Проектирование организации: Проектирование организации, теория и примеры

Организационное проектирование и планирование систем и структур управления

Организационным проектированием называется процесс разработки или совершенствования систем управления для организации. В ходе этого процесса осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением управленческих функций по подразделениям. Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов:

• этапа анализа существующей организационной структуры компании,
• собственно проектирования,
• внедрения наработок,
• этапа итоговой оценки эффективности.

Поскольку организация – это сложный механизм с переплетёнными личными и групповыми интересами, системой стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и творчества, с уникальными культурными и контекстуальными особенностями, каждый из перечисленных этапов должен работать на создание организационной структуры, идеальной для конкретной компании.

Содержание статьи

• Задачи и принципы организационного проектирования как элемента социальной системы
  • Цели и задачи организационной структуры
  • Принципы построения организационных структур
• Этапы процесса проектирования
• Типы (виды) структур управления
  • Линейная (однолинейная) структура
  • Функциональная (многолинейная) структура
  • Линейно-функциональная структура
  • Матричная (решетчатая) структура
  • Дивизионная (филиальная) структура
• Методы определения оптимальной структуры

Задачи и принципы организационного проектирования как элемента социальной системы

В содержание организационной структуры или структуры управления организации в качестве элементов входят подразделения (в текущем составе) и отдельные руководители,

которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности. Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание

стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними.

Цели и задачи организационной структуры

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме функционирования организации.

Для решения этой задачи необходимо:

• создать структуру управления организацией,
• разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность.
• подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность,
• вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень,
• оценить эффективность внедрения.

Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям:

1. Выстраивание композиции. Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования.
2. Структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений.
3. Регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей.
4. Ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:
   • нумерационной (пример – архивные шифры),
   • словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),
   • графической (пример – пожарная схема эвакуации),
   • символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем.

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов  внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз.

Принципы построения организационных структур

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований:

1. Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.
2. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.
3. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

• Организационная структура подчиняется потребностям организации (производства).
• В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.
• Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.
• Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.
• Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др.

Окончательный формат выбранной структуры управления будет зависеть от масштаба организации, типа деятельности (вида выпускаемой продукции), технологических особенностей и других специфических факторов.

Этапы процесса проектирования

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.

1. Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:
   • Анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи.
   • Анализ информационных составляющих.
   • Анализ квалификации и опыта управленческого персонала.
     В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20%
2. Проектная стадия. В данную стадию зачастую одновременно включают  планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:
   • Проектирование организационных систем управления.
   • Составление перечня требований к системе.
   • Составления перечня требований к персоналу.
   • Оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. (Положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное).
   • Подготовка документации.
     Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта.
     Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени.
3. Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:
   • Утверждение бизнес-плана преобразований.
   • Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта.
   • Определение проектной мотивационной составляющей.
   • Формирование команды.
   • Обучение сотрудников работе в команде.
   • Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.
     Эта стадия занимает 50% всего времени проекта. (Четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени).
4. Анализ эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:
   • осуществляют выбор системы измерений,
   • формируют систему целевых значений и показателей,
   • выстраивают формат регулярного контроля показателей,
   • создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность.

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

Типы (виды) структур управления

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.

Линейная (однолинейная) структура

Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция.

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

Функциональная (многолинейная) структура

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.

Линейно-функциональная структура

Представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам.

В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем.

Матричная (решетчатая) структура

В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Дивизионная (филиальная) структура

Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.

Методы определения оптимальной структуры

Среди особенностей проектирования организационных структур называют  невозможность адекватного представления проблематики в виде вопроса формального выбора единственного варианта структуры по математически чёткому и однозначному критерию оптимальности. Выбор всегда носит алгоритмический вариабельный характер и осуществляется с помощью нескольких взаимодополняющий методов.

1. Метод аналогий. В рамках метода организационные формы и механизмы управления применяются к проектируемой организации. В результате вырабатываются типовые структуры управления со своими границами и условиями применения. Реализация метода происходит путём применения к разным типам организаций соответствующих им значений и организационных механизмов управления. Этот подход дополняется типизацией принципиальных решений по выбору взаимоотношений звеньев управленческого аппарата и по условиям работы в конкретной отрасли.
2. Экспертно-аналитический метод. В рамках этого метода привлекаются эксперты, которые производят аналитическое изучение специфики работы аппарата управления с целью выработки рациональных рекомендаций по реорганизации. К оценке привлекаются любые сотрудники компании (включая руководство). В расчёт берутся количественные данные деятельности организации, результативность предыдущих принципов управления, обобщённые передовые тенденции и т. д. Аналитическое мнение выносится не только на основе субъективных оценок экспертов, но и на основе итогов статистико-математической обработки.
3. Метод структуризации. Здесь вырабатывается система целей организации, что предполагает разработку «дерева целей» и экспертный анализ различных вариантов оргструктуры с точки зрения целевой ориентации и возможности достижения целей. В рамках метода соблюдается принцип однородности целей для каждого подразделения и кооперации элементов на базе взаимосвязи целей. Составленные карты прав и ответственности (захватывающей, в том числе, и межфункциональные виды деятельности) также производится с ориентацией на целевые факторы.
4. Метод организационного моделирования. Метод сводится к формализации графических, математических и прочих отображений распределения ответственности и полномочий в организации. На основе взаимосвязи переменных анализируются и оцениваются варианты организационных структур.

Процедура проектирования организационной структуры чаще всего предполагает комбинацию нескольких методов, а их выбор зависит от возможностей организации провести то или иное исследование.

Проектирование структуры организации — Энциклопедия по экономике

Принцип обеспечения инновационного характера структуры организации рекомендуется определять удельным весом выпускаемой продукции, изготовленной на основе собственных патентов и ноу-хау, в объеме валового дохода, а также числом полученных за отчетный период патентов. Принцип повышения уровня автоматизации производства и управления можно оценивать удельным весом производственных и управленческих операций, полностью выполняемых на автоматах, станках с ЧПУ, с применением компьютеров (для управленческих операций), в общей трудоемкости производственных и управленческих операций. Важно на стадии проектирования структуры организации обеспечить высокий уровень автоматизации в будущем. Главными условиями повышения уровня автоматизации являются увеличение программы выпуска продукции (за счет завоевания новых сегментов рынка) и унификация продукции, ее компонентов, технологических процессов и т. д.  [c.232]
Проектирование структуры организации по принципу матрицы  [c.189]

Глава 9 посвящена описанию стратегического планирования, процесса выбора целей для организации и принятия решений и наилучшего их достижения. Глава 10 расширяет наше понимание процесса планирования, здесь обсуждаются основные принципы реализации планов. Поскольку существует множество концепций, относящихся к процессу формирования структуры, мы посвящаем также две главы устройству организаций. В гл. 11 описано, как руководство распределяет и координирует работу сотрудников организации принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности. В гл. 12 внимание сосредоточено на проектировании структуры организации в целом, которая эффективно и успешно добивается своих целей в меняющейся внешней среде. Мотивация, описанная в гл. 13, представляет собой процесс, с помощью которого руководство побуждает сотрудников действовать так, как было запланировано и организовано. Наше обсуждение сосредоточено на том, что наука узнала о человеческом поведении на рабочем месте.  [c.279]

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому,  [c.331]

На протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, что не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЙ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУАЦИИ СПОСОБ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.  [c.352]

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. В органи-  [c.14]

Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.  [c.257]

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры организации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, и составляют, как будет показано ниже, основу ее структуры (рис. 6.5).  [c.263]

В данном параграфе предполагается рассмотреть потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроектирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т. п. (рис. 6.7).  [c.268]

В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек при выполнении работы и как проектируется или создается работа в организации. Однако простой набор людей и работ еще не представляет собой организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее живым организмом , способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство. Организационные процессы как часть общей концепции организации будут рассмотрены в последующих главах учебника.  [c.285]

Роль технологии в проектировании организации общепризнана В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.  [c.290]

Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.  [c.295]

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.  [c.331]

Проектирование структуры данных БД учитывает особенности выбранной СУБД, а именно типы и структуры данных, способы организации и методы доступа к данным на машинных носителях, сервисные средства СУБД и др. Выбор СУБД можно сравнить с выбором учетной политики в бухгалтерском учете, поскольку все прочие проектные работы проводятся в рамках выбранной СУБД.  [c.524]

Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры организации или подразделения, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и пр. Оно происходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации и отражается в организационном проекте.  [c.61]

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.  [c.169]

При обосновании состава норм труда в целом следует исходить прежде всего из того, что проектирование рациональной организации труда является важнейшим этапом нормирования. Поэтому нормы структуры трудового процесса, безусловно, относятся к числу норм труда. Проектирование рациональных условий труда во многих случаях также осуществляется как один из этапов установления норм затрат и результатов труда. В связи с этим нет оснований исключать из состава норм труда нормы его условий.  [c.152]

Экономические системы маркетинг инновации и развитие проектирование структур планирование учет регулирование экономика и организация труда управление материальными ресурсами управление финансами  [c.344]

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.  [c.126]

ПОРЯДОК ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ  [c. 90]

Проектирование производственной структуры организации  [c.221]

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.  [c.185]

Очень важна 1-я стадия, которая дает общую картину функционирования организации в целом рассматривается роль каждого рабочего места (процесса) в данной организации. После завершения 1-й стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса (о них речь пойдет в дальнейшем). На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса (в конце настоящей главы будут даны дальнейшие разъяснения по этой стадии анализа).  [c.56]

Таким образом, внутрифирменное обучение персонала имеет сложный, дифференцированный характер. Если раньше система обучения затрагивала лишь рабочих, младший и средний управленческий персонал, а содержание занятий не выходило за рамки применения передовых технических средств контроля качества, то сейчас картина изменилась. Современная система обучения имеет комплексный характер и затрагивает все структуры организации, начиная от высших руководителей и кончая работниками субподрядных предприятий. Наряду с обучением применению средств контроля качества, планированию экспериментов и основам системы сертификации, все больше вопросов в учебных программах уделяется философским и психологическим проблемам управления качеством, эффективности принимаемых решений для высших менеджеров и директоров предприятий и организаций, а также современным методам проектирования продукции и услуг.  [c.196]

Проектирование рациональной организации труда руководителя требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем и изучения структуры его затрат. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы. Без учета и анализа использования рабочего времени составленные руководителем планы личной работы оказываются оторванными от реальных условий.  [c.314]

Внимания заслуживают комплексные автоматизированные системы технологической подготовки производства (КАС ТПП) в машиностроении. Под КАС ТПП понимают автоматизированную систему организации и управления процессом ТПП, включая технологическое проектирование. Структура КАС ТПП 1-й степени сложности с различными задачами проектирования, включая КАС ТПП Технолог — для проектирования технологических процессов деталей класса тела вращения , обрабатываемых на универсальном оборудовании КАС ТПП Автомат — для обработки деталей на прутковых токарных станках КАС ТПП Штамп — для деталей, обрабатываемых холодной листовой штамповкой. Предусматривается, что КАС ТИП 1-й степени сложности — это минимальный типовой комплексный модуль, реализующий законченный этап проектирования определенной совокупности этих ТПП с многоуровневой структурой ряда подсистем. Первый уровень КАС 11111 включает подсистемы общего назначения кодирование, документирование, банк данных. Второй уровень включает проектирование  [c.185]

При проектировании структуры отдела маркетинга важно добиться того, чтобы она была простой и ее легко можно, было изменить, адаптировать к меняющимся условиям рынка, а также чтобы она стимулировала предприимчивость. Каждая компания создает собственную схему маркетинговой службы, обеспечивающей максимальную эффективность, используя при этом комбинации различных форм организации.  [c.30]

Управление организацией — целенаправленное воздействие на систему (учреждение, предприятие, институт и т. п.) или на процесс (разработку нормативных документов, проектирование структуры управления и т. п.). (Управление социалистическим производством Словарь. — М. Экономика, 1983). По А. Файолю, Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать 8.  [c.23]

Дочерние организации также могут самостоятельно заключать договоры и контракты и самостоятельно распределять соответствующие комплексы работ между соисполнителями и контрагентами. Дочерняя организация оказывает большое влияние на менеджмент холдинга, его организационную структуру, что соответственно учитывается и при проектировании финансовой подсистемы, процессов и методов управления. Проектирование структур холдинга может позволить создать синергетический эффект непропорционально большого увеличения экономической эффективности работы технологической цепочки в целом.  [c.84]

Структура организации отражает сложившиеся тенденции деятельности подразделений, связи между ними. Исходным в построении структуры является проектирование работы.  [c.103]

К наиболее важным методам организационного воздействия относятся разработка стройной структуры управления (например, переход нефтяной промышленности в девятой пятилетке на трехступенчатую, а в десятой пятилетке на двухступенчатую систему управления) регламентирование деятельности коллективов административными актами длительного действия (уставами предприятий, правилами, инструкциями и др.) нормирование (разработка и применение норм выработки и времени, норм расхода материалов и др. ) организационно-методическое инструктирование (например, разработка и доведение до работников наставлений по рациональной организации рабочих мест) проектирование работ совершенствование технологии производства обеспечение правильной эксплуатации техники проектирование рациональной организации труда в соответствии с принятой технологией и имеющейся техникой (определение состава коллективов, обоснование форм разделения и кооперации труда и др.) установление четких прав и обязанностей аппарата управления подбор и расстановка кадров по политическим и деловым качествам.  [c.30]

Хозрасчетное консультационное бюро (фирма) по труду и социальным вопросам — организация, призванная оказывать предприятиям и организациям консультативно-внедренческие услуги по вопросам проектирования прогрессивной организации груда, соответствующей современным требованиям научно-технического прогресса, лучшему отечественному и зарубежному опыт г, новым условиям хозяйствования и принципам самоуправления, совершенствования организационных структур, улучшения методов и техники управления трудом и производством, совершенствования системы кадровой работы, внедрения конкретных проектов организации труда с использованием коллективного подряда, а также распространения передового опыта на предприятиях и в отраслях и другой  [c. 412]

Значительное ускорение и удешевление проектных работ может быть достигнуто при внедрении в проектирование научной организации труда и управления. Основными направлениями этого внедрения являются совершенствование структуры ор-  [c.150]

Ключевым элементом проектирования комплекса является производственная структура, организация производства, так как решения, принятые в этой области, предопределяют во многом структурные изменения комплекса, изменения в системе управления, организации действия хозяйственного механизма. Формирование комплекса, как правило, связано с существенными изменениями в организации производства, особенно если создание комплекса осуществляется на базе действующих предприятий, производственных подразделений. Механическая сумма производств комплекса должна быть превращена в единую взаимосвязанную систему. Необходимо отметить, что акцент в проектировании комплексов на проблемы организации производства составляет основную отличительную черту в проектировании комплексов.  [c.88]

Целесообразно рассматривать организационную структуру команды проекта и реализуемые бизнес-процессы в рамках управления проектом в комплексе для оптимизации офиса и системного анализа технических, организационных и экономических решений. Данный подход полезен ввиду того что современные решения по проектированию и организации работы офиса проекта являются комплексными.  [c.150]

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  [c.451]

Цель проекта — закрепление теоретических знаний по курсам общий менеджмент , теория организации , стратегический менеджмент , инновационный менеджмент , организация стратегического развития и др. и выработка практических навыков в области проектирования структур управления организацией и формирования основных документов, регламентирующих ее деятельность.  [c.451]

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная фукнция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.  [c.331]

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект коллективной эксплуатации , грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем начальственная эксплуатация . Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у контролеров — коллективный эгоизм , имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипатив-ных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.  [c.366]

Планирование, поскольку оно связано с разработкой программных изделий, пронизывает всю структуру корпорации AB . Органы управления корпорации определяют для каждого отдела-задачу и бюджет. Внутри фирмы AB omputers сектор управления сериями изделий задает стратегию, а сектор проектирования систем обеспечивает тактические решения. Фирма AB omputers является убежденным сторонником матричной структуры организации, при этом сектор проектирования систем назначает руководителей проектов, выполняемых в рамках матричной структуры. Группа обслуживания разработки программного обеспечения берет на себя обязанности по координации их деятельности и представлении результатов их совместной работы руководителю сектора программных изделий, который иначе может оказаться в затруднительном положении.  [c.42]

Проектирование организации. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Проектирование организации

Введение командной работы в организации требует тщательно проработанного проекта. Чтобы найти альтернативу для сборочного конвейера, недостаточно взять ножницы и разрезать большую систему на части, а затем сложить их заново. При создании как горизонтальных, так и продуктовых команд применяются важные структурные критерии:

• комплексная задача выполняется полностью и независимо;

• в организации сформирована хорошая связь между группами;

• группа обладает достаточным инструментарием для выполнения задач;

• хорошая внутренняя организация труда в команде.

Команда сама по себе уже является организацией, но в то же время она только часть большой системы. Если этот факт рано или поздно не принять в расчет, то останется угроза, что окружающая структура отвергнет команду как чужеродное тело. Благодаря введению в 1960-1970-х гг. полуавтономных команд был получен один из наиболее важных уроков: введение в организации командного подхода требует организационного проектирования. Задачи надо распределять и внутри, и между командами, а системы должны включать контроль трудового процесса. С 1980 г. разработка проектов стратегий, основанных на командной работе, достигла значительного прогресса не только на бумаге, но и на практике. Подходы, описанные в специальной литературе, имеют следующие общие черты:

• организация рассматривается как единое целое;

• проектирование фокусируется на производственных потоках;

• ответственность переходит на самый нижний уровень организации, какой только возможен;

• формальные правила и инструменты проектирования используются по мере прохождения ясной последовательности спроектированных этапов.

Основная логика, на которую опираются эти подходы, становится видимой на трех центральных проектных стадиях, описанных далее с использованием терминологии датской версии социотехнического системного подхода.

Стадия 1: функциональные требования.

Перепроектирование дает организации возможность более полно соответствовать требованиям, предъявляемым к ней внешней средой, – как текущим, так и будущим. Стратегический анализ сильных и слабых сторон, факторов, благоприятствующих и угрожающих организации, служит базой для формулирования функциональных запросов. На практике этот анализ подразумевает деятельность большой группы менеджеров и работников с целью определения наилучшей отправной точки и необходимых организации видов поддержки в процессе перепроектирования. Функциональные требования могут быть связаны со всеми аспектами бизнеса, например: должно быть возможным выполнение заказа в течение трех недель; стоимость запасов не должна превышать 10 % общего капитала; процентная ставка по ссудам до востребования должна быть снижена не менее чем на 1 %; качество работы должно соответствовать квалификации рабочей силы.

Стадия 2: производственная структура.

В фокус перепроектирования следует поместить производственный процесс – систему действий, с помощью которой материальные и информационные потоки преобразуются в продукцию и услуги. Это также можно определить как производственную структуру. Перепроектирование концентрируется на создании параллельных производственных потоков – связанных потоков более или менее похожих последовательностей операций. На машиностроительном заводе это может относиться к производству деталей машин, изготовляемых при выполнении сходных операций и имеющих близкие размеры. В страховой компании речь может идти об услугах, выполняемых для какой-либо категории клиентов. При определении параллельных потоков важно учитывать, что между ними возможно взаимодействие. Необходимо решить большую часть проблем, связанных с внутренними процессами параллельных потоков. В результате их формирования значительно уменьшается число возможных вариантов внутренних операционных моделей. Большая комплексная система трансформируется в ряд меньших упорядоченных производственных единиц, каждая из которых отвечает за часть всего потока. Производственные (продуктовые) команды отвечают или за весь продукт, или за его значительную долю, за комплект. В ситуации производства сложного продукта, например автомобиля или большой информационной системы, часто бывает необходимо сформировать модули или сегменты. При этом сегментация означает не разбиение задач, а объединение значимых составляющих всего процесса. Продуктовая структура разрабатывается сверху вниз: сначала создается глобальная структура, потом структура по задачам на уровне группы и каждого человека. Это логично, так как глобальные структуры (основные потоки и сегменты) определяют степень свободы при проектировании уровней, на которых производятся детали, а не наоборот.

Стадия 3: контролирующая структура.

В этом подходе контролирующая структура формируется на основе производственной. Во-первых, необходимо установить, что именно требует контроля, прежде чем определять, как контролировать производственную систему. Если производственную структуру можно упростить, то следует упростить и контролирующую структуру, которую, в отличие от производственной, проектируют снизу вверх. Ведущим выступает следующий принцип: все, что можно контролировать на уровне цеха, внутри и между командами, должно контролироваться именно здесь. Принимаемые решения контролируются на следующем уровне, и только наиболее существенные (стратегические) задачи находятся под контролем управленческой команды. При проектировании контролирующей структуры большая часть административной деятельности (планирование, техническая поддержка, контроль качества) переносится как можно ближе к производственным потокам. Эта деятельность в основном выполняется самой производственной командой.

Таким образом, появляются более или менее комплексные фирмы, способные самостоятельно контролировать максимум операций и решений. Той же организационной логике фирма следует на каждом уровне. В связи с этим Х. Дж. Варнеке говорит о «фрактальной компании», в которой свойства целого присущи и каждому уровню системы. Этот подход широко применяется в разных фирмах: на предприятиях, занимающихся сборкой автомобилей, в страховых компаниях, на машиностроительных заводах, на участках технической поддержки самолетов, в банках, на почтах и нефтеочистительных заводах. Для предотвращения проектных ошибок, которые впоследствии трудно исправить, важно следовать тщательно разработанной проектной стратегии и четко соблюдать последовательность действий.

Что объединяет членов группы?

По существу процессы, которые лежат в основе развития группы, относятся к двум областям. Группа проявляет активность как в направлении достижения целей или решения задач, так и в направлении поддержания своего существования. Первая деятельность (функции решения задач) нацелена на достижение целей или выполнение работы. Функция поддержки ориентирована на создание групповой атмосферы, сохранение хороших взаимоотношений и благополучия внутри группы. Излишний упор на одну из областей в ущерб другой приводит к разочарованию, неудовлетворенности и замыканию в себе. Чтобы командная работа была эффективной, необходимо рационально уравновесить обе эти сферы деятельности. В соответствии с целями группы развивается структура, связанная с функцией решения задач. Одновременно на основе функции поддержки развивается структура, которая соответствует эмоциональным потребностям членов группы*. Объединение двух этих областей в результате приводит к такому развитию группы, когда путем компромиссов уравновешиваются функции решения задач, потребности в поддержке и поведение.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

4.2.2. Разработка ПО, АСУ, проектирование

4.2.2. Разработка ПО, АСУ, проектирование Универсумный подход применим к рассмотрению вопросов, связанных с разработкой программных комплексов автоматизированный систем управления (АСУ) [43]. Если классический сетевой график работ представляет только количественные

Проектирование модели дистрибуции

Проектирование модели дистрибуции Как было сказано выше, определенная конфигурация каналов распределения продукции называется моделью дистрибуции. Эта модель зависит от того, как компания выходит на рынок, как планирует доставлять свой товар или услугу конечному

6. Проектирование логистических систем

6. Проектирование логистических систем Практическое использование логистики в условиях рыночной экономики выступает как важнейший фактор развития предпринимательства.Организация логистических систем на первых этапах на уровне макроэкономики совершалась

Шаг 2. Проектирование процесса оценки

Шаг 2. Проектирование процесса оценки СамооценкаПроцесс должен быть начат с того, что профессиональная организация посылает партнерам всю имеющуюся у нее количественную информацию, включая финансовые и нефинансовые результаты (в соответствии с методикой описанной

7.1. Проектирование структуры организации

7.1. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств стр уктура организации ( илиорганизационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень

Организационный дизайн | Люди и организационная эффективность

Реорганизация организации неизбежна — половина организаций прошла редизайн за последние два года, а другая половина ожидает этого в ближайшие два года. Преимущества успешного редизайна очевидны: более быстрый рост, лучшее принятие решений и большая эффективность. Но менее четверти усилий по редизайну действительно улучшают производительность. Небольшие структурные изменения или готовые подходы к удалению слоев редко приводят к долговременной ценности.

Успешный редизайн не просто устраняет болевые точки, он выходит за рамки «коробок и линий» и обеспечивает целостный набор императивов дизайна. Мы оцениваем сильные стороны и возможности, уникальные для каждого бизнеса, чтобы разработать более эффективную операционную модель, связав ее со стратегией, обеспечив подотчетность, обеспечив сотрудничество в масштабах всего предприятия и устранив изменение поведения и другие барьеры, сдерживающие людей. И мы используем технологические подходы, которые обеспечивают большую ценность в два раза быстрее.

Что мы делаем

Мы подходим к разработке операционной модели целостно, со стратегией в центре:

Создание структуры для реализации стратегии

Создание эффективных структур, управления и ролей, руководствуясь набором принципов проектирования, согласованных со стратегическими приоритетами бизнеса.

Создавайте процессы, повышающие производительность

Строго кодифицируйте цели управления производительностью и внедряйте эффективные решения; гарантировать, что системы и технологии способствуют, а не ограничивают успех.

Предоставление людям возможности делать свою работу наилучшим образом

Поддерживать неформальные сети и развивать культуру постоянного совершенствования; гарантировать, что нужные таланты и навыки процветают в рабочей силе, подготовленной к будущему.

1 150+

обслуживаемых клиентов

во всех отраслях

10-35%

повышение эффективности

обычно выявляется

10x

более вероятен успех

1 за счет целостного подхода

10003

В дополнение к нашему опыту и знаниям мы предлагаем цифровые решения на основе аналитики и реалистичное моделирование, чтобы сделать усилия по модернизации более эффективными и успешными.

Моделирование принятия решений: Определяет способы улучшить процесс принятия решений, погружая команды в совместную симуляцию для решения реальной бизнес-проблемы при поддержке экспертов. , и позволяет принимать эффективные решения, поскольку руководители адаптируют операционную модель — структуру, процессы и людей — в соответствии с бизнес-стратегией

Опрос O360: Сопоставляет и сравнивает текущую операционную модель с лучшими практиками для выявления и оценки сильных и слабых сторон различных рычагов

Индекс организационного здоровья: Применяет аналитическую строгость к управлению здоровьем организации, предлагая количественную диагностику и проверенные рецепты успеха , обеспечивая факторы, необходимые для поддержания долгосрочной производительности

Примеры нашей работы

Реорганизация для роста продаж

Для крупного ритейлера, стремящегося к значительному увеличению доходов, новая организационная структура, поддерживаемая стратегией, трансформировала модель продаж, устранив действия, не добавляющие ценности, и укрепив роль высшего руководства как «супертренеров» для отдела продаж. Прибыль выросла на 25 процентов за год.

Снижение сложности для лучшего обслуживания клиентов

Глобальный производитель потребительских товаров устранил сложность в нескольких регионах и функциях, вдвое сократив время, необходимое для принятия решений в критически важных процессах. Это помогло компании быстрее выводить продукты на рынок в ответ на меняющиеся потребности клиентов.

Реорганизация операций для повышения эффективности и экономии

В глобальной компании по производству потребительских товаров новый генеральный директор сократил корпоративный центр на 50 процентов, переработал ключевые кадровые и финансовые процессы для повышения эффективности и консолидировал фрагментированные функции цепочки поставок. Экономия составила 500 миллионов долларов за три года.

Аарон Де Смет

старший партнер, Нью-Джерси

Обеспечивает рост, инновации и организационную гибкость и является экспертом в области изменения культуры, развития лидерства, эффективности команды,. ..

Грегор Йост

Партнер, Вена

Привносит страсть и аналитическую строгость в усилия по преобразованию организации, способствуя повышению эффективности бизнеса,…

Сара Клейнман

Партнер, Вашингтон

Разрабатывает и возглавляет крупномасштабные преобразования производительности и здоровья, особенно с государственными учреждениями, чтобы гарантировать, что структуры,. ..

Дж. Р. Максвелл

Партнер, Вашингтон

Направляет организации в частном, государственном и социальном секторах, внедряя более эффективные операционные модели и трансформируя…

Патрик Саймон

старший партнер, Мюнхен

Консультирует компании из разных отраслей по широкому кругу тем, уделяя особое внимание организационной трансформации и гармонизации. ..

Доктор Кирстен Вирда

Партнер, Мюнхен

Помогает клиентам из разных отраслей добиваться гибкости предприятия и гибких организационных моделей; устанавливает прорывную ответственность…

Статья — McKinsey Quarterly

Как COVID-19 переопределяет новую нормальную операционную модель

10 декабря 2020 г. – Когда все разрушено, возвращаться к старому – проигрышная стратегия. Сильнейшие компании заново изобретают себя, принимая изменения, вызванные пандемией.

Статья

Америка 2021: перемены случаются вопреки всему

19 февраля 2021 г. – Лидерам Америки, новаторам и новаторам: знать, как добиться изменений, так же важно, как и знать, что именно нужно изменить.

Статья

Организация будущего: девять ключей к тому, чтобы стать компанией, готовой к будущему

11 января 2021 г. — Чтобы лучше организовать постпандемическое будущее, лидеры должны принять девять императивов, которые в совокупности объясняют, «кто… мы такие» как организация, «как мы работаем» и «как мы растем».

Статья

Организация потребителей и операционные модели для следующей нормальности

19 мая 2020 г. — Многие компании, производящие потребительские товары, и розничные продавцы справились с проблемами, вызванными пандемией. Семь основных практик могут помочь… им сохранить то, что сработало, и подготовиться к тому, что их ждет впереди.

Статья — McKinsey Quarterly

Спиральная организация

3 октября 2019 г. — Отделение задач управления персоналом от повседневного руководства бизнесом может помочь организациям найти лучший баланс между… централизацией и децентрализацией, снизить сложность и обеспечить гибкость.

Статья

Преодоление разрыва между стратегией компании и операционной моделью

23 мая 2019 г. . Четыре вопроса могут помочь компании воплотить бизнес-цели в разработку операционной модели.

Статья — McKinsey Quarterly

Правильная реорганизация организации

1 июня 2015 г. — Компании смогут лучше интегрировать своих людей, процессы и структуры, следуя девяти золотым правилам.

Как мы помогаем клиентам

Свяжитесь с нашей практикой управления персоналом и организацией

Контакт

10 принципов организации организации

Мировой производитель электроники, казалось, жил в состоянии постоянной реорганизации. Внедрение новой линейки коммуникационных устройств для азиатского рынка потребовало переориентации функций продаж, маркетинга и поддержки. Переход на облачные бизнес-приложения потребовал изменений в ИТ-организации. Всего за 10 лет он реорганизовывался шесть раз.

Однако внезапно компания столкнулась с другой проблемой. Из-за новых технологий, которые вошли в его категорию, и резкого изменения ожиданий клиентов, генеральный директор решил перейти от бизнес-модели, основанной на продуктах, к модели, ориентированной на клиента. Это означало еще одну реорганизацию, но уже другую. Это должно было выйти за рамки смещения строк и блоков на организационной диаграмме. Это должно изменить самые фундаментальные строительные блоки компании: то, как люди в компании принимают решения, внедряют новые модели поведения, вознаграждают за работу, согласовывают обязательства, управляют информацией, осмысливают эту информацию, распределяют ответственность и связаны друг с другом. У руководящей команды не только не было полноценного плана — они не знали, с чего начать.

Ситуация становится все более типичной. В 18-м ежегодном опросе главных исполнительных директоров, проведенном PwC в 2014 году, многие руководители ожидали значительных сбоев в работе своего бизнеса в течение следующих пяти лет в результате глобальных тенденций. Одной из таких тенденций, которую назвали 61 процент респондентов, является усиление конкуренции. Столько же респондентов предвидели изменения в поведении клиентов, которые могут вызвать сбои. Пятьдесят процентов заявили, что ожидают изменений в каналах сбыта. Стремясь опережать эти тенденции, руководители компаний осознают необходимость изменения структуры своей организации. Но для того, чтобы этот редизайн был успешным, компания должна вносить изменения как можно эффективнее и безболезненнее, чтобы они соответствовали ее стратегии, воодушевляли сотрудников, создавали уникальные возможности и облегчали привлечение клиентов.

Сегодня средний срок пребывания в должности генерального директора глобальной компании составляет около пяти лет. Таким образом, крупная реорганизация, скорее всего, произойдет только один раз в течение срока полномочий этого лидера. Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или у нее не будет второго шанса.

Исполнительный директор должен правильно провести реорганизацию с первого раза; у него или у нее не будет второго шанса.

Хотя каждая компания уникальна, и не существует установленной формулы для определения подходящего дизайна для вашей организации, мы определили 10 руководящих принципов, которые применимы к каждой компании. Они были разработаны в результате многолетних исследований и практики в PwC и Strategy& с использованием изменений в организационной структуре для повышения эффективности более чем 400 компаний в различных отраслях и географических регионах. Эти фундаментальные принципы указывают путь лидерам, чьи стратегии требуют организации, отличной от той, которую они имеют сегодня.

1. Объявить амнистию прошлому. Организационное проектирование должно начинаться с корпоративного самоанализа: Какова ваша цель? Как вы будете иметь значение для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что будет отличать вас от других сейчас и в будущем? Какие отличительные способности позволят вам реализовать свое ценностное предложение в течение следующих двух-пяти лет?

Для многих руководителей бизнеса ответ на эти вопросы означает выход за пределы зоны комфорта. Вы должны установить смелое направление, направить организацию к этой цели и соответствующим образом расставить приоритеты во всем, что вы делаете. Поддержание перспективного взгляда имеет решающее значение.

Мы видели довольно много инициатив по проектированию организации, которые не принесли результатов, потому что высшее руководство увязло в обсуждении плюсов и минусов старой организации. Чтобы избежать этой ситуации, объявите «амнистию прошлому». Коллективно четко решите, что вы не будете ни обвинять, ни пытаться оправдать структуру, существующую сегодня, или какие-либо организационные модели прошлого. Время двигаться дальше. Заявления такого типа могут показаться простыми, но они удивительно эффективны для удержания внимания на новой стратегии.

2. Дизайн с «ДНК». Дизайн организации может показаться излишне сложным; однако правильная структура может помочь вам расшифровать и расставить приоритеты для необходимых элементов. Мы определили восемь универсальных строительных блоков, которые подходят для любой компании, независимо от отрасли, географии или бизнес-модели. Эти строительные блоки будут элементами, которые вы соберете для своего проекта ( см. Приложение 1 ).

Блоки естественным образом делятся на четыре взаимодополняющие пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента. Решения сочетаются с нормами (управляющими действиями людей), мотиваторами с обязательствами (управляющими факторами, влияющими на отношение людей к своей работе), информацией с образами мышления (управляющими, как они обрабатывают знания и смысл), и структурируются с сетями (управляющими, как они соединять). Используя эти элементы и принимая во внимание изменения, необходимые для каждой взаимодополняющей пары, вы можете создать дизайн, который интегрирует все ваше предприятие, а не разъединяет его.

У вас может возникнуть соблазн внести изменения во все восемь строительных блоков одновременно. Но слишком много вмешательств одновременно могут взаимодействовать неожиданным образом, приводя к нежелательным побочным эффектам. Выберите небольшое количество изменений — максимум пять — которые, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на начальном этапе. Даже несколько изменений могут включать множество вариаций. Например, дизайн мотиваторов может варьироваться от одной функции к другой. На людей, занимающихся продажами, может больше влиять денежное вознаграждение, в то время как сотрудники, занимающиеся исследованиями и разработками, могут предпочесть модель карьеры с возможностями для самостоятельных проектов, внешнего сотрудничества и обучения.

3. Фиксируйте структуру в последнюю очередь, а не в первую. Лидеры компаний знают, что их нынешняя организационная схема не обязательно отражает то, как все делается — в лучшем случае это нечеткое приближение. Тем не менее, они все еще могут попасть в распространенную ловушку: думать, что изменение структуры их организации решит проблемы их бизнеса.

Мы не можем их винить — в конце концов, организационная структура, по-видимому, является самым мощным средством коммуникации. Он также имеет эмоциональный вес, потому что он определяет отчетные отношения, которые люди могут любить или ненавидеть. Но иерархия компании, особенно когда изменения в организационной структуре вносятся изолированно от других изменений, имеет тенденцию возвращаться к своему прежнему равновесию. Вы можете значительно удалить слои управления и временно снизить затраты, но слишком скоро слои снова вернутся, и краткосрочные выгоды исчезнут.

При редизайне организации вы не создаете сразу новую форму для организации. Вы выстраиваете последовательность вмешательств, которые приведут компанию из прошлого в будущее. Структура должна быть последней вещью, которую вы меняете: замком, а не краеугольным камнем этой последовательности. В противном случае изменение не будет поддерживаться.

Недавно мы убедились в ценности этого подхода на примере одного производителя промышленных товаров. В прошлом она проводила реорганизацию, которая была сосредоточена почти исключительно на структуре, но так и не добилась улучшения исполнения, на которое рассчитывали ее руководители. Затем ставки выросли: из Азии появились быстрорастущие конкуренты, технологические достижения сжали производственный цикл, появились новые бизнес-модели, обходящие стороной дистрибьюторов. На этот раз вместо того, чтобы перерисовывать линии и прямоугольники, компания стремилась понять организационные факторы, которые замедляли ее реакцию в прошлом. Были проблемы в том, как принимались и выполнялись решения, а также в том, как поступала информация. Поэтому первые изменения в последовательности касались этих строительных блоков: устранение непродуктивных совещаний (информация), уточнение ответственности в матричной структуре (решения и нормы) и изменение способов вознаграждения людей (мотиваторы). К тому времени, когда компания была готова скорректировать организационную структуру, большинство проблемных факторов было устранено.

4. Используйте лучшие таланты по максимуму. Талант является важным, но часто упускаемым из виду фактором, когда дело доходит до организации организации. Вы можете предположить, что личности и способности существующих членов исполнительной команды не сильно повлияют на дизайн. Но на самом деле вам нужно проектировать должности так, чтобы максимально использовать сильные стороны людей, которые будут их занимать. Другими словами, рассмотрите технические навыки и управленческую проницательность ключевых людей и убедитесь, что эти лидеры способны способствовать сотрудничеству и расширению прав и возможностей, необходимых для подчиненных им людей.

Вы должны убедиться, что существует связь между необходимыми вам способностями и имеющимся у вас лидерским талантом. Например, если вы организуете бизнес на основе инноваций и способности быстро реагировать на изменения на рынке, человеку, выбранному на должность директора по маркетингу, потребуется разнообразный опыт. Кто-то с традиционным маркетинговым опытом, чьи основные навыки сосредоточены на низкозатратном ценообразовании и широкой дистрибуции, может чувствовать себя некомфортно в этой роли. Иногда вы можете компенсировать пробел в навыках за счет других членов команды. Если главный финансовый директор является отличным техническим специалистом, но у него мало лидерской харизмы, вы можете сбалансировать его или ее с главным операционным директором, который преуспевает в публичных аспектах своей роли, таких как общение с аналитиками.

Собирая руководящую команду для своей стратегии, ищите оптимальный диапазон контроля — количество непосредственных подчиненных — для ваших высших руководящих должностей. Исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное адъюнкт-профессором Джули Вульф, показало, что руководители компаний удвоили объем своего контроля за последние два десятилетия. Хотя у многих руководителей есть семь прямых подчиненных, универсального магического числа не существует. Для генерального директора оптимальный объем контроля зависит от четырех факторов: срок пребывания генерального директора в должности до настоящего времени, степень перекрестного сотрудничества между бизнес-подразделениями, уровень активности генерального директора, посвященный чему-то другому, кроме работы с непосредственными подчиненными, и является ли генеральный директор также Председатель правления. (Мы создали диагностику диапазона контроля уровня C, чтобы помочь определить ваш целевой диапазон.)

5. Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать. Составьте список того, что сдерживает вашу организацию: нехватка (то, что вам постоянно не хватает) и ограничение (то, что постоянно замедляет вашу работу). Оценка реальных ограничений помогает гарантировать, что вы сможете внедрить и поддерживать новый организационный дизайн.

Например, подумайте, с какими последствиями вы можете столкнуться, если 20 процентов людей, обладающих наибольшими знаниями и опытом в создании и маркетинге ваших основных продуктов — ваш талант запуска продуктов, — будут на три года привлечены к проекту регулирования. Как эта нехватка талантов повлияет на ваши возможности по запуску продукта, особенно если это связано с выявлением информации о клиентах и ​​действиями в соответствии с ними? Как можно компенсировать этот дефицит? Удвоение усилий по устранению типичных дефицитов или того, что «недостаточно хорошо», помогает определить приоритеты изменений в вашей организационной модели. Например, вы можете построить центр передового опыта по запуску продукта, чтобы решить типичную нехватку людей, которые знают, как проводить эффективные запуски.

Ограничения вашего бизнеса, такие как правила, нехватка поставок и изменения потребительского спроса, могут быть вне вашего контроля. Но не увязайте в попытках изменить то, что вы не можете изменить; вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы изменить то, что вы можете. Например, если ваша компания является глобальным производителем потребительских товаров в упаковке, вы можете сначала отдать предпочтение единой структуре с четкими правами принятия решений по брендингу, политикам и рекомендациям по использованию, поскольку она более эффективна в глобальном брендинге. Но если во всем мире вкусы потребителей к вашему продукту различаются, возможно, вам будет лучше использовать структуру, которая делегирует право принятия решений руководителю местного бизнеса.

6. Содействие подотчетности. Создайте свою организацию таким образом, чтобы людям было легко нести ответственность за свою часть работы, не подвергаясь микроуправлению. Убедитесь, что права принятия решений ясны, а информация быстро и четко передается от исполнительного комитета к бизнес-подразделениям, функциям и отделам. Наше исследование подчеркивает важность этого фактора: мы проанализировали десятки компаний с хорошим исполнением и обнаружили, что среди формальных строительных блоков права на информацию и принятие решений оказали наибольшее влияние на улучшение исполнения стратегии. Они примерно в два раза сильнее, чем структура организации или ее мотиваторы (9).0109 см. Приложение 2 ).

Мировой производитель электроники боролся с медленным исполнением и отсутствием ответственности. Для решения этих проблем была создана матрица, позволяющая определить тех, кто принимал важные решения за последние несколько лет. Затем она использовала матрицу, чтобы установить четкие права принятия решений и мотиваторы, более соответствующие желаемым целям компании. Директора по продажам несли ответственность за дилеров в своем регионе и оценивались с точки зрения эффективности продаж этих дилеров. Это поощряло заинтересованность и высокую производительность с обеих сторон и привлекало критически важные, но ранее изолированные группы, такие как гарантийная функция производителя. Компания ввела в действие эти новые права принятия решений, установив необходимые бюджетные полномочия, форумы для принятия решений и коммуникации.

Когда установлены права на принятие решений и мотиваторы, может наступить ответственность. Постепенно люди привыкают выполнять обязательства, не подвергаясь формальному принуждению. Даже после того, как она станет частью культуры компании, эту новую ответственность необходимо постоянно развивать и продвигать. Это не будет продолжаться долго, если, например, новые сотрудники фирмы не будут соблюдать обязательства или стимулы изменятся таким образом, что это подорвет желаемое поведение.

7. Сравните экономно, если вообще. Одной из распространенных ошибок является поиск лучших практик. Теоретически может быть полезно отслеживать, что делают конкуренты, хотя бы для того, чтобы помочь вам оптимизировать собственный дизайн или выявить проблемы, требующие внимания. Но на практике у этого подхода есть пара проблем.

Во-первых, он игнорирует уникальную систему возможностей вашей организации — сильные стороны, которые есть только у вашей организации, что дает результаты, с которыми другие не могут сравниться. Вам и вашему конкуренту вряд ли понадобятся одинаковые отличительные возможности, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, два берега могут выглядеть одинаково на первый взгляд; у них могут быть филиалы по соседству друг с другом в нескольких местах. Но первым может быть национальный банк, обслуживающий миллениалов, которых привлекают низкие затраты и инновационные функции онлайн-банкинга. Другой может быть ориентирован на регион, обслуживать более старую клиентскую базу и делать акцент на связях с сообществом и индивидуальном обслуживании клиентов. Эти разные ценностные предложения потребуют разных возможностей и приведут к разным организационным схемам. Национальный банк может быть организован в первую очередь по сегментам клиентов, что упрощает инвестирование в единую передовую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в первую очередь по географическому признаку, назначая менеджеров для улучшения отношений с местными лидерами и предприятиями. Если вы сравните неправильный пример, скопированная организационная модель только отбросит вас назад.

Во-вторых, даже если вы разделяете ту же стратегию, что и конкурент, кто может сказать, что его организация хорошо соответствует его стратегии? Если у вашего конкурента другое ценностное предложение или система возможностей, чем у вас, использование его для сравнения собственной эффективности будет ошибкой.

Если вы считаете, что вам необходимо проводить эталонные тесты, сосредоточьтесь на нескольких избранных элементах, вместо того чтобы пытаться быть лучшими в своем классе во всем, что связано с вашей отраслью. Ваш выбор компаний, которым вы будете следовать, а также индикаторов для отслеживания и анализа, должен точно соответствовать возможностям, которым вы уделили приоритетное внимание при определении своего будущего курса. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, вы можете сравнить, в какой степени ведущие компании в этом регионе предоставляют местным офисам права принятия решений в отношении поиска поставщиков или распределения.

8. Пусть «линии и поля» соответствуют целям вашей компании. Для каждой компании существует оптимальная схема иерархических взаимоотношений — золотая середина. Это не то же самое для каждой компании; она должна отражать выбранную вами стратегию и поддерживать важные возможности, отличающие вашу компанию. Это означает, что правильная структура для одной компании не будет такой же, как правильная структура для другой, даже если они работают в одной отрасли.

В частности, продумайте свою цель при проектировании диапазонов управления и слоев в вашей организационной диаграмме. Они должны быть достаточно согласованными во всей организации.

Часто можно ускорить поток информации и повысить ответственность, сократив уровни. Но если структура становится слишком плоской, вашим лидерам приходится контролировать огромное количество людей. Вы можете освободить время руководства, добавив сотрудников, но если пирамида станет слишком крутой, будет сложно донести четкие сообщения снизу вверх. Так что примите во внимание характер вашего предприятия. Работа в вашей компании требует пристального надзора? Какую роль играют технологии? Сколько сотрудничества требуется? Насколько географически разбросаны люди и какой стиль управления они предпочитают?

В колл-центре 15 или 20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что работа рутинная и сильно автоматизирована. Группе внедрения корпоративного программного обеспечения, состоящей из специализированных работников умственного труда, потребуется более узкий круг контроля, например, от шести до восьми сотрудников. Если люди регулярно берут на себя сложные задания и широко участвуют в принятии решений, у вас может быть более узкая иерархия — больше менеджеров, каждый из которых руководит лишь несколькими людьми, — вместо того, чтобы назначать менеджеров с большим количеством прямых подчиненных.

9. Подчеркните неформальное. Формальные элементы, такие как структура и информация, привлекательны для компаний, потому что они осязаемы. Их можно легко определить и измерить. Но это только половина истории. Многие компании перераспределяют права на принятие решений, переделывают организационную структуру или создают системы обмена знаниями, но не получают ожидаемых результатов.

Это потому, что они проигнорировали более неформальные, нематериальные строительные блоки. Нормы, обязательства, мышление и сети необходимы для достижения цели. Они представляют (и влияют) на то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные активы не синхронизированы друг с другом или с более материальными строительными блоками, организация дает сбои.

В одной технологической компании обычной практикой было проведение нескольких «совещаний перед собранием» и «совещаний после собрания». Другими словами, конструктивные дебаты и планирование проходили вне формальных презентаций, известных как «официальные встречи». Компания долгое время полагалась на свои неофициальные сети, потому что людям нужны были обходные пути для многих официальных правил. Теперь, в рамках редизайна, руководители компании приняли ее неформальный характер, приняв новые права и нормы принятия решений, которые позволили компании двигаться более плавно, и максимально отказались от официальных каналов.

10. Развивайте свои сильные стороны. Капитальный ремонт организации — одна из самых трудных задач для генерального директора или руководителя подразделения, особенно если ему или ей поручено привести в порядок плохо работающую компанию. Но всегда есть сильные стороны, которые можно использовать в существующих практиках и культуре. Предположим, например, что в вашей компании существует норма обязательств, ориентированных на клиента. Сотрудники готовы сделать все возможное для клиентов, когда их об этом попросят. Они выполняют работу вне плана или с опережением графика, часто потому, что сочувствуют проблемам, с которыми сталкиваются клиенты. Вы можете привлечь внимание к такому поведению, организовав группы, чтобы обсудить его, и усилить поведение, награждая его более формальными стимулами. Это поможет распространить его по всей компании.

Возможно, в вашей компании четко определены права на принятие решений, и каждый человек имеет четкое представление о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность. Тем не менее, в вашей нынешней организационной структуре они могут быть не сосредоточены на правильных вещах. Вы можете использовать эту сильную ответственность и перенаправлять людей на правильные решения для поддержки новой стратегии.

Заключение

Исследование Strategy& 2014 года показало, что 42 % руководителей считают, что их организация не согласуется со стратегией, а часть организации сопротивляется ей или не понимает ее. Если это знакомая проблема в вашей компании, принципы, изложенные в этой статье, могут помочь вам разработать организационную структуру, которая поддерживает ваши самые отличительные способности и более эффективно поддерживает вашу стратегию.

Преобразование вашей организации в соответствии с вашей стратегией — это проект, которым может руководить только высшее руководство компании, подразделения или предприятия. Хотя генеральному директору нецелесообразно управлять повседневными деталями, высшее руководство компании должно постоянно присутствовать, чтобы работать над основными проблемами и альтернативами, сосредоточить команду разработчиков на будущем и нести ответственность за переход. в новую организацию. Генеральный директор также будет задавать тон для будущих обновлений: изменения в технологиях, предпочтениях клиентов и другие новаторские факторы будут постоянно проверять вашу бизнес-модель.

Эти 10 фундаментальных принципов могут служить вашим ориентиром при любой реорганизации, большой или малой. Вооружившись этими коллективными уроками, вы сможете избежать типичных ошибок и найти правильный план для своего бизнеса.

Переиздание № 00318

• Гэри Л. Нейлсон — старший партнер Strategy&, базирующийся в Чикаго. Он фокусируется на операционных моделях и организационных преобразованиях.
• Хайме Эступиньян  – партнер компании Strategy& из Нью-Йорка. Он фокусируется на стратегической трансформации потребителей и организации отрасли здравоохранения.
• Бхушан Сетхи  является партнером консультационной службы PwC. Живя в Нью-Йорке, он возглавляет отдел финансовых услуг и практику изменений в сети PwC.

Поделиться:

• Поделиться в Твиттере  
• Поделиться на LinkedIn  
• Поделиться на Facebook  
• Отправить эту статью по электронной почте  

Темы: 10 принципов, банковское дело, коммуникации, дизайн, исполнение, лидеры

Организационный дизайн: полное руководство

Организационный дизайн — это не только наука, но и искусство. Процесс создания системы, в которой люди могут работать вместе для достижения общих целей, очень сложен, и нет единственного способа сделать это правильно. В этой статье мы объясним, что такое организационный дизайн, что движет организационным дизайном, как спроектировать организацию и как эффективный дизайн можно измерить с точки зрения организационной эффективности. Давайте погрузимся!

Содержание
Что такое организационный дизайн? Определение
Пять принципов организационного дизайна
Пять факторов, влияющих на организационный дизайн
Организационная эффективность
Заключение
Часто задаваемые вопросы

Что такое организационный дизайн? Определение

Начнем с технического определения: Организационный дизайн — это администрирование и выполнение стратегического плана организации. Это означает, что стратегия организации определяет оптимальную организационную структуру. Кроме того, это также означает, что на самом деле не существует лучших практик организационного дизайна. Как мы обсуждаем в нашей Сертификационной программе организационного развития, организационный дизайн больше связан с созданием наилучшего соответствия между стратегическим выбором организации и организационной средой.

Это показано на рисунке ниже. Организационный дизайн определяется стратегическим направлением компании, то есть видением, миссией и целями компании. Это приводит к стратегиям, по которым конкурирует компания, которые реализуются за счет организационной структуры.

Источник: Daft, Murphy & Willmott, 2010

Например, компания А работает на устоявшемся рынке и стремится сохранить свои позиции. У этой компании будет низкозатратная стратегия лидерства, ориентированная на эффективность. С точки зрения организационной структуры, эта компания будет иметь сильную централизованную власть, жесткий контроль и множество стандартных операционных процедур.

Компания B — это инновационная и быстрорастущая организация, уделяющая особое внимание обучению. Эта компания будет иметь более плавный и гибкий дизайн, гораздо более децентрализованную структуру, свободный контроль, сотрудники будут работать напрямую с клиентами и будут вознаграждены за креативность и готовность идти на риск.

В компании А риск и неудачи наказываются, в то время как в компании Б вероятность вознаграждения и оценки гораздо выше, а уроки неудачного проекта будут использоваться в качестве трамплина для нового проекта.

Различия в организационном дизайне между компаниями A и B.

5 принципов организационного дизайна

Одна из самых сложных вещей в организационном дизайне — это то, что мы проектируем. Очевидным ответом будет «организация». Однако что именно мы проектируем в отношении организации? Вот тут-то и появляются пять принципов организационного проектирования.

Отправной точкой для этого является книга Гулда и Кэмпбелла «Проектирование эффективных организаций». Гулд и Кэмпбелл предлагают пять принципов организационного дизайна. Организационный дизайн — это перетягивание каната между этими пятью принципами. У каждого принципа есть собственный тест, чтобы проверить, верна ли текущая ситуация.

Это будет немного сложно, так что держитесь! Позже мы сделаем это более конкретным на различных примерах.

1. Принцип специализации . Этот принцип гласит, что границы должны существовать для поощрения развития специальных навыков. Тест здесь заключается в том, имеют ли какие-либо специализированные культуры, которые должны отличаться от остальной части организации, достаточную защиту от влияния доминирующей культуры.
2. Принцип координации . Этот принцип гласит, что выполняемые действия должны координироваться единым блоком. Эта единица может быть бизнес-единицей, бизнес-функцией, (горизонтально скоординированной) наложенной единицей, суб-бизнесом, единицей основных ресурсов, единицей общего обслуживания, единицей проекта или родительской единицей. Тест здесь заключается в том, нужна ли координация между отделами, что трудно сделать. Эти «трудные ссылки» представляют собой ссылки, где обычное сетевое взаимодействие не обеспечивает преимуществ координации. В этом случае следует упростить координацию или возложить ответственность на одно подразделение. Существует множество различных единиц, которые можно использовать в организационном дизайне, как мы покажем ниже.
3. Принцип знаний и компетентности . Этот принцип гласит, что обязанности должны быть возложены на человека или команду, которые лучше всего подходят для их выполнения. Это означает, что задачи сохраняются за более высокими уровнями на основе их знаний и конкурентных преимуществ. Если это не так, они должны занимать более низкие должности в организации.
   Это означает, что генеральный директор не должен участвовать в принятии каждого решения, особенно в тех решениях, в которых участвуют специалисты с гораздо большими знаниями в предметной области. Генеральный директор должен видеть общую картину и уравновешивать сложные решения, влияющие на организацию и стратегию.
4. Принцип контроля и обязательств . Этот принцип заключается в эффективном контроле, с одной стороны, при сохранении вовлеченности и приверженности, с другой стороны. Это всегда баланс. Критерием здесь является наличие процесса контроля, соответствующего ответственности подразделения, экономически эффективного внедрения и мотивирующего людей в подразделении.
   Это означает, что генеральный директор не дает согласия на решение о покупке клавиатуры за 30 долларов — это сильно демотивирует, и организация должна в любом случае снизить контроль над такими небольшими расходами, чтобы быть адаптивной.
5. Принцип инноваций и адаптации . Этот принцип гласит, что организационные структуры должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к постоянно меняющемуся миру. Проверка здесь заключается в том, что организационная структура поможет разработать новые стратегии и адаптироваться к будущим изменениям. Далее в этой статье мы приведем пример организации, которая не смогла адаптироваться к быстро меняющейся среде, что нанесло ущерб ее внутренним процессам и прибыли.

В этой организационной структуре центральная головная единица обеспечивает ценность для связанных бизнес-единиц (например, брендинг, культура и стандарты, координация), связанных с различными бизнес-единицами (например, производство, НИОКР, продажи), общими подразделениями обслуживания (например, HR и IT), проектные подразделения и совместные накладные подразделения, предназначенные для обслуживания определенных групп клиентов .

На эти пять принципов влияют различные факторы внутренней и внешней среды организации. Ранее мы говорили о стратегии. Ранее упомянутая компания А стремилась сохранить свою долю рынка и оптимизировать размер прибыли. Эта компания выиграет от (1) более высокой специализации для снижения неэффективности, (2) более низкой координации, (3 и 4) более высокой ответственности и контроля в организации и (5) организационной структуры будет более жесткой.

Эти пять принципов позволяют проектировщику организации перепроектировать и привести организацию в соответствие с ключевыми факторами, влияющими на организационный дизайн.

Пять факторов, влияющих на организационную структуру

Существует пять факторов, которые сильно влияют на организационную структуру. Вот эти факторы:

1. Стратегия . Стратегия диктует стратегические приоритеты организации. Это наиболее важный фактор, влияющий на организационную структуру и дизайн.
2. Окружающая среда . Среда, в которой работает компания, влияет на ее стратегию, но также диктует, как она позиционирует себя. В быстро меняющейся среде организация должна проектировать для большей гибкости или приспособляемости, в то время как в стабильной среде организация может оптимизировать для повышения эффективности.
3. Технология . Информационные технологии являются ключевым фактором для принятия решений. Состояние ИТ также влияет на организационный дизайн. При наличии систем и принятии решений на основе данных организационная структура и дизайн, включая возможность иерархического управления, будут отличаться от организации, в которой большая часть данных хранится в неорганизованных листах Excel.
4. Размер и жизненный цикл . Размер организации и жизненный цикл также влияют на организационную структуру и дизайн. Когда дело доходит до дизайна, у компании из 20 человек совсем другие задачи, чем у компании из 200 000 человек.
5. Культура . Организационная культура — еще один ключевой элемент, влияющий на организационную структуру и дизайн, и, наоборот, дизайн также влияет на культуру.

Пять факторов, влияющих на структуру организации n принципы

Когда организация структурирована и спроектирована таким образом, который соответствует ее цели, это приведет к организационной эффективности. Организационная эффективность включает в себя получение ресурсов, за которые компания конкурирует (т. достижение стратегической цели).

В следующем разделе мы рассмотрим каждый из этих пяти факторов и объясним, как они влияют на структуру организации.

1. Стратегия

Организационная стратегия является наиболее важной отправной точкой для организационной структуры и дизайна. Объяснение того, как создается стратегия, выходит за рамки этой статьи — у нас есть отличная статья о HR-стратегии на случай, если вы захотите с ней ознакомиться.

Майкл Э. Портер предположил, что организации могут конкурировать за счет более низкой стоимости или за счет возможности предлагать уникальные продукты и услуги, которые требуют более высокой цены. Второй шаг — определить, имеет ли организация узкую или широкую сферу деятельности. Это означает, что организация конкурирует либо во многих, либо в избранных потребительских сегментах.

Это привело к созданию концепции конкурентных стратегий Портера, в которой определены четыре конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, фокус на издержках, дифференциация и целенаправленная дифференциация.

Разные стратегии оправдывают разный организационный дизайн. Возьмем, к примеру, компанию по производству напитков, которая продает виски премиум-класса. В центре внимания здесь находится конкретный сегмент рынка (состоятельные покупатели, которые пьют виски) со стратегиями дифференциации, включающими сильный брендинг.

В этой организации производство может быть специализированным бизнес-подразделением, сосредоточенным на одном: производстве специального технологического продукта для ди-джеев. В производственном отделе существует некоторая специализация, но настоящие инновации происходят в рамках специализированных продуктовых групп, в которых НИОКР и маркетинг находятся в постоянном контакте с клиентами для разработки новых функций и продуктов, в которых нуждается рынок.

Точно так же продажи и маркетинг являются бизнес-единицами. У них есть разные, взаимодействующие, горизонтально скоординированные наложенные блоки под ними — например. брендинг и спонсорство, цифровой маркетинг, связи с общественностью, видео/мультимедиа. Эти подразделения активно сотрудничают друг с другом и постоянно находятся в контакте с рынком, что обеспечивает высокую степень координации. Специалисты несут большую ответственность, и хотя для маркетинговых кампаний существует формальная процедура утверждения, многие кампании проводятся децентрализованными проектными группами, состоящими из людей из нескольких наложенных подразделений, которые часто общаются друг с другом, поскольку рынок является нишевым рынком, на котором маркетинг должен быть хорошо скоординирован.

Сравните это с недорогостоящей стратегией лидерства с широкими целевыми затратами. В качестве примера возьмем компанию по производству мыла. Они производят сотни видов мыла, и хотя они занимаются маркетингом и продажей нескольких своих линеек в розничные магазины, большая часть мыла производится для внешних брендов. Организационная структура сильно изолирована, и ожидается, что она не изменится.

Когда мы применяем это к пяти принципам организационной структуры, мы видим: (1) высокая специализация между производством и продажами, (2) требуется низкая координация, (3 и 4) знания и контроль находятся на относительно высоком уровне в организации, и (5) требуется небольшое сотрудничество между отделами. Действительно, когда вводится новая линия мыла, ее особенности сообщаются производственному отделу, и после нескольких пробных запусков компания собирается производить это мыло долгие годы.

Посмотрите это видео, чтобы узнать все, что вам нужно знать об организационном дизайне!

2. Окружающая среда

Окружающая среда также влияет на организационную структуру и дизайн. Промышленность, сырье, рынок (труда), (международное) правительство и социокультурные влияния — все они в разной степени формируют требуемый дизайн.

Наиболее важным фактором является устойчивость к воздействию окружающей среды. Есть два аспекта, которые влияют на экологическую стабильность:

• Простое-сложное измерение . Это относится к степени, в которой внешние факторы влияют на организацию и конкуренцию. Это несколько для крупных компаний, таких как AT&T и British Telecom, где действуют все ранее упомянутые факторы. Для сравнения, семейный хозяйственный магазин в пригороде сталкивается с низкой экологической сложностью.
• Стабильный-нестабильный размер . Это относится к элементам в среде, которые являются динамическими. Крупные потребительские бренды, такие как McDonald’s, находятся под влиянием онлайн-медиа. Они хорошо видны на таких платформах, как Twitter, Instagram и TikTok, и один твит или запись в блоге могут сильно повредить бренду. С другой стороны, коммунальные предприятия долгое время были стабильны. Возьмите публичные библиотеки в США между 1970-х и 2000-х годов. Они финансировались местным городом, округом, штатом и федеральным правительством.

Очень стабильная и похожая среда оправдывает стандартизированные и нединамичные организационные процессы. Примеры включают производителей мыла или производителей контейнеров. С другой стороны, крайне нестабильная и сложная среда требует от организации постоянной адаптации. Примеры включают производителей чипов и аэрокосмические фирмы.

3. Технология

Технологии сильно влияют на структуру организации. Мы видели это во время кризиса COVID, когда многие компании без особых усилий перешли на цифровые технологии, а некоторые даже закрыли свои офисы.

WordPress, популярная платформа для ведения блогов, имеет 100% удаленную рабочую силу. Это возможно благодаря широкому использованию технологий и технологическому сотрудничеству.

Информационные технологии также позволяют организациям стать более децентрализованными, улучшить горизонтальную координацию через интрасети, а внешнее сотрудничество становится возможным через экстрасети. Фактически, Slack, один из наиболее часто используемых инструментов для совместной работы, позволяет внутренним и внешним сотрудникам присоединяться к одной и той же команде через разные внутренние и внешние каналы, обеспечивая быструю связь.

4. Размер и жизненный цикл

Размер — еще один фактор, влияющий на структуру организации. Небольшие организации обычно быстро реагируют, гибки, однообразны, органичны и предприимчивы. Крупные организации создают ценность за счет эффективности, имеют глобальный охват и бренд, более стабильный рынок и уделяют больше внимания менеджерам. Это приводит к различным вариантам организационного дизайна.

По мере роста организации проходят разные этапы развития. Знание того, на каком этапе находится организация, помогает выявить несоответствие между целями и стратегией организации и организационной структурой. Кроме того, это помогает определить, с каким кризисом может столкнуться организация.

5. Культура

Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру, основанную на их ценностях, предположениях, убеждениях, отношениях, чувствах, историях, героях, символах, языке и привычках. Эти культуры лучше всего резюмируются в рамках конкурирующих ценностей.

В этой структуре предполагается, что в организации существует ряд конкурирующих ценностей: гибкость и стабильность, а также внутренняя и внешняя направленность. Ценности соревнуются, а это означает, что невозможно быть одновременно стабильным и гибким, или одновременно сфокусированным на внутреннем и внешнем.

 

Источник: Типология культур Quin & Cameron

Различные культуры приводят к различным организационным структурам. Организация, ориентированная на внутреннюю деятельность, будет иметь больше возможностей для совместной работы, в то время как организация, ориентированная на внешнюю деятельность, будет иметь больше проектных групп и бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов.

Точно так же высокостабильная организация имеет четко определенные бизнес-подразделения, в то время как гибкая организация имеет гораздо больше ориентированных на рынок горизонтальных наложенных подразделений, которые используют разных специалистов для создания потребительской ценности.

Организационная эффективность

После того, как вы создали организационную структуру, соответствующую пяти упомянутым выше факторам, вы получите эффективную организацию. Это означает, что организация способна достичь своей миссии и целей.

Организационную эффективность трудно измерить. Однако, когда мы хорошо это понимаем, сигналы в организации могут дать нам информацию об улучшениях в организации. Давайте завершим эту статью тремя подходами к измерению организационной эффективности.

Подходы соответствуют различным фазам производственного процесса. Это модель «вход-процесс-выход» (IPO). На каждом этапе можно измерить организационную эффективность.

1. Первым показателем организационной эффективности является ресурсный подход . Этот подход рассматривает входные данные и оценивает эффективность, оценивая, эффективно ли организация получает ресурсы, необходимые для высокой производительности.
2. Внутренний технологический подход смотрит на производственный процесс и оценивает эффективность, используя внутреннее здоровье и экономическую эффективность. Примеры включают сильную культуру, доверительное общение, быстрое принятие решений, неискаженное общение и взаимодействие между организацией и ее частями.
3. Третий показатель приближение к цели . Этот подход оценивает эффективность, глядя на то, насколько хорошо организация достигает своих целей. Ключевым моментом здесь является сосредоточение внимания на операционных целях, поскольку их легче указать и измерить.

Чтобы узнать больше о тонкой настройке организационной эффективности, ознакомьтесь с нашим руководством по организационному развитию.

Практический пример

Чтобы проиллюстрировать это, позвольте мне рассказать об этом практическом примере компании по производству кофейных зерен. Эта компания иногда испытывает трудности с поставкой кофейных зерен, необходимых для производства. Это приводит к проблемам с поставками, и после того, как компания не выполнила свои последние квартальные показатели продаж, начинается расследование.

Оказывается, существует несоответствие между все более нестабильным политическим ландшафтом стран-производителей кофе, что приводит к перебоям в поставках, и фиксированной организационной структурой. Дальнейшее изучение процессов принятия решений показывает, что решения о переключении линий снабжения должны быть одобрены на уровне высшего руководства, что приводит к задержке возможностей принятия решений. Эти сбои являются основной причиной того, что квартальные цели по продажам не были достигнуты.

Чтобы исправить это, организация решает передать ответственность за части управления цепочками поставок и отделы закупок ниже в организации. Это приводит к более быстрому принятию решений, что делает организацию более гибкой для реагирования на изменения во внешней среде.

В этом примере мы наблюдали симптомы на всех трех уровнях: вход, процесс и выход. В идеальной системе вы захотите распознать эти симптомы на уровне ввода или процесса, прежде чем они повлияют на результат. Этого можно добиться путем внедрения гарантий и создания системы раннего предупреждения.

Заключение

На этом мы завершаем статью об организационном дизайне, в которой мы рассмотрели пять ключевых принципов организационного дизайна: координация, специализация, знания и компетентность, контроль и приверженность, инновации и внедрение.

На эти принципы влияет ряд факторов. Сюда входят организационная стратегия, внешняя среда, технология, размер и жизненный цикл организации, а также культура. Эти факторы оказывают давление на различные принципы организационного проектирования.

Конфигурация этих пяти принципов определяет, как будет выглядеть организация. Организация с высоким уровнем координации будет иметь тесные связи, но за счет специализации. Организация с высоким уровнем контроля и приверженности будет проигрывать в инновациях и внедрении.

В конце концов, организационный дизайн и структура заключаются в принятии сбалансированных решений, которые дадут организации конкурентное преимущество и помогут ей достичь поставленных целей.