Инновационный проект пример с расчетами: Примеры инвестиционных проектов с расчетами и образцами

3.6. Инновационная деятельность в Группе Газпром

Все инвестиционные проекты Группы Газпром реализуются с применением последних доступных достижений науки и техники, в том числе созданных при непосредственном участии Газпрома.

Например, в 2020 г. подготовлены технологические схемы опытно-промышленной разработки Крузенштернского газоконденсатного месторождения (ГКМ) и ГКМ Каменномысское-море. В будущем ресурсная база полуострова Ямал и прилегающих акваторий внесет существенный вклад в надежность поставок сырья для перспективных газоперерабатывающих и газохимических производств.

В целях рационального освоения ресурсов гелийсодержащих месторождений Восточной Сибири и Дальнего Востока в отчетном году создана уточненная цифровая геолого-технологическая модель эксплуатационных объектов Чаяндинского нефтегазоконденсатного месторождения (НГКМ), разработаны рекомендации по регулированию отборов продукции скважин на основе уточненной модели. Успешно завершены многолетние опытно-технологические работы по созданию технологии мембранного выделения гелия из природного газа. Технология, обеспечивающая производительность 32 млрд м³ в год, внедрена на Чаяндинском НГКМ и готовится к внедрению на Ковыктинском ГКМ.

Одним из перспективных направлений эффективного использования ресурсного потенциала месторождений ПАО «Газпром» является добыча и комплексная переработка пластового флюида с получением гидроминеральной продукции. При разработке месторождений попутно с углеводородами добываются значительные объемы пластовых минерализованных вод, содержащих промышленные концентрации ценных химических компонентов. Так, в рамках подготовки к разработке Ковыктинского ГКМ выполнена оценка геолого-гидрогеологических условий и ресурсной базы для организации производства литиевых соединений и других полезных компонентов из пластовых рассолов, разработаны технологические решения по добыче, переработке и утилизации пластовых рассолов. Аналогичная работа проводится на месторождениях Краснодарского края по организации производства йода и йодсодержащей продукции, на которые имеется острый спрос на внутреннем рынке.

Инновационные технические решения были разработаны и внедрены в 2020 г. для поддержания надежной, бесперебойной и эффективной работы ГТС и ПХГ.

Стратегией развития газохимического бизнеса Группы Газпром предусматривается создание инновационных производств для целевого получения таких продуктов переработки природного газа, как этан, сжиженный углеводородный газ, широкая фракция легких углеводородов (ШФЛУ), полиэтилен, полипропилен и другие. В настоящее время ведутся исследования по развитию системы добычи этансодержащего газа (ЭСГ) в Надым-Пур-Тазовском регионе, а также проектные работы по созданию отдельной системы транспорта ЭСГ для обеспечения сырьем перспективных объектов переработки, таких как комплекс по переработке ЭСГ и производству СПГ в районе п. Усть-Луга и ГПЗ в Республике Татарстан.

Программой инновационного развития ПАО «Газпром» также определены ключевые инновационные проекты, которые в настоящее время находятся в стадии реализации.

Серию уникальных разработок представил на «Иннопроме» крупнейший вуз Южного Урала

Ученые Южно-Уральского государственного университета (ЮУрГУ) показали на международной выставке «Иннопром-2021» в Екатеринбурге сразу шесть уникальных проектов. Разработки охватывают многие сферы деятельности: от космической отрасли и машиностроения до внедрения в жизнь концепции интернета вещей и биотехнологий.

— Все разработки имеют стратегическое значение. Поэтому они востребованы и уже внедряются в индустрию, — отметил ректор ЮУрГУ Александр Шестаков.

Аэрокосмическое направление — одна из визитных карточек научной деятельности в университете. На выставке представлен демонстратор двигателя для многоразовой ракеты-носителя.

— Проект получил название «Корона». Идея принадлежит государственному ракетному центру имени академика Макеева. Мы создали первые макетные образцы, чтобы проверить идею использования такой конструкции для эффективной доставки грузов на околоземную орбиту, — пояснил корреспонденту «РГ» декан аэрокосмического факультета ЮУрГУ Виктор Федоров.

Другой инновационный проект — мониторинг технического состояния промышленного оборудования — основан на технологиях промышленного интернета вещей. Это пример, когда научная разработка настолько востребована, что ее уже внедрили на крупном металлургическом предприятии Магнитогорска. Система позволяет контролировать вибрацию и температуру узлов любого агрегата, в частности домны, а также следить за нагреванием поверхности, влажности воздуха, давлением и другими важными параметрами.

Примеры применения адаптивных технологий в промышленности демонстрируют на «Иннопроме» сотрудники лаборатории механики, лазерных процессов и цифровых технологий вуза. Как пояснили специалисты, здесь успешно реализовываются проекты, связанные с восстановлением деталей машин и агрегатов. Усиление их прочности достигается за счет применения современных материалов.

Представлена на «Иннопроме» и созданная в ЮУрГУ интеллектуальная система динамического отслеживания выбросов и расчета концентраций загрязняющих веществ от автомобилей. Продукт особо актуален для городов с большим количеством транспорта. По расчетам ученых вуза, подключение только одного цифрового поста системы обеспечит всесторонний мониторинг на площади до 40 тысяч квадратных метров.

Экологическое направление — одно из наиболее востребованных в промышленно развитом Уральском регионе, где остро стоит проблема очищения воды, почвы, воздуха. Команда политехнического института ЮУрГУ представила на международной выставке сорбент, который убирает тяжелые металлы из водоемов. Используемое для очистки вещество — природный материал, он поглощает скопившиеся на дне прудов и озер вредные примеси. А образующийся на сорбенте защитный покров исключает возвращение тяжелых металлов обратно в воду.

Принцип «не навреди природе» лег в основу не менее любопытного и востребованного проекта по созданию одноразовой экопосуды и биоразлагаемой упаковки. Предлагаемая технология основана на использовании вторичных продуктов переработки растительного сырья.

— Не секрет, что значительную долю бытового мусора составляет пластик, который не разлагается в земле более 100 лет. Разработанная нами линейка биоматериалов эффективна для использования в быту. Биопакет, к примеру, может выдержать вес до 30 килограммов. А после использования упаковка без следа всего за три-четыре недели благодаря бактериям растворится на земле без вреда для окружающей среды, — пояснили на стенде университета на «Иннопроме» представители ЮУрГУ.

Передача знаний по нейтронно-физическим расчетам в рамках анализа безопасности АЭС. – TES

В сентябре 2018 года компания TES успешно завершила инновационный проект CZ.01.1.02/0.0/0./15_013/0004603 «Передача знаний о нейтронно-физическим расчетам для анализа безопасности АЭС». В период с 2016 по 2018 год в компании TES в рамках оперативной программы OPPIK «Предпринимательство и инновации для повышения конкурентоспособности» под названием «Партнерство по передаче знаний» был реализован проект «Передача знаний в области нейтронно-физических расчетов для анализа безопасности АЭС». В настоящее время Министерство промышленности и торговли Чешской Республики выбрало данный проект как один из проектов с высоким потенциалом. Проект будет использоваться в качестве примера полезного опыта при определении новых целей и подготовке последующей операционной программы. В сотрудничестве с Брненским техническим университетом были разработаны и проверены расчетные модели, программы и методики, необходимые для комбинированных пространственных нейтронно-физических расчетов ядерных реакторов ВВЭР и PWR посредством расчетных кодов TRACE-PARCS и SCALE-Triton.

Три шага к оценке инновационных возможностей

Я могу делать это во сне. Четыре года в Wharton, два в Columbia Business School и еще несколько лет в инвестиционном банкинге научили меня самому широко используемому инструменту, который помогает принимать корпоративные решения: финансовому прогнозу.

Harvard Business Review рекомендует: «Прежде чем кто-либо выпишет чек, необходимо рассчитать рентабельность инвестиций (ROI)».

McKinsey регулярно использует его, чтобы помочь компаниям принимать более разумные решения о расходах на маркетинг.В 16 000 бизнес-школ по всему миру студентов учат строить финансовые модели и рассчитывать рентабельность инвестиций в качестве основного метода для принятия решения о том, какие проекты им следует реализовать. Каждая стратегия, бюджетные усилия и бизнес-модели, которые я видел, в конечном итоге приводят к обсуждению рентабельности инвестиций. В инвестиционных банках работают армии аналитиков, которые постоянно создают финансовые модели для принятия инвестиционных решений и цен на акции.

Процесс прост. Преимущества проекта (выручка и прибыль), затраты по проекту и расчет чистой приведенной стоимости (NPV) результатов.Если анализ показывает более высокую рентабельность инвестиций в проект, чем вы могли бы получить от инвестиций в свой основной бизнес или в другие возможности, сделайте это.

Но вот проблема. ROI неэффективен при оценке действительно инновационных, «четвертых вариантов» возможностей, которые определят, будет ли ваш бизнес лидером или последующим в будущем. Он похоронил бесчисленные возможности, выплата которых требует небольших шагов навстречу потенциально драматическим возможностям.

Клейтон Кристенсен утверждает, что такой подход стимулирует краткосрочное мышление и убивает инновации и нашу экономику.«Существует пагубная методология расчета внутренней нормы прибыли на инвестиции. Это заставляет вас сосредотачиваться на меньших и меньших выигрышах. Потому что, если вы когда-нибудь потратите свои деньги на что-то, что не окупается годами, IRR [внутренняя норма доходности] будет настолько мизерной, что люди, которые сосредоточены на IRR, сосредотачивают свой капитал на более краткосрочных и краткосрочных выигрышах ».

Старший менеджер по стратегии в компании по производству пищевых продуктов из списка Fortune 500, с которой я разговаривал вчера, выразил разочарование их «приверженностью к своему делу», поскольку анализ рентабельности инвестиций мешает настаивать на идеях с долгосрочными выплатами.Один из наших ведущих клиентов в сфере одежды обнаружил, что он упустил глобальные преобразующие возможности, потому что прогнозы рентабельности инвестиций не позволяют точно оценить долгосрочную потенциальную ценность новых рынков.

Шаблон работает следующим образом. У тебя есть идея. Вы проводите анализ рентабельности инвестиций. Анализ выглядит непривлекательным, потому что ваш выигрыш слишком неопределенен или слишком далек от будущего. Вы корректируете свой прогноз, чтобы показать раннюю выплату. Но когда окупаемость не происходит быстро, компания сокращает финансирование.Идея умирает… до тех пор, пока ее не захватит более мелкая, более предприимчивая компания, добьется успеха и не докажет, что она работает.

Итак, как вы можете убедить вашу компанию инвестировать в более инновационные возможности, подобные «четвертому варианту»?

Ответ на этот вопрос может определить будущее вашей компании.

Недавно мне удалось поговорить с Вивеком Мехрой, плодовитым венчурным капиталистом из Кремниевой долины, который объяснил мне, как венчурные капиталисты подходят к инвестиционным решениям. Он изложил простой финансовый подход, который поможет вам принимать более разумные инновационные решения.Если вы примените это, вы увидите и действительно сможете рассчитать истинный потенциал инновационных возможностей на ранней стадии.

Вивек — генеральный партнер August Capital, венчурной компании, инвестирующей в инновационные технологические компании. У него впечатляющий послужной список в таких областях, как технологии центров обработки данных, программное обеспечение инфраструктуры, SaaS, сети, безопасность и хранилище. До прихода в August Capital Вивек стал соучредителем Cobalt Networks в 1996 году, где в качестве технического директора и вице-президента по разработке продуктов он разработал первые успешные серверные устройства, кульминацией которых стало успешное IPO и приобретение Sun Microsystems за 2 миллиарда долларов.

Я познакомился с Вивеком на лекции для членов совета директоров публичной компании Кремниевой долины, организованной BDO. Он сел со мной, чтобы разработать лучший подход к прогнозированию отдачи от инноваций.

Чтобы понять этот подход, вы должны сначала понять ценность жизни клиента (CLV). Профессор Питер Фейдер из Wharton изучает CLV более десяти лет. Он выступил с докладом на нашем последнем Круглом столе Outthinker CSO, где подробно рассказал, как работает CLV.

По сути, CLV — это статистический метод расчета ценности клиента на основе таких факторов, как (а) частота покупок, (б) размер покупки, (в) вероятность привлечения новых клиентов и (г) продолжительность времени. клиент останется лояльным.Вы можете услышать, как Фейдер объясняет CLV в этом подкасте.

Фейдер обнаружил, что вы можете использовать CLV для оценки стоимости всей фирмы. Его оценки стоимости компании и, следовательно, стоимости ее акций, основанные на совокупном CLV их клиентской базы, более точны, чем расчеты аналитиков Уолл-Стрит. Это также показывает, что Wal-Mart намного переплатила за приобретение Jet.com за 3 миллиарда долларов в августе 2016 года.

Как Vivek использует CLV для более точного расчета потенциальной ценности подрывных инноваций.

Шаг 1. Совершенствуйте процесс привлечения клиентов

Приобретение каждого нового покупателя стоит что-то. Вы тратите деньги на рекламу, платите продавцам за посещение клиентов, присылаете им залог, чтобы убедить их купить. Все это стоит денег.

Первая задача нового бизнеса — найти наиболее эффективный способ привлечения новых клиентов. Одна из причин, по которой Netflix победила Blockbuster, заключалась в том, что она использовала сверхэффективную тактику привлечения клиентов. В то время, когда Netflix все еще поставлял физические DVD, он помещал купон на один месяц бесплатного обслуживания в коробки новых DVD-плееров.У каждого, кто видел это предложение, был новый DVD-плеер и, вероятно, он искал новые DVD. В результате это предложение им понравилось. Стоимость их приобретения была невысокой.

Blockbuster, для сравнения, рекламировал свою новую службу подражания Netflix повсюду — в печати, на радио, на рекламных щитах. Стоимость их приобретения была значительно выше.

Экспериментируя с тактиками привлечения клиентов, отказываясь от дорогостоящих подходов и находя новые более дешевые, вы оптимизируете свой подход.Вивек знает, что компания определила свою стратегию привлечения клиентов, когда они достигают поставленных целей по продажам на 3-4 квартала, и что успех достигается не одним или двумя высокопроизводительными продавцами, а скорее 70-80% продавцов достигают своих целей. .

Шаг 2: оценка CLV

Затем посмотрите на поведение привлеченных вами клиентов. Сколько они тратят? Как часто они покупают? Направляют ли они новых клиентов? Как долго они останутся клиентами?

Когда вы сравниваете стоимость нового клиента со стоимостью привлечения клиента, вы можете рассчитать его CLV.Если вы потратите 100 долларов на приобретение покупателя, представляющего 100 долларов, ваша идея ничего не стоит. Но если вы можете привлечь того же клиента за 10 долларов, у вас есть что-то стоящее.

Шаг 3: Расчет рыночного потенциала

После того, как вы доказали, что модель работает для некоторых клиентов и у вас положительный CLV, вы просто умножаете CLV на потенциальный рынок. В приведенном выше примере стоимость каждого покупателя составляет 90 долларов (приобретение клиента стоимостью 100 долларов стоит 10 долларов). Таким образом, вы умножаете 90 долларов на количество клиентов, которые, вероятно, купят у вас, если вы продолжите развивать эту идею.

Этот подход объясняет, почему сегодня Amazon.com так доминирует. Джефф Безос посоветовал: «Учитывая 10% -ную вероятность 100-кратной выплаты, вам следует делать эту ставку каждый раз». Компания не знала, окупится ли ее говорящая башня Amazon Echo, поэтому она построила такую, чтобы посмотреть, как отреагируют клиенты. Их эксперименты помогли им оптимизировать стоимость привлечения клиентов и оценить CLV. Сначала конкуренты издевались над идеей. Затраты на привлечение клиентов упали, поскольку клиенты полюбили его и делились своим фанатизмом с друзьями.CLV росла по мере того, как клиенты находили новые способы использовать ее для доступа к сервисам Amazon.com (например, сервис потоковой передачи музыки Amazon) и покупать продукты («Добавьте моющее средство Tide в мою корзину»).

Безос недавно сказал инвесторам: «Мы хотим, чтобы Быть большой компанией, которая также является машиной для изобретений », и такой подход к оценке инноваций может преодолеть подход, связанный с окупаемостью инвестиций, который убивает новые идеи внутри большинства крупных компаний.

Итак, в следующий раз, когда вы собираетесь открыть электронную таблицу и запустить прогноз, подумайте, правильный ли вы подход используете.Если ваша идея новаторская, если потенциал неопределен, если никто не делал этого раньше, рассмотрите другой подход. Поместите что-нибудь, что позволит вам:

1. Оптимизация привлечения клиентов
2. Оценка CLV
3. Рассчитать рыночный потенциал

Получите 36 действенных стратегий, чтобы превзойти своих конкурентов!

Расчет ценности инноваций

В нашем новом экономическом порядке отрасль высоких технологий рассматривается как главный флагман рынка.Большинство крупнейших инвестиций за последние несколько лет было сосредоточено в технологических организациях. Эти инвестиции мобилизовали миллиарды и миллиарды долларов с почти гарантированной краткосрочной и среднесрочной прибыльностью. Однако не все эти огромные вложения оказались разумными. Во многих случаях, если бы инвесторы внимательно изучили сделку, они могли бы понять, что запрашиваемая цена была слишком высокой. Такая переоценка наблюдалась не только во многих первичных публичных предложениях, но и в процессах приобретения бизнеса.

В наши дни все, что связано с инновациями или цифровыми технологиями, немедленно вызывает большие ожидания. Люди говорят об искусственном интеллекте, 3D-печати, блокчейне и Интернете вещей так же, как они говорили о мобильных телефонах и социальных сетях. Компании, предлагающие товары и услуги в этих областях, быстро развивались и оказали большое влияние на общество и экономику. Инновации — главный стратегический элемент, привлекающий инвесторов в эти фирмы.Следовательно, чтобы правильно определить стоимость компании, инвесторы должны внимательно и внимательно изучить ее инновационную политику.

Подрывные инновации вводят новые технологии, которые создают новый рынок и приводят к развитию сопутствующих продуктов и услуг (например, Интернет).

Формула для измерения инноваций

Чтобы определить ценность технологической фирмы, проекта или предпринимательской идеи, мы должны различать два компонента: 1) экономическая ценность организации без каких-либо подрывных инноваций и 2) экономическая ценность любых инноваций, которые могут существовать.Сумма этих двух компонентов составляет общую стоимость объекта.

На первый взгляд это кажется простой арифметикой, но все становится сложнее, когда вам нужно определить тип инноваций и перевести их в экономические термины. Давайте начнем с фактора инноваций: мы можем выделить три модели, отличающиеся разной степенью смелости.

Самая простая модель — инкрементные инновации — включает обновление и разработку существующих версий технологии. Промежуточная модель — новаторские инновации — предполагает использование существующих продуктов для освоения новых рынков (например, финансовых технологий).Самая смелая модель — подрывные инновации — вводит новые технологии, которые создают новый рынок и приводят к развитию сопутствующих продуктов и услуг (например, Интернета).

Сколько стоит инновация?

Следующим шагом в этом процессе измерения является перевод каждого типа инноваций в финансовые термины. Экономическая стоимость складывается из внешней и внутренней стоимости. Для внешней стоимости измерение обеспечивается самим рынком, поэтому вы должны обращаться к внешним источникам.Определите рыночные оценки, сделанные в аналогичных случаях, и следуйте их примеру. Очевидно, что подрывные инновации довольно сложно измерить, учитывая их новаторский и незнакомый характер.

Внутренняя экономическая оценка компании более репрезентативна. Это измерение должно отражать любые будущие бизнес-планы, связанные с активами компании. Способность организации проявлять гибкость вступает в игру, когда ее стоимость оценивается с использованием классического метода дисконтирования денежных потоков. Финансовый отдел должен рассмотреть несколько сценариев и вероятностей, чтобы определить операционную гибкость компании.Они также должны изменить определенные переменные с детерминированных на вероятностные в некоторых симуляциях. Этот подход довольно интересен, потому что будущее, особенно в цифровом мире, имеет тенденцию быть неопределенным, поэтому гибкость руководства является важным компонентом принятия решений. Действительно, гибкость имеет первостепенное значение, когда речь идет об оценке подрывных инноваций.

Чтобы получить разумную цифру, внешнюю стоимость, которая проще, но в некотором смысле сложнее, следует сравнивать с внутренней стоимостью во время анализа бизнес-плана.Инвесторы, которые этого не сделают, могут обнаружить, что делают необоснованные и нереалистичные оценки подрывных инноваций.

Будущее, особенно в цифровом мире, имеет тенденцию быть неопределенным, поэтому гибкость руководства является важным компонентом принятия решений.

Оценка стоимости организаций

Чтобы понять эту методологию, давайте рассмотрим несколько реальных примеров с рынка. В Испании есть публичная биотехнологическая компания PharmaMar, которая занимается исследованием и разработкой противораковых препаратов морского происхождения.Инвесторы потратили в среднем 2 евро на акцию на акции PharmaMar в 2018 году, надеясь, что новаторское обещание компании когда-нибудь станет реальностью. Хотя EBITDA PharmaMar была отрицательной, в этом случае рынок увидел ценность в будущем сценарии подрывных инноваций.

Возможно, что PharmaMar со временем разработает и выведет на рынок уникальное лекарство, но также возможно, что проект — и инвестиции — потерпят неудачу. Предсказание будущего — это не точная наука, но есть разумные сценарии, которые могут заставить людей доверять этим инвестициям.

Мы также можем проанализировать случай Spotify, который, как и большинство технологических фирм, котируется на американском фондовом рынке. Первоначально цена акций компании была оценена в 165,90 долларов, но позже она упала до 128 долларов. Согласно описанной выше методологии — с учетом одного сценария с инновациями и другого без них — эта цена устойчива до тех пор, пока организация способна поддерживать положительный денежный поток в размере почти 300 миллионов евро.

Можно проанализировать множество примеров, чтобы продемонстрировать стратегическую необходимость экономической оценки инновационных экосистем.В конце концов, все сводится к одной из норм финансовой устойчивости: прибыльности инвестиций.

© IE Insights.

Проанализируйте рентабельность инвестиций в вашу инновационную идею, шаг за шагом

(Фото: Википедия)

У вас есть отличная идея для улучшения вашей отрасли? Для большинства людей изобретение нового продукта — чужая территория. Есть несколько этапов (и затрат!), Связанных с воплощением идеи в жизнь — например, исследование рынка, дизайн продукта и создание прототипа, патентные и юридические сборы, маркетинг, и это лишь некоторые из них.

В Edison Nation Medical мы работали с тысячами изобретателей и предпринимателей за последнее десятилетие и узнали много нового о том, какие идеи жизнеспособны, а какие нет, особенно с финансовой точки зрения. Мы знаем, что инновации требуют опыта и денег.

Вопрос в том, как узнать, стоит ли инвестировать в вашу идею? И, если это стоит вложений, сколько?

Расчет ROI

ROI — это показатель эффективности, используемый для оценки эффективности инвестиций.Для расчета ROI доходность или чистая прибыль, полученная от инвестиций, делится на общую сумму вложенных ресурсов (первоначальные инвестиции плюс любые последующие затраты), и результат выражается в процентах:

ROI = (Чистая прибыль) / (Инвестированные ресурсы) X 100

Основным преимуществом расчета рентабельности инвестиций является его способность количественно оценить выгоду от инвестиций и доходность различного размера. Например, если Джек и Синди инвестируют в два разных продукта, а Джек получает 50 000 долларов прибыли, а Синди — 100 000 долларов прибыли, вы можете подумать, что Синди сделала более удачное вложение.

Но если бы расходы Синди составляли 80 000 долларов, а Джека — только 10 000, рентабельность инвестиций Синди составила 25%, а Джека — 400%, что сделало бы инвестиции Джека более выгодными. Абсолютная долларовая стоимость полученной прибыли бессмысленна без учета инвестиций, которые потребовались для получения этой прибыли.

Даже лучше, чем ROI: чистая приведенная стоимость (NPV) и внутренняя норма доходности (IRR)

Каким бы информативным ни был ROI, его самым большим недостатком является игнорирование важности «временной стоимости денег».Рассмотрим два проекта — «А» и «Б», которые могут потребовать одинаковых инвестиций и в конечном итоге принести одинаковую прибыль; если доходность «А» происходит всего за один год, а доходность «Б» не достигается до пятого года, лучшая инвестиция — «А.» Расчет временной стоимости денег особенно важен для внедрения новых продуктов, которые обычно требуют длительного времени на разработку и приносят доход, который меняется из года в год.

Для этого создайте электронную таблицу Excel и выполните следующие действия:

1. В первый год покажите общий объем инвестиций, необходимых для реализации идеи вашего изобретения.Введите это как отрицательное число, чтобы отразить предполагаемые инвестиционные затраты.
2. В годы с 1 по 5 вам необходимо рассчитать прогнозируемый свободный денежный поток (другими словами, ожидаемую прибыль после оплаты всех расходов в этом году). Если у вас есть отчет о прибылях и убытках, он будет заканчиваться чистым доходом.
3. Из этого чистого дохода добавьте обратно свои амортизационные отчисления и вычтите капитальные затраты и увеличение чистого оборотного капитала (например, увеличение оборотных активов за год за вычетом текущих обязательств).

Чистая прибыль

+ Амортизация

— Изменение оборотного капитала

— Капитальные затраты

—————————-

= Свободный денежный поток

Затем рассчитайте следующие важные коэффициенты:

1. Чистая приведенная стоимость (ЧПС) : приведенная стоимость ряда денежных потоков, генерируемых инвестицией, за вычетом первоначальных инвестиций. NPV рассчитывается из-за важной концепции, согласно которой деньги сегодня стоят больше, чем те же деньги завтра.Основное практическое правило заключается в том, что если проект имеет положительную приведенную стоимость, его следует принять.

2. Внутренняя норма прибыли (IRR) : Расчет IRR обычно используется для оценки желательности инвестиций или проектов. Чем выше IRR проекта, тем более желательным он является. Самый простой способ рассчитать IRR — использовать формулу, встроенную в Excel. Просто введите «= IRR» в пустой ячейке и следуйте подсказкам, чтобы заполнить формулу. Простой способ представить себе IRR состоит в том, что в течение следующих X лет ваше изобретение может иметь несколько лет с убытками (в частности, год 1, когда вы делаете крупные инвестиции), несколько лет с прибылью (если все пойдет по плану), и несколько лет безубыточности.IRR немного похож на вычисление средней прибыльности за все X лет, с дополнительным кредитом, предоставляемым, если инвестиции окупаются раньше, чем позже.

3. Окупаемость: Это количество времени, которое требуется фирме для возмещения первоначальных затрат по проекту без учета временной стоимости денег.

Возвращаясь к нашему предыдущему примеру, IRR Синди по ее инвестициям в размере 80 тысяч долларов в первые 5 лет оказывается 13% с окупаемостью через 2 года.Это неплохой результат для личных инвестиций, и он превосходит доход, который она могла бы получить от фонда денежного рынка, но это не «25% доход», как предполагает рентабельность инвестиций.

Аналогичным образом, идея продукта Джека по-прежнему является очень привлекательной инвестицией, если предположить, что он сможет удерживать затраты на уровне 10 тысяч долларов и получать ожидаемую прибыль так быстро, как ожидалось. Но для него также было бы неправильно представлять идею своего изобретения как имеющую потенциальную «доходность 400%», поскольку его истинная норма доходности составляет 209%. NPV для обеих инвестиций в этом случае положительны, и поэтому их следует придерживаться.

Инновации — это возможность для бизнеса

Почему все это важно для изобретателя? Корректировка модели прогноза может дать представление о том, как лучше всего поступить с выводом нового продукта на рынок. Если первоначальные инвестиции могут быть минимизированы с помощью совместной программы развития, IRR проекта может фактически улучшиться — в зависимости от изменений в доходности проекта и сроков получения этих доходов.

По нашему опыту, наиболее успешными являются те, кто рассматривает свое изобретение как возможность для бизнеса (и не принимает во внимание эмоциональную привязанность к своей идее).Расчет основных финансовых показателей, описанных здесь, является важным первым шагом к тому, чтобы вы принимали разумные бизнес-решения, основанные на реальных данных. Если ваша идея по-прежнему выглядит жизнеспособной с финансовой точки зрения, она вполне может потребовать значительных затрат времени и денег. В противном случае вы можете вместо этого начать мозговой штурм своей следующей большой идеи.

–

Бобби Граевски — президент Edison Nation Medical, инкубатора медицинских товаров и медицинских устройств и онлайн-сообщества людей, увлеченных инновациями в области здравоохранения.До присоединения Эдисон Nation Medical, Граевски, серийный предприниматель, стал соучредителем двух онлайн-компаний (Heritage Handcrafted и eCollectors) и проработал 5 лет в венчурном и частном капитале как на среднем рынке, так и в более крупных LBO-компаниях.

Совет молодых предпринимателей (YEC) — это открытая по приглашениям организация, в которую входят самые многообещающие молодые предприниматели мира. В партнерстве с Citi YEC недавно запустила StartupCollective, бесплатную программу виртуального наставничества, которая помогает миллионам предпринимателей создавать и развивать свой бизнес.

Как рассчитать ожидаемую стоимость разработки программного обеспечения — Ascendle

Определение ожидаемой стоимости

Как ваша компания определяет успех инициативы по разработке программного обеспечения? Определение гибкое и уникальное для вас, разработчиков программного обеспечения и ваших клиентов. Вы знаете, какие переменные имеют наибольшее значение для вашей компании, и вы можете управлять своей стратегией инноваций в области программного обеспечения, анализируя результаты своей текущей стратегии в сравнении с желаемым состоянием. Компании используют множество факторов для определения своей стратегии разработки программного обеспечения, придавая различное значение таким факторам, как важность капитальных затрат, время вывода продукта на рынок и удовлетворенность клиентов.В совокупности это называется ожидаемой стоимостью разработки программного обеспечения.

На приведенном выше рисунке мы предполагаем, что удовлетворенность клиентов, капитализация затрат и время, необходимое для выхода на рынок, являются ценностями, которые мы наиболее серьезно определяем при определении успеха проекта разработки программного обеспечения. Они также являются индикаторами постоянной поддержки инновационных проектов. Нам нужно взглянуть на то, что влияет на эти три фактора, чтобы помочь нам лучше понять, как мы можем достичь ожидаемой ценности проекта инновационного программного обеспечения.Ожидаемое значение — это предсказуемое значение переменной. Это сумма всех возможных значений, каждое из которых умножено на вероятность его появления.

Широкий круг заинтересованных сторон заботится об ожидаемой стоимости инноваций в области программного обеспечения, и никакие две заинтересованные стороны не будут рассчитывать ожидаемую стоимость одинаково. Генеральный директор, вероятно, будет сосредоточен на переменных, которые приводят к конкурентному преимуществу. Финансовый директор может заботиться о минимизации рисков фиксированных затрат при максимизации ожидаемой финансовой прибыли.Менеджер по продукту может думать, что решение конкретной проблемы — лучшее использование его бюджета на НИОКР, в то время как технолог может быть озабочен тем, сколько прорывных изобретений является результатом данного уровня инвестиций.

Как мы упоминали вначале, соотношение входных и выходных данных с поправкой на риск определяет ожидаемое значение. Входами для клиента могут быть скорость, простота использования, удобство. Входными данными для финансового директора программного продукта могут быть время для сбора команды, затраты на адаптацию и время выхода на рынок.

Выходы имеют значение. Для заказчика это надежность, актуальность и актуальность. Для финансового директора результат является функцией минимизированных рисков фиксированных затрат и максимальной финансовой отдачи. В то время как генеральный директор заботится обо всех результатах, его внимание может быть сосредоточено на выручке, марже, прибыли, доле на рынке и росте.

Расчет ожидаемой стоимости

Вы можете использовать оборотную сторону макулатуры или сложную электронную таблицу, чтобы рассчитать ожидаемую стоимость вашего следующего проекта инновационного программного обеспечения.Держите все при себе или используйте как инструмент для обсуждения в вашей руководящей команде. Независимо от роли, которую играет это упражнение, оно будет полезно только в том случае, если вы реалистично оцениваете прошлую работу и потенциал для постоянного улучшения в будущем.

Рассмотрите различные входные данные, которые ценит ваша компания, входные данные, которые вы контролируете, и те, которые у вас нет. Набросайте результаты, в отношении которых вы хотите разработать стратегию, а затем подумайте о процессах и системах, которые существуют или должны быть внедрены для достижения ожидаемой ценности.

Все практики, упомянутые в этом руководстве, могут поддерживаться как внутренними командами, так и внешними партнерами. Воспользуйтесь инструкциями в следующем разделе, чтобы рассчитать ожидаемую стоимость вашего следующего проекта инновационного программного обеспечения.

Вот основные шаги для расчета ожидаемой стоимости вашего следующего инновационного проекта.

1. Знайте своих клиентов
   Ваши клиенты и их потребности должны определять ваши бизнес-цели. Убедитесь, что у вас есть четкое представление обо всех ваших источниках клиентов.Они могут быть давними поклонниками или незнакомцами, ожидающими своего часа, чтобы попробовать ваш следующий продукт.
2. Поймите своих клиентов
   Каких клиентов вы пытаетесь удержать и кого вы пытаетесь привлечь в качестве новых клиентов? Почему? Вы уверены, что понимаете, о чем они просят? В конце концов, они могут не знать, чего хотят! Есть ли у вас проверенный и надежный процесс сбора и анализа их отзывов и запросов?
3. Знайте свои вклады
   Составьте список всех ресурсов, необходимых для выполнения ваших инновационных проектов.Подробно изучите кадровые и технические требования, а также отдельные компоненты, которые поставляются с конкретным типом проекта, который вы планируете: с нуля, наследие, рефакторинг.
4. Знайте свои допуски
   Имеются ли в вашей компании или отделе стандартные допуски по превышению численности персонала, превышению сроков вывода на рынок и коэффициентам завершения? D
5. Соотнесите вклады и ценность бизнеса
   Узнайте, как отзывы клиентов влияют на формирование бизнес-стратегии вашей компании, а также целей и задач вашего бизнеса.Есть ли у вашего подразделения виртуозный способ сбора отзывов клиентов и рыночных тенденций, чтобы помочь вам принять стратегические решения? И как это продвигается к приоритетному бэклогу продукта?
6. Знайте свою команду
   Получите четкое представление о том, что ваша команда предлагает в настоящее время, в чем они преуспевают, что они могут улучшить, о своих навыках и своих недостатках. Будьте реалистичны с их возможностями.
7. Знай свой процесс
   Регулярно анализируйте работу, которую выполняет процесс разработки программного обеспечения.Отметьте улучшения, которые можно сделать, и успехи, которые следует повторить. Включите в этот анализ себя и других заинтересованных лиц. Кто обычно предоставляет команде видение продукта? Как обычно выбираются подходящая архитектура и технология? Как быстро наиболее инновационный аспект нового программного обеспечения демонстрируется в состоянии готовности к отправке? Какую роль Dev Ops играет в вашем процессе и как вы можете вовлечь их как можно раньше?
8. Знайте варианты своего процесса
   Следите за доступными вам вариантами разработки программного обеспечения.Ваша внутренняя команда может быть единственным решением, которое вы захотите использовать из-за их постоянного успеха. Но каковы ваши варианты быстрого производства востребованного продукта, если ваша текущая команда загружена? Знайте варианты создания другой внутренней команды или поиска решений извне.
9. Подружитесь со своим финансовым директором
   Чтобы получить одобрение проекта инновационного программного обеспечения, необходимо сообщить краткое ценностное предложение. Убедитесь, что вы понимаете, что ваш финансовый директор беспокоит и интересует инновационные проекты.
10. Знайте свои ограничения на время вывода продукта на рынок
    Будьте реалистичны с ограничениями, которые у вас есть при выводе продукта на рынок. Если вам нужен демонстрационный продукт к определенной дате для продажи на выставке, знайте функции, которые абсолютно необходимы, чтобы доставить вас туда. А пока откажитесь от полезных функций.
11. Соотнесите вклады и ценность бизнеса
    Определите ключевые результаты, которые важны для успеха вас и вашей команды / отдела. Окупаемость инвестиций, время выхода на рынок для MVP, время выхода на рынок для версии 2, способность прогнозировать время завершения и доработки, изменение объема и допуски на задержку.
12. Составьте план быстрого получения отзывов клиентов
    Очень важно сначала получить отзывы о наиболее инновационных аспектах вашего продукта. Не создавайте план, который оставит инновационное развитие до конца. Ваша команда и все заинтересованные стороны должны тестировать новейшее нововведение в течение нескольких недель после производства на случай, если возникнут проблемы и вам потребуется скорректировать нововведение. Как только ваши клиенты получат доступ к инновациям, убедитесь, что вы там, чтобы фиксировать их действия и отзывы, чтобы вы могли продолжать расставлять приоритеты в работе, имеющей наибольшую ценность для бизнеса.

Магия ожидаемой ценности

Слишком часто проекты разработки программного обеспечения не приносят желаемых выгод просто потому, что не было процесса, позволяющего определить истинную ожидаемую ценность. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы организовать бесплатную консультацию и начать путь к определению успеха вашей следующей инициативы по разработке программного обеспечения.

% PDF-1.5 % 1 0 объект > эндобдж 2 0 obj > эндобдж 3 0 obj > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 44 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 4 0 obj > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 48 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 5 0 obj > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 49 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 6 0 obj > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 50 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 7 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 52 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 8 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 54 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 9 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 56 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 10 0 obj > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 58 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 11 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 59 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 12 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 61 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 13 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 63 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 14 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 65 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 15 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 67 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 16 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 69 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 17 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 70 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 18 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 72 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 19 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 73 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 20 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 75 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 21 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 79 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 22 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 81 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 23 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 83 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 24 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 86 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 25 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 89 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 26 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 90 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 27 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 94 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 28 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 96 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 29 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 99 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 30 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 101 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 31 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 102 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 32 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 104 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 33 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / XObject > / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 106 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 34 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 107 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 35 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Содержание 108 0 руб. / Родитель 1 0 R / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 36 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Родитель 1 0 R / Содержание 112 0 руб. / MediaBox [0 0 612 792] /Группа > >> эндобдж 37 0 объект > / ProcSet [/ PDF / Text / ImageB / ImageC / ImageI] / ExtGState > >> / Тип / Страница / Родитель 1 0 R / Содержание 114 0 руб. D (+ j {F_ ⻄ x & YƷ +` ebsSeZ (I * zTG [8e $  $ -] RXЩ = uV *; ŠF ‘F (6 (Uo ~ v΂ {Ty] 0

Невозможное уравнение? Уроки процесса разработки инновационного автомобильного проекта

Процесс разработки намного раньше, чем был ранее

case, и внедрение цифровых инструментов (моделирование

цифровых макетов), чтобы решить

проблем намного раньше, тем самым уменьшив отставание в

раз (Fujimoto and Thomke, 2000).Фирмы

также внедрили управление несколькими проектами для достижения

экономии за счет масштаба, продолжая при этом проектировать

уникальных и инновационных продуктов (Cusumano и

Nobeoka, 1998).

1

В какой степени эти новые подходы

позволяют сочетать инновации

с целями проекта? И наоборот, каково потенциальное влияние

технических вопросов управления проектами на возможные инновации?

Исследование недавнего проекта автомобильной разработки

может дать ряд идей по

этим вопросам.Проект Renault Laguna II,

, запущенный в октябре 2001 года, был одновременно амбициозным

и новаторским.

требовал не только острого и строгого подхода к разработке проекта, но и огромных инновационных возможностей. Pro-

ject объединил все подходы, описанные выше

, чтобы значительно улучшить производительность с точки зрения

сроков выполнения заказа, затрат и инноваций. По сравнению с

предыдущих проектов, Laguna II представляла собой настоящий скачок вперед на

.Однако, несмотря на коммерческий успех

, проект столкнулся с серьезными

и неожиданными трудностями на стадии разработки. Действительно, компания

на 6 месяцев.

Однако проблемы, возникшие в проекте La-

guna II, представляют интерес тем, что они проливают свет на степень, в которой инновации и организация разработки проекта

частично совпадают или, в действительности,

не перекрываются. .

Нам удалось изучить проект Laguna II

в течение последних 18 месяцев его истории. Таким образом, с помощью

, проанализировав ряд «проблем проектирования», мы составили карту

«путь» проекта разработки

(Van de Ven et al., 1999), чтобы объяснить, почему

компании не удалось достичь. все его цели. Проблемы проектирования

были особенно сосредоточены в области

(двери), в которой были внедрены так называемые инкрементальные

и «процессные» инновации.

В то время как самые последние управленческие методы

в значительной степени были разработаны для обнаружения и скорейшего решения проблем

, эти технические

вопросы не позволили предвидеть критические проблемы

при разработке дверей. . Мы будем утверждать, что эти методы

эффективны, когда проблемы

могут быть постигнуты на основе имеющихся знаний, и

, когда эксперты знают, как с ними справляться. Тем не менее,

, когда проблемы проектирования встречаются в первый раз

и когда знания не доступны для

оценки их потенциальных эффектов, эти методы

могут препятствовать необходимым процессам обучения.

Статья структурирована следующим образом: в первом разделе

мы подчеркиваем важность «раннего выявления и устранения недостатков

» для эффективности разработки продукта и переоцениваем недавние методологии разработки

как средство поощрения «стратегии фронтальной загрузки». Во втором разделе,

, мы анализируем пример проекта Laguna II, а

объясняем проблемы, возникшие с дверьми автомобиля

cle, область, в которой были внедрены технологические инновации

.Мы утверждаем, что коллективные процессы обучения

, необходимые для успешной реализации инновационных функций

, были серьезно затруднены. В третьем разделе мы обсуждаем

недостатков недавних управленческих подходов

к управлению инновациями. Затем мы делаем выводы

.

2. Стратегия с фронтальной загрузкой как средство

улучшения разработки проекта

Автомобили, вероятно, являются наиболее сложными из всех серийно производимых промышленных товаров

.Никакой другой продукт серийного производства

не сочетает в себе столько различных компонентов и технологий

, не имеет таких драконовских требований

с точки зрения безопасности, окружающей среды, акустики и эстетики

и не требует таких высоких уровней производительности

. Циклы разработки автомобилей

обычно длятся от 3 до 4 лет и включают

сотен инженеров, техников и партнеров

(Moisdon and Weil, 1996). Команды разработчиков должны

решать, казалось бы, бесконечные проблемы, чтобы

соответствовали требованиям.В этом отношении Fujimoto и

Thomke (2000) определяют процесс разработки продукта

как «набор взаимозависимых проблем —

решения», при этом каждый процесс решения проблем включает

составных частей «проектирование, сборка, запуск». и аналитическая деятельность ».

С этой точки зрения сокращение свинца в

раз и затрат зависит от раннего обнаружения и решения проблемы

. Чем позже обнаруживаются и решаются проблемы, тем выше стоимость их решения

и тем выше риск отставания от графика

.Это особенно верно, когда компании начинают вкладывать средства в

производственных процессов (заводское оборудование, инструменты и т. Д.). Начиная с этого момента

, любые «модификации» в дизайне продукта

или производственных процессах, вероятно, повлекут за собой

дополнительных затрат. Более того, такие модификации

могут иметь непредсказуемые эффекты на развитие

соседних компонентов. Это упрощает понимание того, почему одна из основных задач

производителей автомобилей состоит в том, чтобы свести к минимуму количество модификаций

.Реализованы различные подходы

для решения проблем проектирования

.

Франк Аггери и Бланш Сегрестин

38 R&D Management 37, 1, 2007 r2007 Авторы

Составление журнала r2007 Blackwell Publishing Ltd

Восемь основ инноваций

Ни для кого не секрет: инновации — это сложно для солидных компаний. По большому счету, они лучше исполняют свои обязанности, чем новаторы, и большинство из них добиваются меньшего успеха благодаря творческому подходу, который меняет правила игры, чем путем оптимизации существующего бизнеса.

Видео

В этой увлекательной презентации директор McKinsey Натан Марстон объясняет, почему инновации становятся все более важными для стимулирования роста компании, и воплощает в жизнь восемь основных принципов инновационной деятельности.

Несмотря на то, что таким организациям сложно внедрять инновации, крупные, столь же разнообразные, как Alcoa, Discovery Group и Исследовательский центр Эймса НАСА, на самом деле этим занимаются.Чему могут научиться другие компании из их подходов и атрибутов? Этот вопрос лег в основу многолетнего исследования, включающего глубинные интервью, семинары и опросы более чем 2500 руководителей более чем 300 компаний, включая как лидеров по эффективности, так и отстающих, в широком диапазоне отрасли и страны (Приложение 1). Мы обнаружили набор из восьми основных атрибутов, которые частично или полностью присутствуют в каждой крупной компании, которая демонстрирует высокие результаты в области инноваций в продуктах, процессах или бизнес-моделях.

Поскольку инновации — это сложное дело всей компании, для их структурирования, организации и поощрения требуется набор сквозных практик и процессов. Взятые вместе, основные элементы, описанные в этой статье, составляют именно такую ​​операционную систему, как показано на Приложении 2. Эти часто перекрывающиеся, повторяющиеся и непоследовательные практики сопротивляются систематической классификации, но, тем не менее, их можно разделить на две группы. Первые четыре, которые носят стратегический и творческий характер, помогают установить и расставить приоритеты в условиях, при которых инновации с большей вероятностью будут процветать.Следующие четыре основных принципа касаются того, как доставлять и организовывать инновации многократно с течением времени и с достаточной ценностью, чтобы внести значительный вклад в общую производительность.

Приложение 1

Приложение 2

Безусловно, не существует проверенной формулы успеха, особенно когда дело касается инноваций. В то время как наш многолетний опыт обслуживания клиентов дает убедительные индикаторы существования причинно-следственной связи между атрибутами, о которых сообщили респонденты, и инновациями компаний, которые мы изучали, статистика, описанная здесь, может только доказать корреляцию .Тем не менее мы твердо убеждены в том, что если компании усвоят и применяют эти основы — в своих по-своему, в соответствии с их конкретным контекстом, возможностями, организационной культурой и аппетитом к риску — они повысят вероятность того, что они тоже могут возродить утерянную искру инноваций. В эпоху цифровых технологий темпы изменений стали сверхскоростными, поэтому компании должны правильно использовать эти стратегические, творческие, исполнительные и организационные факторы, чтобы успешно внедрять инновации.

Aspire

Президент Джон Ф.Смелое стремление Кеннеди в 1962 году «полететь на Луну в этом десятилетии» побудило страну к беспрецедентному уровню инноваций. Далеко идущее видение может стать убедительным катализатором при условии, что оно достаточно реалистично, чтобы стимулировать действия сегодня.

Но в корпоративной среде, как обнаружили многие генеральные директора, даже самых вдохновляющих слов зачастую недостаточно, независимо от того, сколько раз они повторяются. Это помогает сочетать устремления высокого уровня с оценками ценности, которую инновации должны создавать для достижения целей финансового роста.Количественная оценка «инновационной цели для роста» и включение ее в состав будущих стратегических планов помогает укрепить важность инноваций и подотчетность за них. Сама цель должна быть достаточно большой, чтобы менеджеры включали инвестиции в инновации в свои бизнес-планы. Наш опыт подсказывает, что если они смогут добиться своих показателей, используя другую, менее рискованную тактику, они (вполне рационально) сделают это.

Однако одного лишь стремления к количественным инновациям недостаточно. Целевое значение должно быть распределено между соответствующими бизнес-«владельцами» и передано их организациям в виде целевых показателей эффективности и сроков.Что-то меньшее может спровоцировать бездействие или веру в то, что инновации — это чья-то работа.

Например, Lantmännen, крупный скандинавский сельскохозяйственный кооператив, столкнулся с проблемой вялого органического роста и бесцельных инноваций. Высшее руководство разработало перспективное видение и стратегический план, увязанный с финансовыми целями: рост основного бизнеса на 6 процентов и рост новых органических предприятий на 2 процента. Чтобы стимулировать инновационные проекты, эти количественные цели были переданы бизнес-единицам и, в конечном итоге, группам продуктов.Во время разработки каждого инновационного проекта он должен был показать, как он помогает достичь целей роста для своей категории и рынков. В результате ежегодный рост Lantmännen увеличился с 4 до 13 процентов, чему способствовал успешный запуск нескольких новых брендов. Действительно, всего через четыре года после выхода на рынок компания стала лидером рынка готовых блюд и создала на этом рынке новый премиальный сегмент.

Такие параметры производительности могут показаться болезненными менеджерам, более привыкшим к традиционному подходу.Однако, по нашему опыту, генеральные директора, скорее всего, просто пройдут мимо, если они не будут использовать оценки и вознаграждения для оценки и признания вклада, который все топ-менеджеры вносят в инновации.

Выбрать

Свежие творческие идеи бесценны, но, по нашему опыту, многие компании сталкиваются с трудностями не столько из-за нехватки новых идей, сколько из-за борьбы за , какие из идей следует поддерживать и масштабировать.В более крупных компаниях это может быть особенно проблематичным во время скачков рыночной конъюнктуры, когда поддержка следующей волны роста может показаться слишком рискованной, по крайней мере, до тех пор, пока динамика конкуренции не вызовет болезненные изменения.

Инновация — это, безусловно, риск по своей природе, и получение максимальной отдачи от портфеля инновационных инициатив — это скорее управление риском, чем его устранение. Поскольку никто точно не знает, где появятся ценные инновации, а поиск повсюду непрактичен, руководители должны создать некоторые граничные условия для пространства возможностей, которое они хотят исследовать.Процесс выявления и ограничения этих пространств может варьироваться от интуитивного видения будущего до тщательно изученного стратегического анализа. Обдуманное определение приоритетов этих пространств также позволяет компаниям оценить, достаточно ли у них инвестиций для реализации наиболее ценных возможностей.

В ходе этого процесса компании должны запускать больше проектов, чем они в конечном итоге смогут профинансировать, что упрощает ликвидацию менее перспективных. RELX Group, например, ежегодно проводит от 10 до 15 экспериментов для каждого крупного клиентского сегмента, каждый из которых финансируется с предварительным бюджетом в размере около 200000 долларов США, через свой инновационный конвейер, выбирая впоследствии инвестировать более значительные средства в один или два из них и отбрасывая отдыхать.«Одна из самых сложных вещей, которую нужно понять, — это когда что-то убить, — говорит Кумсал Баязит, директор по стратегии RELX Group. «Это намного проще, если у вас есть портфолио идей».

После определения возможностей компаниям требуется прозрачность того, над чем работают люди, и процесс управления, который постоянно оценивает не только ожидаемую ценность, сроки и риски инициатив в портфеле, но и их общий состав. Не существует универсально правильного сочетания.Большинство солидных компаний ошибаются, перегружая свои инновационные потоки относительно безопасными, краткосрочными и инкрементными проектами, которые мало шансов реализовать свои цели роста или остаться в рамках параметров риска. Некоторые распределяются по слишком большому количеству проектов вместо того, чтобы сосредоточиться на тех, которые имеют наибольший потенциал для успеха, и обеспечить их ресурсами для победы.

Эти тенденции усиливаются вялым процессом перераспределения ресурсов. Наше исследование показывает, что компания обычно из года в год перераспределяет лишь небольшую часть своих ресурсов, тем самым обрекая инновации на застойный марш инкрементализма.

Откройте для себя

Инновации также требуют действенных и дифференцированных взглядов, которые вдохновляют клиентов и создают новые категории и рынки. Как компании их развивают? Гениальность — это всегда привлекательный подход, если он у вас есть или вы можете его получить. К счастью, инновации уступают место другим подходам, помимо исключительного творчества.

Остальные из нас могут искать идеи, методично и систематически изучая три области: ценную проблему, которую нужно решить, технологию, которая позволяет найти решение, и бизнес-модель, которая приносит из этого деньги.Вы можете утверждать, что почти каждое успешное нововведение происходит на пересечении этих трех элементов. Компании, которые эффективно собирают, синтезируют и «сталкивают» их, имеют наивысшую вероятность успеха. «Если ты получишь сладкое определить, с чем борется заказчик, и в то же время получить более глубокие знания о новых технологиях и найти механизм объединения этих двух вещей, и тогда вы получите хорошую отдачу », — говорит председатель Alcoa. и исполнительный директор Клаус Кляйнфельд.

Процесс открытия и понимания, который выходит за рамки границ компании и включает в себя партнерские отношения, генерирующие понимание, является источником инноваций. Мы не будем вдаваться в подробности здесь, потому что этому уже посвящено бесчисленное количество статей и книг. Мы можем добавить, что открытие — это итеративный процесс, и активное использование прототипов может помочь компаниям продолжать учиться в процессе разработки, тестирования, проверки и совершенствования своих инноваций. Более того, мы твердо уверены, что без полностью разработанной инновационной системы , охватывающей другие элементы, описанные в этой статье, крупные организации, вероятно, не будут успешно внедрять инновации, независимо от того, насколько эффективен их процесс создания идей.

Evolve

Инновации с использованием бизнес-моделей, которые меняют экономику цепочки создания стоимости, диверсифицируют потоки прибыли и / или модифицируют модели поставки, всегда были жизненно важной частью сильного инновационного портфеля. Поскольку смартфоны и мобильные приложения угрожают перевернуть старые отрасли, инновации в бизнес-моделях становятся все более актуальными: солидные компании должны заново изобретать свой бизнес, прежде чем это сделают новички, движимые технологиями.Почему же тогда больше всего инноваций системы так прямо подчеркивают новые продукты? Причина, конечно, в том, что большинство крупных компаний неохотно рискуют вмешиваться в свою основную бизнес-модель до тех пор, пока она не окажется под явной угрозой. В этот момент они могут только надеяться, что еще не поздно.

Ведущие компании борются с этой тревожной тенденцией разными способами. Они совершенствуют свои знания рынка, чтобы лучше отделить сигнал от шума. Они создают механизмы финансирования для новых предприятий, которые не вписываются в существующую структуру.Они постоянно пересматривают свое положение в цепочке создания стоимости, тщательно рассматривая бизнес-модели, которые могут принести пользу приоритетным группам новых клиентов. Они спонсируют пилотные проекты и эксперименты вдали от основной бизнес, помогающий бороться с узкими представлениями о том, что они собой представляют и чем занимаются. И они подвергают стресс-тестированию вновь появляющиеся ценностные предложения и операционные модели на противодействие со стороны конкурентов.

Amazon делает особенно активную работу, внедряя новые бизнес-модели, удовлетворяя возникающие потребности своих клиентов и поставщиков.Фактически, он включил многих своих поставщиков в свою клиентскую базу, предлагая им все более широкий спектр услуг, от хостинговых вычислений до управления складом. Еще один успешный исполнитель, Financial Times , уже экспериментировал со своей бизнес-моделью в ответ на растущую оцифровку СМИ, когда в 2007 году он запустил инновационную модель подписки, изменив свои отношения с рекламодателями и читателями. «Мы пошли против общепринятой в то время мудрости популярных стратегий, — говорит Каспар де Боно, член совета директоров FT и управляющий директор B2B.«Мы были очень осторожны, опережая возникающие структурные изменения, и решения оказались очень успешными». В период расцвета печатной продукции 80% доходов FT приходилось на печатную рекламу. Теперь более половины этого объема поступает от контента, а две трети тиража приходится на цифровые подписки.

Разгон

Вирулентные антитела подрывают инновации во многих крупных компаниях. Осмотрительные процессы управления позволяют подавить бюрократию в отделах маркетинга, юриспруденции, ИТ и других службах, чтобы найти причины для приостановки или замедления согласования.Слишком часто компании просто мешают своим собственным попыткам внедрять инновации. Удивительное количество впечатляющих инноваций от компаний на самом деле были плодом их сторонников, которым удалось обойти свои процессы раннего утверждения. Ясно, что необходимо поддерживать баланс: бюрократию нужно сдерживать, но стремление к выходу на рынок не должно подрывать межфункциональное сотрудничество, непрерывные циклы обучения и четкие пути принятия решений, которые способствуют внедрению инноваций. Принимают ли менеджеры с необходимыми знаниями, навыками и опытом своевременно важные решения, чтобы инновации постоянно проникали в организацию таким образом, чтобы создавать и поддерживать конкурентное преимущество, не подвергая компанию ненужному риску?

Компании также процветают, тестируя свои многообещающие идеи с клиентами на ранних этапах процесса, прежде чем внутренние силы наложат изменения, которые размывают исходное ценностное предложение.Чтобы в конечном итоге реализовать задуманное новшество, необходимо разрушить барьеры, стоящие между отличной идеей и конечным пользователем. Компаниям нужен менеджер с хорошими связями, который возьмет на себя ответственность за проект и будет отвечать за бюджет, время выхода на рынок и ключевые характеристики — человек, который может сказать «да», а не «нет». Кроме того, команда проекта должна быть многофункциональной в реальности, а не только на бумаге. Это означает размещение всех участников в одном месте и обеспечение того, чтобы они уделяли проекту значительное количество своего времени (по крайней мере, половину) для поддержки культуры, которая ставит успех инновационного проекта выше успеха каждой функции.

Межфункциональное сотрудничество может помочь обеспечить участие конечных пользователей на протяжении всего процесса разработки. Во многих компаниях роль маркетинга состоит в том, чтобы отстаивать интересы конечных пользователей по мере того, как группы разработчиков разрабатывают продукты, и обеспечивать, чтобы конечный результат был таким, каким все изначально представляли. Но эта ответственность чаще проявляется в нарушении, чем в соблюдении. Другие компании, тем временем, рационализируют, что потребители не обязательно знают, чего они хотят, пока это не станет доступным.Это может быть правдой, но клиенты определенно могут сказать, что им не нравится . И чем быстрее и чаще команда проекта получает и использует обратную связь, тем быстрее она добивается отличного конечного результата.

Масштаб

Некоторые идеи, например предметы роскоши и многие приложения для смартфонов, предназначены для нишевых рынков. Другие, например социальные сети, работают в глобальном масштабе. Явный учет соответствующего масштаба и охвата данной идеи важен для обеспечения того, чтобы для ее реализации были задействованы правильные ресурсы и риски.Казалось бы, более безопасным вариантом увеличения масштабов со временем может быть смертный приговор. Ресурсы и возможности должны быть мобилизованы, чтобы гарантировать быстрое предоставление нового продукта или услуги в желаемом объеме и качестве. Производственные предприятия, поставщики, дистрибьюторы и другие лица должны быть готовы к быстрому и полному развертыванию.

Например, когда TomTom выпустил свое первое навигационное устройство с сенсорным экраном в 2004 году, продукт сразу же сразу же сошел с полок. К 2006 году линейка портативных навигационных устройств TomTom достигла продаж около 5 миллионов единиц в год, а к 2008 году годовой объем продаж подскочил до более чем 12 миллионов.«Это более быстрое проникновение на рынок, чем мобильные телефоны», — говорит Гарольд Годдин, генеральный директор и соучредитель TomTom. Хотя первоначальное достижение TomTom заключалось в сочетании четко определенной проблемы потребителя с широко доступными технологическими компонентами, быстрое масштабирование было жизненно важным для дальнейшего успеха продукта. «Мы удвоили управление нашими денежными средствами, нашими операциями, поддержанием качества — всеми частями айсберга, которые никто не видит», — добавляет Годдин. «Мы были очень хорошо организованы».

Расширить

Всего за несколько лет компании почти во всех секторах признали, что инновации требуют внешних сотрудников.Потоки талантов и знаний все больше выходят за пределы компании и географических границ. Успешные новаторы достигают значительных результатов на каждый доллар, вложенный в инновации, за счет доступа к навыкам и талантам других. Таким образом, они ускоряют внедрение инноваций и открывают новые способы создания ценности для своих клиентов и партнеры по экосистеме.

Однако разумное сотрудничество с внешними партнерами выходит за рамки простого поиска новых идей и идей; это может включать разделение затрат и поиск более быстрых путей выхода на рынок.Известно, что компоненты первого iPod Apple были разработаны почти полностью вне компании; Благодаря эффективному управлению внешними партнерами Apple смогла перейти от первоначальной концепции к рыночному продукту всего за девять месяцев. Исследовательский центр Эймса НАСА объединяется не только с международными партнерами, запускающими совместные спутники с такими разными странами, как Литва, Саудовская Аравия и Швеция, но и с новыми компаниями, такими как SpaceX.

Высокопроизводительные новаторы усердно работают над развитием экосистем, которые помогают реализовать эти преимущества.Более того, они стремятся стать избранными партнерами, увеличивая вероятность того, что лучшие идеи и люди придут на их пути. Это требует системного подхода. Во-первых, эти компании выясняют, с какими партнерами они уже работают; на удивление мало компаний знают об этом. Затем они решают, какие сети — скажем, четыре или пять — им в идеале необходимо поддерживать свои инновационные стратегии. Этот шаг помогает им сузить и сфокусировать свои усилия по сотрудничеству и управлять потоком возможностей извне.Сильные новаторы также регулярно пересматривают свои сети, расширяя и сокращая их по мере необходимости и используя сложные стимулы и договорные структуры для мотивации высокоэффективных деловых партнеров. Чтобы стать настоящим партнером по выбору, нужно, среди прочего, прояснить, что партнерство может предложить младшему участнику: бренд, охват или, возможно, доступ. Это еще и поведение. Выбранные партнеры честны и прозрачны в своих отношениях.

Более того, компании, которые максимально используют внешние сети, имеют хорошее представление о том, что наиболее полезно на каких этапах инновационного процесса.В общем, в начале они забрасывают довольно широкую сеть. Но по мере того, как они приближаются к коммерциализации нового продукта или услуги, они становятся более узкими и конкретными в своих источниках, поскольку к тому времени дизайн нового предложения относительно определен.

Мобилизовать

Как ведущие компании стимулируют, поощряют, поддерживают и поощряют инновационное поведение и мышление среди нужных групп людей? Лучшие компании находят способы внедрить инновации в волокна своей культуры, от ядра до периферии.

Они начинают там, где мы начали: с устремлений, которые создают тесные связи между инновациями, стратегией и производительностью. Когда компания устанавливает финансовые цели для инноваций и определяет рыночные пространства, умы становятся гораздо более сфокусированными. По мере того, как эти устремления воплощаются в жизнь через отдельные проекты в компании, руководители инноваций уточняют обязанности, используя соответствующие стимулы и вознаграждения.

Discovery Group, например, переворачивает отрасли медицины и страхования жизни в своей родной Южной Африке, а также имеет операции в Великобритании, США и Китае, а также в других местах.Инновации — это стандартная мера в полугодовых оценочных листах подразделений компании — процесс, который помогает мобилизовать организацию и затрагивает примерно 1000 бизнес-лидеров компании. «Все они необходимы для инноваций. каждый год », — говорит основатель и генеральный директор Discovery Адриан Гор о бизнес-лидерах компании. «У них нет выбора».

Организационные изменения могут быть необходимы не потому, что существуют структурные серебряные пули (мы внимательно их искали и не думаем, что они существуют), а скорее для содействия сотрудничеству, обучению и экспериментированию.Компании должны помогать людям свободно обмениваться идеями и знаниями, возможно, размещая команды, работающие над различными типами инноваций в одном месте, пересматривая структуру проектных команд, чтобы убедиться, что у них всегда есть свежая кровь, гарантируя, что уроки, извлеченные из успеха и неудач захваченные и ассимилированные, и признание инновационных усилий, даже если они не увенчались успехом.

Для установления внутреннего сотрудничества и экспериментов могут потребоваться годы, особенно в крупных зрелых компаниях с сильной культурой и методами работы, которые в других отношениях, возможно, сослужили им хорошую службу.Некоторые компании создают «гаражи инноваций», где небольшие группы могут работать над важными проектами, не ограниченными нормальной рабочей средой, при этом создавая новые способы работы, которые можно расширить и использовать в более крупных. организация. НАСА, например, имеет десять полевых центров. Но космическое агентство полагается на Исследовательский центр Эймса в Кремниевой долине, чтобы поддерживать то, что его бывший директор, доктор Пит Уорден, называет «характером повстанцев», в качестве «лаборатории, которая является частью гораздо более крупной организации.”

Крупным компаниям нелегко заново стать ведущими новаторами. Слишком много фиксированных распорядков и культурных факторов могут помешать. Для тех, кто действительно пытается, инновационное превосходство часто достигается за счет многолетних усилий, которые затрагивают большинство, если не все, части организации.