Директивный стиль: 6 стилей управления персоналом: как стать эффективным менеджером

6 стилей управления персоналом: как стать эффективным менеджером

Что лучше: авторитарный или демократический стиль руководства? Однозначного ответа нет, и вот почему.

Существуют определенные стереотипы, вроде «авторитарный – плохо, а демократ – хорошо», к тому же у каждого есть определенный личный опыт или руководства, или общения с руководителями. Помимо личных предпочтений, нужно еще учитывать и объективную реальность. А реальность такова, что от сотрудников нужно добиться требуемых результатов, и методы достижения могут варьироваться в зависимости от личных данных и квалификации персонала, а также в зависимости от обстоятельств. Хороший менеджер меняет различные стили управления персоналом, используя весь арсенал средств мотивации и организации. Консалтинговая фирма Hay-McBer Associates выделяет шесть основных стилей управления персоналом:

1. Директивный (командный) стиль

Главная цель директивного стиля, который мы привыкли называть командным, — немедленное подчинение сотрудников.

Особенности:

• Стиль общения «делай так, как я сказал»,
• Непосредственный контроль подчиненных,
• Мотивация дисциплиной и угрозами штрафных санкций.

Эффективно:

• в кризисной ситуации,
• когда разночтения и отклонения от курса несут большие риски.

Неэффективно:

• низкий уровень развития персонала – они ничему не научатся;
• высокий профессионализм подчиненных – они будут недовольны контролированием каждого шага, такой стиль будет восприниматься как недоверие и приводить к фрустрации.

2. Авторитарный (визионерский) стиль

Главная цель – предоставление долгосрочной стратегии развития и создание перспектив для сотрудников.

Особенности:

• Руководитель в стиле «строгий, но справедливый»,
• Дает подчиненным четкое видение направления развития, четкую картину действий,
• Мотивирует убеждением и личным отзывом о проделанной работе.

Эффективно:

• Когда нужны четкие указания и стандарты,
• Когда лидер пользуется доверием.

Неэффективно:

• Низкая квалификация сотрудников: им необходим постоянный контроль и пошаговые инструкции
• Руководитель не пользуется доверием подчиненных – люди не последуют за вами, если не верят в вас.

3. Партнерский (аффилиативный) стиль управления персоналом

Основная цель – создание гармоничных отношений между сотрудниками и между руководством и сотрудниками.

Особенности:

• Приоритетность «сначала люди, потом задание»,
• Избегание конфликтов, акцент на хороших личных отношениях между сотрудниками;
• Мотивирование поддержкой хорошего настроения у сотрудников.

Эффективно:

• Одновременное использование с другими стилями,
• Рутинные задания,
• Качественное выполнение работы сотрудниками,
• Когда нужна помощь и совет,
• Когда нужно разрешить конфликтную ситуацию.

Неэффективно:

• Работа выполняется некачественно – партнерство не повышает производительности,
• Кризисная ситуация, когда нужно жесткое управление.

4. Демократический (представительский) стиль

Главная цель – достижение вовлеченности сотрудников, взаимопонимание внутри коллектива.

Особенности:

• Лозунг управления – «каждый вносит свой вклад»,
• Сотрудникам предлагают принимать участие в принятии решений,
• Мотивация вознаграждением совместных достижений команды.

Эффективно:

• Сотрудники работают вместе,
• У специалистов достаточно опыта, им можно доверять,
• Стабильная ситуация в компании и на рынке.

Неэффективно:

• Подчиненных приходится организовывать и направлять,
• Кризис – нет времени на совещания,
• Сотрудникам не хватает компетентности: в их работе необходимо постоянное кураторство и контроль результатов.

5. «Задающий ритм» стиль руководства

Основная цель – выполнение заданий на самом высоком уровне.

Особенности:

• Стиль работы «делай сам – делай, как я»,
• Много работы выполняется лично руководителем и от подчиненных ожидают следования примеру,
• Мотивация заданием высоких стандартов и ожидание самоорганизации от сотрудников.

Эффективно:

• Сотрудники высокомотивированы, компетентны в своем деле,
• Нет необходимости в постоянной координации и управлении,
• Когда нужно управлять экспертами.

Неэффективно:

• Когда для получения объема работы необходимо участие третьей стороны,
• Когда команде и отдельным сотрудникам необходимо дополнительное развитие, коучинг, координация.

6. Коучинговый стиль управления персоналом

Главная цель – долгосрочное профессиональное развитие сотрудников.

Особенности:

• «Развивающий» менеджмент,
• Руководитель вдохновляет сотрудников и помогает им развивать их сильные стороны, повышать качество работы,
• Мотивация подчиненных предоставлением возможностей для профессионального развития.

Эффективно:

• Есть навыки, над которыми еще нужно работать,
• Сотрудники мотивированы и стремятся к развитию.

Неэффективно:

• Если руководителю не хватает компетентности в вопросе,
• Когда слишком велики расхождения между вложенными усилиями коуча и результатом, полученным от сотрудника – проще говоря, если сотрудники ленивы;
• В период кризиса.

В теории все звучит замечательно, а как обстоит с применением этих стилей на практике? Серия экспериментов по реализации всех вышеприведенных стилей руководства несколькими командами показала полную картину. Нужно было за 40 минут выполнить одинаковое для всех несложное задание, однако руководителю каждой из шести групп давались инструкции по управлению его командой. В результате далеко не все дошли до финиша с выполненной задачей, и полученный опыт, в том числе эмоциональный, был у всех разный. В команду подбирались специалисты примерно одного уровня, так что чистота эксперимента соблюдена. Итак, каких результатов удалось добиться лидерам и их командам?

Директивный лидер

Такой руководитель раздает указания членам команды, задает высокие стандарты и наказывает тех, кто им не соответствует. Организатор эксперимента также попросила ведущего этой группы несколько раз менять свое мнение, а также один раз выйти с телефоном, изобразив важный звонок и предоставив подчиненных самим себе. Когда такой лидер покидает комнату, команда обычно прекращает работу – переживая о том, что сделают что-то не так без его постоянного контроля и указаний. По окончании эксперимента рядовые участники команды жаловались, что чувствовали себя подавленными, злыми и потерявшими интерес к заданию. Под таким руководством команда быстро теряет энтузиазм и инициативность. Сам лидер описал свои ощущения, как повышенную нагрузку – приходилось быть везде, наблюдать за работой каждого – и это изматывало.

Авторитарный лидер (визионер)

Лидер-авторитет создает для своих сотрудников яркую и мотивирующую визуализацию их будущего, описывает ее понятными и убедительными словами, затем отступает на второй план и предоставляет команде возможность реализовать идеи. Руководитель время от времени вмешивается, если необходимо вернуться к изначально заявленной стратегии, но не более. По словам лидера команды, руководить было просто: не приходилось много участвовать лично, было вполне достаточно осуществлять общий контроль. Команда получила большое удовольствие от выполнения работы, все успели закончить вовремя, все участники гордились выполненным заданием и делали селфи на его фоне.

Лидер-партнер (аффилиативный)

У такого руководителя на первом месте – задача создать дружную команду. Вместе с сотрудниками лидер сидит в кругу, все пьют чай и рассказывают интересные истории. Иногда команда так увлекается процессом знакомства, что до выполнения самого задания дело не доходит. Более добросовестные участники часто с тревогой оглядываются по сторонам, смотрят на другие команды, увлеченные проектом, и спрашивают, когда же начнется работа. Бывали случаи, когда один из таких добровольцев перехватывал управление у назначенного лидера и добивался выполнения задания. По окончании эксперимента члены команды бывали всегда довольны приятной и расслабленной атмосферой, хотя и несколько удивлены – им было непонятно, когда приступят к делу. Лидер рассказывал, что это своеобразное испытание – все время быть сосредоточенным на установлении личных связей в команде, и что через некоторое время участники уставали от его присутствия.

Демократичный лидер

Такой руководитель начинает с того, что проводит опрос членов команды, выясняя, чем бы они хотели заниматься, ставит на голосование предложенные варианты. Команда постоянно перемещалась – то их видели на парковке, то в кафе, затем они исчезли из поля зрения. Когда команда появилась в офисе, то ее участники с удивлением узнали, что для них есть задание, и они его не выполнили! Даже в тех экспериментах, когда команда демократического типа не покидала территории, а сосредотачивалась на выполнении задания, она все равно проигрывала другим в скорости, поскольку каждое решение до его реализации выносилось на голосование и обсуждалось. Впрочем, участники команды были довольны экспериментом, поскольку они консультировали остальных по разным вопросам и имели право голоса. Однако при сравнении результатов с другими командами энтузиазм улетучивался, и на его место приходила нервозность и огорчение. Сам лидер команды отчитывался, что ему было очень просто – не приходилось принимать никаких решений.

Лидер, задающий темп

Такой лидер с самого начала задает высокий темп. Команда работает увлеченно, с большой отдачей и мотивацией. Лидер раздает членам группы задания, но иногда забирает у них и передает другим, если, по его мнению, не справляются. Несмотря на это, члены команды не теряют мотивации, воспринимая такое решение как прямое следствие высоких стандартов, заданных лидером. Стоит ли говорить, что такая команда обычно все успевает завершить вовремя и в лучшем виде. Под конец эксперимента участники команды рассказывают, что им очень понравилось, что они гордятся своими достижениями и работой под таким руководством, но чувствуют себя полностью выжатыми. Сам лидер описывает свои ощущения примерно в тех же выражениях, отмечая, что это фантастический опыт, однако и большое испытание – постоянно поддерживать высокий темп и концентрацию на выполнении задания.

Лидер-коуч

Основная цель такого лидера – обучение сотрудников. Для этого руководитель находит в команде участников, хорошо разбирающихся в том или ином вопросе, делит команду на группы, в которых один участник обучает другого. В результате вся команда погружается в коуч-сессию, и все очень удивлены, обнаружив, что время вышло, а к работе так и не приступали. При этом отзывы об участии в эксперименте самые позитивные – все участники гордятся своими достижениями – и те, кто учил, и те, кто учился, даже несмотря на невыполненное основное задание. Лидер также доволен собой и проведенным с командой временем, а также уверен, что для выполнения поставленной задачи просто нужно было больше времени.

Подобные эксперименты доказывают, что в управлении персоналом нет единственно верного стиля. Выбор методов в менеджменте зависит от качеств подчиненных – их опыта, квалификации, ценностей и мотивов, а также от ситуации на рынке и в компании – стабильная или изменчивая, новая постоянная или сезонная команда, долгосрочный или краткосрочный проект. Курсы менеджмента онлайн позволяют учиться непосредственно у успешных руководителей, разбирать реальные кейсы и при этом находить время на занятия при самом загруженном графике.  

При цитировании материалов раздела «Блог» на www.eduget.com активная ссылка на сам материал или на страницу www.eduget.com – обязательна. Любое использование материалов раздела «Статьи» на www.eduget.com (материала целиком) возможно исключительно по предварительному письменному разрешению правообладателя. Благодарим за сотрудничество!

Директивный стиль — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Директивный стиль

Cтраница 1

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.  [1]

Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.  [2]

Однако директивный стиль управления и контроля, голый культ эффективности, отношение к человеку как экономической единице ( человек экономический), механический взгляд на место человека в производстве сдерживали дальнейший рост эффективности производства. Великая депрессия, которую пережили США в 1929 — 1933 гг., высветила пороки научного менеджмента и стимулировала потребность перехода к новой системе в организации производства и его управления с учетом человеческого фактора и производственной демократии.  [3]

В случае директивного стиля лидерства ( I) подчиненному дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким — по взаимоотношениям: даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты между начальником и подчиненным происходят преимущественно в связи с контролем выполняемых работ.  [4]

Казалось бы, сам набор признаков директивного стиля должен обеспечить отрицательное отношение к нему со стороны студентов, особенно если иметь в виду более живую атмосферу в аудитории при недирективном стиле. Фактически оказалось, что большинство студентов предпочли директивный стиль, что экспериментатор объяснила, на наш взгляд, совершенно правильно — четкой ориентацией студентов на хорошую сдачу экзамена как основную цель.  [5]

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.  [6]

Казалось бы, сам набор признаков директивного стиля должен обеспечить отрицательное отношение к нему со стороны студентов, особенно если иметь в виду более живую атмосферу в аудитории при недирективном стиле. Фактически оказалось, что большинство студентов предпочли директивный стиль, что экспериментатор объяснила, на наш взгляд, совершенно правильно — четкой ориентацией студентов на хорошую сдачу экзамена как основную цель.  [7]

Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.  [8]

Люди такого личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, истлтывают удовлетворение от их действий.  [9]

Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре. Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально. Если у нас в компании принят административный ( директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии.  [10]

Если обратиться к исторической ретроспективе, то следует признать, что в прошлом — в период становления социалистической экономики, в годы военного времени, при недостаточности подготовки кадров — довольно широкое распространение автократического стиля было в известной мере оправдано. Но ныне, когда велика нужда в людях, склонных к самостоятельным действиям, и при неизмеримо возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. В наше время успехи в системе, руководимой в директивном стиле, особенно в длительной перспективе, зачастую скорее кажущиеся, нежели действительные. Обычно после некоторых достижений, обеспеченных твердой рукой, неизбежно наступает упадок. И тогда нередко обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, не говоря уж об огромных потерях, сопряженных с подавлением инициативы подчиненных и унижением их человеческого достоинства.  [11]

При ведении бизнеса в различных странах Европы необходимо учитывать сложившиеся культурные различия. Так, юмор в процессе ведения дел приемлем в таких странах, как Великобритания, Греция, Италия, Нидерланды и Испания, но не принят во Франции и Германии. Различны и стили руководства. Для Франции и Испании характерен авторитарный, директивный стиль, тогда как Италии и Нидерландам присущ демократический. Систематический ( формальный, механистический) тип организации свойственен Германии, Дании и Нидерландам, тогда как органический ( неформальный, социальный) — Испании, Португалии и Греции.  [12]

Следовательно, стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления. В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является направляющий ( инструментальный) стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через директивный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль.  [13]

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили руководства. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях ( как частных, так и государственных), как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях преобладает демократический стиль. В последнее время в связи с необходимостью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменениям окружающей среды во всех организациях, как государственных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от преимущественно автократического к преимущественно демократическому. Эта тенденция не носит абсолютного характера, при этом государственные организации остаются приверженными в большей степени традиционному директивному стилю.  [14]

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили руководства. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях ( как частных, так и государственных), как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях преобладает демократический стиль. В последнее время в связи с необходимостью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменениям окружающей среды во всех организациях, как государственных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от преимущественно автократического к преимущественно демократическому. Эта тенденция не носит абсолютного характера, при этом государственные организации остаются приверженными в большей степени традиционному директивному стилю.  [15]

Страницы:      1    2

Директивный стиль управления: основные плюсы и минусы

Рад вас приветствовать, уважаемые читатели блога! Стиль управления – это целая группа методов, с помощью которых руководитель влияет на трудоспособность подчинённых, их мотивацию и реализацию возможностей. Может быть демократическим, либеральным и директивным. Мы их все внимательно рассмотрим, но сегодня я хочу рассказать непосредственно про директивный стиль управления.

Характеристика

 

При полной авторитарности руководитель обычно преследует такую цель, как полное беспрекословное подчинение. Он доминирует над всеми, принимает решения самостоятельно, совсем не обращая внимания на рекомендации коллектива. Такой начальник требует, чтобы обо всех, даже малейших нюансах докладывали ему, порой даже ставит камеры наблюдения за персоналом, чтобы контроль не ослаблялся.

Излюбленные методы управления персоналом – приказы, распоряжения, требования, замечания, выговоры и лишение премий. А для мотивации сотрудников прибегает к угрозам или к очень детальному рассказу о негативных последствиях, которые незамедлительно последуют в случае ослушания или неправильно выполненной работы. Может грубить и позволять себе быть резким. И вообще, результат деятельности его волнует намного больше, чем интересы подчинённых.

Он не позволяет себе по отношению к ним любопытства, сопереживания, привязанности и вообще каких-либо чувств, так как держит очень чётко выраженную дистанцию, нарушать которую никто не имеет права. Поэтому не общается ни с кем, считая, что только управление каждым сотрудником является его основной обязанностью, а не налаживание контакта. Не каждый способен справиться с ролью автократа, так как ему приходится работать намного больше положенного и совсем без отдыха.

К тому же, если принимает решения самостоятельно, то и за последствия также сам несёт ответственность, а учитывая тот факт, что из-за такого отношения в коллективе растёт напряжение, то они не предупреждают его о всяких нюансах заранее, и ликуют в случае его неудач.

Виды

1. Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
2. Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Преимущества и недостатки

По предыдущим статьям вы уже в курсе, что нельзя однобоко рассматривать ситуацию, потому что каждая, даже на первый взгляд очень негативная, имеет свои плюсы и минусы, которые развивают и показывают новые возможности.

Минусы

• Автократ часто испытывает вину, так как уровень ответственности порой зашкаливает, потому что разделить её не с кем.
• Психосоматические заболевания, которые возникают вследствие чрезмерного напряжения, организм просто работает на износ, не имея возможности восстановиться.
• Бессилие. Директивный стиль выбирают люди, которые жаждут власти и контроля, но в жизни невозможно всё проконтролировать, и от этого чувство бессилия становится невыносимым, с которым они не могут примириться и признать.
• Подчинённые не выдерживают такого накала, поэтому компания теряет очень ценных сотрудников, которые могли принести много пользы в развитие.
• Соответственно, фирма несёт экономические потери.
• Коллектив очень зависим от начальства, каждый шаг они обязаны согласовывать, поэтому в случае его болезни или отпуска, рабочий процесс дезорганизован, потому что никто не решится проявить инициативу и действовать самостоятельно, поэтому организация будет на грани краха. Поэтому руководитель, который выбрал директивный метод, просто обязан быть всегда здоров, полон сил и все свои желания и стремления связывать только с работой.
• Психологический климат в коллективе очень неблагоприятный.
• Автократ не всегда понимает, как действовать дальше, потому что «смотрит» на ситуацию под одним углом, не всегда владея достоверной информацией, а всё потому, что подчинённые молчат, зная, что их мнение не важно, и из желания отомстить за такое поверхностное к себе отношение не делятся с ним наблюдениями и замечаниями.

Плюсы

• В компании нет проблем с дисциплиной и сложностей с конфликтами.
• Так как цель одна – хороший результат, то все слаженно на него и работают, не отвлекаясь на другие потребности и нюансы.
• Авторитарный человек лишён необходимости конкурировать, так как по иерархии он занимает высшую позицию. А это даёт внутреннее ощущение свободы, высокой самооценки и самоуважения.
• Такой стиль очень эффективен, когда в компании наступает кризис, и требуется такой «холодный» подход.
• Не происходит негативных последствий, когда нарушается дистанция между подчинёнными и начальство теряет авторитет или оказывается в каких-то компрометирующих условиях.
• Чёткость, когда у каждого предопределена его роль, делает очень понятными отношения.

Заключение

В общем, когда всё излишне централизовано – полезно во время кризисных моментов, когда необходимо взять власть в свои руки и вывести компанию на лидирующие позиции, но если в этой роли задержаться, игнорируя потребности людей, то можно растерять весь коллектив и попасть в замкнутый круг, выходом из которого будет смена стиля управления.

Рекомендую к прочтению статью о деструктивных и конструктивных конфликтах, из неё вы узнаете как выйти из спора  победителем. А на сегодня всё, до скорых встреч.

 

 

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ, ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ , ЛИБЕРАЛЬНЫЙ , СОЧЕТАНИЕ СТИЛЕЙ

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Автократический стиль характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя. Это директивный стиль, означающий большую свободу руководителя в выборе средств воздействия при слабом контроле.

 

Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных.

 

 В отношениях со своими подчиненными действия автократа могут исходить из следующих предпосылок:

 

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

 

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

 

3) больше всего люди хотят защищенности;

 

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание.

 

 На основе таких предпосылок автократ обычно централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

 

Руководитель-автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказать психологическое давление, угрожать. Структурируя задание и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, автократ жестко регламентирует поведение сотрудника.

 

Руководитель-автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к чужому мнению. Он часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требуя пунктуального следования его указаниям «делать, что велено «. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо все решения у руководителя готовы еще до совещания.

 

Автократ никому не позволяет «сесть себе на шею». Он много работает, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.

 

 Критику не выносит и не признает своих ошибок. Однако сам любит критиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей.

 

 В общении с людьми подчас не выдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным, корректным автократом. Внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных. Но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным и автократичным.

 

 В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

 

 На практике автократический стиль в столь рельефной форме обнаруживается довольно редко. Причем временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызвать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.

 

 Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях. Люди с непомерно развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

 

 Подчас автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.

 

 Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем благодаря умелой организации, смелым решениям и настойчивому их выполнению. Однако большей частью у руководителей-автократов столь привлекательные личные качества развиты недостаточно. Но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе цену работники стремятся уйти от такого руководства.

 

 Живучесть автократа обусловлена объективными причинами. Автократический стиль возникает прежде всего в условиях, когда наиболее важным признается результат функционирования системы, а средствам его достижения не придается существенного значения.

 

 Такое понимание само нашло выражение в формуле «план любой ценой». Это предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, сопряжено с пренебрежением мнений подчиненных.

 

 Нередко автократический стиль служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских способностей. Поэтому быть автократом признак скорее слабости, нежели силы.

 

 

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

 

 Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

 

 Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

 

труд процесс естественный, если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

 

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

 

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

 

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

 

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

 

Когда доминирует демократический стиль, то указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

 

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

 

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

 

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

 

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

 

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

 

 

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

 

 Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безинициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

 

 Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам,  и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

 

 Когда доминирует либеральный стиль, то  во взаимоотношениях с подчиненными руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

 

 Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

 

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

 

 В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

 

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

 

 Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

 

 Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

 

 Когда доминирует либеральный стиль, то  руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

 

 Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

 

 Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина — недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

 

 Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

 

 

 

СОЧЕТАНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям  руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

 

Становление стилей руководства — сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.

 

Руководителю трудно выработать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.

 

Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле «должны», «обязаны». Некоторые руководители стремятся держать подчиненных «на расстоянии», решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками «открытых дверей», куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.

 

Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом.

 

Но это не значит, что стиль руководства непременно формируется стихийно. Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля рукодства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.

 

Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.

 

В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократический стиль руководства может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократический стиль руководства. Тем не менее выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства — дело рискованное.

 

Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не противопоказан.

 

Особенно автократический стиль руководства необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения. Приходится прибегать к автократическому стилю руководства и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.

 

Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократическом  стиле руководства отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.

 

ОСНОВНЫЕ РАЗНОВИДНОСТИ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ.

Сообразуясь с объективно существующими обстоятельствами и опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией.

 Вариантность стилей можно классифицировать по различным признакам. Наиболее распространенным является выделение стилей по признаку характера отношений между руководителем и подчиненными. С этой позиции принято различать три стиля руководства: автократичный , демократический и либеральный. Авторитарно-либеральная непрерывность стилей образует континуум, в середине которого находится демократический стиль.

 

 Конкретный, индивидуальный стиль руководства формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми качествами, которые доминируют в его личности.

 

Рассмотрим некоторые функциональные характеристики руководства, в которых каждому стилю выделяется одно из трех возможных отношений руководителя с подчиненными.

1. Делегирование полномочий (порядок распределения обязанностей):

а) руководитель сосредотачивает полномочия у себя;

б) делит полномочия со своими сотрудниками;

в) передает полномочия и слабо контролирует их исполнение.

 

2. Организация выработки решений по управлению коллективом:

а) принимает и отменяет решения единолично;

б) решает дела вместе с подчиненными, а единолично – лишь самые срочные;

в) обходит решение вопросов, особенно сложных.

 

3. Состояние контактов с подчиненными:

а) сознательно ограничивает общение с ними и держится с ними на расстоянии;

б) регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;

в) вступает в панибратские отношения с ними.

4. Осуществление контроля деятельности подчиненных:

а) постоянно и жестко контролирует работу подчиненных, причем в процессе контроля вмешивается в их деятельность;

б) контролирует регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;

в) контролирует работу от случая к случаю.

 

5. Установление ответственности:

а) берет ее полностью на себя;

б) делит ее с подчиненными;

в) старается возложить ее на подчиненных.

6. Активность и инициативность:

а) проявляет их только сам руководитель, а со стороны подчиненных они не поощряются;

б) их проявляют и руководитель, и подчиненные;

в) руководитель ожидает инициативы со стороны, сам избегает проявлять ее.

 

7. Поведение при недостатке знаний:

а) решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком;

б) не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;

в) не стремится восполнить пробелы в своих знаниях.

 

8. Позиция относительно самостоятельности подчиненных:

а) навязывает им свое мнение;

б) заинтересован в совместной работе;

в) подчиненные предоставлены самим себе.

 

9. Преобладающие способы влияния на подчиненных:

а) обычно приказывает, никогда не просит;

б) делает замечания и выносит выговоры подчиненным;

в) обращается к ним за советом, с поручениями и просьбами.

 

10. Способы поддержания трудовой дисциплины:

а) требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;

б) поддерживает дисциплину преимущественно методами убеждения;

в) не в состоянии ее контролировать.

 

11. Характер требований к подчиненным:

а) предъявляет жесткие требования, работает по принципу «давай-давай»;

б) справедливо требует;

в) требует эпизодически, нерегулярно.

 

12. Реакция на советы и возражения подчиненных:

а) не считается с их соображениями;

б) регулярно советуется с ними, особенно в сложных ситуациях;

в) далеко не всегда имеет свое мнение, подчас подчиненные дают ему не только советы, но и указания.

 

13. Восприятие критики со стороны подчиненных:

а) не скрывает своего отрицательного отношения к критике;

б) на критику не обижается и старается использовать ее для улучшения обстановки в коллективе;

в) критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но ничего не предпринимает.

 

14. Психологический такт в общении:

а) проявляет временами нетактичность и даже грубость;

б) общается вежливо и доброжелательно;

в) в общении равнодушен.

 

15. Самооценка:

а) считает себя незаменимым в коллективе;

б) ничем не обнаруживает своего превосходства перед подчиненными;

в) безразличен к тому, как они его оценивают.

 

16. Сотрудничество и взаимное доверие:

а) в коллективе такие отношения отсутствуют;

б) работники поддерживают дружеские отношения;

в) безразличны (индифферентны) по отношению друг к другу.

 

17. Ближайшее окружение:

а) заместители и помощники подчиняются руководителю безоговорочно;

б) старается окружить себя квалифицированными специалистами;

в) исполнители считают себя квалифицированнее руководителя.

 

18. Соотношение решения производственных и социально-психологических задач:

а) интересуется только производственными достижениями, независимо от настроения подчиненных;

б) решая производственные задачи, старается создавать хорошие отношения;

в) не заинтересован в работе и подходит к ней и к людям формально.

 

19. Продуктивность работы в отсутствие руководителя:

а) снижается;

б) не снижается;

в) повышается.

 

20. Отношение к нововведениям:

а) консервативен;

б) охотно их поддерживает;

в) старается избегать.

 

Разумеется, отношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому. Но при любой аргументированной классификации выделяются автократичный, демократический и либеральный типы общения.

 

Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом особенностей. Поэтому не всегда можно отнести деятельность руководителя к конкретной категории стиля. Но можно сказать, какой стиль наиболее характерен для данного руководителя.

 

Подготовлено по материалам www.market-journal.com.

5 стилей лидерства, которые стоит взять на вооружение

Существуют стили лидерства, которые прочно ассоциируются с фигурами отдельных гуру менеджмента и политиков. Есть лидеры, которые всегда четко придерживаются одного управленческого стиля, но есть и такие, кто меняет приемы в зависимости от ситуации. Амит Шах, директор компании Bizteh IT Consultancy, представляет пять основных стилей лидерства, которые распространены в бизнесе.

1. Стиль невмешательства

Суть этого стиля лидерства в том, что руководитель как бы остается в стороне, позволяя членам команды самостоятельно принимать решения. Самое важное в таком подходе — собрать и развить сильную команду, а затем отпустить вожжи.

Среди примеров такого стиля руководства можно упомянуть президента США Рональда Рейгана и одного из самых известных инвесторов всех времен Уоррена Баффета, генерального директора Berkshire Hathaway.

Чем характеризуется стиль невмешательства:

• Полная свобода сотрудников в принятии решений.
• Сотрудники решают проблемы на свое усмотрение.
• Делегируя полномочия членам команды, лидер несет ответственность за группу, а также за важные решения.

Каких навыков и усилий требует этот стиль? Чтобы быть успешным, лидеру необходимо:

• Лично наблюдать за эффективностью группы.
• Брать на работу опытных, хорошо образованных сотрудников.
• Относиться к сотрудникам как к мотивированным ответственным людям.

2. Директивный стиль

Руководители с таким подходом прямо указывают подчиненным, что они должны делать, и требует немедленного выполнения. Мотивация сотрудников сводится к описанию негативных последствий непослушания. Директивный стиль оправдан в отраслях, где у подчиненных нет узкой специализации, и они нуждаются в сильном контроле, который позволит им избежать неопределенности в направлении действий.

Известные директивные лидеры: руководитель СССР Иосиф Сталин, президент Ирана Махмуд Ахмадинежад, основатель и руководитель Apple Стив Джобс.

Чем характеризуется директивный стиль:

• Установление четких стандартов, правил и критериев производительности, соблюдение строгой субординации.
• Постоянная оценка критериев, сроков, ролей, обязанностей и определение вспомогательных целей, которые позволяют приблизить главную цель;
• Точное следования намеченному плану, что позволяет избегать ошибок, устранение которых требует времени.

Чтобы быть успешным, директивному лидеру необходимо:

• Упростить путь, чтобы подчиненные знали, в какую сторону идти.
• Устранить барьеры, которые не позволяют идти к цели.
• Увеличивать вознаграждение по мере приближения к цели.

3. Мотивирующий стиль

Мотивирующее руководство — это умение стимулировать и вдохновлять людей так, чтобы они проявляли в работе свои лучшие качества. Такие лидеры уделяют внимание созданию комфортной и доверительной атмосферы. Ядро мотивирующего принципа руководства — убедиться, что в коллективе действуют мощные этические принципы, определенные ценности, налажена коммуникация, что сотрудники на самом деле ориентированы на совместную работу, создающую позитивную атмосферу в компании. Обязанность лидера — изменять условия, которые препятствуют мотивации, а также использовать правильные психологические подходы к сотрудникам.

Известные мотивирующие лидеры: Исаак Перлмуттер, руководитель Marvel Entertainment; Дан Хессе, руководитель Sprint Corporation; Ричард Тирлинк, бывший руководитель Harley Davidson.

Что характеризует мотивирующего лидера:

• Умение чувствовать момент, способность к сопереживанию.
• Поощрение творчества и преданность идее.
• Умение различать не только нюансы слов, но и язык жестов.

Чтобы быть успешным, мотивирующему лидеру необходимо:

• Быть хорошим слушателем и уметь решать чужие проблемы.
• Опираться на опыт и возможности, а не на титулы и должности.
• Вдохновлять команду, оставаясь дипломатичным.

4. Подгоняющий стиль

Подгоняющие лидеры ведут себя, как на гонках. Они ставят захватывающие цели и бросают вызов команде, ожидая, что команда может достигнуть наивысших результатов. Они дают понять, что производительность сотрудников низкая и требуют от них большего. При необходимости они могут сами засучить рукава и взяться за дело. Им кажется, что так сотрудники лучше поймут, что от них требуется.

Известные подгоняющие лидеры: Илон Маск, генеральный директор Tesla; Джефф Безос, генеральный директор Amazon.

Характеристики лидера, задающего темп:

• Настойчивость и создание атмосферы срочности.
• Желание сделать все как можно быстрее, хотя цели всегда сложные и глобальные.
• Введение высоких стандартов производительности и неприятие слабых результатов в течение долгого времени.

Чтобы быть успешным, подгоняющий лидер должен:

• Быстро выявлять людей, не соответствующих его ожиданиям.
• Быть скупым на похвалу.

5. Аффилятивный стиль

Аффилятивный лидер создает эмоциональную связь с командой и заботится о чувстве связности, принадлежности к организации. Девиз этого стиля лидерства: «Люди прежде всего». Когда товарищ по команде травмирован или когда необходимо восстановить доверие, этот стиль работает лучше всего. Аффилятивный стиль полезно сочетать с другими приемами, потому что опора на похвалы и поощрения может снизить производительность сотрудников и лишить их действия нужного направления.

Известный аффилятивный лидер: Нельсон Мандела, президент ЮАР.

Что характерно для аффилятивного лидера:

• Способность делегировать полномочия.
• Способность с юмором воспринимать тяжелые ситуации, заряжать сотрудников оптимизмом.

Чтобы быть успешным, аффилятивному лидеру необходимо:

• Поддерживать атмосферу радости и гармонии в коллективе.
• Создать доверие между членами команды, используя все преимущества инновационных подходов к увеличению продуктивности.

Стили работы меняются очень быстро. Рынки как никогда заинтересованы в успешных лидерах. В непредсказуемых условиях от руководителя требуется эффективное оперирование различными инструментами в соответствии с ситуацией.

Перевод с английского. Источник: LinkedIn.com.

Фото: pixabay.com

Шесть стилей управления

Шесть самых распространенных стилей управления компанией:

Директивный стиль управления

Основная цель — добиться беспрекословного подчинения. Предпочтение отдается приказам и распоряжениям, не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, главным образом, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов.

Авторитетный стиль управления

Авторитетные лидеры обозначают стратегическую цель и общее направление развития компании. Составляющие этого стиля: диалог руководителя с подчиненными и его уникальное видение перспектив бизнеса. Менеджер привлекает сотрудников к общему делу, убеждая, что стремление к обозначенной им долгосрочной цели — в интересах коллектива и всей организации, и одновременно оценивает продвижение к этой цели, не забывая о похвале и конструктивной критике.

Товарищеский стиль управления

Создание гармонии, избегание разлада. Менеджер много времени уделяет налаживанию отношений с сотрудниками. Он ценит человеческие качества, избегает конфликтов и верит, что именно таким образом можно повысить лояльность сотрудников и добиться более высокой эффективности.

Демократический стиль управления

Совместное принятие решений и разделения ответственности. Стремясь к созданию преданного и сплоченного коллектива, такой менеджер вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, и скорее склонен одобрять и вознаграждать отличную работу команды, нежели личные достижения кого-либо из сотрудников.

Эталонный стиль управления

«Я сделаю это лучше всех» — такие менеджеры считают, что самый эффективный способ выполнения сложной работы, сделать все самому. Ориентированы на выполнение задачи. Они подробно инструктируют своих подчиненных, помогая им лучше справляться с работой, и ожидают, что задание будет выполнено «на высшем уровне».

Наставнический стиль управления

Основная цель — развитие перспективных способностей сотрудников. Менеджер, использующий наставнический стиль, помогает подчиненным определить их сильные и слабые стороны. Как правило, такой руководитель встречается с сотрудником в спокойной обстановке и проводит искреннюю беседу, нацеленную на выявление достоинств и недостатков работника и их анализ с учетом его личных жизненных устремлений. Менеджер помогает работнику составить план личностного развития, следит за его успехами и промахами, постоянно оказывает поддержку, подбадривает и делает замечания.

4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

 

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

---

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

~

Стили лидерства

• S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

• S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

• S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

• S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

~

Выбор стиля руководства

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

• P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален  – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

• Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

• Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

• Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

~

Профессиональный трек

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.

 

Директива

Стиль руководства: определение и способы его использования

Сегодняшние лидеры могут использовать множество различных стилей при управлении группами людей. Решение о том, какой стиль лучше всего подходит для конкретных ситуаций, зависит от рабочей среды и общих целей организации. В этой статье мы объясняем стиль директивного лидерства, как стать директивным лидером и когда применять его методы.

Что такое директивное руководство?

Директивный стиль руководства основан на теории пути-цели, разработанной Мартином Г.Эвансом в 1970 году. Это одно из четырех лидерских качеств, которое устанавливает четко определенные цели и правила для членов команды. Под директивным руководством менеджеры должны направлять рабочие цели сотрудников и определять путь, по которому они могут достичь этих целей. Например, директивные руководители могут давать рекомендации и инструктировать, разъяснять роли и обязанности сотрудника, устранять любые препятствия, мешающие выполнению задач, и при необходимости давать награды.

Связано: 10 типов власти в руководстве

Где используется директивное руководство?

Директивное руководство наиболее распространено в военной среде.Его не рекомендуют в корпоративном мире, потому что он следует строгому стилю, который часто воспринимается как отрицательный. Это не означает, что его нельзя изменить для определенных ситуаций. В целом сегодняшние бизнес-лидеры стали более восприимчивыми к отзывам сотрудников, часто запрашивая новые идеи для улучшения своей организации и культуры. Такой тип обратной связи не приветствуется директивным руководством.

Как быть директивным лидером

Бывают моменты, когда лидеры должны вмешаться, чтобы установить строгие правила для своих команд.Директивное руководство помогает членам команды знать, чего от них ждут. Вот шаги, которые вы можете предпринять, чтобы стать директивным лидером:

1. Взять на себя ответственность

Когда вы заметите, что ваша команда немотивирована и нуждается в помощи, вмешайтесь и возглавьте. Руководители директивных органов должны обладать уверенностью, чтобы взять на себя полную ответственность за постановку целей и предоставление сотрудникам шагов, которым они должны следовать. Как только люди узнают, чего от них ждут, у них появится четкий путь к успеху.

По теме: 9 советов по проявлению инициативы на работе

2.Утверждайте свой авторитет

Чтобы добиться успеха, использование своего авторитета имеет решающее значение при надзоре за командой, которая продемонстрировала необходимость в директивном руководстве. Важно с самого начала установить свой авторитет. Любые ваши сомнения в отношении указаний и принятия решений могут ослабить доверие ваших сотрудников к вашей способности руководить в целом. Покажите им, что вы являетесь главой команды, руководя с уверенностью.

3. Следуйте протоколу

В то время как другие стили лидерства поощряют сотрудничество и творчество, стиль директив — нет.По замыслу, он эффективен, потому что основан на письменном протоколе, который описывает образец успеха. Под директивным руководством сотрудники следуют проверенным стратегиям для выполнения своих обязанностей. Пока вы следите за тем, чтобы ваша команда придерживалась этих рекомендаций, их задачи должны выполняться в соответствии с планом и соответствовать срокам, что и является вашей целью.

4. Верьте в свое руководство

Возможно, вы заметили, что задачи и проекты не могут быть выполнены без вашего строгого надзора.В этом случае вы должны внимательно направлять свою команду и следить за ее работой в процессе. Предоставляйте указания, контролируйте свою команду и регулярно проверяйте, чтобы проверить общий прогресс. Руководители директивных органов понимают, что члены их команды нуждаются в ясных ожиданиях и ценят их руководство.

5. Привлекайте других к ответственности

Наличие структуры и организации являются важнейшими компонентами директивного лидерства. Убедитесь, что все члены команды работают в соответствии с инструкциями, составив список обязанностей и задач членов команды.Затем проследите за тем, чтобы они были подотчетны, и, если необходимо, пересмотрите с ними ожидания.

Связано: разница между подотчетностью и ответственностью

6. Контроль ценности

Директивный стиль руководства основан на контроле, который при правильном использовании стимулирует продуктивность. Твердо руководите своей командой и обращайте внимание на то, как они реагируют на ваши запросы, чтобы вы руководили ими с уважением.

7.Не поощряйте инновации

Есть много видов работ, которые требуют инноваций и творчества. Директивное руководство — неподходящий стиль для таких условий. Когда вы возглавляете команду, которой нужны четкие ожидания и твердые границы, вы должны придерживаться строгих политик и процедур. Это то, что заставляет вашу команду добиваться конкретных целей и завершать проекты.

8. Примите сложившуюся иерархию

Руководители директивы ценят жесткую иерархию и не отклоняются от нее.Наличие цепочки командования гарантирует, что члены вашей команды знают, что вы являетесь лицом, уполномоченным отдавать приказы, и по этой причине не должны ставить под сомнение ваш авторитет. Ваши инструкции как лидера могут исходить от руководителей, занимающих более высокие должности. Это означает, что если ваша команда не выполняет задачи вовремя, вы несете ответственность за последствия.

Преимущества директивного лидерства

Директивное лидерство имеет несколько преимуществ, в том числе:

• Структура: Опытные лидеры обеспечивают структуру в ситуациях, когда отсутствует направление.
• Безопасность и защита: Когда правила и нормы определяют директивное руководство, вопросы безопасности становятся наивысшим приоритетом.
• Ясность в ролях: Люди, которые точно знают, что им нужно делать, могут работать более эффективно.
• Упрощение обучения: Невозможно гадать, когда руководящие директивы говорят людям, что именно им делать.
• Подотчетность: Если кто-то постоянно следит за прогрессом, работники несут ответственность.

При таком стиле руководства производительность труда становится единственным критерием, определяющим успех сотрудника. Наличие конкретных инструкций, задач и сроков помогает людям достичь желаемых результатов.

Когда использовать директивное руководство

Последовательность является ключевым моментом при использовании директивного лидерства. Он устанавливает процедуры, разработанные для соблюдения строгих целей и сроков. Определенные обстоятельства делают этот стиль лидерства наиболее подходящим. Вот примеры, в которых директивное руководство может быть полезным:

Неопытные работники

В вашей команде могут появиться новые члены, которым необходимо лучше понять свою роль и свои обязанности.В этом случае точное указание им, что нужно делать и как выполнять работу, помогает им уверенно достигать рабочих целей.

Срочные дела

Когда на рабочем месте возникают проблемы, требующие быстрого решения, руководители должны знать, как побудить своих сотрудников действовать. В случае возникновения чрезвычайной ситуации быстрая работа может означать спасение чьей-либо жизни.

Вопросы, не подлежащие обсуждению

Некоторые вопросы, касающиеся конкретных политик, должны соблюдаться без каких-либо исключений.Например, у вас может возникнуть ситуация, связанная с соблюдением требований или здоровьем и безопасностью. Несоблюдение этих политик может привести к прекращению действия.

Директива Стиль руководства Преимущества, недостатки и характеристики

Директивное лидерство — один из наиболее распространенных стилей лидерства, используемых сегодня. Руководитель директивы инициирует проект, возложит ответственность на своих непосредственных подчиненных за завершение проекта и применяет определенные стандарты к качеству выполняемой работы.Эти лидеры устанавливают сроки, определяют задачи и соблюдают твердые правила и границы.

Директивный лидер стремится сосредоточиться на собственном опыте и мнениях выше других. Они определяют направление видения и миссии. Это означает, что их непосредственные подчиненные не обязаны предлагать руководителю предложения или давать отзывы. Их эффективность работы оценивается исключительно по тому, насколько хорошо они выполняют поставленные перед ними задачи.

Руководители Директивы должны знать, как завершить проект.Они должны быть уверены в своей способности передавать эту информацию другим, не проявляя высокомерия. Они также должны уметь распознавать, когда кто-то сопротивляется их контролю, чтобы сократить задержки или снижение производительности.

Список преимуществ директивного стиля руководства

1. Он обеспечивает структуру для неструктурированных задач.
Руководители директивы наиболее эффективны, когда их опыт и знания могут быть использованы для реализации конкретных структур для других.Когда у команды нет опыта в выполнении задач, требуемых для проекта, этот стиль руководства может его изменить. Лидер будет выполнять конкретные задачи или обязанности, которые необходимо выполнять в точности. Таким образом, опыт лидера может быть передан каждому работнику, что позволит достичь положительного результата.

2. Он подчеркивает безопасность.
Основное внимание в директивном стиле руководства уделяется правилам и положениям. Рабочих просят выполнять задачи определенным образом по определенным причинам.Его часто используют в вооруженных силах, правоохранительных органах и строительных организациях, потому что здесь нет права на ошибку. Определенные правила должны соблюдаться определенным образом, и руководитель директивы может эффективно сообщить об этом факте.

3. Это проясняет ролевые ожидания.
Рабочие, у которых есть директивный руководитель, не оставляют сомнений в том, каково будет их назначение. Роль работника в каждом проекте всегда ясна. Руководитель директивы предложит четкие ожидания, которым нужно следовать.Обеспечение соблюдения этих ожиданий часто достигается за счет вознаграждений и последствий, которые могут снизить уровень стресса для работников, которые пытаются избегать творческих функций. Эта ясность часто приводит к повышению уровня производительности и для команды.

4. Учиться очень легко.
Директивный стиль руководства довольно упрощен. Вы используете подход, когда говорите кому-то что-то сделать или ожидаете последствий. Лидерам не нужно специально обучать пользоваться этим стилем лидерства.Нет необходимости распознавать эмоциональные состояния или пробовать различные техники мотивации. Ваш приоритет — сказать людям, что делать, как они должны это делать и когда работа должна быть выполнена.

5. Это снижает количество проблем с демотивированными работниками.
Некоторые команды могут разочароваться из-за отсутствия руководства в прошлом. Работники могут потерять мотивацию по разным причинам, как личным, так и профессиональным. Когда у руля есть руководитель, отвечающий за директивы, он гарантирует, что рабочие выполнят свои задачи.Если кому-то нужна работа, понимание того, что он может потерять ее, если откажется выполнять задание, становится мотивирующим фактором.

Список недостатков директивного стиля руководства

1. Ограничивает инициативу отдельных работников.
Директивный стиль руководства действительно не справляется с творческими функциями. У этих лидеров должен быть один четкий способ выполнения работы. Затем руководитель внимательно наблюдает за работником, чтобы убедиться, что работа соответствует необходимым стандартам качества.Такой уровень контроля естественным образом ограничивает инициативу работников, занимающих творческие должности. Это означает, что этот стиль руководства неэффективен, когда творческий проект должен быть завершен.

2. Избегает использования сотрудничества.
Руководители директивы игнорируют преимущества сотрудничества, потому что считают, что их опыт и знания более ценны для проекта. Они не стремятся расширить возможности других. Рост и понимание сотрудников вторичны по отношению к задачам, которые необходимо выполнить.Это улица с односторонним движением, на которой сообщается конкретная информация о работе, которую необходимо выполнить. Затем лидер распределяет ответственность за конкретные задачи и привлекает к ответственности людей за несоблюдение ожиданий.

3. Это снижает общий боевой дух большинства команд.
Есть некоторые команды, которые процветают с директивным лидером у руля. В вооруженных силах и правоохранительных органах моральный дух фактически снижается при использовании других стилей руководства. Однако в корпоративном мире потребность в руководящих лидерах уменьшается.Эти руководители ожидают соблюдения опубликованных правил на рабочем месте. Они ожидают, что приказы будут выполняться беспрекословно. Для многих людей это лишает их ответственности за работу, которую их просят выполнить, что увеличивает их личное недовольство.

4. Это увеличивает нагрузку на руководителя.
Руководители, использующие директивный стиль, вынуждены нести полную ответственность за работу своей команды. Даже если другие принимают решения, лидер несет ответственность за результаты.Это означает, что этот стиль руководства требует дополнительной работы по сравнению с другими стилями руководства, поскольку делегирование полномочий недопустимо. Это приводит к более высокому уровню стресса у руководителя, что может даже привести к проблемам со здоровьем, если навыки преодоления трудностей недоступны.

5. Требуется, чтобы навыки руководителя были выше навыков рабочего.
Высококвалифицированные рабочие или высокомотивированные работники борются за то, чтобы работать с руководящим руководителем, потому что они чувствуют, что их знания превосходят знания лидера.Лидер, оказавшийся в таком положении, может не принять наилучшее возможное решение из-за недостатка опыта, но при этом он не запрашивает мнение более опытных команд. У некоторых людей даже есть негативная эмоциональная реакция на подобные ситуации, из-за чего лучшие сотрудники могут покинуть организацию.

6. Очень сильно зависит от лидера.
Директивное руководство наиболее эффективно, когда лидер присутствует в окружающей среде. Если лидер отсутствует, уровень производительности часто резко падает.Нет стремления к самомотивации, потому что задачи основаны на руководстве и надзоре лидера. Даже если руководитель директивы назначает кого-то на их место, команда часто реагирует отрицательно, потому что они не привыкли к какой-либо форме делегирования.

Преимущества и недостатки директивного стиля руководства показывают нам, что в определенных ситуациях он может быть очень полезным. Если безопасность или соответствие нормативным требованиям необходимы, тогда нет места для творчества. Этот стиль руководства также может быть проблематичным для команд или проектов, где индивидуальность является главным приоритетом.Понимая, когда и где этот стиль лидерства может быть использован, все лидеры могут эффективно его реализовать.

Биография автора
Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя. В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer. Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу содержания этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

—

Когда директивный стиль руководства является правильным Примечание

Большинство лидеров, которых мы обучаем, описывают себя как обладающих основным стилем лидерства, который эффективно помогает строить его / ее бренд, основанный на ценностях и сильных сторонах. Этот блог начинает серию статей о том, когда можно использовать различные стили лидерства. Подумайте о «домашнем» стиле, в котором вам наиболее комфортно, и этот стиль может быть эффективным в некоторых, но не во всех контекстах. При уточнении своего идеального видения лидерства рассмотрите различные контексты лидерства, в которых вам может потребоваться выйти из зоны комфорта.

Другими словами, стиль руководства очень похож на игру на пианино. Возможно, вам будет удобнее всего держать пальцы в определенном положении (например, в положении C), и это может быть отличным вариантом для большинства песен. Но у фортепиано есть 8 нот, которые можно играть диезом и бемолью в 7 октавах. Каждая нота имеет индивидуальную ценность, так же как все стили лидерства имеют ценность, если сыграть в нужное время, и вам нужно знать, когда менять свою позицию.

Хотя термин Директива Лидерства может вызывать образы контролирующего и догматичного лидера, этот стиль просто относится к лидерству, которое обеспечивает направление и ожидает быстрого сотрудничества со стороны членов команды.У этого стиля есть несколько преимуществ при правильном использовании.

Например, директивный подход включает создание четкого плана действий, который команда должна выполнять в условиях высокой неопределенности. Во времена хаоса или с новой командой директивное руководство может иметь стабилизирующий эффект. Наш гид по рафтингу по порогам стал очень директивным, что придало группе чувство уверенности и сосредоточенности. Это укрепило нашу командную работу и повысило уверенность на протяжении всего путешествия.

Для одной из наших клиентов, Джилл, директивный подход потребовался, когда она увидела, что у ее команды проблемы с отсутствием ясности в отношении их последнего проекта. Ее типичный стиль заключался в том, чтобы позволить команде проявлять большую гибкость в работе. Однако она увидела нарастающее разочарование и напряжение и подумала, что, возможно, ей удастся изменить свой стиль. С короткими сроками и двумя новыми членами команды, которые все еще изучают свои роли, она решила, что наиболее эффективный способ продвинуть ее команду вперед — дать им четкие и четкие указания по объему и задачам.Когда каждый член команды последовал ее указаниям, проект приобрел четкую направленность, и команда стала ближе благодаря их общему успеху.

В контексте Джилл было три фактора, которые привели к ее подходу. Во-первых, в проекте было больше двусмысленности, чем была готова команда обработать, поэтому Джилл вмешалась, чтобы руководить работой своей команды на практике. Во-вторых, короткие сроки оставляли мало места для изучения вариантов или совершения ошибок. Наконец, когда в команде появились новые члены, Джилл знала, что ей нужно предложить действия, которые помогут им сориентироваться в своих новых ролях.Понимая, что нужно ее команде, и демонстрируя директивный стиль руководства в соответствии с ситуативными требованиями, команда Джилл добилась успеха и завоевала уверенность в том, что она была рядом с ними, когда она была нужна.

Джилл научилась играть правильную ноту для этой конкретной песни.

Вы знаете, что используете этот стиль лидерства, когда…	Этот стиль лучше всего работает, когда…	К недостаткам …
Вы даете указания для достижения краткосрочной цели Вы ожидаете согласия, а не консенсуса	Обеспечение быстрой ясности роли или проекта Жесткие сроки не оставляют времени для обсуждения	Ограниченное обсуждение и низкий уровень консенсуса по решениям При чрезмерном использовании становится микроменеджментом

Стиль руководства директивы

: определение и концепция — видео и стенограмма урока

Теория пути-цели

Чтобы получить хорошее представление о директивном лидерстве, вы должны иметь общее представление о теории пути-цели.Мартин Г. Эванс впервые разработал теорию в 1970 году, а Роберт Дж. Хаус обновил теорию в 1996 году. По сути, теория пути к цели утверждает, что менеджер должен устанавливать рабочие цели сотрудников и определять путь, по которому они могут достичь цель.

Теория конечных целей описывает несколько управленческих задач. Сюда входит разъяснение задач, разъяснение роли и обязанностей сотрудника, разъяснение критериев успеха, предоставление рекомендаций и инструктажей, устранение препятствий, которые могут помешать выполнению задачи, а также оказание психологической поддержки и награды, когда это необходимо.

Важно отметить, что теория также предполагает, что менеджер должен использовать разные стили лидерства в зависимости от обстоятельств. Доступные вам стили лидерства включают поддержку, участие, ориентированность на достижения и, конечно же, директивы. Директивное лидерство — это лишь один из инструментов в коробке, который может использовать менеджер.

Успешное использование директивного лидерства

Допустим, вы работаете менеджером на сборочной линии на производственном предприятии, а количество производственных заказов превышает текущие трудовые ресурсы.Вы решили добавить временную смену по выходным, чтобы не отставать от спроса и укомплектовать очередь временными сотрудниками. К сожалению, у доступных временных специалистов нет большого опыта производства и нет на вашем предприятии. Вы даете каждому сотруднику очень конкретные инструкции о том, как выполнять его задачу на линии, а также заставляете обычных сотрудников демонстрировать задачи. Вы также устанавливаете четкие и выраженные производственные цели, чтобы сотрудники могли оценивать свой прогресс и успех. Вы продемонстрировали успешное использование директивного лидерства.

Неудачное использование директивы руководства

Теперь предположим, что вы менеджер, недавно назначенный руководителем группы ученых в отделе исследований и разработок биотехнологической компании. Ваш опыт в области управления бизнесом, а не химии, фармакологии или генетики. Вы пытаетесь использовать директивное руководство, а ученые выставляют вас дураком, указывая на то, что ваши инструкции не будут работать и могут оказаться контрпродуктивными. Вам необходимо изменить свой стиль лидерства, чтобы учесть знания, навыки и потребности тех, кого вы контролируете, поскольку использование прямого лидерства в этом случае было неудачным.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Директивное лидерство — один из стилей лидерства, описанных в теории пути-цели. Теория цели утверждает, что соответствующий стиль руководства зависит от обстоятельств. Руководство по директиве предполагает, что руководитель дает четкие указания, цели и ожидания для сотрудников. Директивное руководство, вероятно, наиболее эффективно, когда задача сложная, а сотрудники неквалифицированы или неопытны.

Краткий обзор урока

Эффективное использование директивного лидерства заключается в постановке четких целей и правил для ваших подчиненных и обеспечении того, чтобы ваши ожидания и направления были четко определены и поняты.Теория пути-цели включает в себя различные стили лидерства, включая директивное лидерство, которые можно адаптировать к каждой ситуации для обеспечения оптимального успеха. Может быть целесообразно использовать директивное руководство для неопытных и неквалифицированных сотрудников, которым поручено выполнение сложных задач.

Директивный стиль руководства предусматривает четкие цели и ожидания.

Результаты обучения

Изучив этот урок, вы сможете

• Определить директивный стиль руководства
• Опишите теорию пути-цели и ее связь с директивным руководством.
• Обсудите эффективное и неэффективное использование директивного стиля руководства.

Что влечет за собой директивный стиль руководства?

Директивное лидерство — один из наиболее распространенных стилей лидерства, при котором лидер инструктирует своих последователей, что именно и как делать.Хотя сегодня это один из наиболее распространенных стилей лидерства, директивное лидерство несколько утратило свою привлекательность — оно уже не так популярно, как раньше.

С развитием работы и производительности труда люди с меньшей вероятностью будут проявлять терпение по отношению к руководителю, который использует подход «командования и контроля» к лидерству. Несмотря на это, директивный стиль руководства по-прежнему является одним из наиболее широко используемых стилей лидерства, и поэтому понимание того, что влечет за собой этот стиль руководства, становится критически важным.Здесь я объясняю директивный стиль руководства, используя доступную литературу о типах, плюсах и минусах, а также реальные примеры.

Что такое директивный стиль руководства?

Директивный стиль лидерства — это стиль руководства, при котором вся власть принадлежит лидеру — он высоко централизован и неделим. Его приверженцы предпочитают отдавать команды и директивы, потому что они не желают принимать какие-либо предложения от подчиненных.

Один из четырех типов лидерства, описанных в философии достижения цели Мартина Дж.Эванс — директивное руководство. Согласно этой теории, лидеры должны изменить свой стиль, чтобы приспособить рабочую силу и рабочую среду для достижения бизнес-целей.

Директива руководства сравнивается с автократическим стилем, необходимым для триумфа и преемственности в армии. Директивное руководство также не позволяет сотрудникам и другим заинтересованным сторонам организации предлагать свои предложения или обзоры в корпоративной среде, что актуально только в определенных обстоятельствах.

Директива руководства в первую очередь касается контроля действий последователей или подчиненных.Часто вы будете принимать все решения самостоятельно, вместо того, чтобы сотрудничать с другими. Как руководящий руководитель, вы говорите своим последователям, как нужно что-то делать, вместо того, чтобы спрашивать их мнение или позволять им делать свой собственный выбор.

Хотя директивный стиль руководства может показаться неблагоприятным, он очень эффективен в определенных ситуациях. Например, исследование, проведенное с целью выявить влияние двух разных стилей руководства — совместного и директивного — на эффективность школы, показало, что директивный стиль руководства может быть ключом к высокой успеваемости учителя.

В ситуациях, когда последователи проявляют потребность в большем порядке и правилах, директивный стиль руководства может быть очень эффективным. Итак, что нужно, чтобы стать директивным лидером?

Характеристики лидера директивы

Лидер директивы избегает демонстрации своего интереса или сострадания к последователям, чтобы сохранять четко определенную дистанцию. Их единственная цель — управление, установление границ и ориентация на задачи, а не строгое построение отношений.Ниже приведены некоторые ключевые характеристики лидера директивы, по которым их легче идентифицировать.

1. Они берут на себя все

Как руководитель директивного отдела, вы несете единоличную ответственность за решение задач команды, а затем за принятие необходимых мер для достижения ожидаемых результатов. После того, как вы разработали шаги, связанные с конкретным заданием или проектом, люди редко будут оспаривать ваше решение, главным образом потому, что вы этого не позволите. Вам решать, целесообразны ли улучшения или нет.

2. Они утверждают власть с самого начала

Руководитель директивы не ждет слишком долго, чтобы закрепить свой авторитет, когда его просят взять на себя руководство группой. Они берут на себя командование, даже не чувствуя, что им нужно привлечь к себе людей. После того, как они подтвердили свой авторитет, руководящий руководитель начинает делегировать задачи и привлекать людей к ответственности за свои действия.

3. Они следуют установленному набору стандартов

Большинство методов, используемых руководителями директив для управления людьми, — это те, которые они уже знают, или основаны на задокументированном протоколе.Нет необходимости в инновациях, и вы не пытаетесь изучить новые методы, которые позволят достичь тех же результатов.

4. Они считают строгий контроль ценным

Чем больше руководит описательный руководитель, тем эффективнее он будет. Руководители директивных органов более оптимистичны в достижении результатов, учитывая, что они несут исключительную ответственность за то, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Используемая ими серия мер по достижению целей продвигает проект вперед с максимально возможной скоростью.

5. Они обожают установленную иерархию

Без иерархической структуры вы не смогли бы эффективно делегировать задачи и выполнять свою работу в качестве описательного лидера. Вы любите командную структуру, необходимую вам для достижения своей цели, и придерживаетесь ее.

Плюсы и минусы директивного лидерства

Несмотря на то, что принятие директивного стиля лидерства дает много преимуществ, этот директивный стиль лидерства также имеет несколько недостатков. Обдумайте эти плюсы и минусы, прежде чем принимать решение, уравновесить их с другими стилями лидерства или вообще отказаться от них.Ниже приведены плюсы и минусы директивного лидера.

Плюсы

• Четкость коммуникации — краеугольный камень директивного лидерства. Все последователи знают требования и стимулы для выполнения работы.
• Последовательные правила и положения, установленные этим стилем руководства, позволяют сильной структуре соответствовать нормативным требованиям.
• Опыт директивного руководителя поможет неопытным командам с несложными задачами получить нужное направление.
• Решения принимаются быстро, потому что все решения принимает только один человек.

Против

• Директивный стиль руководства подвергается риску, если лидер не обладает достаточным опытом и должен полагаться на опыт подчиненных для достижения целей.
• Директивное руководство будет контрпродуктивным в рабочей среде, основанной на сотрудничестве и командной работе.
• Этот стиль лидерства часто отвергают в деловом мире, потому что он имеет тенденцию к микроменеджменту и использует автократические методы лидерства. Руководящие лидеры должны использовать эмоционально связанный подход с сочувствием, эмоциональным регулированием и созданием прочных взаимосвязанных отношений.

Последнее слово

Как видно выше, у принятия директивного стиля руководства есть свои преимущества и недостатки. Дисциплина, упор на производительность и последовательность действий, особенно во время чрезвычайной ситуации, можно назвать важнейшим преимуществом.

Однако, как правило, вы должны помнить, что чрезмерное давление и централизация полномочий могут потребовать увольнения ценных сотрудников, что часто приводит к финансовым потерям для организации. Практика построения глубоких отношений и общения с теми, кого вы возглавляете, очень важны для того, чтобы быть успешным руководителем.Следовательно, вы должны выбирать директивный стиль руководства только после тщательного изучения его плюсов и минусов и методов, которые сделают его наиболее эффективным.

10 примеров стиля руководства в виде директивы

Существуют разные стили лидерства, но один из наиболее распространенных типов — это руководство по директивам, когда лидер точно сообщает своим подчиненным, что и как делать. Различные идеи, проекты и задачи часто инициируются лидером, но ответственность за выполнение этих задач затем передается членам команды или другому персоналу.В обязанности руководителя входит также определение стандартов, параметров и сроков.

Директивное руководство часто сравнивают с автократическим стилем, который необходим для победы и выживания в вооруженных силах. В корпоративной среде директивное руководство часто исключает сотрудников и других членов организации от предоставления предложений или отзывов, поэтому оно применимо только в определенных ситуациях. Этот тип лидерства подходит только тогда, когда он возглавляет группу сотрудников, которые не специализируются на определенных аспектах бизнеса или нуждаются в руководстве, чтобы избежать проблем или неопределенностей.

Директива Подход к руководству

1. Вы все берете на себя.
Разве они не говорили, что если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, вы должны сделать это сами? Эта фраза как никогда верна в данных обстоятельствах. Как описательный руководитель, вы берете на себя полную ответственность за определение целей, которые ваша команда должна достичь, а затем предоставляете шаги, необходимые для достижения запланированных результатов. После того, как вы определили этапы выполнения конкретной задачи или проекта, люди редко будут сомневаться в вашем решении, особенно потому, что вы не позволите ему этого.Необходимы ли изменения или нет, полностью зависит от вас.

2. Вы утверждаете свой авторитет с самого начала.
Получив задание возглавить команду, вы без колебаний усилите свои позиции и укрепите свой авторитет. Вы — лидер, который возьмет на себя ответственность без особых убеждений. Как только ваши полномочия будут установлены, вы с самого начала приступите к делегированию задач и привлечению к ответственности членов команды. Итак, с самого начала ваши сотрудники знают, что вы возглавляете команду, и они сделают все, что вы им скажете.

3. Вы следуете проверенным стандартам.
Большинство используемых вами стратегий — это те, которые уже доказали свою эффективность или основаны на письменном протоколе. Не требуется творчества, и вы не прилагаете усилий для разработки новых методов, которые дадут те же результаты. Зачем чинить то, что не сломано, правда? Важно то, что задачи будут выполнены и намеченный результат будет достигнут, независимо от того, устарела ли используемая стратегия или даже устарела.

4.Вы верите, что членам вашей команды нужно направление.
Независимо от того, контролируете ли вы все на микроуровне или нет, вы не успокоитесь, пока не дадите конкретные инструкции членам команды, потому что вы уверены, что им нужно руководство. Без вашего строгого надзора проект не был бы завершен вовремя или в соответствии с вашим планом. Таким образом, помимо предоставления инструкций и надзора за своей командой, вы также ставите себе целью постоянно следить за тем, что делают ваши подчиненные.

5.Вы считаете подчиненных менее мотивированными.
Как руководящий руководитель, вы берете на себя полную ответственность за конкретные проекты или задачи, и их успех лежит исключительно на ваших плечах, потому что ни один из членов вашей команды не имеет достаточной мотивации. Без дыхания им в шею ни один проект не будет завершен. Вы — свет, освещающий их путь, и стрелка, указывающая им правильные направления.

6. Вы очень разборчивы в отношении распорядка, подотчетности и предсказуемости.
Многие могут посчитать описательный стиль лидерства слишком авторитетным и удушающим, но он имеет решающее значение, когда речь идет о структуре и организации. Поскольку вы хотите, чтобы все следовало распорядку и плану, вы создаете структурированный и организованный процесс, которому все должны следовать. Вы даже ставите перед собой задачу знать, кто и что делает для блага конкретного проекта. Вы обеспечиваете подотчетность и цените идею возможности измерять и оценивать уровень производительности каждого члена команды.

7. Вы цените строгий набор средств контроля.
Чем лучше управляет описательный лидер, тем более продуктивным он будет. Это потому, что у него больше уверенности в достижении конечных результатов, учитывая, что он был единоличным ответственным за то, чтобы привести все в движение. Набор средств управления, которые он использует, продвигает проект вперед с максимальной скоростью.

8. Вы цените стабильность.
Вы выбираете задачу или проект, в котором есть несколько переменных, которые необходимо учитывать.Вам удобнее брать на себя ответственность, когда условия стабильны. Если есть проблемы, то это могут быть лишь некоторые риски или, в частности, волатильность рынка.

9. Вы не проявляете гибкости.
Ваша основная цель — ставить задачи для достижения конкретных целей или завершения конкретного проекта, используя стратегии с проверенной репутацией. Новаторский подход к решению определенных задач — меньшая из ваших проблем. Опять же, нет необходимости менять то, что работало в прошлом.Вы тоже не заботитесь об адаптивности.

10. Вам нравится устоявшаяся иерархия.
Без жесткой иерархии вы не сможете эффективно делегировать задачи и выполнять свою работу в качестве наглядного лидера. Вот почему вы цените и следуете командной цепочке, которая необходима вам для достижения своей цели. Быть лидером приходит к вам естественно, и вы строго следите за своими обязанностями.

Судя по приведенной выше информации, директивный стиль руководства подходит не всем.Это применимо не ко всем ситуациям. Фактически, эксперты настоятельно рекомендуют использовать этот тип лидерства только в военных условиях, а не в корпоративной среде. Это связано с тем, что культура в большинстве организаций основана на обмене мнениями и обратной связи, что не в полной мере ценит описательный руководитель. Компании также ценят предложения сотрудников, особенно те, которые могут помочь улучшить организацию в целом.

Быть информативным лидером также может оттолкнуть вас от ваших сотрудников или других сотрудников.В конце концов, микроменеджмент — это не то, к чему люди восприимчивы, и он может иметь отрицательный эффект. Это потому, что это часто воспринимается как недостаток доверия и веры в способности членов команды.

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

6 стилей управления и когда их лучше всего использовать

С годами слово «менеджмент» приобрело различные значения, что сделало его широким понятием, которым оно стало сегодня.Достаточно только посмотреть определение этого слова, чтобы понять, насколько оно широкое и его применение.

Бизнес-словарь определяет менеджмент как «организацию и координацию деятельности предприятия для достижения определенных целей».

Включает в себя функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля с целью достижения цели, задачи или цели. При выполнении этих функций он использует доступные ресурсы организации, такие как человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, технологические ресурсы и даже природные ресурсы, если таковые имеются.

© Shutterstock | ПандаВектор

В этой статье мы 1) сравним управление с руководством и 2) шесть наиболее распространенных стилей управления , чтобы вы знали, какой у вас текущий стиль управления и что вам нужно изменить при переходе на другой стиль.

УПРАВЛЕНИЕ VS. РУКОВОДСТВО

Часто термин «менеджмент» используется как синоним «лидерства», хотя между менеджерами и лидерами существует несколько различий.

Менеджмент и лидерство — две разные вещи, но они всегда должны идти вместе. Один из способов провести различие — узнать, что отличает лидера от менеджера. В основном, менеджер управляет задачами, а лидер ведет людей . У лидеров есть люди, которые следуют их примеру, а у менеджеров есть люди, работающие на них.

В руководстве каждый пытается заставить людей в группе или организации понять общее видение и вдохновить их объединить усилия и работать вместе для реализации видения, чтобы достичь определенных целей и задач.С другой стороны, управление относится к управлению задачами и обеспечению того, чтобы повседневные события происходили по плану.

Автор Уоррен Беннис перечислил еще несколько различий между менеджером и лидером в своей книге «Как стать лидером» .

• Менеджер фокусируется на системах и структурах, а лидер — на людях.
• Менеджер управляет, а лидер вводит новшества.
• Менеджер полагается на контроль, а лидер внушает доверие.
• Менеджер управляет, а лидер вводит новшества.
• Менеджер обычно смотрит на вещи в краткосрочной перспективе, в то время как лидер думает в долгосрочной перспективе.

Конечно, есть много случаев — на самом деле очень много — когда менеджер также берет на себя роль лидера, и наоборот. Отсюда путаница между двумя ролями.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Не все менеджеры одинаковы. Некоторые из них хороши, некоторые отсутствуют.Некоторых любят любить, в то время как другим сложно завоевать расположение людей, стоящих над ними, и членов их команды.

Консалтинговая фирма Hay / McBer определила эти шесть стилей управления:

1. Директива
2. Авторитетный
3. Филиал
4. Участие
5. Регулировка скорости
6. Коучинг

В последующем обсуждении мы узнаем больше об этих стилях управления и когда они будут лучшими стилями для использования.

---

Стиль № 1 Директива Стиль управления

Другие термины для этого стиля управления — принудительный и автократический. Для этого характерен процесс принятия решений сверху вниз, когда решение принимается сверху, а все остальные, как ожидается, подчинятся и последуют.

Часто этот стиль управления не рекомендуется, хотя иногда может потребоваться его использование. Таким образом, этот стиль следует использовать с особой осторожностью и только в случае крайней необходимости или в крайнем случае.

Объектив

Основная цель этого стиля управления, который не отличается от концепции микроменеджмента, состоит в том, чтобы добиться немедленного согласия сотрудников или подчиненных.

Директор-менеджер

• Менеджер придерживается подхода «делай, как я говорю». Это «мой путь или шоссе» для такого типа менеджеров. Он направляет или даже диктует, что должно быть сделано, и ожидается, что сотрудники будут следовать ему без вопросов.
• Менеджер внимательно следит за сотрудниками и за каждым их шагом. Контроль очень важен для этого типа менеджера, поэтому он всегда должен знать, что каждый сотрудник делает. Здесь применяется определение микроменеджмента. По сути, микроменеджмент — это стиль, при котором руководитель внимательно наблюдает и контролирует каждую мелочь в работе и действиях подчиненных.
• Менеджер мотивирует, доставляя угрозы. Он ставит сотрудникам ультиматумы.«Делайте это так, иначе…» Обычно менеджер будет управлять членами команды.
• Менеджер высоко ценит дисциплину , наказывая тех, кто не может соответствовать стандартам, установленным ею ранее.
• Часто руководитель требует от сотрудников немедленного соблюдения , не задавая вопросов.

Преимущества стиля директивы

• Менеджер в полностью контролирует направление , в котором ведется работа.Таким образом, можно избежать конфликтов и разногласий во мнениях, поскольку только менеджер решает, что делать и как выполнять задачи.
• Есть больше внимания и порядок в том, как дела
• Менеджер всегда находится в курсе событий , он полностью осведомлен о ходе проекта и полностью осведомлен о статусе работы сотрудников.

Недостатки стиля директивы

• Этот стиль управления способствует очень небольшому обучению , а то и вовсе отсутствует.Помните, что сотрудникам просто говорят, что и как делать. Это означает, что им не дается возможности высказывать свои суждения и в процессе учиться. Это также оставляет очень мало места для ошибок, поскольку все действия диктует руководитель, и в результате сотрудники также лишены возможности учиться на ошибках.
• Вероятность высокого морального духа сотрудников очень низка . Сотрудники легко почувствуют себя подавленными из-за контроля, которому они подвергаются, и разочарование неизбежно выйдет на поверхность.В результате неудовлетворенность сотрудников, вероятно, будет очень высокой.
• Энтузиазм сотрудников имеет тенденцию к очень низкому уровню , и они теряют инициативу при выполнении поставленных задач. В конечном итоге это приведет к низкой производительности и снижению производительности.
• Менеджеры могут найти это утомительным , так как они должны быть везде и всегда, следя за каждым.

Когда лучше всего использовать стиль директивы?

• Директивный стиль становится эффективным стилем управления, когда бизнес или компания внезапно столкнулись с кризисом .Например, если компания внезапно столкнется с угрозой враждебного поглощения, менеджеры просто примут решение за доли секунды и скажут сотрудникам, что делать, чтобы справиться с угрозой.
• Используйте принудительный стиль в экстренных случаях . Допустим, есть план, и непредвиденные обстоятельства требуют отклонения от того, что было изложено в плане. Дальнейшая оценка рисков показывает, что эти отклонения могут иметь негативные последствия, если что-то пойдет не так. Это время, когда менеджер может принять директивный стиль лидерства.

Когда следует избегать стиля Директивы?

Менеджерам следует избегать пристального контроля над членами команды при следующих обстоятельствах:

• Если сотрудники все еще новые или недостаточно развитые. Как упоминалось ранее, этот стиль не позволяет сотрудникам учиться, а это означает, что их профессиональный и личностный рост может быть затруднен. Автоматический вывод, к которому приходит большинство людей, что сотрудники — недостаточно развитые, лучше всего подходят для директивного стиля.В конце концов, они новые, они мало что знают, так что они должны уметь хорошо выполнять приказы, верно? С точки зрения менеджера, это может быть преимуществом, но в более широком плане, когда мы говорим о росте сотрудников и, следовательно, компании, это на самом деле было бы контрпродуктивным.
• Если сотрудники уже имеют высокую квалификацию и квалификацию. Это те сотрудники, которые легко обижаются, когда ими управляют на микроуровне.Они, как правило, легко задыхаются из-за слишком большого контроля, и представление о том, что их действия продиктованы кем-то другим, противоречит их представлениям о самооценке и вере в себя.

---

Стиль № 2 Авторитетный стиль управления

Этот стиль, также известный как Визионерский стиль управления, часто рекламируется как самый эффективный из всех шести стилей управления, хотя он не лишен своих недостатков.

Объектив

Авторитетный стиль преследует одну цель: обеспечить долгосрочное видение и направление для сотрудников и подчиненных.

Авторитетный менеджер

• Менеджер определяет видение компании , разъясняет сотрудникам и дает четкое направление к достижению этого видения. Лидер задает видение и делает шаг назад, позволяя сотрудникам приступить к работе. Время от времени она вмешивается, чтобы поделиться своим мнением и повторить свое видение, если и когда это необходимо. Она не говорит им, как что-то делать.
• Менеджер занимает твердую, но справедливую позицию в отношениях с сотрудниками и подчиненными.
• Менеджер мотивирует подчиненных, используя убеждение и обеспечивая обратную связь об их исполнении на работе.
• Менеджер должен иметь высокий уровень доверия , чтобы вызывать уважение и сотрудничество со стороны сотрудников в следовании ему и его видению.

Преимущества авторитетного стиля

• Такой стиль руководства дает сотрудникам чувство свободы. Они могут действовать так, как им удобно, если они уверены, что видение достигнуто.Это позволяет им разрабатывать стратегию и даже вводить новшества.
• Поскольку предоставляется обратная связь , сотрудники всегда осведомлены об их производительности и ходе работы, поэтому менеджеру не обязательно быть с сотрудниками на каждом этапе пути.
• Обеспечивает фокус и четкое направление , поскольку стандарты должны соблюдаться, а видение постоянно напоминать о том, над чем они работают.
• Поднимает гордость и чувство собственного достоинства сотрудников , особенно когда они показывают хорошие результаты и получают за это похвалу или признание.

Недостатки авторитетного стиля

• Некоторые сотрудники могут успокоиться, , идти своим путем, даже за пределами того, что является законным и правильным, до тех пор, пока они приходят к тому же результату.
• У менеджера может сложиться впечатление, что не заботится о том, как работают сотрудники , поскольку это далеко не на руках.

Когда лучше всего использовать авторитетный стиль?

• Бизнес или компания, у которой нет четкого направления , нуждается в менеджере с авторитетным стилем, поскольку именно он будет определять это видение и направлять бизнес в его направлении.
• Авторитетный стиль управления лучше всего работает в тех случаях, когда у нас есть менеджер, пользующийся большим доверием и пользующийся большим уважением со стороны сотрудников. В конце концов, сотрудники соглашаются только с указаниями, которые дает надежный и заслуживающий доверия менеджер.

Когда следует избегать авторитетного стиля?

• Этот стиль не будет действовать , если сотрудники недостаточно обучены или недостаточно развиты. Это означает, что им потребуется больше указаний, чем обычно.Это будет проблемой, когда они будут иметь дело с ограниченными по срокам предприятиями, потому что менеджер не может тратить время на то, чтобы помогать и направлять неразвитых сотрудников на каждом этапе пути.
• Не используйте этот стиль , когда у менеджера нет достаточного доверия. Лидер, которому не хватает доверия, не сможет убедить подчиненных и сотрудников следовать видению организации, а это означает, что будет сложно достичь поставленных целей и задач.

---

Стиль № 3 Стиль аффилиативного управления

Это стиль «люди превыше всего», означающий, что люди считаются более важными, чем их функции.

Объектив

Этот стиль управления направлен на создание гармоничных отношений на рабочем месте, особенно между менеджером и сотрудниками, а также между сотрудниками.

Партнерский менеджер

• Этот тип менеджера ставит людей на первое место , а задачу, которую необходимо выполнить, — на второе.
• Менеджер фокусируется на предотвращении конфликтов и работает над поощрением хороших личных и профессиональных отношений между сотрудниками.
• Менеджер мотивирует , чтобы все были довольны и довольны .

Преимущества партнерского стиля

• Сотрудники будут счастливы , и их отношения будут крепкими, так как это находится в центре внимания менеджера.
• Этот стиль управления демонстрирует достаточную гибкость , что позволяет использовать его вместе с другими стилями управления.
• Поскольку упор в этом стиле управления делается не на результативность, сотрудники и менеджер не подвергаются сильному давлению .
• Этот стиль подчеркивает управление конфликтами , которое гарантирует, что конфликты сведены к минимуму, способствуя гармонии на рабочем месте.
• Самооценка и самооценка сотрудников будут высокими. при условии, что их руководитель ценит их лично и профессионально.

Недостатки партнерского стиля

• Существует большая вероятность того, что производительность сотрудников будет в лучшем случае посредственной.Это связано с тем, что производительность не является основным приоритетом. Существует риск того, что по мере того, как сотрудники работают над тем, чтобы узнать друг друга и сближаться, они могут ничего не достичь.
• У сотрудников может быть тенденция к самоуспокоенности в отношении своей работы и результатов , поскольку они не являются главными в списке приоритетов руководства.
• Этот стиль управления требует больше времени , поскольку менеджеру, возможно, придется проводить некоторое время с сотрудниками, чтобы сблизиться с ними и создать связь между ними.
• Сотрудники, ориентированные на производительность и ориентированные на выполнение задач, могут чувствовать себя подавленными , думая, что они тратят время на другие вещи, кроме выполняемой работы.
• Это также подвергает риску менеджера , когда высшее руководство ставит производительность и результаты в приоритет при их оценке.

Когда лучше всего использовать стиль партнерства?

• Компания , в которой отсутствует дух командной работы , определенно получит поддержку от аффилированного стиля управления.Точно так же в компании, страдающей от разногласий и разногласий, проблемы могут быть решены менеджером, который придерживается аффилированного стиля управления.
• Аффилиативный стиль работает лучше всего при использовании с другими стилями управления , поскольку он может использоваться в качестве противовеса принудительному или авторитарному стилю.
• Если задачи, выполняемые сотрудниками, являются рутинными и не требуют первоклассной работы, предпочтительнее партнерский подход.

Когда следует избегать партнерского стиля?

• Избегайте использования этого стиля управления в организациях или предприятиях , которые работают с выходом-приводом n, где будущее компании зависит исключительно от результатов работы сотрудников. В противном случае бизнес не сможет расти так, как ожидалось или на что надеялись.
• Этот стиль управления не будет работать во время кризиса , когда необходимо быстро принимать решения и немедленно давать указания подчиненным.

---

Стиль № 4 Стиль совместного управления

Это также известно как демократический стиль управления.

Объектив

Это больше, чем просто содействие гармонии между сотрудниками, стиль управления, основанный на широком участии, направлен на достижение консенсуса и укрепление приверженности сотрудников.

Менеджер по участию

• Активный менеджер склонен иметь готовность выслушать каждого , признавая, что у каждого есть идеи, которые следует учитывать при принятии решений в компании.Они спрашивают сотрудников, чем бы они хотели заняться, и открывают зал для голосования.
• Менеджер поощряет участие сотрудников в принятии решений и других важных аспектах управления.
• Этот менеджер мотивирует, признавая усилия команды и награждая сотрудников — и команду — за это.

Преимущества партисипативного стиля

• Как правило, трудно построить и поддерживать доверие в отношениях , но благодаря демократичному стилю управления это возможно.
• Этот стиль поощряет сотрудничество между сотрудниками , поэтому они готовы работать вместе. Они будут лучше координировать свои действия.
• Сотрудники будут чувствовать себя более важными и моральный дух будет на высоком уровне , особенно когда с ними консультируются или спрашивают их мнение и заставляют принимать участие в процессах принятия решений.
• Со стороны менеджера этот снимает с себя большую ношу , так как ей не нужно принимать трудные решения в одиночку.

Недостатки партисипативного стиля

• Прогресс часто замедляется , так как мнение или мнение сотрудников будут спрашиваться на каждом шагу.
• Это потребует много от менеджера , так как потребуется тщательный надзор. Менеджер должен следить за всем — сотрудниками, стоящими перед ним задачами, видением организации, ее целями и задачами.

Когда лучше всего использовать стиль участия?

• Используйте стиль управления на основе участия в среде , которая требует мозгового штурма или ввода идей для поиска решений проблем.Это определенно пригодится, когда менеджеры не знают, как вести проект или как решить проблему, поскольку они могут узнать мнение сотрудников.
• Если рабочая среда стабильна, и не подвержена потрясениям или неопределенностям, совместное управление будет уместным.
• Этот стиль управления лучше всего подходит, если сотрудники или подчиненные обладают опытом, квалификацией и авторитетом для выполнения своих задач.

Когда следует избегать стиля участия?

• Этот стиль управления не будет работать , если сотрудники не имеют достаточной подготовки и опыта , или если они недостаточно компетентны в выполнении своей работы.Эти сотрудники, вероятно, потребуют тщательного наблюдения, что отнимет у менеджера много времени.
• Во время бизнес-кризиса этот стиль не применяется. Партисипативный стиль управления часто предполагает проведение множества встреч между менеджерами и сотрудниками, чтобы получить их мнение, и эти встречи потребуют времени. Ситуации, когда решения должны приниматься быстро, не подходят для стиля участия.

---

Стиль # 5 Стиль управления темпами

Другой стиль управления, который также может применяться в различных рабочих средах, — это стиль Pacesetting.

Объектив

У организаций есть цели и задачи, над достижением которых они работают. Благодаря динамичному стилю управления менеджер стремится выполнять эти задачи на высоком уровне.

Менеджер по установлению ритма

Как следует из этого термина, менеджер задает темп этому стилю управления. Часто это происходит в быстром темпе.

• Менеджер часто предпочитает многое делать лично , чтобы показать пример подчиненным и служащим.
• Менеджер ожидает, что сотрудники смогут продолжить с того места, где они остановились. . Он считает, что, показав, как это делается, станет возможным самоуправление.
• Менеджер мотивирует, устанавливая высокие стандарты качества . Если сотрудники не могут соответствовать этим стандартам, они поручают задачу кому-то другому.

Преимущества стиля задания скорости

• Этот стиль дает сотрудникам больше свободы в применении своих навыков и компетенции .Это также хороший способ для сотрудников отточить свои навыки.
• Сотрудники выполняют свои задачи энергично и увлеченно . Они, как правило, очень мотивированы при выполнении поставленных задач, потому что есть цель, которую нужно преодолеть.
• Сотрудники будут чувствовать себя более склонными к решению задачи из опасения, что их задача может быть передана другим, если они не смогут выполнять ожидаемые результаты.

Недостатки стиля задания скорости

• Часто менеджеры устанавливают невероятно высокие стандарты , от которых некоторые сотрудники могут отказаться еще до того, как начнут работать.
• Если сотрудники не обладают необходимыми навыками, компетенцией и опытом, они могут подвергнуться слишком сильному давлению , чтобы они соответствовали высоким стандартам качества в организации.
• Это может быть утомительным для некоторых сотрудников , особенно если темп такой быстрый и высокоскоростной, что им трудно за ним поспевать. Менеджер в основном ожидает, что сотрудники будут на одной волне и будут работать с одинаковым уровнем энергии, что может создать большую нагрузку на сотрудников.Менеджер тоже может чувствовать себя измученным, потому что ему нужно задавать темп и следить за тем, чтобы его поддерживали сотрудники.
• Сотрудникам может казаться, что они работают на рабовладельцев , которыми в некотором смысле является задающий темп менеджер. Менеджер может даже достичь точки, когда он будет зацикливаться на мельчайших деталях и будет слишком сосредоточен на работе, не заботясь о личном благополучии и благополучии сотрудников.

Когда лучше всего использовать стиль задания скорости?

• Используйте стиль задания темпов , когда сотрудники являются экспертами , которые могут легко следовать примеру и идти в ногу с темпом (и ожиданиями) менеджера.
• Стиль управления темпами является наиболее эффективным , когда сотрудники имеют высокую мотивацию и обладают компетенцией для выполнения задач в соответствии с высокими стандартами качества, установленными руководством.
• Если менеджер является экспертом в определенной области или области , он будет пользоваться большим доверием, и в этом случае определенно будет применяться стиль определения темпа, потому что сотрудники, как правило, хотят стать похожими на нее.
• Это будет работать в организациях , где рабочая сила нуждается в очень небольшом руководстве и координации .Менеджеру нужно только показать веревки, а все остальное сделают сотрудники.

Когда следует избегать стиля Pacesetting?

• Стиль задания не сработает , если характер работы требует развития и наставничества .
• Если рабочая нагрузка слишком велика для того, чтобы требовать помощи от других, определение темпа может не сработать, так как это потребует тесной координации между менеджерами и сотрудниками, а также между сотрудниками.

---

Стиль № 6 Стиль коучингового менеджмента

Как следует из этого термина, этот стиль включает в себя много обучения и наставничества.

Объектив

Стиль коучинга направлен на долгосрочное профессиональное развитие сотрудников.

Коуч-менеджер

• Этот тип менеджера часто называют менеджером «развития» , поскольку его внимание сосредоточено на профессиональном развитии подчиненных.
• Менеджер проявляет большую готовность помогать сотрудникам и поощрять их к дальнейшему развитию их сильных сторон и устранению их слабых сторон, а также повышению уровня их производительности.
• Менеджер мотивирует, предоставляя сотрудникам и подчиненным возможностей для профессионального роста и развития . Например, когда сотрудник демонстрирует большие способности или способности к задаче, он будет поощрять этого сотрудника продемонстрировать другим и научить их.
• Ожидается, что менеджер будет экспертом и очень опытным , чтобы заслужить доверие в проведении коучинга. Она также должна обладать хорошими навыками межличностного общения, чтобы иметь возможность хорошо ладить с подчиненными и побуждать их к совершенствованию.

Преимущества стиля коучинга

• Это отличный способ установить крепкую связь или отношения уважения и сотрудничества между менеджером и подчиненными. Подчиненные будут смотреть на менеджеров как на тренеров или учителей и уважать их как таковых.
• Опыт обучения, который приходит с этим стилем управления, поощряет жажду обучения и развития среди сотрудников. Затем они будут активно стремиться к личному и профессиональному развитию, улучшая свою работу на благо компании.
• Сотрудники больше склонны гордиться своими достижениями , зная, что они научились этому и будут расти на этом.

Недостатки стиля коучинга

• Этот создает высокий спрос на высококвалифицированных и опытных менеджеров .Только менеджер с высоким уровнем знаний будет иметь достаточно доверия, чтобы проводить коучинг.
• Этот может способствовать нездоровой конкуренции среди сотрудников , учитывая, что им предоставляются возможности для профессионального развития.

Когда лучше всего использовать стиль коучинга?

• Этот стиль управления идеален в условиях, когда сотрудники нуждаются в обучении и обучении .
• Применяйте этот стиль управления , когда сотрудники мотивированы и заинтересованы в развитии и улучшении своих навыков и уровней компетентности.

Когда следует избегать стиля коучинга?

• Не применяйте этот стиль управления , если у самого менеджера нет опыта и знаний , в частности, в задачах, которые необходимо выполнить.
• Избегайте коучингового стиля управления , когда бизнес переживает кризис . Нет времени тренировать подчиненных и сотрудников, когда возникает проблема, требующая быстрого решения. В такие времена все усилия должны быть направлены на разрешение кризиса.

ЛУЧШИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Теперь мы подошли к важнейшему вопросу: , какой стиль управления лучше всего?

Извините, что разочаровал, но нет правильного или неправильного стиля управления. Наилучший стиль управления будет зависеть от нескольких факторов, таких как характер бизнеса, выполняемая работа, личности и способности вовлеченных лиц, их уровень опыта и ценности и даже различные обстоятельства, преобладающие в тот определенный период времени.

Лучшие лидеры и менеджеры часто используют более двух или трех из этих стилей управления одновременно. Нет ограничений на количество стилей, которые может использовать один менеджер, если они делают это правильно.

.