых, интеграция проверенных практик и технологий происходит быстрее и безопаснее, чем тестирование новых, а малым и средним предприятиям предстоит закрыть большой пробел в их внедрении. Точно так же, как развивающиеся рынки могут расти быстрее, чем рынки с высокими доходами, за счет внедрения проверенных технологий, МСП могут расти быстрее, чем крупные компании, за счет применения проверенных технологий и методов более крупных предприятий. Во-вторых, стартапы, которые являются важным подсегментом МСП, стали важными источниками инноваций.Поскольку им не мешают унаследованные системы и устаревшие стратегии, новые участники рынка часто могут переосмыслить устоявшиеся практики и выйти за рамки традиционных отраслевых границ.

Сокращение вдвое глобального разрыва в производительности между МСП и крупными компаниями составило бы около 15 триллионов долларов соответствующей добавленной стоимости, или примерно 7 процентов мирового ВВП. Правительства во всем мире могут и помогают ликвидировать этот пробел с помощью десяти подходов, адаптированных к наиболее насущным потребностям МСП.

Потребность в процветающей экосистеме малых и средних предприятий

При наличии благоприятных условий для ведения бизнеса и открытых рынков крупные компании могут процветать; Между тем у МСП есть широкий спектр неудовлетворенных потребностей. Ограниченный размер многих малых и средних предприятий означает, что они испытывают трудности с доступом к возможностям и ресурсам, которые могут сделать их более продуктивными, включая талантливых людей с новейшими знаниями в области технологий, финансов и методов управления.

Кроме того, многие МСП являются молодыми предприятиями, что в сочетании с их небольшими масштабами делает их более слабым противником для многих стандартных участников рынка не только с точки зрения доступа к финансированию, но и для клиентов, которые могут воспринимать мелких поставщиков как слишком рискованных.Нестандартные участники рынка, такие как краудфандинговые платформы и фонды венчурного капитала, все еще находятся на ранней стадии развития во многих странах ОЭСР и часто не могут удовлетворить потребности МСП.

Учитывая проблемы, с которыми сталкиваются МСП, и размер возможностей, большинство стран G-20 создали национальные агентства, полностью или в первую очередь ориентированные на поддержку их роста. Однако управлять этими государственными учреждениями сложно по тем же причинам, по которым рынки пытались удовлетворить потребности МСП: их небольшие масштабы и разнообразие обстоятельств.

Наши исследования, анализ и опыт работы с МСП и агентствами по развитию МСП показывают, что правительства и неправительственные организации (НПО), стремящиеся удовлетворить неудовлетворенные потребности МСП, выиграют от двух действий: во-первых, понимание и улучшение экосистемы МСП, а во-вторых, выполнение адресный подход к обслуживанию различных подсегментов МСП.

В частности, они должны сосредоточиться на продвижении трех характеристик здоровой и хорошо функционирующей экосистемы МСП: повышение деловой уверенности МСП, обеспечение роста МСП — в целом и для высокоэффективных компаний — и повышение конкурентоспособности МСП (Иллюстрация 1) .Для определения этих трех характеристик требуется сегментированный подход к исполнению. Поэтому важно, чтобы государственные учреждения составляли свое меню услуг после определения подсегментов, преобладающих в их стране, и различий в их потребностях. Мы определили десять подходов, которые используются во всем мире для удовлетворения этих потребностей.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Выявление подсегментов МСП и приоритезация их

По нашему опыту, МСП обычно делятся на одну из шести категорий: инновационные стартапы на ранней стадии, успешные стартапы, растущие средние компании, застойные или испытывающие трудности средние компании, местные малые предприятия и неформальные микропредприятия. (Приложение 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Несмотря на то, что важно учитывать совокупность потребностей всех подсегментов МСП, мы считаем, что агентства по развитию МСП должны сосредоточить свои ограниченные ресурсы на тех, с наибольшим потенциалом воздействия, с программами, адаптированными к их конкретным ситуациям.

Компании среднего размера часто являются приоритетными подсегментами. Согласно нашему анализу, даже несмотря на то, что средние предприятия составляют всего 2 процента от всех компаний, на них приходится около 30 процентов ВВП и занятости в большинстве стран.

Конечно, это зависит от страны. В такой стране, как Индия, например, низкий уровень урбанизации, сотни миллионов людей заняты в неформальном секторе или на малых предприятиях в сельской местности. В Индии этими сегментами трудно пренебречь; однако в сильно урбанизированной стране с более низким уровнем неформальности можно использовать более адресный подход и сосредоточиться только на инновационных стартапах и компаниях среднего размера.

Стратегия экономического развития страны должна определять приоритеты. Например, если рост экспорта является приоритетом, предпочтение может быть отдано средним компаниям, работающим в сфере торгуемых товаров и услуг. Хотя такое ранжирование может быть трудным, разброс ресурсов среди слишком большого количества получателей может значительно снизить их влияние.

Обеспечение необходимого уровня поддержки малых и средних предприятий

Государственные учреждения и НПО, хорошо разбирающиеся в подсегментах МСП, могут лучше адаптировать свои программы для удовлетворения неудовлетворенных потребностей МСП.Мы исследовали программы поддержки МСП по всему миру и разбили их на десять подходов. Некоторые из них предназначены для одного подсегмента, в то время как другие удовлетворяют одну из шести неудовлетворенных потребностей для всех или большинства подсегментов (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Для всех этих категорий важны особенности их реализации; поэтому из них сложно извлечь универсальный передовой опыт. Однако было бы поучительно рассмотреть следующие способы, которыми эти программы помогают сократить разрыв в производительности для МСП.

Предпринимательская культура и образование

Помимо институтов, нормативных актов и условий, привлекательность предпринимательской карьеры и предпринимательские способности граждан также важны для повышения уровня развития и выживаемости стартапов.Многие идеи никогда не прототипируются или не превращаются в бизнес-план. Неприятие риска, страх неудачи и отсутствие возможностей могут быть такими же значительными препятствиями, как и отсутствие нормативной и институциональной поддержки. Правительства нескольких стран пытались развить у своих граждан предпринимательское мышление.

Привитие предпринимательских навыков через формальное образование часто является частью решения. В Польше, например, преподаются элементы предпринимательства по основным предметам начальной школы, таким как история и математика, а учащиеся старших классов должны пройти курс «Введение в предпринимательство.”

Предполагается, что образование в области предпринимательства способствует обеспечению справедливости, и многие организации сосредоточили свое внимание на развитии предпринимательского мышления и способностей у молодых жителей сообществ с низкими доходами. В Соединенных Штатах, например, Сеть по обучению предпринимательству (основанная в 1987 году) предлагает множество программ для предпринимательства и внеклассные мероприятия в 1882 школах-партнерах. Программами охвачено более 23 000 студентов в разных штатах и еще около 50 000 студентов из других стран.Кроме того, 75 процентов выпускников сети поступили в колледжи, а 25 процентов открыли хотя бы один бизнес.

Пусковые концентраторы

Предприниматели по всему миру выбрали крупные центры стартапов для запуска своих предприятий в поисках инновационной среды, доступа к финансированию и поддержке бизнеса. Многие правительства уделяют первоочередное внимание превращению одного или нескольких своих городов в центр стартапов, либо рекламируя город как центр стартапов, либо поддерживая новые кампусы.По мере того, как правительства пытаются создать или развивать центры для стартапов, они могут сосредоточиться на некоторых из самых сложных проблем, с которыми обычно сталкиваются предприниматели, — на выполнении административных требований для создания и управления компанией, получении доступа к компетенциям, необходимым для ведения бизнеса, и возможности позволить себе запуск стартапа, а также стоимость жизни в центре стартапов.

В 1960-х годах федеральные лаборатории обосновались в Боулдере, штат Колорадо, и вступили в партнерские отношения с Университетом Колорадо для финансирования и проведения исследований по вопросам энергетики, окружающей среды и климата.С тех пор город создал множество важных активов, включая ведущие исследовательские институты. В настоящее время Боулдер может похвастаться 12 активными стартовыми ускорителями и инкубаторами.

Кроме того, Управление экономического развития и международной торговли штата Колорадо (OEDIT) тесно сотрудничает с губернатором штата Колорадо, предлагая услуги финансовой поддержки, включая гранты и налоговые льготы, избранным стартапам. OEDIT также размещает Сеть центров развития малого бизнеса Колорадо, которая обеспечивает техническую поддержку бизнеса посредством наставничества, консультирования и обучения.

Сегодня Боулдер входит в число 30 лучших стартап-экосистем в мире. В компаниях технологического сектора занято 9,7% всей рабочей силы Колорадо, и на их долю приходится 14% экономики.

Государственные венчурные фонды (GVCF)

Государственные фонды для стартапов впервые появились в Европе после Второй мировой войны. Сегодня правительства стран с высоким уровнем дохода уделяют больше внимания сектору стартапов, надеясь стимулировать инновации и стимулировать экономическое влияние за счет венчурного капитала (ВК).Создание GVCF может способствовать достижению этой цели, а также обеспечить адекватную финансовую отдачу для правительства. Некоторые предпосылки экосистемы могут усилить влияние GVCF, включая хорошо развитый рынок капитала для максимизации вариантов выхода (например, вторичный фондовый рынок, выходы на более позднем этапе, стратегические приобретения и открытость для иностранного владения).

Одним из важных компонентов успешной экосистемы, возглавляемой государством, является способность привлекать инвесторов из частного сектора.Во многих случаях государственные инвестиции в венчурный капитал вытесняют инвесторов из частного сектора, учитывая, что у GVCF часто больше заемных средств и доступа к фондам, а также ограниченная ответственность за расходы (см. Врезку «Канадский банк развития бизнеса: активизация канадской индустрии венчурного капитала и инициирование программа расширения «драйвер роста»). Структура фонда GVCF также может повлиять на его успех в таких важных областях, как согласование целей GVCF с целями национального развития и согласование управления фондом и его операций с его мандатом и инвестиционной стратегией.

Правительство Южной Кореи, например, учредило Корейский фонд фондов в рамках Закона о специальных мерах по развитию венчурного бизнеса в 2005 году с целью обеспечения стабильного капитала для экосистемы венчурных инвестиций. Фонд стоимостью 2,8 миллиарда долларов имеет пассивную инвестиционную стратегию, ориентированную в основном на стартапы на посевной и ранней стадии. На сегодняшний день фонд осуществил около 6000 инвестиций в стартапы и 722 инвестиций в другие фонды, при этом общий размер фонда вырос с 1 триллиона вон (примерно 840 миллионов долларов США) в 2009 году до 4 триллионов вон в 2018 году.

После создания Корейского фонда фондов правительство учредило еще четыре специальных фонда: для инвестирования в малые и средние предприятия, находящиеся на стадии роста с высоким потенциалом создания рабочих мест, для поддержки и совместного инвестирования с бизнес-ангелами и минимизации дефицита капитала для стартапов, для финансировать технологические МСП и создать иностранный венчурный фонд для поддержки южнокорейских стартапов, которые планируют работать за границей.

Правительство Южной Кореи создало большую базу данных и сеть бизнес-ангелов. Все средства инвестируются только в южнокорейские компании, чтобы обеспечить локальное развитие сегмента стартапов и индустрии венчурного капитала, не фокусируясь на каком-либо конкретном секторе, и управляются третьей стороной, Корейской корпорацией венчурных инвестиций.Правительство Южной Кореи засвидетельствовало рост семенных сделок на 178% за счет совместного инвестирования с частными игроками в стартапы на ранней стадии.

По таким показателям, как доля в ВВП, венчурные инвестиции Южной Кореи занимают четвертое место среди стран ОЭСР, уступая только Израилю, США и Канаде. При уровне 0,36 процента его венчурные инвестиции выросли более чем вдвое в период с 2010 по 2017 год, в то время как венчурные инвестиции других стран ОЭСР значительно сократились. Заметным признаком успеха инициативы, возглавляемой правительством, является 9-процентный рост венчурных инвестиций частного сектора из-за скопления инвесторов, что соответствует большему количеству венчурных фирм и инвестиционных менеджеров.

Программы расширения

Многие правительства запустили программы расширения, которые помогают среднему бизнесу раскрыть свой потенциал и быстрее развиваться. Некоторые программы предоставляют всестороннюю поддержку, облегчая доступ МСП к финансам, сетям, консультациям и наставничеству. Другие придерживаются более целенаправленного подхода, сосредотачиваясь на конкретных секторах или заранее определенных услугах поддержки (см. Врезку «Канадский банк развития бизнеса: активизация канадской индустрии венчурного капитала и запуск программы расширения масштабов роста»).

TURQUALITY, финансируемая государством программа расширения масштабов в Турции, которая была запущена в 2004 году, осуществляется совместно Министерством торговли Турции и Ассамблеей турецких экспортеров. Программа направлена на поддержку перспективных турецких компаний с сильными брендами, устоявшимися бизнес-возможностями и высоким экономическим потенциалом, чтобы в конечном итоге превратить ведущие турецкие компании в глобальных игроков, обладающих известными мировыми брендами и генерирующих экспорт с высокой добавленной стоимостью.

Хотите узнать больше о нашей практике в государственном секторе?

Программа открыта для всех турецких компаний, которые должны подать заявку онлайн и пройти проверку своей деятельности на месте со стороны министерства и аккредитованных оценщиков.В конце этой оценки каждый кандидат получает балл вместе с хорошо задокументированным отчетом о своей текущей деятельности и областях развития. Компании со зрелыми бизнес-процессами и возможностями, высокой стоимостью бренда и определенным уровнем экспорта принимаются в программу и получают право на поддержку. Основные области поддержки включают деятельность по созданию международного бренда, открытие зарубежных магазинов, привлечение талантов и крупномасштабные проекты корпоративной трансформации.

TURQUALITY изначально была ориентирована на текстильную отрасль и сектор готовой одежды, которые обладают явным конкурентным преимуществом и высоким потенциалом брендинга.В конечном итоге программа распространилась на другие производственные секторы и сектор услуг. Программа оказала поддержку более чем 300 компаниям из примерно 20 отраслей, которые в настоящее время производят более 5 процентов экспорта Турции, осуществляют экспорт под брендом в более чем 150 стран и достигли удвоения стоимости экспортной торговли по сравнению со средним показателем по стране.

Программы повышения производительности

Используя модель, аналогичную программам расширения, правительства также запустили программы поддержки, направленные на повышение и повышение производительности МСП.В этих программах опытные наставники по совершенствованию производства и наращиванию потенциала помогают участвующим компаниям среднего размера получить представление о передовых методах работы и преобразовать их в индивидуальные инициативы по улучшению. Многие такие программы опираются на методы бережливого управления, а также на модельные фабрики, объекты, оптимизированные с использованием наиболее эффективных методов работы и новейших технологий, что дает сотрудникам МСП среду практического обучения.

В Марокко, например, в 2011 году правительство открыло модельную фабрику, чтобы помочь малым и средним предприятиям внедрить новейшие принципы бережливого производства посредством практического обучения.Инициатива, Марокканское учреждение поддержки микропредприятий (INMAA), была создана с вложением 20 миллионов дирхамов (примерно 5,5 миллиона долларов США) государственными учреждениями, финансовыми учреждениями и участниками частного сектора. INMAA стремится ежегодно привлекать 100 малых и средних предприятий к участию в шестимесячной программе, в которой агенты по изменениям проводят несколько дней каждый месяц на модельном заводе для изучения теоретических и практических модулей, а оставшуюся часть месяца тратят на реализацию извлеченных уроков.

Программа начинается с этапа диагностики, на котором участники оценивают свои текущие операции. На втором этапе участники и эксперты видят идеальное будущее состояние. Этап внедрения занимает три месяца, и агенты по изменениям получают необходимые инструменты бережливого производства и практически внедряют их в свои собственные операции. Эксперты модельной фабрики продолжают консультировать и направлять агентов по изменениям, а также посещать места для оценки и содействия общему преобразованию даже после того, как участники закончат обучение.

На сегодняшний день INMAA обучило 650 агентов изменений из 340 малых и средних предприятий в семи секторах, что позволило повысить производительность участников в среднем на 40 процентов. Программа направлена на преобразование 800 ведущих малых и средних предприятий Марокко с увеличением производительности на 25 процентов.

Программы внедрения цифрового и искусственного интеллекта (ИИ)

По оценке MGI, рост производительности за счет внедрения цифровых технологий в некоторых странах составляет 1,2 процентных пункта в год, что представляет собой основной вклад в рост производительности в целом.Большая часть воздействия зависит от приложений ИИ или усиливается ими. Для МСП теоретические возможности, вероятно, выше, но соответствующие проблемы реализации также более трудны.

Ограниченная осведомленность об искусственном интеллекте, ограниченный доступ к цифровым талантам и ограниченный капитал для инвестиций в приложения искусственного интеллекта могут значительно препятствовать внедрению этих технологий малыми и средними предприятиями. Правительства начали расширять свои программы повышения производительности в сторону внедрения цифровых технологий или создавать специальные программы, чтобы помочь малым и средним предприятиям внедрять технологии искусственного интеллекта в свои процессы и продукты.Подобно программам повышения производительности, программы внедрения цифровых технологий и искусственного интеллекта также полагаются на центры передового опыта и модельные фабрики для демонстрации. Эти программы зависят от экосистемы, состоящей из различных игроков и профессионалов, что позволяет малым и средним предприятиям внедрять ИИ в своих компаниях. Например, центры передового опыта Mittelstand 4.0 в Германии являются первыми из 26 центров компетенций в области ИИ, в которых работают 20 инструкторов по ИИ, которые ежегодно обучают 1000 малых и средних предприятий.

В Финляндии Министерство экономики и занятости и несколько технологических отраслей запустили акселератор, призванный помочь компаниям внедрять ИИ.Акселератор предлагает шестимесячные программы для компаний, которые уже опробовали приложение AI для продуктов или услуг. Около 15 финских компаний предоставляют акселератору финансирование и техническую поддержку. На начальном этапе компании, извлекающие выгоду из аналогичных вариантов использования ИИ, объединяются. Затем эти организации работают с поставщиками услуг, стартапами в области ИИ и учеными в рамках коротких спринтов, чтобы разработать и развернуть приложения ИИ для своих процессов или результатов. Например, первая группа компаний из акселератора работала вместе над внедрением финских технологий распознавания речи.

Настройка малых и средних предприятий для перезапуска и восстановления

За прошедшие годы сингапурское правительственное агентство Workforce Singapore запустило серию программ повышения производительности, чтобы помочь компаниям среднего размера внедрить методы бережливого управления, а также цифровые технологии и технологии Индустрии 4.0. Одна из таких программ использует полевой и форумный подход, который чередуется между сессиями форума и полевыми приложениями.Во время форумов представители малого и среднего бизнеса собираются вместе, чтобы понять основы бережливого производства и внедрения Индустрии 4.0, а также оценить влияние на модельную фабрику в Центре цифровых возможностей Сингапура. Затем они применяют эти уроки на местах в течение нескольких недель при поддержке экспертов по бережливому производству и цифровым технологиям и обмениваются наблюдениями на последующем форуме. Этот процесс позволяет компаниям определять возможности для улучшения и внедрения на своих объектах. Более того, малые и средние предприятия узнают, как внедрять прогрессивные методы человеческого капитала и изменять структуру рабочих мест, чтобы ускорить их трансформацию.

На сегодняшний день эта программа Workforce Singapore успешно развернута во многих секторах, включая продукты питания и напитки, гостиничный бизнес, производство, медицинские технологии и точное машиностроение. Например, десять малых и средних предприятий в области точного машиностроения приняли участие в программе преобразования Индустрии 4.0 и изменения структуры рабочих мест с целью увеличения человеческого капитала и производительности. В 20-недельной программе участвовало около 150 агентов по изменениям, что привело к увеличению производительности машин и персонала на 40–70 процентов, а также к улучшению условий на рабочем месте.

Дополнительные местные валюты

Многочисленные неправительственные организации и представители частного сектора пытались запустить местную дополнительную валюту, ограниченную определенным сообществом (см. Врезку «85 лет швейцарскому франку WIR»). Это может быть такая большая, как Швейцария (у которой есть франк WIR) или Сардиния, Италия (Sardex), или такая маленькая, как бангладешская община в Момбасе, Кения (Bangla-Pesa). Тысячи местных валют, которые, как правило, являются цифровыми и привязаны к законному платежному средству, появились в тех областях, где законное платежное средство и связанная с ним денежно-кредитная политика не могут обеспечить достаточный кредит для малого бизнеса или достаточную покупательную способность для местных потребителей.

Учитывая, что производители внутри сообщества также являются потребителями, местная валюта может увеличить как объем транзакций, так и использование ресурсов. Пользователи могут использовать эту валюту для расчетов между МСП в сообществе. Общественный характер плана ограничивает потребность в кредитном скоринге, который происходит до того, как МСП или физическое лицо будет допущено к сети. План взимает единовременную комиссию или небольшие проценты за отрицательный баланс. Большинство этих валют имеют подтвержденный опыт статистически значимого увеличения объемов кредитования и продаж, даже несмотря на то, что они, как правило, остаются небольшими.Правительства на всех уровнях могут рассматривать дополнительные валюты как недорогой инструмент для стимулирования спроса и кредитования местных предприятий, помогая им увеличить их продажи, инвестиции и, в конечном итоге, производительность и прибыль.

Оформление неформального бизнеса

Государственное вмешательство может устранить три основных препятствия на пути формализации бизнеса: высокая стоимость официального оформления, высокая стоимость соблюдения и недостаточные предполагаемые (или фактические) выгоды.Многие правительства мобилизовались в этом направлении по нескольким точкам взаимодействия:

Регистрация бизнеса. Облегчение процесса регистрации и снижение связанных с этим затрат может улучшить не только уровень формализации, но и общую бизнес-среду. Например, Таиланд сократил время, необходимое для открытия бизнеса с 27,5 дней до 4,5 дней, за счет таких упрощений, как удаление ненужных требований и снижение комиссий. А политика Эстонии в области электронного резидентства позволяет любому предпринимателю во всем мире зарегистрировать свой бизнес в Эстонии — таким образом, получив доступ к местным банковским услугам, платежным платформам и всему рынку ЕС — без необходимости физического въезда или посещения Эстонии.С момента запуска политики более 60 000 электронных резидентов создали более 10 000 компаний и получили более 25 миллионов евро налогов.
Налоговый учет и структура. Упрощение налоговой структуры, налоговой регистрации и подачи деклараций помогло формализовать МСП. И снова Эстония ввела фиксированную ставку налога и платформу для электронной регистрации и подачи деклараций; почти все суммы налогов рассчитываются приложением онлайн. В результате 98 процентов всех налогов (личных, корпоративных и налогов на добавленную стоимость) теперь подаются в электронном виде, что является одним из самых высоких показателей соответствия в мире.
Экспертиза и аудит. Ввиду растущего цифрового следа и доступности инновационных средств анализа данных правительства используют данные для выявления неформальных предприятий. Турция создала обширную систему электронных счетов-фактур, электронного архива и электронного аудита, которая привела к появлению тысяч новых налогоплательщиков во всех секторах.
Поддержка зарегистрированного бизнеса. Некоторые правительства предлагают стимулы или вознаграждения за формализацию.В рамках программы Colombia se formiza в Колумбии, Fondo Nacional de Garantías облегчает доступ к официальным кредитам, предлагая гарантии по кредитам. А Швеция поощряет формализацию среди некоторых категорий самозанятых людей, например, тех, у которых нет официального контракта, но которые получают оплату от организации — обычное дело для таких услуг, как доставка еды, вождение автомобиля или разработка программного обеспечения. Они делают это, требуя от материнской компании нанимать этих работников и платить взносы на социальное страхование.
Просвещение и образование. Одной из самых больших проблем в неформальном секторе является обеспечение МСП правильной и полной информацией о процессе, льготах и штрафах. В 2013 году программа Colombia se formiza охватила 80 000 предпринимателей в год, повышая осведомленность и предлагая личную помощь для формализации их деловых операций, при этом 40 процентов из них согласились на ее оформление.

Кредитно-гарантийные схемы

В среднем 40 процентов МСП в мире не обслуживаются или не обслуживаются в недостаточной степени, когда дело доходит до банковского кредита.Некоторые подсегменты являются слишком рискованными для аппетитов банков, в то время как другие подсегменты имеют доступ к ссудам, процентные ставки по которым выше, чем их истинный профиль риска. В действительности ссуды МСП часто более выгодны для кредиторов, чем ссуды крупным фирмам.

Широко используемой программой для решения этой проблемы является схема кредитных гарантий (CGS), которая направлена на снижение стоимости потенциальных дефолтов путем гарантирования части погашения кредитов МСП. СКГ значительно расширили доступ к кредитам МСП благодаря существующим и действующим государственным и частным схемам кредитных гарантий почти в 100 странах.Корейский фонд гарантирования кредитов, одна из крупнейших СКГ в мире, в 2018 году гарантировал портфель кредитов на сумму около 44 миллиардов долларов. По состоянию на 2015 год и с момента своего создания в рамках программы было выдано 205 361 гарантия, что составляет около 12 процентов кредитов МСП в корейских банках. Кроме того, корейские СКГ косвенно поддержали рост кредитования МСП с 35,7 процента (когда агентство было создано) до 76,7 процента в 2015 году.

Цифровые платформы МСБ

Несколько агентств по развитию малого и среднего бизнеса создали платформу — обычно веб-сайт — в качестве универсального центра не только для доступа к любым государственным услугам, программам и данным, но и для выполнения государственных требований, таких как уплата налогов.Некоторые веб-сайты имеют дополнительные функции, включая торговые площадки для деловых возможностей, доступ к данным и ссылки на финансовые учреждения, консультантов и юридические услуги.

Например, британская благотворительная организация Be the Business разработала онлайн-платформу самооценки, которая открыта для всех малых и средних предприятий и направлена на то, чтобы помочь им улучшить свою работу. На платформе владельцы и менеджеры бизнеса могут пройти комплексную оценку, чтобы понять текущий уровень производительности своего бизнеса по сравнению с коллегами, а также получить систематические и незамедлительные советы и рекомендации.Платформа также указывает бизнес-лидерам на другие ресурсы, включая учебные программы и сетевые мероприятия, которые могут вдохновить на улучшения и укрепить уверенность малых и средних предприятий в их росте.

Наиболее продвинутые правительства начали предоставлять услуги через приложения с логином для МСП, которые дают пользователям индивидуальную информацию о государственных предложениях и рынках, а также индивидуальные рекомендации.

Как показывают многие из этих примеров, правительства могут помочь МСП извлечь выгоду из возможностей роста и повышения производительности.Но добиться роста МСП — непростая задача. Хотя мы представили множество историй успеха, некоторые предприятия оказались менее успешными и сигнализируют о необходимости проявлять осторожность. Тщательная оценка выгод, затрат и рисков может помочь выявить инициативы с наивысшим потенциалом. Что наиболее важно, потенциал роста и повышения производительности МСП достаточно велик, на что всем правительствам следует обратить внимание.

стратегий роста бизнеса — 6 эффективных стратегий для малого и среднего бизнеса

Стартапы и малые предприятия обычно выходят на выбранные ими рынки, питаемые большим энтузиазмом и позитивом.Это может увести их далеко, но для настоящего успеха на конкурентных рынках разумно иметь в наличии реальную долгосрочную стратегию роста бизнеса.

К сожалению, правда в том, что многие стартапы или небольшие компании терпят поражение, потому что не сделали этого важного шага. Без этого новый бизнес может выйти на плато гораздо раньше, чем ожидалось; этот этап может даже стать предсмертным звоном, но все же можно быстро изменить ситуацию, реализовав некоторые подходящие стратегии роста бизнеса.

Если вы находитесь на той стадии, когда вашему бизнесу нужен импульс — и быстро — пора выяснить, какие стратегии роста можно внедрить.Эта статья призвана помочь вам понять, как ускорить рост бизнеса, чтобы у вашего бизнеса были все шансы на долгосрочный успех.

Вот 6 наших лучших стратегий для развития вашего бизнеса:

1. Проникновение на рынок

Проникновение на рынок направлено на увеличение доли рынка существующего продукта или на успешное продвижение нового продукта. Полезные стратегии включают рекламу, объединение продуктов в привлекательные, доступные для продажи пакеты, предложение скидок при больших заказах и снижение цен, чтобы опередить конкурентов.

Хотя это может показаться непривлекательным, снижение цен может быть хорошей краткосрочной стратегией расширения для предприятий, продающих товары, аналогичные тем, которые продают их конкуренты. Например, предприятия, выпускающие относительно универсальные продукты (например, товары для чистки дома или канцелярские товары), могут получить выгоду от принятия этой стратегии проникновения на рынок.

Если вы не можете расширить или улучшить свой ассортимент и должны продолжать продвигать существующие продукты, может потребоваться сделать продукты более привлекательными, объединив их с дополнительными продуктами в пакете или предложив оптовые закупки.

2. Развитие рынка

Стратегия развития рынка относится к продвижению существующих продуктов или услуг новым клиентам или их запуску в новом географическом регионе. Возможно, ваш обычный рынок перенасыщен или вы изо всех сил пытаетесь привлечь новых клиентов или клиентов в вашем регионе.

Продажи и прибыль могут пострадать, если бизнес не найдет новые рынки для своей продукции. Более масштабным примером этого могут быть ведущие обувные компании Nike, Adidas и Reebok, которые успешно вышли на международные рынки с помощью оригинальных и привлекательных маркетинговых кампаний.

Бюджеты малых предприятий могут быть несопоставимы, но, безусловно, можно найти новое применение для существующих продуктов или выйти на аналогичные рынки. Например, владелец ресторана может подумать о частном кейтеринге или провести некоторый маркетинг в сфере B2B, чтобы доставить хорошо упакованные фирменные продукты на полки местных продуктовых магазинов.

3. Альтернативные каналы

Использование альтернативных каналов — один из лучших методов роста бизнеса. Многие малые предприятия уже используют более одной онлайн-платформы для маркетинга, но иногда переключение платформ дает лучшие результаты.

Три основных маркетинговых канала — это электронный маркетинг, социальные сети и бизнес-сайты. 54% малых предприятий используют электронную почту и 48% используют социальные сети; может быть удивительно узнать, что менее двух третей (что составляет 64%) малых предприятий имеет собственный веб-сайт, согласно данным исследовательской компании B2B Clutch.co, однако клиенты, как правило, ожидают найти веб-сайт как минимум для информационных целей. !

Для компаний, работающих исключительно в автономном режиме, возможно, пришло время запустить веб-сайт с онлайн-магазином продуктов, чтобы получить национальный или международный охват.Тенденции последних лет показывают, что присутствие как офлайн, так и онлайн ведет к оптимальному росту, поэтому стоит подумать об этом.

Малые предприятия с качественной продукцией обычно выигрывают от использования альтернативных каналов. Пять часто используемых каналов — это Google Реклама (реклама с оплатой за клик / цена за клик), Facebook, маркетинг по электронной почте и ремаркетинг. Чтобы дать вам представление, ремаркетинг основан на электронной почте и относится к сбору информации о пользователях для создания списка; списки затем используются для будущих рекламных писем.

4. Расширение ассортимента

Малые предприятия могут получить огромную выгоду от расширения линейки продуктов или добавления новых функций, чтобы привлечь внимание своих существующих рынков. У вас может быть затишье в продажах или прибылях из-за устаревших технологий или устаревших продуктов. Если так, возможно, пришло время расширить линейку продуктов.

Гигант по производству напитков Coca Cola — хороший тому пример: чтобы превзойти конкурентов, они запустили Cherry Coke в 1985 году. Как первая адаптация оригинального напитка, он пробудил интерес предыдущих клиентов и привлек внимание многих других.

Gilette — еще одна компания, предлагающая множество вариантов аналогичных продуктов в своем ассортименте. Когда продажи ваших продуктов начинают снижаться, пора постепенно отказываться от более слабых продуктов и в качестве отправной точки предлагать более новые версии вашим постоянным клиентам. Любой бизнес, продукты которого больше не достигают поставленных целей, может получить выгоду от расширения продукта или услуги, но помните, что предварительные исследования являются ключевым фактором, позволяющим избежать неудач.

5. Сегментация рынка

Еще одна стратегия роста малого бизнеса — сегментация рынка.Это просто означает разделение вашего рынка на различные группы (сегменты) в соответствии с предпочтениями, интересами, местоположением и другими характеристиками клиентов. Эти сегменты позволяют создавать целевые кампании в соответствии с конкретными переменными, что дает кампаниям гораздо более высокие шансы на успех. Типичные сегменты:

Географический
Демографические
Фирмографический
Поведенческие
Психографические

Сегментация — это стратегия, обычно используемая такими предприятиями, как поставщики косметики, банки, компании по производству одежды и средства массовой информации.Если ваш ассортимент товаров или услуг разнообразен, вы, несомненно, получите выгоду от сегментации рынка.

Обратите внимание, что это потребует тщательного исследования, чтобы эффективно профилировать ваших клиентов и соответствующим образом адаптировать контент. Сбор сведений с помощью опросов по электронной почте, истории покупок и аналитики сайта — хорошее начало.

Однако, учитывая, что 65% менеджеров по маркетингу признают, что испытывают трудности с интерпретацией решений сегментации рынка на основе данных, вам может понравиться снижение сложности этой стратегии.Если это так, есть один очень удобный метод сегментации вашего рынка: мощный инструмент управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) может легко оптимизировать вашу сегментацию, сэкономив вам много драгоценного времени и энергии.

6. Партнерство

Иногда объединение усилий с другим бизнесом — самый жизнеспособный способ развития вашего малого бизнеса. Вы можете сделать это посредством слияний, поглощений или партнерства с другими предприятиями. При условии, что договоренность приносит значительные выгоды всем сторонам, это может быть действительно беспроигрышная ситуация, которая значительно увеличивает ресурсы.

В зависимости от типа вашего бизнеса возможности могут включать в себя дополнительные ресурсы, например, с точки зрения рабочей силы, навыков, знаний, оборудования и технологий. Возможно даже снижение рабочих нагрузок или коммерческих рисков. Партнерские отношения, как правило, подходят индивидуальным предпринимателям, которые могут делиться клиентами и сотрудничать для выполнения сложных проектов. Например, плотники, электрики и строители могут помогать друг другу набирать обороты в строительной отрасли.

Объединившись с дополнительным неконкурентоспособным бизнесом, вы можете мгновенно получить доступ к новым базам клиентов и рынкам.Если вы идете по этому пути, просто будьте осторожны, чтобы заключить исчерпывающие юридические контракты, чтобы защитить свой бизнес в случае непредвиденных проблем.

В заключение, построив надежную стратегию развития бизнеса, вы можете вдохнуть новую жизнь в свой бизнес на любом рынке. Просто имейте в виду, что нет одинаковых бизнес-стратегий или планов; Важно выяснить, что работает для вашего конкретного типа бизнеса, и адаптировать его в соответствии с имеющимися в вашем распоряжении ресурсами, потребностями вашей целевой аудитории и видением вашей компании.

Грамотно реализованные стратегии роста и расширения бизнеса позволят вашему бизнесу завоевать большую долю рынка. Даже если это означает финансовый удар в краткосрочной перспективе, они могут поставить вас впереди конкурентов и удержать вас там в долгосрочной перспективе. Если вы хотите научиться развивать свой бизнес, не забудьте также ознакомиться с нашими советами по развитию малого бизнеса. Удачи!

(PDF) Стратегия развития малого и среднего предпринимательства в России до 2030 года: амбиции и реалии

Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз

1 (43) 2016

Бухвальд Э.М.

СТРАТЕГИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

пространственный аспект стратегического планирования, потому что, по сути,

они выступают их симбиозом. Сектор

МСП является таким институтом, он объединяет

промышленных аспектов и пространственных характеристик

национального экономического развития.

Строго говоря, в Федеральном законе № 172

ничего прямо не говорится о МСП. Но это

не означает, что требования стратегических подходов

не применяются к государственной политике

в отношении МСП.Во-первых,

крайне сложно представить продуктивную

социально-экономическую стратегию в стране,

особенно на субфедеральном уровне, отдельно

от представлений о долгосрочных тенденциях развития МСБ

, и о необходимых мерах

государственной и муниципальной поддержки. Далее,

становится очевидным, что ФЗ 172 фокусируется не на

на отдельных сегментах экономики, а на

ключевых принципах, методах и документах стратегического планирования

, разработка которых

в практике управления будет определяться

значительное количество подзаконных актов, которые

потребуют доработки в течение длительного времени.

Наконец, успех стратегического планирования в стране

в ее отраслевых и пространственных элементах будет в значительной степени определяться степенью

интеграции и взаимодействия нескольких недавно принятых

важных законодательных актов, которые создают

основа государственного регулирования

экономики. Помимо упомянутого выше закона

о промышленной политике, эти законы

включают закон о государственно-частном партнерстве

[18].

На 14-м Форуме по стратегическому планированию

, который проходил в Санкт-Петербурге 19–20 октября

2015, много говорилось о том, как идеи

развития отдельных отраслей и

секторов российской экономики могут быть реализованы. «Вписать»

в такое долгосрочное планирование. Это в полной мере относится к практике

разработки стратегии развития российского МСП и всех политических мер

его государственной поддержки.В этом случае необходимо

, чтобы решить, что на самом деле можно стратегизировать в

сфере развития и государственной поддержки

МСП; как связать эту стратегию

с другими документами отраслевого и территориального

стратегического планирования; применим ли вариант сценария

разработки стратегии к МСП и т.д.

все уровни управления.Это поможет сформировать стратегию МСП в соответствии с

и строгими требованиями закона ко всем документам стратегического планирования

, в частности,

в контексте их согласованности — как в

, так и в отраслевых и пространственных аспектах. разработки стратегии.

Однако акцент на таком предложении

может привести к появлению большого количества аналогичных

мнений, касающихся многих других стратегических

документов, разработанных в стране в

отдельных областях и секторах экономики,

это сделало бы такие Планирование технически

нецелесообразно.

В этом отношении предложение о внесении

соответствующих поправок в ФЗ 209 от 2007 года

представляется более реалистичным [15]. Таким образом, статья 2 закона

должна быть дополнена определением

национальной, региональной и муниципальной стратегии развития МСП

. Соответственно,

необходимо, чтобы статьи 9, 10 и 11 настоящего документа

Как компании среднего размера способствуют росту бизнеса (и вы тоже можете)

размещено на 18 Декабрь, 2019

Продолжающийся рост бизнеса в компаниях среднего размера часто рассматривается как показатель здоровья экономики.Итак, какие стратегии они используют, чтобы оставаться здоровыми, и как вы можете использовать их в своем МСП или стартапе?

Недавно Cameron Research опубликовала результаты своего последнего исследования состояния австралийской экономики с точки зрения МСП.

Это конкретное исследование было сосредоточено на компаниях среднего размера (то есть на предприятиях с оборотом от 10 до 100 миллионов долларов), поскольку они считаются надежным барометром состояния экономики.

Ключевые результаты исследования:

Собственники среднего размера сообщают, что условия для бизнеса достаточно хорошие.Некоторые участники даже сообщают, что наслаждаются временами бума.
Многих беспокоит более широкое окружение. Они чувствуют неуверенность, которая влияет на их настроение по отношению к своему бизнесу и желание расширяться.
Большинство предприятий среднего бизнеса инвестируют в свой бизнес, но делают это контролируемым образом.

Учитывая это осторожное отношение владельцев бизнеса, что могут сделать предприятия среднего размера для стимулирования роста?

7 драйверов роста бизнеса для компаний среднего бизнеса

В 2018 году Национальный центр среднего рынка США провел исследование, чтобы понять характеристики и факторы роста компаний среднего бизнеса.

Получить четкое определение среднего рынка сложно, поскольку разные органы определяют его по-разному. Некоторые используют количество сотрудников, другие — доход. Национальный центр среднего рынка определяет его как компании с доходом от 10 до 1 миллиарда долларов.

Ключевым направлением исследования было изучение компаний, которые продолжали расти, несмотря на сложные условия и низкую экономическую уверенность.

Они определили 7 аспектов, которые компании среднего размера, независимо от отрасли, в которой они работают, могут использовать, все из которых находились под контролем компаний:

Расширение рынка
Формальная стратегия роста
Инвестиции и инновации
Привлечение и удержание качественного персонала
Финансовый менеджмент
Эффективность затрат
Развитие персонала

Другие исследования роста бизнеса, такие как ACCA) в глобальном исследовании малого и среднего бизнеса также выявили аналогичные драйверы роста.

Исследование Национального центра обнаружил, что Расширение рынка через погоня за новыми клиентами и / или переход в новые регионы наибольшее влияние на рост.

Исследование также выявило характеристики «чемпионов роста». Это компании, у которых годовой рост выручки составлял 30% и более. Это исследование Национального центра показало, что чемпионы роста выделяются и опережают другие компании среднего бизнеса по следующим показателям:

Расширение рынка

73% компаний, растущих на 30% в год или более, считают, что они очень эффективны при выходе в новые регионы, по сравнению с только 55% компаний, испытывающих ежегодный рост на 20-29%
Другое исследование Национального центра показало, что команды продаж быстро -растущие фирмы преуспевают в развитии клиентов, то есть превращении мелких клиентов в более крупных

Формальная стратегия роста

73% быстрорастущих компаний среднего рынка имеют долгосрочную стратегию
- Их процессы стратегии роста включают установление многолетних и ежегодных целей роста, отслеживание прогресса в достижении этих целей и доведение их до всех уровней бизнеса
66% быстрорастущих компаний среднего размера сообщили, что они следят за новейшими методами управления, по сравнению с 40% всех других компаний среднего рынка

Инвестиции и инновации

Исследование показало, что самые быстрые производители вводить новшества и инвестировать и в:
- ЧТО они должны предложить (т.е продукты и услуги)
- КАК они доставлять (т. е. бизнес-системы, процессы, оборудование и объекты необходимо для доставки этих предложений
Быстрорастущие компании думают о том, что что делать сейчас, чтобы удовлетворить спрос, но они также планируют и инвестируют в будущее

Как внедрить стратегии роста бизнеса на уровне малого и среднего бизнеса

Теперь, несмотря на то, что это исследование проводилось в США и что существуют разные определения средних фирм, есть уроки и выводы для малых и средних компаний, которые стремятся к росту, продавая продукты и услуги другим предприятиям (которые есть, через рынки B2B)

1.СЛУШАНИЕ — ключевой компонент работы НАД бизнесом.

Обязательно предприятия «СЛУШАЮТ» на двух уровнях:

A. Прислушиваясь к клиентам

Слушайте как текущих клиентов, так и не клиентов, включая потенциальных, «перебежчиков» (т.е. тех, кто ушел) и тех, кто никогда не покупал у вас
Таким образом вы можете определить меняющиеся требования и приоритеты, недостаточно обслуживаемых клиентов и неудовлетворенные потребности
Напоминание: мы B2B, поэтому важно, чтобы вы могли видеть ПОКУПАТЕЛЯ !!
Рассмотрите возможность использования следующих подходов к прослушиванию:

B.Слушаем рынок

Изучите тенденции, изменения, нормативные положения, экономические условия и производительность ваших целевых отраслей и географических рынков
Изучите смежные отрасли и другие географические рынки, чтобы определить:
- Что можно было бы адаптировать к текущим отраслям, рынкам и клиентам вашей компании в настоящее время обслуживает
- Выявление новых клиентов и / или новые предложения

2. Бизнес-инновации стимулируют рост бизнеса!

Развивать бизнес инновационная стратегия для вашей компании.

Ищите возможности внедрять инновации, выходящие за рамки новых продуктов и / или новых технологий.

Напоминание: инновации не означает Изобретения !! Это означает поиск новых знакомств и / или новых улучшения, которые можно внедрить в ваш бизнес.

Другие способы внедрения инноваций включают:

Инновации в процессах
- Ищите возможности для внедрения / улучшения ваших процессов и системы
Организационные инновации:
- преследовать возможности для сотрудничества и стратегического партнерства, которые могут предоставить у вас есть доступ к навыкам, возможностям, большему количеству потенциальных клиентов, возможность расширяйте свои предложения продуктов и услуг
Маркетинговые инновации:
- Build навыки и возможности для разработки и реализации стратегий B2B, таких как:

Исследования, проведенные Commonwealth Bank of Australia показал, что компании, внедряющие инновации, в большей более 2 областей испытывают самые высокие уровни роста.

3. Используйте свою клиентскую базу для стимулирования роста.

Увеличивайте число существующих клиентов, постоянно понимая их приоритеты и проблемы и предоставляя им идеи, информацию, инструменты и советы
Проактивно управляйте своими клиентами (и потенциальными клиентами), используя подходы маркетинга на основе учетных записей.

Вы нашли эту статью полезной?

Пожалуйста, дайте нам знать в комментариях ниже и не забудьте подписаться и присоединиться к сообществу LIG, чтобы получить доступ к нашей постоянно растущей библиотеке ресурсов B2B, таких как наборов инструментов и контрольных списков .

О Майкле Хейнсе

B2B Консультант по привлечению клиентов и стратегии роста

Более 20 лет Майкл работал с микробизнесом и крупными корпорациями в Австралии и Канаде, разрабатывая и внедряя стратегии и программы роста бизнеса.

Следуй за мной в Linkedin

Пять этапов роста малого бизнеса

Систематическая классификация проблем и моделей роста малого бизнеса, полезная для предпринимателей, на первый взгляд кажется безнадежной задачей.Малые предприятия сильно различаются по размеру и возможностям роста. Для них характерны независимость действий, разные организационные структуры и разные стили управления.

Однако при более внимательном рассмотрении становится очевидным, что они сталкиваются с общими проблемами, возникающими на аналогичных этапах их развития. Эти точки сходства могут быть организованы в структуру, которая расширяет наше понимание природы, характеристик и проблем бизнеса, начиная от химчистки на углу с двумя или тремя сотрудниками с минимальной заработной платой до компьютерного программного обеспечения стоимостью 20 миллионов долларов в год. компания переживает 40% годовой рост.

Владельцам и менеджерам малого бизнеса такое понимание может помочь в оценке текущих проблем; например, необходимость обновления существующей компьютерной системы или найма и обучения менеджеров второго уровня для поддержания запланированного роста.

Это может помочь предвидеть ключевые требования в различных точках — например, чрезмерное выделение времени для владельцев в период запуска, а также необходимость делегирования полномочий и изменения их управленческих ролей, когда компании становятся крупнее и сложнее.

Структура также обеспечивает основу для оценки воздействия существующих и предлагаемых государственных постановлений и политик на чей-то бизнес. В качестве примера можно привести исключение дивидендов от двойного налогообложения, что могло бы оказаться большим подспорьем для прибыльного, зрелого и стабильного бизнеса, такого как похоронное бюро, но никак не помочь новому, быстрорастущему высокотехнологичному предприятию.

Наконец, система помогает бухгалтерам и консультантам в диагностике проблем и поиске решений для небольших предприятий.Проблемы 6-месячного бизнеса с 20 сотрудниками редко решаются советами производственной компании с 30-летней историей и 100 сотрудниками. Для первых первостепенное значение имеет планирование денежных потоков; для последних наиболее важны стратегическое планирование и составление бюджета для достижения координации и оперативного контроля.

Разработка структуры малого бизнеса

Различные исследователи на протяжении многих лет разработали модели для изучения бизнеса (см. Приложение 1). Каждый использует размер бизнеса как одно измерение, а зрелость компании или стадию роста как второе измерение.Несмотря на то, что эти структуры полезны во многих отношениях, они не подходят для малого бизнеса как минимум по трем причинам.

Приложение 1 Этапы роста

Во-первых, они предполагают, что компания должна вырасти и пройти все стадии развития или умереть в попытке. Во-вторых, модели не отражают важные ранние этапы зарождения и роста компании. В-третьих, эти рамки характеризуют размер компании в основном с точки зрения годовых продаж (хотя некоторые упоминают количество сотрудников) и игнорируют другие факторы, такие как добавленная стоимость, количество местоположений, сложность продуктовой линейки и скорость изменения продуктов или технологий производства.

Для разработки структуры, относящейся к малому и растущему бизнесу, мы использовали комбинацию опыта, поиска литературы и эмпирических исследований. (См. Вторую вставку.) Структура, которая возникла в результате этих усилий, выделяет пять этапов развития, показанных на Приложении 2. Каждый этап характеризуется индексом размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами управления: стиль управления, организационный структура, масштабы формальных систем, основные стратегические цели и участие владельца в бизнесе.Мы изображаем каждый этап на Приложении 3 и описываем каждый этап в этой статье.

Приложение 2 стадии роста

Приложение 3 характеристики малого бизнеса на каждой стадии развития

Этап I: Существование

На этом этапе основными проблемами бизнеса являются привлечение клиентов и поставка продукта или услуги, на которую заключен контракт. Среди ключевых вопросов можно выделить следующие:

Можем ли мы получить достаточно клиентов, доставлять нашу продукцию и предоставлять услуги достаточно хорошо, чтобы стать жизнеспособным бизнесом?

Можем ли мы перейти от одного ключевого клиента или пилотного производственного процесса к гораздо более широкой базе продаж?

Достаточно ли у нас денег, чтобы покрыть значительную потребность в денежных средствах на этом этапе запуска?

Организация простая — все делает собственник и непосредственно курирует подчиненных, которые должны быть не ниже среднего уровня подготовки.Системы и формальное планирование минимальны или отсутствуют. Стратегия компании — просто выжить. Владелец — это предприятие, которое выполняет все важные задачи и является основным поставщиком энергии, направления и, вместе с родственниками и друзьями, капитала.

Компании, находящиеся на стадии существования, варьируются от недавно открывшихся ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие такие компании никогда не получают достаточного одобрения со стороны клиентов или возможностей продукта, чтобы стать жизнеспособными.В этих случаях владельцы закрывают бизнес, когда стартовый капитал иссякает, и, если им повезет, продают бизнес за его стоимость активов. (См. Конечную точку 1 на Приложении 4). В некоторых случаях владельцы не могут принять требования, предъявляемые бизнесом к их времени, финансам и энергии, и уходят. Те компании, которые остаются в бизнесе, становятся предприятиями стадии II.

Приложение 4 Эволюция малых компаний

Этап II: Выживание

Достигнув этой стадии, бизнес продемонстрировал, что он является работоспособным бизнес-субъектом.У него достаточно клиентов, и он в достаточной степени удовлетворяет их своими продуктами или услугами, чтобы удержать их. Таким образом, основная проблема переходит от простого существования к взаимосвязи между доходами и расходами. Основные выпуски следующие:

Сможем ли мы в краткосрочной перспективе заработать достаточно денег, чтобы окупиться и покрыть расходы на ремонт или замену наших основных фондов по мере их износа?

Сможем ли мы, как минимум, генерировать достаточный денежный поток, чтобы оставаться в бизнесе и финансировать рост до достаточно большого размера, учитывая нашу отрасль и рыночную нишу, чтобы получить экономическую отдачу от наших активов и рабочей силы?

Организация по-прежнему проста.В компании может быть ограниченное количество сотрудников под руководством менеджера по продажам или главного мастера. Ни один из них не принимает важные решения самостоятельно, а выполняет довольно четко определенные приказы собственника.

Разработка систем минимальна. Формальное планирование — это в лучшем случае прогнозирование денежных средств. Основная цель по-прежнему — выживание, а собственник по-прежнему остается синонимом бизнеса.

На стадии выживания предприятие может вырасти в размере и прибыльности и перейти на стадию III.Или он может, как и многие компании, оставаться на стадии выживания в течение некоторого времени, получая предельную отдачу от вложенного времени и капитала (конечная точка 2 на Приложении 4), и в конечном итоге выйти из бизнеса, когда владелец сдается или уходит на пенсию. К этой категории относятся «семейные» магазины, а также производственные предприятия, которые не могут продать свой продукт или процесс в соответствии с планом. Некоторые из этих маржинальных предприятий достигли достаточной экономической жизнеспособности, чтобы в конечном итоге быть проданными, обычно с небольшими потерями. Или они могут полностью выйти из строя и исчезнуть из поля зрения.

Этап III: Успех

На данном этапе собственники должны решить, использовать ли достижения компании и расширять или поддерживать стабильность и прибыльность компании, обеспечивая основу для альтернативной деятельности собственников. Таким образом, ключевой вопрос заключается в том, использовать ли компанию как платформу для роста — компанию подэтапа III-G — или как средство поддержки владельцев, когда они полностью или частично выходят из компании, превращая ее в подэтап III-D. Компания. (См. Приложение 3.) За размежеванием может стоять желание открыть новые предприятия, баллотироваться на политические посты или просто заниматься хобби и другими внешними интересами, сохраняя при этом бизнес более или менее в статус-кво.

Подэтап III-D.

На подэтапе «Успех — Отказ от участия» компания достигла истинного экономического благополучия, имеет достаточный размер и степень проникновения на рынок, чтобы обеспечить экономический успех, и получает среднюю или выше средней прибыль. Компания может оставаться на этой стадии неопределенно долго, при условии, что изменение окружающей среды не разрушит ее рыночную нишу или неэффективное управление снизит ее конкурентоспособность.

В организационном отношении компания выросла настолько, что во многих случаях требуется, чтобы функциональные менеджеры брали на себя определенные обязанности, выполняемые владельцем.Менеджеры должны быть компетентными, но не самого высокого уровня, поскольку их потенциал роста ограничен корпоративными целями. Денежных средств много, и главная забота состоит в том, чтобы избежать утечки денежных средств в периоды процветания в ущерб способности компании выдерживать неизбежные тяжелые времена.

Кроме того, на борт приходят первые профессиональные сотрудники, обычно диспетчер в офисе и, возможно, планировщик производства на заводе. Существуют основные финансовые, маркетинговые и производственные системы.Планирование в форме операционных бюджетов поддерживает функциональное делегирование. Владелец и, в меньшей степени, менеджеры компании должны следить за стратегией, по сути, для поддержания статус-кво.

По мере развития бизнеса он и владелец все больше отдаляются друг от друга, в какой-то степени из-за деятельности владельца в другом месте, а в какой-то из-за присутствия других менеджеров. Многие компании в течение длительного времени остаются на подэтапе «Успех-Отказ от участия». Продуктовая рыночная ниша некоторых не позволяет расти; Так обстоит дело со многими предприятиями сферы услуг в малых или средних, медленно растущих сообществах, а также с владельцами франшизы с ограниченными территориями.

Фактически этот маршрут выбирают другие владельцы; если компания сможет и дальше адаптироваться к изменениям окружающей среды, она может продолжать работать как есть, быть продана или объединена с прибылью или впоследствии будет стимулирована к росту (конечная точка 3 на Приложении 4). Для держателей франшиз этот последний вариант потребует покупки других франшиз.

Если компания не сможет адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как это было со многими автомобильными дилерами в конце 1970-х — начале 1980-х годов, она либо свернет, либо вернется к чуть выживающей компании (конечная точка 4 на Рисунке 4).

Подэтап III-G.

На подэтапе «Успех-Рост» владелец консолидирует компанию и направляет ресурсы для роста. Владелец берет денежные средства и установленную заемную способность компании и рискует всем этим для финансирования роста.

Среди важных задач — обеспечение того, чтобы основной бизнес оставался прибыльным, чтобы он не опережал источник денежных средств, и воспитывать менеджеров для удовлетворения потребностей растущего бизнеса. Эта вторая задача требует, чтобы менеджеры по найму смотрели на будущее компании, а не на ее текущее состояние.

Системы

также следует устанавливать с учетом будущих потребностей. Оперативное планирование, как и на подэтапе III-D, имеет форму бюджетов, но стратегическое планирование обширно и глубоко вовлекает владельца. Таким образом, владелец гораздо более активен на всех этапах деятельности компании, чем на этапе разъединения на этом этапе.

В случае успеха компания III-G переходит к этапу IV. Действительно, III-G часто является первой попыткой роста до принятия стратегии роста.Если компания III-G потерпит неудачу, причины могут быть обнаружены вовремя, чтобы компания перешла на III-D. В противном случае может быть возможным переход на стадию выживания до банкротства или продажи в случае бедствия.

IV этап: взлет

На этом этапе ключевые проблемы заключаются в том, как быстро расти и как финансировать этот рост. Таким образом, наиболее важные вопросы относятся к следующим областям:

Делегация.

Может ли владелец делегировать ответственность другим для повышения эффективности управления быстрорастущим и усложняющимся предприятием? Кроме того, будет ли действие истинным делегированием с контролем производительности и готовностью видеть сделанные ошибки, или это будет отречение, как это часто бывает?

Наличные.

Достаточно ли будет для удовлетворения высоких требований, которые приносит рост (часто требующих готовности со стороны владельца терпеть высокое отношение заемного капитала к собственному капиталу), и денежного потока, который не будет сокращен из-за неадекватного контроля над расходами или необдуманных инвестиций, вызванных нетерпение хозяина?

Организация децентрализована и, по крайней мере частично, разделена на подразделения — обычно либо в сфере продаж, либо в сфере производства. Ключевые менеджеры должны быть очень компетентными, чтобы справляться с растущей и сложной бизнес-средой.Системы, обремененные ростом, становятся все более изощренными и обширными. И оперативное и стратегическое планирование выполняются и вовлекают конкретных менеджеров. Владелец и бизнес стали достаточно отдельными, но в компании по-прежнему доминируют как присутствие собственника, так и контроль над акциями.

Это поворотный период в жизни компании. Если владелец принимает вызов растущей компании, как в финансовом, так и в управленческом плане, она может стать крупным бизнесом.В противном случае его обычно можно продать — с прибылью — при условии, что владелец достаточно быстро осознает свои ограничения. Слишком часто те, кто довели бизнес до стадии успеха, терпят неудачу на стадии IV либо потому, что пытаются слишком быстро расти и у них заканчиваются деньги (владелец становится жертвой синдрома всемогущества), либо не могут достаточно эффективно делегировать полномочия для заставить компанию работать (синдром всеведения).

Конечно, компания может пройти эту стадию быстрого роста без первоначального руководства.Часто предпринимателя, который основал компанию и довел ее до стадии успеха, добровольно или невольно заменяют инвесторы или кредиторы компании.

Если компании не удастся добиться успеха, она, возможно, сумеет сократить и продолжить работу в качестве успешной и солидной компании в состоянии равновесия (конечная точка 7 на Приложении 4). Или он может упасть обратно на стадию III (конечная точка 6) или, если проблемы слишком обширны, он может полностью вернуться на стадию выживания (конечная точка 5) или даже потерпеть неудачу.(Высокие процентные ставки и неравномерность экономических условий сделали две последние возможности слишком реальными в начале 1980-х.)

Этап V: зрелость ресурсов

Наибольшие заботы компании, вступающей на этот этап, заключаются, во-первых, в консолидации и контроле финансовой выгоды, полученной в результате быстрого роста, и, во-вторых, в сохранении преимуществ небольшого размера, включая гибкость реагирования и предпринимательский дух. Корпорация должна наращивать управленческий состав достаточно быстро, чтобы устранить неэффективность, которую может вызвать рост, и повысить профессионализм компании за счет использования таких инструментов, как бюджеты, стратегическое планирование, управление по целям и системы стандартных затрат — и сделать это, не подавляя ее предпринимательских качеств.

Компания, находящаяся на этапе V, имеет персонал и финансовые ресурсы для подробного оперативного и стратегического планирования. Управление децентрализовано, укомплектовано адекватным персоналом и имеет опыт. А системы обширны и хорошо развиты. Владелец и бизнес совершенно разделены как в финансовом, так и в операционном плане.

Компания прибыла. Его преимущества заключаются в размере, финансовых ресурсах и управленческом таланте. Если ему удастся сохранить свой предпринимательский дух, он станет грозной силой на рынке.В противном случае он может перейти в своего рода шестую стадию: окостенение.

Ossification характеризуется отсутствием инновационных решений и избеганием рисков. Похоже, что это наиболее распространено в крупных корпорациях, чья значительная доля на рынке, покупательная способность и финансовые ресурсы поддерживают их жизнеспособность до тех пор, пока не произойдут серьезные изменения в окружающей среде. К несчастью для этих предприятий, обычно их быстрорастущие конкуренты первыми замечают экологические изменения.

Ключевые факторы управления

Несколько факторов, значение которых меняется по мере роста и развития бизнеса, играют важную роль в определении окончательного успеха или неудачи.

В ходе исследования мы выявили восемь таких факторов, четыре из которых относятся к предприятию, а четыре — к владельцу. Четыре, которые относятся к компании, следующие:

1. Финансовые ресурсы, включая денежные средства и заемные средства.

2. Кадровые ресурсы, относящиеся к количеству, глубине и качеству людей, особенно на уровне руководства и персонала.

3. Системные ресурсы с точки зрения степени сложности как информационных систем, так и систем планирования и управления.

4. Деловые ресурсы, включая отношения с клиентами, долю на рынке, отношения с поставщиками, производственные и сбытовые процессы, технологии и репутацию, все это дает компании позицию в своей отрасли и на рынке.

Четыре фактора, относящиеся к собственнику, следующие:

1. Цели собственника для себя и для бизнеса.

2. Операционные способности владельца в выполнении важных задач, таких как маркетинг, изобретение, производство и управление распределением.

3. Управленческие способности и готовность собственника делегировать ответственность и управлять деятельностью других.

4. Стратегические способности владельца смотреть за рамки настоящего и согласовывать сильные и слабые стороны компании со своими целями.

По мере того, как бизнес переходит от одной стадии к другой, важность факторов меняется. Мы можем рассматривать факторы как чередующиеся между тремя уровнями важности: во-первых, ключевые переменные, которые абсолютно необходимы для успеха и должны получить высокий приоритет; во-вторых, факторы, которые явно необходимы для успеха предприятия и требуют определенного внимания; и, в-третьих, факторы, не имеющие непосредственного отношения к высшему руководству.Если мы классифицируем каждый из восьми перечисленных выше факторов в зависимости от его важности на каждом этапе развития компании, мы получим четкую картину меняющихся требований руководства. (См. Приложение 5.)

Приложение 5 Факторы управления и этапы

Различные требования

Меняющийся характер управленческих проблем становится очевидным, если изучить Приложение 5. На ранних стадиях способность владельца выполнять свою работу дает жизнь бизнесу. Малый бизнес основан на талантах владельца: способности продавать, производить, изобретать и т. Д.Таким образом, этот фактор имеет первостепенное значение. Однако способность владельца делегировать полномочия находится в нижней части шкалы, поскольку сотрудников, которым можно было бы делегировать, очень мало, если вообще вообще есть.

По мере роста компании другие люди занимаются продажами, производством или проектированием, и они сначала поддерживают, а затем даже вытесняют навыки владельца, тем самым снижая важность этого фактора. В то же время владелец должен тратить меньше времени на работу и больше на управление. Он или она должны увеличить объем работы, выполняемой через других людей, что означает делегирование полномочий.Неспособность многих учредителей отказаться от дел и начать управлять и делегировать полномочия объясняет упадок многих предприятий на подэтапах III-G и IV.

Владелец, обдумывающий стратегию роста, должен понимать, какие изменения в личной деятельности влечет за собой такое решение, и изучать управленческие потребности, указанные в Приложении 5. Точно так же предприниматель, намеревающийся начать свой бизнес, должен осознавать необходимость заниматься всеми продажами, производством или проектированием. с самого начала, наряду с управлением денежными средствами и планированием развития бизнеса — требования, требующие много энергии и приверженности.

Важность денежных изменений при изменении бизнеса. Это чрезвычайно важный ресурс на начальном этапе, которым легко управлять на стадии успеха, и он снова станет главной проблемой, если организация начнет расти. По мере замедления роста в конце этапа IV или на этапе V денежные средства снова становятся управляемым фактором. Компании, находящиеся на этапе III, должны осознавать финансовые потребности и риски, связанные с переходом на этап IV.

Вопросы людей, планирования и систем постепенно приобретают все большее значение по мере того, как компания переходит от медленного начального роста (подэтап III-G) к быстрому росту (стадия IV).Эти ресурсы должны быть приобретены заранее до стадии роста, чтобы они были на месте, когда это необходимо. Согласование деловых и личных целей имеет решающее значение на стадии существования, потому что владелец должен признать и примириться с тяжелыми финансовыми и временными требованиями нового бизнеса. Некоторые считают, что эти требования больше, чем они могут справиться. Однако на стадии выживания владелец достиг необходимого примирения, и выживание имеет первостепенное значение; Таким образом, согласование целей не имеет значения на Этапе II.

Второй серьезный период для достижения целей происходит на стадии успеха. Желает ли владелец посвятить свое время и рискнуть накопленным капиталом бизнеса, чтобы расти, или вместо этого предпочитает наслаждаться некоторыми преимуществами успеха? Слишком часто владелец хочет и того, и другого, но быстрое расширение бизнеса при планировании нового дома на Мауи для длительного отпуска сопряжено со значительным риском. Чтобы принять реалистичное решение о том, в каком направлении двигаться, владелец должен учитывать личные и деловые потребности различных стратегий и оценивать свои управленческие способности для решения этих задач.

Наконец, бизнес-ресурсы — это залог успеха; они включают наращивание доли рынка, отношения с клиентами, надежные источники поставщиков и технологическую базу и очень важны на ранних этапах. На более поздних этапах легче компенсировать потерю крупного клиента, поставщика или технического источника. Таким образом, показано, что относительная важность этого фактора снижается.

Меняющаяся роль факторов ясно демонстрирует необходимость гибкости собственника.Чрезмерная озабоченность наличными деньгами очень важна на одних этапах и менее важна на других. Задержка налоговых платежей практически любой ценой имеет первостепенное значение на этапах I и II, но может серьезно исказить данные бухгалтерского учета и использовать время руководства в периоды успеха и роста. «Делать» в сравнении с «делегированием» также требует гибкого управления. Сохранение старых стратегий и старых способов плохо служит компании, которая вступает в стадию роста и может даже оказаться фатальной.

Как избежать проблем в будущем

Даже беглый взгляд на Таблицу 5 показывает, какие требования предъявляет этап взлета к предприятию.Почти все факторы, кроме «способности владельца», имеют решающее значение. Это этап действия и потенциально большие награды. Глядя на этот экспонат, владельцы, которые хотят такого роста, должны спросить себя:

Обладаю ли я качественными и разнообразными людьми, необходимыми для управления растущей компанией?

Есть ли у меня сейчас или скоро появятся системы для удовлетворения потребностей более крупной и диверсифицированной компании?

Имею ли я склонность и способность делегировать принятие решений своим менеджерам?

Достаточно ли у меня наличных денег и возможностей заимствования, а также склонности рисковать всем ради быстрого роста?

Точно так же потенциальный предприниматель может видеть, что для начала бизнеса требуется умение делать что-то очень хорошо (или хорошая рыночная идея), высокая энергия и благоприятный прогноз денежных потоков (или большая сумма наличных денег).Они менее важны на этапе V, когда приоритет отдается хорошо развитым навыкам управления людьми, хорошим информационным системам и бюджетному контролю. Возможно, поэтому некоторым опытным людям из крупных компаний не удается добиться успеха в качестве предпринимателей или менеджеров в небольших компаниях. Они привыкли делегировать полномочия и недостаточно хороши в этом.

Применение модели

Эту схему можно использовать для оценки любых ситуаций малого бизнеса, даже тех, которые на первый взгляд кажутся исключениями.Возьмем, к примеру, франшизу. Эти предприятия начинают стадию существования с рядом отличий от большинства начальных ситуаций. Часто они имеют следующие преимущества:

Маркетинговый план, разработанный на основе обширных исследований.

Наличие сложных информационных и управляющих систем.

Операционные процедуры, которые стандартизированы и очень хорошо разработаны.

Продвижение и другая поддержка стартапов, например идентификация бренда.

Они также требуют относительно высокого стартового капитала.

Если франчайзер провел тщательный анализ рынка и имеет прочный дифференцированный продукт, новое предприятие может быстро пройти стадии существования и выживания, на которых основано множество новых предприятий, и перейти к ранним этапам успеха. Затраты франчайзи на эти начальные преимущества обычно следующие:

Ограниченный рост из-за территориальных ограничений.

Сильная зависимость от франчайзера для сохранения экономического здоровья.

Вероятность неудачи в дальнейшем, когда организация перейдет на стадию III без опыта созревания на стадиях I и II.

Один из способов роста с помощью франчайзинга — приобретение нескольких единиц или территорий. Управление несколькими из них, конечно, требует другого набора навыков, чем управление одним, и именно здесь отсутствие опыта выживания может стать разрушительным.

Еще одно кажущееся исключение — высокотехнологичные стартапы. Это очень заметные компании — например, компании по производству компьютерного программного обеспечения, предприятия генной инженерии или компании, занимающиеся разработкой лазеров, — которые вызывают большой интерес со стороны инвестиционного сообщества.Предприниматели и инвесторы, которые их открывают, часто рассчитывают, что они вырастут довольно быстро, а затем станут публичными или будут проданы другим корпорациям. Эта стратегия требует от них приобретения постоянного источника внешнего капитала практически с самого начала. Поставщики этих денежных средств, обычно венчурные капиталисты, могут принести в организацию системы планирования и управления компанией Этапа III или Этапа IV вместе с внешним советом директоров для наблюдения за инвестициями.

Предоставленные ресурсы позволяют этой организации пройти через этап I, пройти этап II, пока продукт не поступит на рынок, и достичь этапа III.На этом этапе запланированная стратегия роста часто выходит за рамки управленческих возможностей владельца-учредителя, и внешние интересы капитала могут потребовать смены руководства. В таких случаях компания быстро переходит на стадию IV, и, в зависимости от компетенции разработчиков, маркетологов и производственников, компания добивается большого успеха или терпит неудачу. Проблемы, с которыми сталкиваются как франчайзинговые компании, так и высокотехнологичные компании, проистекают из несоответствия навыков их основателей в решении проблем и требований, которые «форсированная эволюция» предъявляет к компании.

Помимо крайних примеров франчайзинговых и высокотехнологичных компаний, мы обнаружили, что хотя ряд других компаний, казалось, находились на определенной стадии развития, при более внимательном рассмотрении они фактически находились на одной стадии в отношении определенного фактора и на другом этапе по отношению к остальным. Например, одна компания имела изобилие денежных средств в период контролируемого роста (подэтап III-G) и была готова ускорить свое расширение, в то время как в то же время владелец пытался контролировать всех (стадии I или II).В другом случае владелец планировал баллотироваться на пост мэра города (подэтап III-D), но был нетерпелив по поводу медленного роста компании (подэтап III-G).

Хотя редко бывает более чем на одну ступень впереди или позади компании в целом, дисбаланс факторов может создать серьезные проблемы для предпринимателя. Действительно, одна из основных проблем в небольшой компании заключается в том, что как проблемы, с которыми они сталкиваются, так и навыки, необходимые для их решения, меняются по мере роста компании. Таким образом, владельцы должны предвидеть факторы и управлять ими по мере того, как они становятся важными для компании.

Стадия развития компании определяет управленческие факторы, которые необходимо учитывать. Его планы помогают определить, с какими факторами в конечном итоге придется столкнуться. Знание стадии его развития и планов на будущее позволяет менеджерам, консультантам и инвесторам делать более осознанный выбор и подготовить себя и свои компании к будущим вызовам. Хотя каждое предприятие во многом уникально, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами и подвержены большим изменениям. Возможно, поэтому быть владельцем так весело и сложно.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1983 г.

стратегий обучения для малых и средних предприятий: один размер не подходит для всех — 2326 слов

Реферат

В данной статье анализируются стратегии обучения для малых и средних предприятий (МСП). Исследование сосредоточено на проблемах, с которыми сталкиваются МСП при внедрении различных подходов к обучению. Он использует литературу, основанную на практических данных и мнениях исследователей, чтобы понять «состояние искусства» в обучении и развитии в рамках малых и средних предприятий.

Анализ литературы показывает, что размер бизнеса является основным фактором при определении стратегии обучения. Небольшие фирмы полагаются на неформальные механизмы обучения и обучения на рабочем месте, в то время как более крупные МСП или организации проводят структурированные программы обучения, которые интегрированы со стратегией организации. Основные результаты показывают, что стратегии обучения различаются в зависимости от бизнеса, независимо от его размера. Следовательно, работодатели и менеджеры должны применять стратегии обучения, соответствующие их бюджету.

Введение

Значительные изменения в мировом бизнесе и появление новых методов ведения бизнеса привели к важным изменениям на рынке труда.В настоящее время компании сосредотачиваются на улучшении навыков и знаний своих сотрудников с целью повышения эффективности. Обучение важно, потому что это один из основных подходов к повышению квалификации рабочих. Другие подходы включают набор квалифицированной рабочей силы и аттестацию.

Компании должны сосредоточиться не только на обучении новых сотрудников, но и на постоянном профессиональном развитии, особенно в случаях новых изменений. Требования к обучению в основном зависят от размера бизнеса.Небольшие предприятия часто проводят свою учебную деятельность неформальными методами с основной целью приобретения определенных навыков. Напротив, более крупные фирмы рассматривают обучение как часть стратегии организации.

Такие компании ориентируются на более структурированную стратегию обучения с целью приобретения стандартных навыков. Эмпирические исследования объясняют важность обучения для компаний. Тем не менее, немногие исследователи сосредотачиваются на МСП. Результаты, касающиеся размера фирм и обучения, носят общий характер и в основном свидетельствуют о том, что малые фирмы предлагают меньше обучения своим работникам, чем средние и крупные фирмы.

По сути, разные предприятия, несмотря на размер, используют разные подходы к обучению. Программы обучения, которые могут показаться эффективными в крупных компаниях, могут не работать в малых и средних организациях. В зависимости от размера бизнеса важно применять разные подходы.

Обзор литературы

Характеристики малых и средних предприятий отличаются от характеристик более крупных предприятий. Анолуи и Карами (2003) утверждают, что у крупного бизнеса есть хорошие возможности для доступа к международным и местным инвестиционным рынкам, в то время как МСП остаются в стороне из-за более высоких затрат на заключение контрактов на более мелкие проекты.

Точно так же нормативные издержки, ограниченный уровень международного маркетинга и трудности в контакте с политиками работают против МСП, а не против крупного бизнеса. Поскольку высокие затраты на ведение бизнеса являются одним из значительных препятствий на пути обучения и развития, малые предприятия используют различные стратегии повышения квалификации своих сотрудников.

Барьер затрат на обучение препятствует осуществлению и инвестированию в стратегии развития. Однако Маклин (2006) утверждает, что невозможно применять одни и те же стратегии обучения ко всем фирмам без учета размера.Он также указал, что важно иметь различные стратегии обучения для разных предприятий.

Точно так же Blanchard и Thacker (2010) поддерживают идею различных стратегий обучения, поскольку малые и средние предприятия предпочитают менее формальные программы обучения. Аналоуи и Карами (2003) утверждают, что МСП избегают инвестировать в программы обучения, используя свои собственные ресурсы, чтобы максимизировать прибыль.

С другой стороны, недостаток времени и информации способствует тому, что они предпочитают неструктурированное обучение или обучение на рабочем месте.Mullins (2005) утверждает, что небольшим фирмам трудно справиться с вероятным временным сокращением рабочей силы, которое часто происходит во время периодов обучения. Это означает, что такие фирмы не могут заменить рабочих в период обучения, как это имеет место в случае с крупными фирмами. Это приводит к вариациям в стратегиях обучения на малых предприятиях.

Исследование Шиптона (2006) малого и среднего бизнеса в Соединенных Штатах выявило интересные факты об обучении и развитии.Судя по всему, работодатели предпочитают экономичные стратегии обучения. МСП стремятся обеспечить развитие и обучение своих работников, несмотря на проблемы, указанные в предыдущих параграфах. Хороший пример — MultiAd. Имея головной офис в Пеории, компания предлагает маркетинговые решения и насчитывает более 200 сотрудников.

MultiAd всегда полагался на обучение как на метод повышения производительности. Однако, как и большинство небольших компаний, компания предпочитает внешние источники для обучения своих сотрудников.Компания часто ищет программы обучения, которые могут улучшить производительность сотрудников. Такие программы включают такие предметы, как управление производительностью, работа в команде и бизнес-технологии. По сути, MultiAd зарегистрирован в Ассоциации работодателей AAIM для предоставления обучения в классе.

Аналогичным образом MKTG Inc, фирма с более чем 200 сотрудниками, предлагающая маркетинговые услуги в Нью-Йорке, Чикаго, Лос-Анджелесе и Сан-Франциско, имеет директора по персоналу, который развивает навыки сотрудников.Марлена Уилмот, директор по персоналу, указывает, что она провела анализ потребностей и обнаружила, что сотрудники нуждаются в постоянном обучении и развитии.

Компания внедрила веб-приложение для обучения и обмена знаниями. Кроме того, г-жа Уилмот предложила очное обучение управленческим навыкам. Несмотря на огромные денежные затраты, персонал прошел интерактивное индивидуальное обучение с помощью надежных ресурсов фирмы (Шиптон, 2006).

Более того, образованные работники малого и среднего бизнеса имеют более высокие шансы на получение профессиональной подготовки.Винтен (2005) обнаружил, что канадские служащие, имеющие высшее образование, в два раза чаще поступают на учебные программы, чем их коллеги с дипломами.

Точно так же менеджеры и профессионалы имеют более высокие шансы на получение необходимых программ обучения, чем торговый и операционный персонал. Смысл этого аргумента состоит в том, что высококвалифицированные работники часто преуспевают в обучении, что снижает риск, связанный с обучением (Blanchard & Thacker, 2010). Из обзора литературы очевидно, что стратегии обучения различаются в зависимости от размера организации.

Значение литературы

Исследование стратегий обучения в малом и среднем бизнесе отражает разные взгляды, но основная идея заключается в том, что одна стратегия не применима ко всем организациям. Многие люди считают, что программы обучения, которые эффективны в более крупных фирмах, могут быть полезны для малых предприятий.

Однако очевидно, что обучение на малых предприятиях зависит от значимости, доступности и необходимых финансовых ресурсов. Кроме того, малые предприятия проводят тренинги, основной целью которых является передача навыков и знаний, связанных с работой.Фирмы выполняют работу внутри компании и не придерживаются какой-либо структуры. Напротив, более крупные предприятия предпочитают внешние учебные занятия, в ходе которых сотрудники могут взять отпуск для обучения (Analoui & Karami, 2003).

В большинстве случаев МСП полагаются на неформальные программы обучения или обучения без отрыва от производства. Бизнес-аналитики утверждают, что зависимость от неструктурированных программ обучения препятствует профессиональному развитию сотрудников и снижает возможность развития внутреннего рынка труда. Это означает, что плохое обучение в организации увеличивает набор внешних сотрудников.

Таким образом, можно предположить, что существует несколько различных факторов, касающихся организационной структуры внутри МСП, которые влияют на обучение и развитие. Различия существуют из-за размера бизнеса и зависимости от внутренних программ обучения.

Однако более крупные фирмы получают реальные улучшения в производительности, поскольку они зависят от внешних процедур обучения, которые включают стратегии успешных организаций. В свете внутренних различий целесообразно максимально использовать различные подходы к обучению для предприятий разных размеров (Mullins, 2005).

Кроме того, малые и средние предприятия сталкиваются с различными проблемами в развитии навыков сотрудников. Одним из основных препятствий является культура таких фирм, которая не способствует обучению и развитию. Точно так же малым и средним предприятиям не хватает информации о важности обучения и развития сотрудников.

Более того, высокие затраты на обучение и нехватка эффективных процедур обучения — это другие препятствия, с которыми МСП сталкиваются в процессе администрирования программ обучения (Blanchard & Thacker, 2010).Предвзятое постоянное профессиональное развитие новых навыков в небольших фирмах приводит к путанице среди сотрудников в отношении стратегий обучения.

Большинство работодателей предпочитают обучать высококвалифицированных сотрудников, чтобы снизить риски, связанные с обучением. Однако в некоторых крупных фирмах отсутствуют процедуры непрерывного обучения. Это означает, что у крупного и малого бизнеса есть существенные различия, что подчеркивает важность реализации различных стратегий обучения.

Приобретение знаний посредством дистанционного обучения — эффективный подход к обучению для крупных компаний, поскольку это лучший метод получения отличных деловых знаний.Менеджеры считают, что знания — это самый сильный источник силы, и организации, занимающие лидирующие позиции в деловом мире, такие как Apple, Google и Southwest Airways, вкладывают много денег в знания, потому что они знают, что их отсутствие будет стоить им их состояния (Шиптон, 2006). Однако малые и средние предприятия предпочитают более прямое и индивидуальное обучение, которое проводится внутри компании; Обучение без отрыва от производства — другой подход, который хорошо работает для таких фирм.

Опрос, проведенный в 6000 малых фирмах в Великобритании, показал, что менеджеры используют разные подходы к обеспечению сотрудников необходимыми рабочими навыками (.Исследование показало, что менеджеры заинтересованы в реализации программ обучения, но они предположили, что такие мероприятия не являются важными аспектами общей стратегии организации.

Результаты также показали, что многие менеджеры испытали на себе давление со стороны частных тренеров и государственных учреждений, требующих внедрения программ обучения и развития. По сути, менеджеры — это те, кто принимает решения по обучению в рамках МСП. Несмотря на то, что некоторые малые предприятия внедрили обучение и развитие, директора или менеджеры принимают общее решение (McLean, 2006).

Исследование средних предприятий показало, что менеджеры по персоналу играли центральную роль в проведении учебных курсов. Как и в случае с небольшими фирмами, менеджеры в этой категории не рассматривали обучение как важный элемент организационной стратегии, но они оптимистично оценивали важность таких договоренностей. Менеджеры воспринимали обучение как расходы и несущественное требование.

Это означает, что средние предприятия не осведомлены о преимуществах интеграции программ обучения со стратегией организации.Однако более крупные фирмы воспринимают обучение как неотъемлемую часть организационного плана и стратегии и важный фактор в ускорении роста (Etemad, 2004).

Отсутствие необходимых навыков — проблема, с которой сталкиваются менеджеры малых и средних предприятий, потому что очевидно, что такие предприятия не могут разработать соответствующие подходы к обучению, которые могут удовлетворить постоянно меняющиеся потребности бизнеса. В условиях разработки программ обучения менеджеры обычно игнорируют их из-за огромных финансовых ресурсов, затрачиваемых на обучение.

В свете продолжительности бизнеса уровень обучения прямо пропорционален размеру бизнеса. Предыдущие исследования также показывают, что многие малые предприятия предпочитают более структурированную программу обучения, чем программы среднего и крупного бизнеса. Исследование также показало, что небольшие фирмы с численностью персонала менее 50 человек практически не проводят тренинги для своих сотрудников.

По сути, малые фирмы обычно способствуют неформальному обучению в помещениях своего предприятия, а не структурированному обучению (Винтен, 2000).Результаты показали, что немногие небольшие фирмы не осознают важность обучения, потому что стоимость обучения является препятствием. Однако крупные предприятия реализуют стратегии обучения, связанные с человеческими ресурсами и организационным обучением, для которых стоимость обучения не является проблемой. Следовательно, существует косвенная связь между размером бизнеса и уровнем подготовки (Шиптон, 2006).

Частота обучения высока на МСП, которые используют технологии, инновации и стратегии повышения качества.Организации, которые вводят новшества, обладают первоклассными технологиями, верят в качественное развитие и имеют планы управления персоналом, вероятно, улучшат обучение, чем неинновационные фирмы (Blanchard & Thacker, 2010).

Другой подход, увеличивающий объем обучения на малых предприятиях, — это тактика расширения рынка. Тем не менее, полагаясь на подход к сокращению затрат, малые фирмы не могут брать на себя обязательства по развитию навыков и способностей сотрудников. Учитывая тот факт, что инцидент с обучением зависит от размера организации, очевидно, что работодатели и менеджеры должны применять подходы к обучению в зависимости от размера своей организации.

Современный уровень обучения и развития требует, чтобы работодатели не предполагали, что подходы, используемые на крупных предприятиях, могут применяться таким же образом в малых и средних предприятиях. Основная причина заключается в том, что у крупных предприятий достаточно финансовых ресурсов для содействия обучению и развитию, в то время как малые предприятия сталкиваются с финансовыми ограничениями при реализации программ обучения (Шиптон, 2006).

Исходя из того, что уровень обучения связан с размером бизнеса, можно утверждать, что малые предприятия рассматривают различные стратегии при принятии решения, обучать или не обучать.С другой стороны, крупные и средние предприятия поддерживают организацию обучения, несмотря на стратегию, разработанную отделом кадров.

Еще одно важное наблюдение: гибкость работы влияет на скорость обучения в организациях. Гибкость и автономность в пределах рабочей силы облегчает обучение, поскольку есть время и поддержка со стороны руководства. У большинства сотрудников малых предприятий плотный график работы, поэтому им не хватает времени для участия в тренингах по сравнению с их коллегами в более крупных организациях.

Это наблюдение объясняет, почему на малых предприятиях уровень обучения ниже. Аналогичным образом ожидается, что МСП, которые предоставляют схемы стимулирования, будут успешно реализовывать программы обучения. Для крупных организаций схемы стимулирования не оказывают существенного влияния на скорость обучения, поскольку в рамках стратегии организации существуют хорошо структурированные процедуры.

Заключение

Целью данной статьи был анализ стратегий обучения для малых и средних предприятий.Результаты показывают, что подходы к обучению зависят от размера фирм, и универсальной стратегии для фирм не существует. Малый бизнес зависит от неформального обучения и обучения без отрыва от производства, в то время как крупный бизнес использует более структурированный метод обучения. В целом, когда небольшие фирмы решают инвестировать в обучение, они проводят его интенсивно, как средние и крупные фирмы.

Это означает, что основной причиной меньшего количества обучения в малых фирмах является частота, а не интенсивность. Интенсивность обучения варьируется в зависимости от организации.Различия объясняются проблемами, с которыми сталкиваются малые предприятия. Стоимость обучения является основной проблемой при обучении, потому что небольшие фирмы сосредоточены на увеличении доходов и сокращении затрат.

Точно так же такие факторы, как автономия сотрудников, влияют на программы обучения в небольших фирмах, потому что трудно запланировать время для обучения. Крупные фирмы используют стратегии, основанные на человеческих ресурсах, контроле затрат и управлении качеством; такие стратегии могут не применяться в небольших фирмах. Поэтому фирмы должны внедрять стратегии обучения, которые отражают их объем и размер, а также общую цель организации.

Ссылки

Analoui, F. & Karami, A. (2003). Стратегический менеджмент на малых и средних предприятиях. Лондон: обучение Томсона.

Бланшар, П. Н. и Такер, Дж. У. (2010). Эффективное обучение: системы, стратегии и практики (4-е изд.). Верхняя Сэдл-Ривер, штат Нью-Джерси: Prentice Hall.

Этемад, Х. (2004). Международное предпринимательство в малых и средних предприятиях. Ориентация, окружение и стратегия .Челтенхэм: Эдвард Элгар Паблишинг

Маклин, Г. Н. (2006). Организационное развитие: принципы, процесс, результативность. Сан-Франциско, Калифорния: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Mullins, L. (2005). Менеджмент и организационное поведение (7-е изд.). Лондон: Pitman Publishing.

Шиптон, Х. (2006). Сплоченность или неразбериха? К типологии исследования организационного обучения. Международный журнал обзоров менеджмента, 8 (4), 233-552.

Винтен, Г. (2000). Обучение на малых и средних предприятиях. Промышленное и коммерческое обучение, 32 (1), 9-14.

7 стратегий развития малого бизнеса

Взгляните на некоторые из крупнейших предприятий сегодня, и вы, вероятно, будете потрясены их цифрами с точки зрения капитализации, выручки и прибыльности. Walmart, крупнейший в мире розничный торговец по данным Forbes, сообщил о 482 долларах США.13 миллиардов выручки и 14,7 миллиардов долларов чистой прибыли по состоянию на февраль 2016 года.

Существует Subway, самая быстрорастущая франчайзинговая компания в мире, насчитывающая около 45 000 ресторанов по состоянию на сентябрь 2016 года, что делает ее крупнейшей монобрендовой сетью ресторанов и крупнейшим ресторанным оператором в мире. Британская компания The Body Shop в настоящее время работает по франшизе почти в 3000 точках по всему миру и остается одним из самых узнаваемых брендов в области специальных средств по уходу за кожей даже после ее приобретения L’Oreal в 2006 году.

Очень впечатляет, не правда ли? Это компании, которые зарабатывают большие деньги и контролируют значительную часть рынка. Они обладают таким большим влиянием и властью, что трудно представить их меньше, чем бизнес-гигантов, которыми они являются сегодня.

Сэм Уолтон основал Walmart в 1945 году, купив скромный магазин Ben Franklin, где он продавал товары, которые он покупал по низкой цене у поставщиков, а затем перепродавал покупателям по низким ценам.Это было в 1965 году, когда Фред ДеЛука получил ссуду в размере 1000 долларов от друга и открыл «Супер-подводные лодки Пита», которые позже стали известны во всем мире как «Метро». Основательница Body Shop Анита Роддик открыла свой первый магазин The Body Shop, получив в 1977 году ссуду в банке на сумму 6800 долларов, и начала продавать средства по уходу за кожей, которые она и ее дочери изготавливали дома с использованием уникальных и полезных для здоровья ингредиентов.

Такова их реальность: большинство этих крупных предприятий в прошлом начинали с малого. Они не всегда были такими гигантами, какими являются сейчас.В какой-то момент они также принадлежали к той относительно малоизвестной, но многообещающей группе, именуемой «малый бизнес». К сожалению, это также реальность, что только горстка из целого ряда малых предприятий действительно вырастет, чтобы пополнить ряды Walmart, Subway и The Body Shop.

Что в итоге заставило их вырваться из этой группы и броситься вперед своих современников?

Наиболее вероятным ответом, помимо решимости и передовой деловой практики, является применение стратегий роста бизнеса.

Малые предприятия могут выбирать из нескольких вариантов в зависимости от различных факторов и обстоятельств. Мы рассмотрим семь стратегий роста, которые применимы к малому бизнесу, который надеется расширить свою деятельность и занять большую долю рынка.

ВЫХОД НА РЫНОК

Выход на рынок, вероятно, является первым — почти дефолтным — вариантом для малых предприятий, надеющихся на рост и расширение своей деятельности. Это лучше всего работает в сценарии, когда нет новых продуктов и нет новых рынков для выхода.Не имея выбора, малый бизнес будет смотреть на то, что у него есть в настоящее время, прямо там, где он сейчас находится. Это означает, что основное внимание будет уделяться текущим продуктам или услугам на текущем рынке.

Это довольно просто: малый бизнес будет продавать свои существующие продукты или услуги на том же рынке, на котором находится, с целью увеличения своей доли рынка.

Это конкурентный способ ведения дел, потому что малый бизнес будет лицом к лицу сталкиваться со своими конкурентами, реализуя различные стратегии для увеличения своей доли на рынке.Вот некоторые из стратегий проникновения на рынок, используемых малым бизнесом:

Снижение отпускных цен на товары или услуги с целью привлечения потребителей более низкой ценой. Это лучше всего работает на рынке с очень небольшой дифференциацией. Уолтон эффективно использовал эту стратегию при открытии своего первого магазина Walmart. В то время были и другие розничные магазины, но его рыночная доля выросла потому, что он мог предлагать товары по более низким розничным ценам, чем другие розничные торговцы.
Увеличение количества продвигаемых товаров или услуг для улучшения их стратегии привлечения клиентов. Помимо традиционных и нетрадиционных форм рекламы, малые предприятия могут также использовать другие средства для привлечения клиентов. Примерами являются специальные предложения, специальные рекламные мероприятия, предложения торговых и распродажных скидок, скидки и аналогичные схемы. Это не только понравится вашим текущим клиентам, но и привлечет внимание пользователей на рынке, которые изначально не знали о вашем продукте, бренде или компании.
Расширение каналов сбыта для расширения охвата. Обычно это делается путем поиска дополнительных дистрибьюторов, розничных торговцев и дилеров, что расширяет канал сбыта. Малым предприятиям также следует подумать о налаживании партнерских отношений с этими крупными игроками на канале и налаживании таких отношений, чтобы они захотели продолжить работу с вами. Более широкий и стабильный канал сбыта означает больше шансов привлечь ваших клиентов и претендовать на большую долю рынка.
Улучшение продукта. Вы можете побудить больше людей покупать ваш продукт, если сможете улучшить его существующие функции или найти для него альтернативные варианты использования. Однако во многих случаях обычно нет необходимости вносить какие-либо изменения в продукт. Изменения в упаковке и заявления в рекламе о «новом и улучшенном» продукте часто бывает достаточно, чтобы привлечь внимание покупателей.
Ориентация на клиентов и каналы сбыта конкурентов. Естественно, если малые предприятия смогут привлечь на свою сторону клиентов своих конкурентов, они получат большую долю рынка и уменьшат долю своего конкурента. Он поражает двух зайцев одним выстрелом. В этой стратегии усилия сосредоточены именно на клиентах конкурентов. Но это также распространяется на дилеров, розничных торговцев и дистрибьюторов, которые в настоящее время работают с конкурентом. Если вы можете предложить им сделку лучше, чем то, что они в настоящее время получают от партнерства с конкурентом, они могут подумать о том, чтобы покинуть корабль.

Важно отметить, что при проникновении на рынок размер целевого рынка является фиксированным или неизменным. Это заметно отличается, когда используется стратегия развития рынка.

РАЗВИТИЕ РЫНКА

Рост может быть достигнут даже без изменения размера рынка, и это демонстрирует стратегия проникновения на рынок. Однако предприятия могут расти, если они стремятся расширить свой рынок, и это — развитие рынка.

Развитие рынка, также называемое «расширением рынка», — еще одна популярная стратегия роста, которая применима к малым предприятиям, особенно тем, которые испытывают проблемы с поиском прочной опоры на текущем рынке, на котором они находятся. Столкнувшись со слишком большой и слишком жесткой конкуренцией малому бизнесу будет сложно искать «более зеленые пастбища» где-либо еще.

Также существует вероятность того, что переоценка продукта выявит новое использование продукта, которое выведет его за пределы текущего рынка.Например, обнаружено, что продукт, изначально разработанный для здоровья и хорошего самочувствия, эффективен и в качестве продукта по уходу за кожей. Это означает, что производитель продукта больше не будет ограничиваться рынком, заботящимся о своем здоровье, но он также может выйти на новый рынок, предназначенный для косметических товаров.

В этом сценарии нет нового продукта, но есть новый рынок, и именно на этом новом рынке бизнес сможет получить большую долю рынка, больше продаж и, безусловно, больше прибыли.Потенциальный рынок расширяется либо за счет выявления новых пользователей, либо за счет нового использования продукта.

Это часто наблюдается в том, как предприятия выходят на новые географические рынки, такие как другие штаты, регионы, страны или континенты. Возможно, самая узнаваемая практика этой стратегии роста — это принятие модели франшизы, именно так развивались Walmart, Subway и The Body Shop. The Body Shop, который изначально был британским брендом, смог выйти на другие рынки более чем в 60 странах по всему миру.

Однако малые предприятия должны быть осторожны, используя это в качестве стратегии роста. Поскольку это предполагает выход на совершенно новый рынок, исследование рынка должно быть проведено должным образом, и бизнес должен получить более чем адекватное понимание нового рынка и клиентской базы на нем. То, что сработало на текущем рынке, может не дать таких же результатов на другом рынке из-за внутренних различий в культуре и других факторов.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ КАНАЛЫ

Интернет открыл для предприятий другие каналы связи с клиентами и продажи своей продукции.Фактически, это было очень выгодно для малого бизнеса и предпринимателей, поскольку им была предоставлена платформа, на которой они могут иметь шанс конкурировать с более известными брендами.

Сегодня малые предприятия имеют возможность находить своих клиентов и продавать им свою продукцию по следующим адресам:

Продажа в Интернете. Компании могут создавать свои собственные веб-сайты, на которых они могут продавать товары напрямую клиентам, или сотрудничать с розничными веб-сайтами, которые будут служить витринами их интернет-магазинов.Многие компании продают свои продукты через такие сайты, как eBay, Amazon и Etsy, и это лишь некоторые из них.
Продажа по подписке. Малые предприятия разрабатывают программы подписки и членства, чтобы найти своих клиентов и представить им свой продукт.
Продажа через мобильные приложения. В настоящее время мобильный Интернет также становится широко распространенным способом проведения транзакций, и все больше и больше компаний ищут способы интегрировать это в свои стратегии маркетинга и роста.

РАСШИРЕНИЕ ПРОДУКТА

Разработка продукта или расширение продукта означает именно то, что подразумевает эта фраза. Нового рынка нет, но есть новый продукт, и этот новый продукт будет представлен на существующем рынке, чтобы завоевать большую долю рынка.

Это стратегия, принятая в отраслях с быстрым развитием технологий. Электроника или мобильная промышленность — одно из них. Производители мобильных телефонов активно выпускают на рынок новые и обновленные модели своих продуктов, чтобы идти в ногу с изменениями и улучшениями в технологиях.Малые предприятия также считают эту стратегию жизнеспособной в большинстве своих обстоятельств.

Что могут сделать малые предприятия при использовании стратегии расширения продукта:

Расширение продуктовой линейки за счет разработки и внедрения новых продуктов
Добавление новых функций к существующим продуктам
Обновление функций продуктов, когда старые устаревают

Чтобы успешно реализовать эту стратегию, малый бизнес должен уметь быстро реагировать на рыночные изменения, которые требуют изменений в продукте.Это не сработает, если бизнес не может быстро придумать решения, потому что к тому времени, когда они смогут предложить решение, которое бы справилось с изменениями на рынке, другое изменение уже могло бы возникнуть.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Малые предприятия также используют диверсификацию, когда они продают новые продукты на новые рынки.

Это стратегия с высоким риском и высокой доходностью, поскольку она в основном сродни начинанию с нуля, как если бы малый бизнес начинал заново.Фактически, это представляет наибольший риск для бизнеса, большого или малого. Этот риск возникает из-за того, что диверсификация потребует значительных вложений ресурсов: времени, денег, рабочей силы и других активов. В конце концов, он включает в себя действия по открытию нового бизнеса в том смысле, что он должен проводить маркетинговые исследования на этом новом рынке в отношении нового продукта.

В контексте стратегий роста существует два типа диверсификации.

1.Диверсификация конгломератов

Когда малый бизнес страдает от ограниченных возможностей в своем текущем направлении деятельности или линейке продуктов, он может выбрать диверсификацию в областях, которые не связаны или пока что удалены от его текущей деятельности. Например, производитель детской одежды может быть недоволен текущими результатами деятельности. Поэтому было решено диверсифицироваться за счет приобретения небольшого предприятия общественного питания. Эти два понятия совершенно не связаны, но диверсификация способна увеличить прибыльность компании и, как следствие, темпы ее роста.

2. Концентрическая диверсификация

На этот раз малый бизнес диверсифицируется, добавляя продукты, связанные с его текущими продуктами, или добавляя рынки, связанные с его текущим рынком. Поскольку существует определенная степень параллелизма, эта стратегия более синергетична, чем диверсификация конгломерата. Исходя из предыдущего примера, производитель детской одежды может использовать концентрическую диверсификацию, если он приобретет другую компанию, которая разрабатывает здоровую пищу для детей в возрасте 8 лет и младше.У них есть родственные рынки, где родители и дети являются целевыми потребителями. Если вместо детского питания компания переходит на производство детской обуви, то это концентрическая диверсификация за счет сопутствующих товаров.

Многие определяют диверсификацию в основном как маркетинговую стратегию, но с точки зрения менеджмента, это очень эффективная стратегия роста бизнеса, если все сделано правильно, несмотря на высокий риск.

ПРИОБРЕТЕНИЯ (И СЛИЯНИЯ)

M&A, или «слияния и поглощения», касается покупки одной компании другой и / или консолидации, объединения или слияния двух компаний.Роль, которую он играет в корпоративной реструктуризации, ставит его на первое место в списке стратегий роста бизнеса.

Приобретение в первую очередь рассматривается как стратегия роста крупного бизнеса, поскольку именно крупные предприятия имеют ресурсы для приобретения других компаний. Как правило, малые предприятия сталкиваются с трудностями при приобретении, учитывая большую сумму, которая потребуется для покрытия покупной цены. Даже если малый бизнес сможет увеличить сумму и покрыть покупную цену, риск того, что в конечном итоге это окажется неправильным решением о покупке, слишком велик для малого бизнеса.

Однако было бы неправильно полностью исключать приобретение как стратегию роста только потому, что вы небольшая компания. Если приобретение окажется очень удачным решением, вы сможете получить от него большую прибыль.

Как добиться роста бизнеса за счет приобретений? Посчитаем пути.

Приобретение помогает малому бизнесу получить большую долю рынка и больше доходов.
Приобретение позволяет малому бизнесу занять доминирующее положение на рынке, что стало возможным благодаря консолидации рынка.
Приобретение дает возможность небольшим компаниям преодолеть географические и даже политические границы и представить свою деятельность всему миру.

Стратегия роста за счет приобретений и слияний определенно не для всех, а точнее не для всех малых предприятий. В самом деле, эту стратегию роста, скорее всего, воспользуют малые предприятия с богатыми деньгами или предприятия с «лишними» неиспользованными ресурсами.

Малые предприятия могут выбрать любую из трех категорий приобретения:

Приобретение в области разведки и добычи: Малый бизнес будет стремиться к слиянию с более крупной компанией в той же отрасли или области, и они будут действовать или функционировать как единое целое.Цель такого слияния — объединить рыночные силы двух компаний и обезопасить их сотрудников. Это также рассматривается как отличный способ обеспечить более высокие инвестиции. В отчете Boston Consulting Group о приобретаемых компаниях они, возможно, не зафиксировали впечатляющую прибыль, но приобретения создали ценность, и это было положительно оценено инвесторами, что привело к увеличению инвестиций, а также к дивидендам акционеров.
Приобретение нижестоящего предприятия: Это применимо, если малый бизнес приобретает другой бизнес, как правило, в результате прямой сделки по покупке малого бизнеса или его долей владения.Приобретение приведет к тому, что приобретающая компания станет выжившей компанией и будет контролировать более мелкий бизнес, который теперь потеряет свою идентичность после того, как ассимилируется с приобретающей компанией. Целью этого типа приобретения является расширение бизнеса и его операций. Ключевым моментом здесь является разумный выбор приобретений. Благоразумие и здравый смысл подсказывают, что вы должны покупать только те компании, которые можете себе позволить.
Боковое приобретение: Этот тип поглощения можно увидеть между двумя предприятиями примерно одинакового размера, объединившимися с целью консолидации или объединения своих ресурсов.Это приведет к появлению совершенно нового предприятия, которое будет значительно больше, чем любой из них, когда они все еще работали отдельно.

СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

Это еще одна стратегия роста крупного бизнеса, которую также могут адаптировать малые предприятия, особенно те, которые находятся в отрасли и на рынке, где доминируют более крупные компании.

Малому бизнесу непросто противостоять большим мальчикам, даже когда они находятся на одном игровом поле.Итак, как может малый бизнес надеяться на рост? Почему, взглянув на это игровое поле и определив углы, в которых они могут сделать ставку. Это будет их сегмент, на котором они сосредоточат все свои бизнес-усилия и стратегии роста.

При сегментации рынка малый бизнес должен будет пройти процесс разделения рынка на сегменты, при этом каждый сегмент будет характеризоваться отдельными группами клиентов со своими потребностями и предпочтениями. После того, как пирог разделен, пора определить, какой кусок пирога кажется наиболее восприимчивым к стратегиям бизнеса.

Сегментация выполняется с использованием обычных основ, которые использовались бизнесом при составлении своего маркетингового плана: демография, география, рынок и поведение клиентов, и даже психографические профили рынка.

Основным камнем преткновения, с которым малые предприятия часто сталкиваются при применении сегментации рынка в качестве стратегии роста, является проведение необходимых маркетинговых исследований для целей сегментации. Эти исследования могут быть очень дорогостоящими и не должны быть проблемой для крупного бизнеса.Однако малые предприятия не имеют такой роскоши.

Таким образом, вместо того, чтобы вкладывать средства в дорогостоящие исследования рынка, малые предприятия могут проявить более творческий подход к сбору данных для сегментации рынка. Эти источников были настоятельно рекомендованы:

Неформальный кластерный анализ, проведенный бизнесом
Изучение маркетинговых программ конкурентов
Проведение неформального исследования среди целевых респондентов / клиентов
Общение с ключевыми игроками отрасли, такими как покупатели, дистрибьюторы и аналитики
Вторичные исследования и информационные ресурсы
Данные из фундаментальных научных публикаций
Данные из публикаций торговых организаций и ассоциаций
Данные отраслевых экспертов и органов власти
Данные независимых и внешних поставщиков измерительных услуг и агентств

После того, как сегменты были определены, малый бизнес должен теперь изучить каждый сегмент и найти любые неудовлетворенные желания или потребности.Затем он найдет способы восполнить этот пробел, который не восполняют конкуренты.

ПАРТНЕРСТВО

Слышали ли вы об альянсе Renault-Nissan, который был создан для увеличения экономии за счет масштаба для обоих брендов? Это стратегическое партнерство между французским Renault и японским Nissan имело существенные условия. Один из них связан с увеличением продаж автомобилей Nissan в Европе с двигателями Renault.

Это яркий пример того, как эти крупные компании смогли использовать партнерские отношения в качестве стратегии роста.

В более скромных условиях, где существует малый бизнес, использование партнерских отношений также является жизнеспособной стратегией роста. Ранее мы упоминали о том, как малый бизнес может вступить в партнерские отношения со своими дистрибьюторами и дилерами. Они действительно могут смотреть дальше, в другие перспективы партнерства.

Если вы занимаетесь производством, рассмотрите возможность заключения партнерских отношений с поставщиком используемого вами сырья.Если у вас есть отличная технология, но у вас нет склада, поищите кого-нибудь, у кого есть складские возможности, чтобы поделиться им, но он также нуждается в преимуществах, которые может предоставить ваша технология.

Вкратце, некоторые из возможных стратегических альянсов, которые компании могут использовать для роста, включают:

Общее распространение. Два предприятия действуют как дистрибьюторы или дилеры друг друга на своих рынках.
Передача технологий. Два предприятия сотрудничают в разработке новых технологий.
Перекрестное производство. Два предприятия используют одну и ту же производственную линию для своих процессов. Примером может служить то, как Ford и Mazda используют одну и ту же производственную и сборочную линию в своих операциях по производству автомобилей.

Малый бизнес может извлечь большую выгоду из такого партнерства. Помимо стабильности знания о том, что есть стороны или организации, которые поддержат вас, партнерство также может помочь вам сократить расходы, повысить эффективность и, в конечном итоге, помочь вашему бизнесу расти.