Расчет трудоемкости: Ваш браузер не поддерживается

23.05.2021 alexxlab

Содержание

Задача №473 (расчет изменения трудоемкости и производительности)

Пример №1. На обработку детали затрачивали 19 мин; после пересмотра норму времени установили на уровне 16 мин.

На сколько процентов снизилась трудоемкость работ и повысилась производительность?

Расчет трудоемкости проекта — Студопедия

Расчет трудоемкости является основополагающим для определения общих затрат на реализацию проекта, так как через него, в конечном итоге, оценивается один из основных затратных показателей – совокупные затраты на оплату труда исполнителей. Именно поэтому ему должно быть уделено особое внимание.

Общие затраты труда на разработку и внедрение изделия (проекта) определяют следующим образом:

( 1 )

где t_i — затраты труда на выполнение i -го этапа проекта.

Этап t_i	№ работы	Содержание работы	Трудоемкость
(чел/дни)	(чел/час)
		Разработка общих алгоритмов
		Разработка вспомогательных модулей
		Построение структуры данных

Полный перечень работ с разделением их по этапам выполнения проекта следует оформить в виде таблицы, фрагмент которой показан на рис. 1.

Рис. 1. Фрагмент таблицы перечня работ проекта

Для заполнения последних двух столбцов таблицы следует воспользоваться одним из известных методов оценки трудоемкости.

Простейший из них – метод прямого хронометрирования, когда продолжительность выполнения отдельных работ фиксируется в процессе их выполнения, т.е. постфактум. Очевидно, что он может использоваться для обоснования произведенных расходов, а не для их прогнозирования.

Прогнозный характер оценки трудоемкости, как этого требует бизнес-проект, обеспечивают метод экспертной оценки, а также метод, базирующийся на сравнении с существующим аналогом (возможно сочетание этих подходов).
При экспертной оценке ожидаемая продолжительность работ вычисляется по следующей формуле:
( 2 )
где T_min и T_max — минимальная и максимальная продолжительность работы. Они назначаются в соответствии с экспертными оценками, а ожидаемая продолжительность работы рассчитывается как математическое ожидание для b — распределения.
Во втором случае трудоемкость оценивают на основе известной трудоемкости разработки аналогичного ПО с учетом отличительных особенностей данного проекта, отражаемых введением поправочных коэффициентов. Этот подход предполагает наличие специального Фонда алгоритмов и программ–аналогов, имеющихся в данной отрасли промышленности или у конкретного производителя этой продукции.

Расчет затрат с помощью этого подхода состоит в следующем. Сначала выбирают программу-аналог и относительно нее вводят коэффициент сложности разрабатываемого продукта (n_сл). Сложность программы-аналогапринимается за единицу. Затем определяют коэффициент квалификации разработчика (n_кв), который отражает степень его подготовленности к выполнению порученной ему работы.
Коэффициент квалификации исполнителя определяют в зависимости от стажа работы: для работающих до 2-х лет — 0,8; от 2 до 3 лет -1,0; от 3 до 5 лет — 1,1 — 1,2; от 5 до 7 лет — 1,3 — 1,4 и свыше 7 лет — 1,5 — 1,7.

Трудоемкость проекта можно рассчитать по следующей формуле:
( 3 )
Так, например, если известна сложность разработки программы-аналога (
Q_а) в 750 человеко-часов и коэффициент сложности новой программы определить как 1,2 а коэффициент квалификации программистов установить на уровне 1, то трудозатраты на проектирование составят 900 чел/час.
Расчеты по формуле ( 3 ) можно проводить как для всего проекта в целом (в случае наличия полного общего функционального аналога проекта), так и для отдельных сопоставимых частей аналога и разрабатываемого продукта.
В случае полной общей аналогии трудоемкость отдельных работ из перечня (см. табл. Рис. 1) определяется из общей пропорциональным пересчетом, либо экспертной оценкой.
Если же у прототипа только часть работ функционально идентична разрабатываемому продукту, то оценивается трудоемкость именно этой части, а трудозатраты остальных работ (частей) определяются экспертной оценкой, либо через соответствующие коэффициенты пропорциональности.

Так, например, пусть затраты труда на выполнение работ по проекту можно разделить на следующие временные интервалы: время на разработку алгоритма; на непосредственное написание программы; на проведение тестирования, внесение исправлений и на написание сопроводительной документации.
( 4 )
Для вычисления объема трудозатрат следует соотнести их с объемом трудозатрат, необходимых для написания текста программы. Сначала следует определить трудозатраты на алгоритмизацию задачи. Его можно определить используя коэффициент затрат на алгоритмизацию (n_А), равный отношению трудоемкости разработки алгоритма по отношению к трудоемкости его реализации при программировании, откуда:
( 5 )
Его значение лежит в интервале значений 0,1 до 0,5. Обычно его выбирают равным n_А =0,3 [1].
Для определения t₃следует также найти коэффициенты связи трудозатрат на этом этапе с этапом программирования.
Затраты труда на проведение тестирования, внесение исправлений и подготовки сопроводительной документации определяются суммой затрат труда на выполнение каждой работы этапа тестирования:

( 6 )
где t_T — затраты труда на проведение тестирования, t_И — затраты труда на внесение исправлений, t_Д — затраты труда на написание документации.
Значение t₃ можно определить, если ввести соответствующие коэффициенты к значениям затрат труда на непосредственно программирование (t₂):
( 7 )
Коэффициент затрат на проведение тестирования отражает отношение затрат труда на тестирование программы по отношению к затратам труда на ее разработку и может достигать значения 50% [1]. Обычно его выбирают на уровне n_Т = 0,3.
Коэффициент коррекции программы при ее разработке отражает увеличение объема работ при внесении изменений в алгоритм или в текст программы по результатам уточнения постановки и описания задачи, изменения состава и структуры входной и выводимой информации, а также в процессе улучшения качества программы без изменения ее алгоритмов. На практике, при разработке программы в среднем вносится 3 — 5 коррекции, каждая из которых ведет к переработке 5 — 10 % программы. Коэффициент коррекции программы выбирают на уровне
n_И = 0,3.
Коэффициент затрат на написание документации отражает отношение затрат труда на создание сопроводительной документации по отношению к затратам труда на разработку программы может составить до 75 %. Для небольших программ коэффициент затрат на написание сопроводительной документации может составить: n_Д = 0,35.
Объединив полученные значения коэффициентов затрат в соотношении 6, определяют затраты труда на выполнение этапа тестирования (соотношение 8):
( 8 )
С учетом соотношений 4 и 8 можно записать:
( 9 )
где n_А — коэффициент затрат на алгоритмизацию.
Тогда, затраты труда на написание программы (программирование) составят:
(10 )
Для проверки следует внести показанные значения коэффициентов в соотношение 10, тогда значение затрат труда на программирование для объявленного примера составит 400 чел/час.
Поставляя полученное значение для t₃в соотношения 5 и 7, следует получить значения затрат труда на разработку алгоритмов, проведение тестирования, внесение исправлений и написание сопроводительной документации.
Затраты труда на внедрение ПО зависят от времени на осуществление опытной эксплуатации, которое согласовывается с заказчиком и, нередко составляет один месяц или 22 чел/дня. В этом случае при 8-ми часовом рабочем дне этап внедрения может потребовать 176 чел/часов.
Подставляя полученные данные в соотношение 1, определяют общее значение трудозатрат для выполнения проекта:
( 11 )
В том случае, когда отдельные работы могут выполняться одновременно несколькими исполнителями, такая продолжительность (t_i)определяется из соотношения 12:
( 12 )
где t_pp — расчетная продолжительность работы, W_исп — количество исполнителей, К_Н — коэффициент выполнения нормы.
«Чистую» продолжительность работ следует рассчитывать исходя из того, что одной работой занят один исполнитель, а коэффициент выполнения нормы равен единице (обычно он составляет 1,0 — 1,2).
Затраты труда по отдельным работам, полученные с помощью соотношения 12, следует занести в таблицу 1 (рис. 1).
2.2. Расчет трудоемкости ремонтно — профилактических работ
2.2.1. Расчет трудоемкости ремонтов и технических обслуживаний тракторов
Расчет трудоемкости ремонтов и технических обслуживаний тракторов производится по формулам:
Т кр= N кр х t кр
Т тр = N тр х t тр
Т то-3 = N то3 х Т то3
Т то2 = N то2 х Т то2
Т то1 = N то1 х t то 1
Т сто = N сто х t сто
Т уо = n х уо
Где:
N — количество соответствующих ремонтов и технических обслуживаний, посчитанных в разделе 2.1.1 и сведенных в таблицу;
t – трудоемкость в чел.часах соответственно, одного ремонта или технического обслуживания;
n – число тракторов по маркам.
В качестве примера приведем расчеты трактора:
Т — 158
Т кр = 2 х 656 = 1312 чел. /час.
Т тр = 5 х 241 = 1202 чел./час.
Т то-3 = 6 х 23 = 138 чел/ час.
Т то-2 = 38 х 5.7= 216.6 чел./час
Т то-1 = 134 х 1.9 = 254.6 чел./час
Т сто = 20 х 4.6 = 92 чел/час
Т уо = 10 х 27 = 270 чел/час
Расчеты остальных тракторов проводятся аналогично и заносятся в таблицу 2.17
2.2.2. Расчет трудоемкости самоходных комбайнов рассчитываются аналогично тракторам и заносятся в таблицу 2.17
Расчет трудоемкости текущих ремонтов и обслуживаний простых сельскохозяйственных машин производят по формулам:
Т тр = N тр х t тр
Т псто = N псто х t псто
Т уо = n х t уо
Где t тр- трудоемкость одного текущего ремонта
t псто трудоемкость одного послесезонного обслуживания
t уо – трудоемкость одного устранения отказа
В качестве примера приведем расчет трудоемкости текущего ремонта ПСТО и устранения отказов плуга ПЛН-5-35
Т тр= 24х 21= 504 чел/час
Т псто = 60 х 3. 4 = 204 чел/час
Т уо = 30 х 3.15 = 94.5 чел/час
Расчет остальных сельскохозяйственных машин выполняются аналогично и сводятся в таблицу 2.17
Расчет трудоемкости сельскохозяйственных комбайнов производится по формулам:
Т кр = N кр х t кр
Т тр = N тр х t nh
Т то-2 = N то-2 х t то-2
Т то-1 = N то-1 х t то-1
Т сто = N сто х t сто
ДОН – 1500Б
Т кр = 3 х 330 = 990
Т тр = 11 х 150 = 1650
Т то-2 = 18 х 6.6 = 118.8
Т то-1 = 54 х 5.1 = 275.4
Т сто= 18х 15= 270
Т уо = 18 х 30 = 540
2.2.3. Расчет трудоемкости ремонтов и То автомобилей. Трудоемкость капитальных ремонтов.
Расчет трудоемкости капитальных ремонтов автомобилей ТО-2; ТО-1 рассчитывается аналогично тракторам. Расчет трудоемкости текущих ремонтов проводится по формуле:
Ттр = L n r х n х t тр
1000
Данные расчетов сводим в таблицу 2.20
Трудоемкость капитальных ремонтов и ТО рассчитывается по формулам:
Ткр = N кр х t кр
Т то-2 = N то-2 х t то-2
Т сто = N сто х t сто
Т то-1 = N то-1 х t то-1
ГАЗ – 3308
Т кр = 4 х 260 = 1040 чел/час
Т то-2 = 62 х 12.6 = 781.2 чел/час
Т то-1 = 249 х 3.7 = 921.3 чел/час
Т сто = 44 х 3.15 = 138.6 чел/час
Ттр = 34000х22 х 9.1 = 6806.6 чел/час
1000
Расчет трудоемкости проектирования | КЭЛС-центр
Программа предназначена для ориентировочной оценки трудоемкости создания документов в CAD системах AutoCAD, BricsCAD, NX, Inventor, SolidWorks.
ВОЗМОЖНОСТИ МОДУЛЯ
Учет всех элементов построений
Определение трудоемкости создания документа осуществляется на основе учета всех элементов построений, созданных в данном документе.
Модель детали: учитываются элементы эскиза (линии, окружности, сплайны и т.д.), трехмерные элементы и поверхности, элементы листового металла (базы, фланцы, сгибы, вытяжки и т.д.), исполнения модели.
Сборочная модель: учитывается вставка компонента, сборочная зависимость, создание конструктивной пары (iMate), создание BOM, массив компонентов, создание сварного шва и т.д.
Модели деталей и сборок: учитываются рабочие плоскости, рабочие оси, рабочие точки.
Создание и оформление чертежа: учитываются виды, сечения, разрывы, размеры, линии, элементы оформления, таблицы, выноски и т.д.
Для всех типов документов учитываются: ссылочные параметры документа, параметры пользователя, прочие свойства документа.
Для всех типов документов, созданных в системах Cadmech, дополнительно учитываются элементы оформления: шероховатость, базы, выноски и т.д.
Гибкие настройки
Для настройки расчета трудоемкости проектирования используется файл labour.ini, в котором перечислены элементы, анализируемые программой. Рядом с каждым наименованием элемента записана его оценочная трудоемкость в условных единицах, например: Линия эскиза = 2, Выдавливание = 3. Программа проанализирует документ на предмет наличия в данной модели либо чертеже перечисленных элементов и определит суммарную условную трудоемкость проектирования, как сумму трудоемкостей построения отдельных элементов. Пользователь может самостоятельно изменить оценочную трудоемкость любого из элементов в файле labour.ini.
Быстрая корректировка результатов
Оценка трудоемкости создания документа, может выполняться руководителем проекта или проверяющим документа. При наличии модуля расчета трудоемкости в меню CAD системы доступен пункт ТРУДОЕМКОСТЬ. Данный пункт меню позволяет вывести на экран сводную таблицу результатов оценки трудоемкости создания документа, открытого в CAD системе. Общий результат оценки трудоемкости можно корректировать, указывая в таблице коэффициент сложности. При этом результат пересчитывается автоматически.
Связь с Search
Данные по расчету трудоемкости могут быть сохранены в системе Search и подвергнуты дополнительному анализу. Например, сделав в Search выборку по документам, входящим в требуемый узел, можно создать отчет по суммарной трудоемкости проектирования всей документации данного узла и т.д.
Чтобы информация о трудоемкости чертежа либо модели попала в Search, в структуре данных архива Search нужно создать два новых поля с именами «Трудоемкость создания» и «Коэффициент сложности».
Расчет трудоемкости токарных работ

Компания «Апекс-М» оказывает высококачественные услуги токарной обработки металлов и деталей различной сложности. Все виды работ выполняются на специальном токарном станке, подходящем по типу материала, и сопровождаются компьютерными программами. А это является гарантией того, что даже в мелких деталях отсутствует брак. Уникальная особенность нашего предприятия – срочное выполнение токарных работ по индивидуальному заказу.
Мы изготавливаем различные по размеру, форме и структуре детали, вплоть до самых сложных комплектующих. Популярной услугой на нашей фирме является проточка тормозных дисков на инновационном оборудовании.
Напишите нам
и пришлите фото для оценки ремонта
нажмите на иконку
Когда нужны услуги токаря?
Когда сломалась деталь, а новую не купить или она стоит очень дорого, либо ждать под заказ целую вечность
Если Вы занимаетесь тюнингом своей техники, мотоцикла, скутера, автомобиля или велосипеда и нужна нестандартная деталь
Если Вам нужна деталь для садовой техники мотоблока, станка или еще чего либо
Если нужно что-то расточить, подточить, шлифануть тормозной диск например выточить деталь по Вашим чертежам или эскизам из металла, нержавейки, алюминия или сплава
Если нужно изготовить шкив, вал, шпильку, гайку или болт с хитрой резьбой
Подварить раму, крепление или конструкцию. Просверлить отверстия. Если надо, то доработаем напильником
токарные работы профи
токарь часовщик услуги
Токарные работы в Москве. Расчет трудоемкости токарных работ
Апекс М работает с единичными и оптовыми заказами. Вы можете обратиться к нам, когда:
понадобилась деталь которую невозможно приобрести, снята с производства к примеру
срочно нужен специалист, способный аккуратно расточить цилиндры, отшлифовать тормозные колодки, восстановить слизанную резьбу. Работаем быстро и всегда укладываемся в сроки, оговоренные на этапе заключения договора на оказание услуг.
необходима доработка детали
если нужно изготовить нестандартное изделие
Цена натиповые токарные работы у нас фиксированная, нестандартные заказы считаем от выработки. Расчет трудоемкости токарных работ. Штучны заказ не всегда обходится дороже, чем оптовый. В токарном деле громадное влияние на результат оказывает профессионализм токаря-фрезеровщика, который работает за станком. Время его работы стоит одинаково, независимо от объёма партии. Экономить на объёмах получается, когда возможно автоматизировать часть процессов.
услуги токаря
Расчёт трудоёмкости и распределение по видам работ
Суммарная трудоёмкость определяется с учётом нормативов, удельной суммарной трудоёмкости. Технического обслуживания и текущего ремонта машин.
Годовую трудоёмкость планового и внепланового текущего ремонта машин определяют по формуле:
(2.15)
(2.16)
где: — число машин данной марки
— планируемая среднегодовая наработка трактора, мотто-ч.
, — удельная трудоемкость ТО, ТР чел-ч на 1000 мотто-ч наработки.

В качестве примера рассмотрим расчет трудоемкости ТО и ТР трактора МТЗ-82:
Результаты расчетов приведены в таблице 2.4
Таблица 2.5 — Трудоемкость ТО, ТР тракторов
№
п/п
Наименование и марка машин
Кол — во машин
Годовая загрузка
Удельная трудоёмкость чел. час.
Годовая трудоёмкость чел.час.
ТО
ТР
ТО
ТР
1
МТЗ-82
6
1800
36,4
100,1
396,1
1081,8
2
Беларус — 1221
5
1750
48,1
192
425,3
1680,0
3
Беларус — 2522
1
1700
55,4
220
94,2
374,0
4
Беларус — 2822
1
1650
74,4
270
122,8
445,5
5
Беларус — 3022
1
160
77,1
247,5
123,4
396,0
Итого:
1035,3
3976,6
Трудоемкость ТО, ТР автомобилей. ТР автомобилей не регламентируется определенным пробегом и выполняется для поддержания их работоспособности одновременно с выполнением операций ТО
чел.час.(2.17)
Годовую трудоёмкость автомобилей определяют по формуле
чел.час.(2.18)
где: удельная трудоемкость ТР автомобиля, чел-ч на 1000 км пробега
—коэффициент корректирования норматива периодичности в зависимости от условий эксплуатации автомобиля. Для 4 категории -0,88
-коэффициент корректирования нормативов периодичности ремонта в зависимости от модификации подвижного состава и организации его работы (для базового -1, с одним прицепом -0,9, для самосвала -0,85)
-коэффициент корректирования нормативов в зависимости от природных условий (для Белоруссии 1)
-коэффициент корректирования нормативов удельной трудоемкости ТР в зависимости от пробега с начала эксплуатации. Если пробег в долях от нормативного пробега до капитального ремонта составляет 0,5-0,75, то k4 = 1
-коэффициент корректирования нормативов трудоемкости ТО и текущего ремонта в зависимости от количества технологически совместимых групп подвижного состава. Для хозяйств, имеющих до 100 автомобилей k5 = 1,3
— число ТО данной марки
— трудоемкость одного ТО, чел-ч
В качестве примера рассмотрим расчет трудоемкости ТО и ремонта автомобиля МАЗ — 555142-225
чел.час.
Результаты остальных расчетов заносим в таблицу 2.5.
Таблица 2.6 — Трудоёмкость ТО и ТР
№
п/п
Наименование и марка машин
Кол — во машин
Годовой пробег, тыс.км
Удельная трудоёмкость чел.час.
Годовая трудоёмкость чел.час.
ТО
ТР
ТО
ТР
1
МАЗ 555142-225
2
45
5,8
8,9
399
612,8
2
МАЗ 555102-223
1
40
6,8
10,5
208,1
321,3
3
МАЗ 555142-4231
1
35
4,8
10,3
151,2
324,5
4
МАЗ 457043-332
2
30
3,6
5,3
194,4
286,2
Итого:
953,0
1544,7
Трудоёмкость ТО для комбайнов рассчитываем по формуле (2. 15). Удельная трудоемкость ТО берем в приложении 5.
Трудоемкость ТР комбайнов рассчитываем по формуле:
(2.19)
где: — годовая трудоемкость ТР одного комбайна, чел-ч
В качестве примера рассчитаем годовую трудоемкость текущих ремонтов комбайнов КЗС-7:
чел.час.
Результаты остальных расчетов заносим в таблицу 2.7.
Таблица 2.7 — Трудоемкость ТО, ТР комбайнов и сх машин.
Машины
Марка
Количество
Годовая наработка, мотто — ч. (ч.)
Трудоемкость ТО на 100 мотто — ч., чел.- ч.
Годовая трудоемкость ТО, чел-ч
Годовая трудоемкость ТР, чел. — ч.
Общая труд. ТР, чел. — ч.
Комбайн
КЗС-10К
3
140
9
37,8
180
540
КЗС-7
1
135
9,4
12,7
230
230
КЗС-1218
2
130
9
23,4
210
420
«Полесье» К-Г-6
2
125
6,3
15,8
220
440
Итого комбайны
8
120
6,3
89,6
840
1630
Плуг
ПЛН-3-35
2
—
—
—
17
34
ПО-4-35
2
—
—
—
83
166
ПО-7-35
2
—
—
—
29
58
БДТ-3
3
—
—
—
20
40
Дискаторы
БДК-5. 4
2
—
—
—
25
50
Культиватор
КПС-4
2
—
—
—
19
38
Сеялка
СПУ-6
3
—
—
—
23
69
ССТ-12
1
—
—
—
18
18
Косилка
КПР-9
2
—
—
—
64
128
КПП-3.1
1
—
—
—
42
42
Разбрасыватель удобр.
ПРТ-7А
3
—
—
—
30
90
МЖТ-6
1
—
—
—
25
25
Комбинированный агрегат
АПП-3
2
—
—
—
43
86
Итого с/х машины
25
—
—
—
438
844
Как рассчитать ставку накладных расходов на основе прямых затрат на оплату труда | Малый бизнес
Уильям Адкинс Обновлено 16 октября 2019 г.
Термин «накладные расходы» относится к затратам, связанным с производством товара или услуги, которые необходимы, но не участвуют напрямую в производственном процессе. Например, вы должны обслуживать оборудование на заводе, даже если техническое обслуживание не является частью производственного процесса. Накладные расходы должны быть точно отнесены к каждой производственной единице по единой ставке, если вы хотите сделать осознанный выбор в отношении планирования производства и ценообразования на продукцию.Очень важно понимать, как определять ставку накладных расходов.
Что такое накладные расходы?

Относительно просто определить прямые затраты, связанные с производством товара или услуги. Например, вы можете измерить количество сырья, необходимого для производства товара. Вы можете определить непосредственные трудозатраты, измерив, сколько времени требуется работникам, чтобы предоставить услугу или произвести продукт.
Накладные расходы — это компоненты производственного процесса, которые нелегко присвоить на единичной основе.Примеры этого включают косвенные расходы на электроэнергию, ремонт оборудования, амортизацию, налоги на имущество и заработную плату обслуживающего персонала. Эти затраты суммируются как накладные расходы.
Накладные расходы относятся на каждую производственную единицу в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета. Ключом к эффективному распределению является выбор метода определения суммы, выделяемой на каждую производственную единицу, которая логически коррелирует с производственным процессом, используемым в вашем бизнесе.
Выбор модели
Выбор метода расчета ставки накладных расходов зависит от характера конкретного производственного процесса.
Например, стилисты в парикмахерской предоставляют своим клиентам такие услуги, как стрижка, мытье, укладка и окрашивание волос. Это очень трудоемкая деятельность, и производительность во многом зависит от рабочего времени, которое требуется для каждой услуги. Напротив, на автоматизированном заводе объем производства зависит от количества машинных часов, необходимых для каждой единицы продукции.
В общем случае, если производственный процесс является трудоемким, целесообразно выбрать прямые рабочие часы в качестве основы для расчета нормы накладных расходов. На автоматизированном заводе вы, скорее всего, вместо этого основываете распределение накладных расходов на машинных часах.
Расчет накладных расходов на основе прямого труда
Первым шагом в вычислении накладных расходов, которые должны быть распределены на каждое из двух заданий на основе прямых рабочих часов, является анализ рабочего процесса, чтобы вы могли определить среднее рабочее время, необходимое для каждой единицы. производства.
Предположим, ваша компания производит две модели виджетов. Вы обнаружите, что создание небольшого виджета требует одного часа труда, а для создания большого виджета требуется два часа.
В течение следующего года или следующего отчетного периода вы ожидаете произвести 25 000 маленьких и 10 000 больших виджетов. Общее количество требуемых часов непосредственного труда составит 45 000 часов.
Фактор косвенных затрат производства
Второй шаг в процессе — это сложение всех непрямых покрытий производства. Предположим, что общая сумма равна 135 000 долларов. Разделите эту сумму на 45 000 рабочих часов, чтобы рассчитать ставку накладных расходов. В этом примере ставка составляет 3 доллара за час работы.
Наконец, распределите накладные расходы, умножив ставку накладных расходов на количество требуемых рабочих часов. Для небольших виджетов выделение равняется 3 долларам (т. Е. Один час труда из расчета 3 доллара в час). Для больших виджетов накладные расходы составляют 6 долларов (т. Е. Два часа работы по цене 6 долларов в час).
Расчет трудоемкости при опытном производстве малых летательных аппаратов

Адгамов Р.И., Дмитриев С.В., Хайруллин А.Х. Компьютерные испытания в системе контроля качества авиационных двигателей // Изв. Вуз. Средний. Техника .2012, т. 55, нет. 1. С. 72–76. 55, нет. 1. С. 101–107].

Google Scholar

Коровин Э.М., Валиев Р.Х. Оптимизация режимов работы многоинструментального станка с ЧПУ // Изв. Вуз. Средний. Техника .2012, т.55, нет. 2. С. 72–76. 55, нет. 2. С. 212–216].

Google Scholar

Коровин Е.М. Оптимальное управление режимами работы станков с ЧПУ // Изв. Вуз. Средний. Техника .2012, т. 55, нет. 3. С. 77–80. 55, нет. 3. С. 326–331].

Google Scholar

Шарафеев И.Ш., Закиров И.М., Ермоленко И.В. Организация опытного производства малых летательных аппаратов // Труды международной научно-практической конф. . « Поиск эффективных решений в процессе создания и реализации научных разработок в российской авиационной и ракетно-космической промышленности ». и ракетно-космическая промышленность ». Казань: Изд.Казань. Гос. Техн. Ун-т, 2014, т. III, раздел 10: Эффективность производственных систем (Эффективность производственных систем), стр. 677–679.

Google Scholar

Михельсон-Ткач В.Л., Повышение технологичности конструкций. М .: Машиностроение, 1988.

. Google Scholar

6.
Барташев Л.В., Организация и экономика технической подготовки производства , М .: Высшая школа, 1972.
Google Scholar

7.
Барташев Л.В., Технико-экономические расчеты при проектировании и производстве машин . М .: Машиностроение, 1973.
Google Scholar

8.
Ипатов М.И., Расчеты себестоимости при конструкторской подготовке производства . М .: МВТУ, 1967.
. Google Scholar

9.
Ипатов М.И., Проскуряков А.В., Семенов В.М. Снижение себестоимости машин . М .: Машиностроение, 1987.
Google Scholar

10.
Махитько В.П., Интегрированная информационно-коммуникационная система проектирования и производства воздушных судов. Google Scholar

11.
Общемашиностроительные нормы времени вспомогательного, на обслуживание рабочего места и подготовительно-заключительного на работы, Выполняемые стандарты технического обслуживания металла 900. Время работ на металлорежущих станках. М .: НИИ Труда, 1984.

12.
Шарафеев И.Ш., Закиров И.М., Ермоленко И.В. Построение математической модели для расчета продуктивных ресурсов в условиях ограниченной информации // Изв. Вуз. Средний. Техника , 2014, т. 57, нет. 2. С. 77–80. 57, нет. 2. С. 212–216].
Google Scholar

Новые товары и относительный спрос на квалифицированную рабочую силу в JSTOR

Abstract
В этом документе представлены данные о выпуске и факторных платежах новых товаров для каждой четырехзначной отрасли в США.С. обрабатывающий сектор в конце 1970-х и 1980-х гг. Для всего производственного сектора средняя интенсивность квалифицированного труда, связанная с новыми товарами, превышает показатели старых товаров более чем на 40%, а на новые товары может приходиться примерно 30% увеличения относительного спроса на квалифицированную рабочую силу. Поскольку новые товары являются прямым измерителем технологии, эта статья предлагает новые доказательства того, что технология сместила спрос в пользу квалифицированной рабочей силы, что согласуется с гипотезой взаимодополняемости технологий и навыков.
Информация о журнале
«Обзор экономики и статистики» — это общий журнал прикладной (особенно количественной) экономики, которому 84 года.Отредактированный в Школе государственного управления Кеннеди Гарвардского университета, The Review опубликовал некоторые из наиболее важных статей по эмпирической экономике. Время от времени The Review также публикует сборники статей или симпозиумов, посвященные одной теме, представляющей методологический или эмпирический интерес.
Информация об издателе
Одна из крупнейших университетских издательств в мире, MIT Press издает более 200 новых книг каждый год, а также 30 журналов по искусству и гуманитарным наукам, экономике, международным отношениям, истории, политологии, науке и технологиям, а также по другим дисциплинам. Мы были одними из первых университетских издательств, которые предлагали названия в электронном виде, и мы продолжаем внедрять технологии, которые позволяют нам лучше поддерживать научную миссию и широко распространять наш контент. Энтузиазм прессы к инновациям находит отражение в том, что мы постоянно исследуем этот рубеж. С конца 1960-х годов мы экспериментировали с поколениями электронных издательских инструментов. Благодаря нашей приверженности новым продуктам — будь то электронные журналы или совершенно новые формы коммуникации — мы продолжаем искать наиболее эффективные и действенные средства обслуживания наших читателей.Наши читатели привыкли ожидать от наших продуктов превосходного качества и могут рассчитывать на то, что мы сохраним приверженность созданию строгих и инновационных информационных продуктов в любых формах, которые может принести будущее издательского дела.
Как рассчитать коэффициент капиталоемкости?
Введение
Основные средства, часто называемые основными средствами, являются неотъемлемой частью любого бизнеса, особенно предприятий обрабатывающей промышленности. Они используют основные фонды в своей деятельности для создания богатства в долгосрочной перспективе. Основные средства также определяются как активы, которые используются бизнесом более одного отчетного периода и не продаются в обычных условиях. Примеры основных средств включают здания, которые предприятия используют для операций, транспортные средства, используемые для перевозки товаров, машины, используемые для производства и т. Д. Основные средства отличаются от запасов или запасов, которые представляют собой активы, которые предприятия продают для получения дохода и являются краткосрочными.
Разные предприятия будут иметь свои уникальные структуры основных средств. Например, некоторым из этих структур может не потребоваться много активов для завершения своей деятельности. Это относится к предприятиям в сфере услуг, где для работы не требуется большое количество основных средств. С другой стороны, некоторые другие предприятия могут полагаться только на основные средства для получения дохода. Например, грузовая компания будет в основном зависеть от различных транспортных средств для выполнения своих операций.При отсутствии основных средств эти предприятия не могут работать.
Предприятия, которые полагаются на большой объем основных средств или инвестиций, известны как капиталоемкие предприятия. Капиталоемкость бизнеса может быть определена с помощью коэффициента капиталоемкости бизнеса. Это соотношение может быть очень выгодным для бизнеса и инвесторов. Поэтому очень важно понимать, что такое коэффициент капиталоемкости.
Что такое коэффициент капиталоемкости?
Коэффициент капиталоемкости — это мера общей суммы основных фондов, необходимых для получения дохода.Проще говоря, это мера того, сколько активов использует бизнес для получения дохода в 1 доллар. Это коэффициент, который бизнес может использовать, чтобы продемонстрировать, насколько эффективно он использует свои активы для получения доходов.
Что такое предприятия с интенсивным капиталом?
Капиталоемкие предприятия — это те предприятия, которые в значительной степени полагаются на активы для получения доходов. Примеры предприятий, работающих в капиталоемкой отрасли, включают крупные производственные компании, нефтеперерабатывающие или геологоразведочные компании, компании по производству электроэнергии и т. Д.Все эти отрасли или предприятия требуют больших предварительных инвестиций для начала работы. Если эти предприятия не соответствуют требованиям к активам, они не могут работать вообще или, по крайней мере, неэффективно. Помимо отраслей или конкретных предприятий, отдельные бизнес-процессы также могут быть названы капиталоемкими, например, производственный процесс.
Когда экономисты описывают производственный процесс как капиталоемкий, они имеют в виду, что производственный процесс в рамках предприятия требует значительных инвестиций или капитальных активов.Например, производственные процессы Samsung можно охарактеризовать как капиталоемкие, поскольку для их работы требуется много оборудования и других активов.
Напротив, предприятия, основанные на предоставлении услуг, противоположны капиталоемким предприятиям. Они также известны как трудоемкие предприятия. Эти предприятия требуют небольших предварительных вложений и могут работать даже при отсутствии основных средств. Например, юридическая фирма может работать с минимальными инвестициями, но при этом работать эффективно и результативно.
Цель расчета коэффициента достаточности капитала
Основной целью расчета коэффициента капиталоемкости бизнеса является определение эффективности использования активов для получения доходов. Чем ниже коэффициент капиталоемкости бизнеса, тем лучше он считается. Это связано с тем, что более низкий коэффициент означает, что бизнес эффективно использует свои активы для получения дохода. Два фактора вызывают более низкий коэффициент капиталоемкости: либо небольшая сумма активов или капитала, вложенного в бизнес, либо высокий доход, генерируемый бизнесом.
Коэффициент также может использоваться инвесторами для определения рисков своих инвестиций в бизнес. Обычно предприятия с высоким коэффициентом капиталоемкости представляют собой более рискованные инвестиции, поскольку для более низкой доходности они требуют больших вложений. Напротив, инвесторы предпочитают предприятия, которым для получения большей прибыли требуются меньшие инвестиции.
Как рассчитать коэффициент капиталоемкости?
Коэффициент капиталоемкости предприятия можно рассчитать по формуле коэффициента капиталоемкости.Формула может быть такой:
Коэффициент капиталоемкости = Общие активы / чистая выручка
Данные об общих активах компании доступны в его отчете о финансовом положении. Он будет содержать как внеоборотные или основные средства бизнеса, так и оборотные активы предприятия. Чистая прибыль бизнеса состоит из его продаж за определенный период. Он доступен в отчете о прибылях и убытках компании.
Коэффициент капиталоемкости предприятия также можно рассчитать, взяв обратную величину от общего оборачиваемости активов, что является одним из инструментов бюджетирования капитала предприятия.Таким образом, формула принимает следующий вид:
Коэффициент капиталоемкости = 1 / Общий оборот активов
Наконец, коэффициент капиталоемкости также может быть рассчитан для определения количества капитала, необходимого вместо рабочей силы для получения доходов. В этом случае формула коэффициента капиталоемкости принимает следующий вид:
Коэффициент капиталоемкости = капитальные затраты / затраты на рабочую силу
Приведенная выше формула не так часто используется инвесторами или предприятиями, поскольку информацию получить труднее.Первая формула широко используется, потому что информация, необходимая для ее расчета, легко доступна.
Взаимосвязь между коэффициентом капиталоемкости и общим оборотом активов
Связь между коэффициентом капиталоемкости и коэффициентом оборачиваемости общих активов уже проясняется с помощью приведенной выше формулы. Коэффициент капиталоемкости известен как обратный коэффициент оборачиваемости общих активов. Это в основном создает взаимосвязь между общей оборачиваемостью активов и коэффициентом капиталоемкости.Кроме того, это означает, что при вычислении любого из двух соотношений, если другое соотношение уже доступно, первое соотношение может быть легко вычислено.
Взаимосвязь между коэффициентом капиталоемкости и общим оборотом активов можно уточнить еще больше, посмотрев на их формулы. Как обсуждалось выше, формула коэффициента капиталоемкости:
Коэффициент капиталоемкости = Общие активы / чистая выручка
С другой стороны, формула оборачиваемости общих активов:
Общий оборот активов = Чистая выручка / Общие активы
В то время как коэффициент капиталоемкости бизнеса показывает, сколько активов он использовал для получения дохода в 1 доллар, общий оборот активов показывает, сколько доходов бизнес получил на каждый доллар активов.Эти отношения между ними называются взаимными.
Как использовать коэффициент капиталоемкости?
Использовать или интерпретировать коэффициент капиталоемкости несложно. Если коэффициент капиталоемкости бизнеса высок, то считается, что предприятие использовало больше активов для получения дохода. Для сравнения: когда коэффициент капиталоемкости бизнеса низкий, считается, что он использовал меньше активов для получения доходов. Использование меньших активов для получения дохода обычно означает, что бизнес смог эффективно использовать свои ресурсы.
В целом предприятия и инвесторы предпочитают низкие коэффициенты капиталоемкости высоким коэффициентам. Однако высокий коэффициент капиталоемкости не обязательно означает, что бизнес неэффективен. Чтобы правильно интерпретировать коэффициент капиталоемкости бизнеса, его необходимо сравнить с коэффициентами других предприятий. Как упоминалось выше, предприятия, основанные на предоставлении услуг или трудоемкие, будут иметь более низкий коэффициент капиталоемкости по сравнению с предприятиями, основанными на производстве или капиталоемкими предприятиями.
Следовательно, важно, чтобы для правильной интерпретации коэффициента капиталоемкости его необходимо сравнивать с коэффициентами аналогичных предприятий.Подобные предприятия включают конкурентов или другие предприятия в той же отрасли. Точно так же, чтобы еще лучше интерпретировать коэффициент капиталоемкости бизнеса, необходимо рассчитать средний коэффициент капиталоемкости отрасли, в которой работает бизнес, и сравнить их. Только тогда соотношение можно будет легко интерпретировать, и решения, основанные на интерпретации, будут иметь смысл.
Пример и анализ
Компания ABC Co. имеет общие активы в размере 100 миллионов долларов, а выручка за один период составила 80 миллионов долларов.Следовательно, коэффициент капиталоемкости ABC Co. можно рассчитать по следующей формуле капиталоемкости:
Коэффициент капиталоемкости = Общие активы / чистая выручка
Коэффициент капиталоемкости = 100 млн долл. США / 80 млн долл. США
Следовательно, коэффициент капиталоемкости = 1,25
Это означает, что на каждый 1 доллар дохода, полученного ABC Co., она использовала в 1,25 раза больше активов. Однако, как упоминалось выше, это соотношение не имеет смысла, если его нельзя сравнивать с коэффициентами другого бизнеса или отрасли в целом.
Другая компания, XYZ Co., работающая в той же отрасли, имеет общие активы в 200 миллионов долларов, а выручка составила 150 миллионов долларов. Капиталоемкость компании рассчитывается следующим образом:
Коэффициент капиталоемкости = Общие активы / чистая выручка
Коэффициент капиталоемкости = 200 млн долл. США / 150 млн долл. США
Следовательно, коэффициент капиталоемкости = 1,33
Коэффициент капиталоемкости у XYZ Co. выше, чем у ABC Co.Это означает, что XYZ Co. использовала больше активов для получения меньшего дохода. Хотя активы и доходы XYZ Co. значительно выше, чем у ABC Co., ABC Co. смогла использовать свои ресурсы более эффективно, чем XYZ Co.
.
Хотя это сравнение предназначено только для двух компаний, может быть более значимым сравнить производительность обеих компаний со средними отраслевыми показателями, чтобы получить более значимое сравнение. Это происходит главным образом потому, что, хотя сравнение действительно помогает определить, какая компания показала лучшие результаты, оно все же не дает четкой картины того, были ли обе компании лучше или хуже по сравнению с отраслью в целом.
Что такое хороший коэффициент капиталоемкости?
При расчете коэффициента капиталоемкости предприятий может потребоваться знать, какой коэффициент капиталоемкости является хорошим. Хороший коэффициент капиталоемкости диктуется отраслью, в которой работает бизнес. Хотя, как правило, коэффициент капиталоемкости ниже 1 или, по крайней мере, близок к нему, должен быть идеальным, но не во всех отраслях это возможно. Например, в отраслях, связанных с услугами, коэффициент капиталоемкости обычно близок или ниже 1.С другой стороны, предприятиям обрабатывающей промышленности может быть трудно достичь такого же соотношения.
Следовательно, для определения хорошего коэффициента капиталоемкости необходимо использовать его сравнительно, а не самостоятельно. При использовании его также необходимо сравнивать с похожими друг на друга предприятиями, а не с совершенно разными предприятиями. Этот момент также был продемонстрирован в приведенном выше примере.
Преимущества коэффициента капиталоемкости
Коэффициент капиталоемкости имеет много преимуществ.Во-первых, очень легко рассчитать коэффициент капиталоемкости. Это связано с тем, что информация, необходимая для ее расчета, легко доступна в финансовой отчетности компании. Точно так же можно использовать разные формулы для расчета коэффициента капиталоемкости бизнеса, что упрощает расчеты.
Компании могут использовать коэффициент капиталоемкости, чтобы определить, используют ли они свои активы с максимальной эффективностью. На основе этого коэффициента предприятия могут определить любые неэффективные процессы или области в рамках бизнеса.
Коэффициент капиталоемкости также может использоваться предприятиями для лучшего понимания распределения постоянных и переменных затрат. Благодаря этому эти предприятия могут усилить эффект масштаба, что может привести к увеличению прибыли для них.
Коэффициент капиталоемкости также может использоваться инвесторами для определения рисков, связанных с инвестированием в конкретный бизнес. Как упоминалось выше, инвесторы обычно предпочитают вкладывать средства в предприятия с более низкой капиталоемкостью, а не с более высокой капиталоемкостью.
Недостатки коэффициента капиталоемкости
Коэффициент капиталоемкости также может иметь некоторые недостатки. Прежде всего, он не принимает во внимание базу оценки, используемую для активов. Например, один бизнес может использовать исторический метод оценки активов, в то время как другой бизнес может использовать метод справедливой стоимости для оценки активов, таким образом создавая противоречивые результаты. Точно так же он не учитывает влияние инфляции на доходы и активы.
Кроме того, коэффициент капиталоемкости не может использоваться сам по себе.Его всегда нужно использовать сравнительно для получения значимых результатов. Даже при сравнительном использовании его необходимо использовать для сравнения между аналогичными предприятиями, иначе это приведет к неправильным решениям.
Заключение
Коэффициент капиталоемкости — это отношение совокупных активов предприятия к его чистой выручке. Это означает использование активов бизнеса для получения доходов. Его также можно использовать для идентификации предприятий, работающих в капиталоемкой отрасли. Это соотношение тесно связано с общим оборотом активов, так как оба значения являются взаимозаменяемыми.Коэффициент капиталоемкости должен использоваться в сравнении, а не сам по себе для получения значимых результатов. Обычно чем ниже коэффициент капиталоемкости бизнеса, тем лучше он считается. Однако хороший или плохой коэффициент капиталоемкости зависит от отрасли оцениваемого бизнеса.
Microsoft Word — 1murphy.docx
% PDF-1.6 % 1 0 obj >>>] / OFF [] / Order [] / RBGroups [] >> / OCGs [6 0 R 7 0 R] >> / Pages 3 0 R / StructTreeRoot 8 0 R / Тип / Каталог >> эндобдж 5 0 obj > / Шрифт >>> / Поля [] >> эндобдж 2 0 obj > поток 2017-07-19T11: 53: 34 + 02: 002017-07-19T11: 53: 34 + 02: 002017-07-19T11: 53: 34 + 02: 00PScript5.dll версии 5.2.2application / pdf
Microsoft Word — 1murphy.docx
рафаэлла
uuid: 61695279-6823-4754-86f7-b9ebf3dd0442uuid: 4f7de5e1-6f7f-4088-96b4-80cb2fbe3b25 Acrobat Distiller 11.0 (Windows) конечный поток эндобдж 3 0 obj > эндобдж 8 0 объект > эндобдж 18 0 объект > эндобдж 19 0 объект > эндобдж 20 0 объект > эндобдж 21 0 объект > эндобдж 22 0 объект > эндобдж 25 0 объект > эндобдж 24 0 объект > эндобдж 23 0 объект > эндобдж 12 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text / ImageC] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 13 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 14 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 15 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 16 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 17 0 объект > / Font> / ProcSet [/ PDF / Text] / XObject >>> / Rotate 0 / Type / Page >> эндобдж 56 0 объект > поток HWKo8QҴ & go6`0FY = vql8 «* Qb -) & Y + 6m6g6g; | ܴ {^ 9 ZueeR} 5 [* GƳ w65 + -.ۢ *;> IG ޒ kƀs9l1 «GVZ
Глава 13 — Управление затратами на рабочую силу — Введение в производство продуктов питания и обслуживание
Эта глава — ремикс из Basic Kitchen and Food Service Management , созданный Комитетом по артикуляции BC Cook.
Краткое содержание главы:
Общие сведения о затратах на рабочую силу
Определение затрат на рабочую силу
Определение и измерение производительности
Факторы, влияющие на производительность труда
Повышение производительности
Стандарты производительности
Руководство по персоналу
Фиксированные затраты на оплату труда
Переменные затраты на рабочую силу
Составление графиков
Оставаться в рамках заложенных в бюджет затрат на оплату труда
Анализ эффективности позиции
Цели обучения:
Определите затраты, включенные в общие затраты на оплату труда
Определить терминологию затрат на рабочую силу
Опишите факторы, влияющие на производительность, и способы повышения производительности
Определите несколько различных показателей производительности
Использовать показатели производительности труда для определения укомплектованности предприятиями общественного питания.
Признать связь между точным прогнозированием и графиком трудозатрат (и затратами на рабочую силу)
Выявить передовые методы контроля и сокращения затрат на рабочую силу
Ключевые термины:
Бахрома
Сверхурочные
Минимальный персонал
Переменные затраты на рабочую силу / заработную плату
Фиксированная стоимость рабочей силы / фонда заработной платы
Производительность
Оборачиваемость персонала
Общие сведения о затратах на рабочую силу
Контроль затрат на питание — важный компонент обеспечения прибыльности вашего предприятия общественного питания.Однако расходы на питание — это только часть картины. Также необходимо контролировать затраты lab r и точно прогнозировать потребности в рабочей силе, если ваш бизнес хочет добиться успеха. Если у вас будет больше сотрудников, чем требуется, ваши затраты на рабочую силу будут слишком высокими, и компания потеряет деньги. Если у вас будет недостаточно персонала на определенный период времени, пострадает обслуживание клиентов. Ваша цель при планировании укомплектования персоналом и составлении графиков потребностей — согласовать предложение рабочей силы с объемом клиентов, чтобы вы могли предоставлять качественные услуги без чрезмерных затрат.
Отрасль общественного питания требует больших затрат труда. Технологии не заменили людей оборудованием (хотя некоторые предприятия общественного питания экспериментируют с роботами, которые готовят и помогают в обслуживании). В отличие от завода по производству автомобилей, ресторан не может хранить свой продукт до завтра или на следующий день, если клиенты не покупают сегодня. Одно и то же место в ресторане можно продать только фиксированное количество раз в зависимости от часов работы и количества очередей (скорости оборота посетителей).Следовательно, очень важно иметь возможность прогнозировать количество клиентов, которые у вас будут, периоды пиковой нагрузки и количество персонала, необходимого для обслуживания этих клиентов.
Разумная политика управления человеческими ресурсами может повысить продуктивность сотрудников. Сначала вы должны выбрать квалифицированных, заинтересованных и обучаемых сотрудников. После того, как эти сотрудники будут приняты на работу, они должны пройти период ориентации, в ходе которого они узнают о своей работе и своих обязанностях, способах работы компании и требуемом уровне качества продукции.В этот начальный период производительность сотрудника может быть низкой.
Точные описания должностных обязанностей, хорошая ориентация на работе, адекватное обучение на рабочем месте и хороший контроль с большим количеством отзывов об эффективности работы помогут сотрудникам в кратчайшие сроки стать продуктивными (но управление человеческими ресурсами — это другой курс. исследование.)
Определение затрат на рабочую силу
Затраты на рабочую силу в сфере общественного питания продолжают расти из года в год.Это может быть связано с увеличением минимальной заработной платы и давлением с целью выплаты всем сотрудникам «прожиточного минимума» вместо того, чтобы полагаться на чаевые, чтобы компенсировать разницу. Кроме того, расходы увеличились из-за жесткой конкуренции за квалифицированных работников сферы услуг, которая не только увеличила заработную плату, но и дополнительные льготы, покрываемые работодателем.
Большинство студентов понимают, что заработная плата — это затраты на рабочую силу, но есть много других затрат, связанных с рабочей силой, помимо выплачиваемой заработной платы / окладов.Вознаграждения работникам или «дополнительные выплаты» включают различные виды не связанных с заработной платой компенсаций, предоставляемых работникам в дополнение к их обычной заработной плате или окладам. ^[1]
В этот список включены такие затраты, как
Налоги на социальное обеспечение (доля работодателя)
Налоги Medicare (обязательный налог работодателя)
Налоги по безработице
Компенсация рабочим
Групповое страхование, такое как здоровье, стоматология, зрение, жизнь и т. Д.
Отпуск, личный отпуск и отпуск по болезни
Защита дохода по инвалидности
Пенсионные выплаты
Униформа и прачечная
Питание сотрудников (бесплатное или со скидкой)
Обучение сотрудников
Возмещение стоимости обучения или взносы работодателя в студенческий кредит
Использование служебного автомобиля или даже служебного жилья или жилищного пособия
Пробег за пользование личным автомобилем в бизнесе
Детский сад (бесплатный или субсидируемый)
Транспортные расходы
Участие в прибыли
Некоторые операции могут даже иметь другие затраты на рабочую силу, не включенные в приведенный выше список.Реальную стоимость часа работы вычислить непросто из-за дополнительных преимуществ и скрытых затрат. Первым шагом к определению затрат на рабочую силу является категоризация затрат, чтобы их можно было отнести к затратам на рабочую силу. Например, питание сотрудников и стирка униформы сотрудников являются дополнительными льготами, которые могут быть скрыты в других категориях затрат.
Затраты на оплату труда можно разделить на следующие категории:
Менеджмент (фиксированные затраты на рабочую силу / заработную плату)
Персонал, занятый полный рабочий день (фиксированные затраты на рабочую силу / заработную плату)
Сверхурочные / замещающие работники (переменные затраты на рабочую силу / заработную плату)
Сотрудники, занятые неполный рабочий день (переменные затраты на рабочую силу / заработную плату)
Дополнительные преимущества
Сверхурочная работа должна отсутствовать или почти отсутствовать.Руководству необходимо следить за теми сотрудниками, время которых приближается к 40 часам. Деньги, потраченные на сверхурочные, обычно указывают на плохое управление и неэффективность.
При расчете реальной стоимости часа труда можно многому научиться. Например, это шокирует, если учесть, что в некоторых случаях только около 50% рабочего часа тратится продуктивно. Это помогает при оценке затрат на рабочую силу разбивать затраты на 15-минутные интервалы и соотносить затраты с объемом работы, который может быть произведен.Когда руководство смотрит на стоимость перерывов, простоев и времени «малой нагрузки», легко увидеть ценность обучения с точки зрения эффективности, хорошего планирования сотрудников и тщательного планирования работы.
Средняя стоимость рабочего часа
Реальная стоимость рабочего часа — это не почасовая оплата, но реальная стоимость может быть на 20-60% больше, если к этому добавить дополнительные льготы. На рисунке 13.1 показаны затраты на одного штатного сотрудника с учетом всех дополнительных льгот.Заработная плата из 8,50 долларов в час действительно стоит 14,19 долларов в час. В сфере общественного питания стараются избегать полной занятости и тем самым существенно сокращать расходы на дополнительные льготы. На рис. 13.2 сравнивается реальная стоимость повара, работающего полный рабочий день, и повара, работающего неполный рабочий день. Следует учитывать ценность труда двух сотрудников. Например, стоимость / количество / качество работы штатного сотрудника может быть вдвое больше, чем у сотрудника, занятого неполный рабочий день. Во-первых, надзор, которого требует сотрудник, работающий неполный рабочий день, может быть гораздо больше.Все эти факторы не отображаются при сравнении почасовой оплаты труда.
Рисунок 13.1
Реальная стоимость штатного сотрудника
1. Заработная плата из расчета 8,50 долларов США в час, 40 часов в неделю: 17 680 долларов США
2. Стоимость замены составляет 7,25 долларов в час и 12% налогов от работодателя за те дни, когда сотрудник не работает: 10 дней в году по болезни, 10 дней оплачиваемого отпуска, 5 праздников = 200 часов по цене 7,25 доллара = 1450 долларов
$ 1,200,12 налогов = 1741,624
3.Дополнительные преимущества:
Питание сотрудников стоимостью 3 доллара за штуку 260780
Налоги с работодателей 2,122
Медицинское страхование (50% страховой премии оплачивает работодатель) 1,680
Выход на пенсию 1,768
Униформа и прачечная 616
Комиссия по вознаграждению и занятости рабочих 414
4. ОБЩИЕ РАСХОДЫ НА ТРУД за год 26 684 долл. США
5. Фактически отработанное количество дней в году: 235
6. Общие затраты на рабочую силу, разделенные на количество отработанных дней, = 113 долларов США.55 / день
7. Ежедневные затраты на рабочую силу 113,55 долларов США, разделенные на 8-часовой рабочий день = 14,19 долларов США / час
—————————————————————————————————
8. Если этот сотрудник продуктивен только 50% времени,
реальная стоимость часа продуктивного времени = 28,38 $ / час

Рисунок 13.2
Стоимость сотрудника, работающего неполный рабочий день (или его заместителя), по сравнению с сотрудником, работающим полный рабочий день
1.Заработная плата из расчета 7,25 долларов США в час 8 часов в день 58,00 долларов США
2. Стоимость замены на выходные: 0
3. Дополнительные льготы:
Питание сотрудников стоимостью 3 доллара США каждое (при 8-часовой отработке) 3,00
Налоги с работодателей (7,65%) 4,44
Медицинское страхование: 0
Выход на пенсию: 0
Униформа и прачечная: 2,80
Комиссия по вознаграждению и занятости рабочих: 0,80 долл. США
4. ОБЩИЕ РАСХОДЫ НА ДЕНЬ 69,04 долл. США в день
5.Количество отработанных часов заменителем: 8 часов
6. Общие затраты на рабочую силу в день, разделенные на количество отработанных часов = 8,63 долл. США в час
7. Если сотрудник, занятый неполный рабочий день, продуктивен 50% своего времени, реальная стоимость часа продуктивного времени = 8,63 доллара США умножить на 2 = 17,26 доллара США
8. Если сотрудник, занятый неполный рабочий день, продуктивен только 33,3% рабочего времени, реальная стоимость часа продуктивного времени = 8,63 доллара США умножить на 3 = 25,89 доллара США
Примечание : Что-то важное, что не сравнивается в этом упражнении, — это качество произведенных продуктов и работы.Обученный сотрудник, занятый полный рабочий день, произведет больше, чем необученный.
Определение и измерение Производительность
Производительность определяется как количество продукции, полученной от заданного количества вложенных ресурсов. Например, это может быть количество произведенной и поданной еды за каждый отработанный час труда. Измерение производительности помогает руководству оценить эффективность персонала. Эти показатели обычно используются для всего персонала как группы, а не для измерения индивидуальной продуктивности, поскольку на самом деле производство и доставка еды клиентам — это коллективные усилия.Есть несколько критериев оценки эффективности, например:
Количество транзакций (или покрытий) за час работы
Выручка (или продажи) за час труда
Производство и подача эквивалентов еды за час работы
Количество обслуживаемых гостей на один доллар труда
долларов труда на одного обслуженного гостя
Процент затрат на оплату труда (от выручки)
Формула производительности представляет собой отношение объема выпуска (выполненных работ) к затратам (время сотрудника):
Результат (продукты питания и услуги), разделенный на затраты (рабочие часы)
равно коэффициенту производительности (например,приемов пищи за час труда)
Объем производства может быть выражен в количестве приемов пищи, транзакций или клиентов, затраченных трудовых долларах или в сумме продаж. Рестораны часто используют количество крышек или долларов в продажах, тогда как в больницах или школах / колледжах это обычно выражается в количестве приемов пищи. Входные данные — это количество отработанных или запланированных рабочих часов в течение определенного периода времени или количество затраченных трудовых долларов.
Косвенным подходом к измерению производительности является определение процента дохода, потраченного на оплату труда (процент затрат на рабочую силу.)
Факторы, влияющие на производительность труда
Помимо рационального управления человеческими ресурсами, на требуемое количество рабочей силы влияют и другие факторы. Эти факторы включают:
Пункты меню
Употребление полуфабрикатов
Вид, уровень и часы работы
Количество приемов пищи и количество периодов приема пищи
Планировка и проектирование объекта и производственное оборудование
Рабочая среда и количество отработанных часов (график)
Стандартизация — рецепты, процедуры и планирование производства
Уровень квалификации сотрудников, обучение и контроль
Пункты меню
Количество и сложность пунктов меню влияют на необходимое время производства.Если в вашем меню много блюд, требующих сложной техники производства, вам потребуется больше времени на приготовление каждого блюда. Если ваше меню состоит из ограниченного количества блюд, требующих минимальной подготовки, вам потребуется меньше времени.
Использование полуфабрикатов
Еда, приготовленная на месте, требует большей подготовки, чем аналогичные пункты меню, приготовленные из полуфабрикатов, таких как мясные нарезки или десерты. Вы можете снизить затраты на рабочую силу, используя полуфабрикаты.Однако вы должны учитывать два других фактора: полуфабрикаты могут увеличить ваши расходы на еду и могут повлиять на качество вашего продукта.
Второй фактор — влияющий на качество продукта — не всегда очевиден. Полуфабрикаты, приготовленные из высококачественных ингредиентов и приготовленные точно в соответствии с рекомендациями производителя, позволяют получать однородные порции очень хорошего качества.
Тип, уровень и часы обслуживания
Ресторан со сложными блюдами, состоящими из нескольких компонентов, потребует больше труда, чем столовая или ресторан быстрого питания.Кроме того, ресторану, который требует более высокого уровня навыков для приготовления сложных блюд, потребуется более опытный персонал, что в свою очередь означает более высокую заработную плату.
Добавлен следующий раздел
Уровень обслуживания гостей также влияет на производительность. Например, в ресторане изысканной кухни, который уделяет повышенное внимание гостям, производительность сервера ниже, чем в ресторане с непринужденной обстановкой, в котором не производится обслуживание столиков: гости забирают еду у стойки и отправляются за своими столиками.
Часы, открытые для обслуживания, — еще один фактор производительности. Если предприятие общественного питания закрывается в медленные периоды между приемами пищи или открыто только на завтрак и обед, производительность труда должна быть выше, чем при работе предприятия, работающего весь день или даже 24 часа в сутки.
Канадская книга начинается снова
Количество приемов пищи и количество периодов приема пищи
Объем бизнеса повлияет на количество требуемой рабочей силы. Каждый ресторан будет иметь минимальную численность персонала человек человек, без которой он не может работать.Если он обслуживает меньше людей, чем может выдержать этот минимальный штат, затраты на рабочую силу будут очень высокими.
Количество периодов приема пищи может повлиять на продуктивность работы общепита, если разные меню для каждого периода требуют времени на настройку и разборку. Кроме того, разные меню обычно означают большее количество пунктов меню, что также влияет на рабочую силу.
Планировка и проектирование объекта и производственное оборудование
Кухни в ресторанах и других предприятиях общепита часто проектируются в последнюю очередь после того, как были спроектированы все зоны отдыха (или остальная часть школы или столовой и т. Д.) В результате пространство может быть неудобно и неэффективно распланировано. Для эффективной работы все рабочие поверхности и складские помещения, необходимые для производства предмета, должны располагаться близко друг к другу, как показано на рисунке 13.3. Сюда входят сухие хранилища, холодильные камеры, морозильные камеры, хранилища для тарелок и стеклянной посуды, рабочие столы, грили, фритюрницы и духовки.
Рисунок 13.3 Планировка кухни может повлиять на производительность
Длинное описание:
Рабочий стол находится внизу. Напротив него находится еще одна рабочая зона, в которой слева есть прилавок, справа — фритюрница, справа — еще один рабочий стол и плита.Холодильные камеры хранения находятся под прилавками.
Конец длинного описания
Плохая планировка кухни может ограничить количество людей, которые могут эффективно работать. Для получения продуктов или посуды могут потребоваться длительные поездки на удаленные склады. Если планировка кухни слишком разбросана, минимальное количество персонала человек, необходимое для работы каждой станции, может увеличиться. Например, если станция для приготовления салата находится вдали от основной кухни, вам может потребоваться специалист по приготовлению салата, даже если ресторан не занят.
Производственное оборудование, такое как механические очистители, измельчители и миксеры, может сократить время, затрачиваемое на выполнение этих задач. Ключом к выбору подходящей конструкции объекта и оборудования является соответствие этих параметров ожидаемому объему бизнеса. Например, если вы покупаете миксер слишком большого размера для вашего бизнеса, работа, связанная с очисткой машины после использования, не повлечет за собой дополнительных затрат на приобретение оборудования. С другой стороны, слишком маленький миксер снизит эффективность, так как вы не сможете смешать необходимое количество за одну партию.Тип системы мытья посуды (или более частое использование одноразовых принадлежностей) также влияет на производительность труда сотрудников.
Точно так же, если ваша кухня очень компактная, вы сможете эффективно работать только с одним поваром. Однако, возможно, вы не сможете удовлетворить потребности большого объема продаж, потому что кухня слишком мала, чтобы вместить более пары сотрудников.
Условия труда, количество отработанных часов, перерывы
Жаркая, влажная и шумная среда снижает комфорт и увеличивает стресс, а также может отрицательно сказаться на производительности.Продолжительный рабочий день и тяжелая работа без разумных перерывов могут привести к снижению производительности. То же самое верно, если вы недоукомплектованы персоналом. Недостаток персонала означает, что всем остальным приходится работать усерднее или дольше, что приводит к утомлению персонала и снижению производительности. Менеджеры и руководители также должны понимать, как мотивировать сотрудников и повышать моральный дух, чтобы добиться от своих сотрудников максимальной производительности.
Планирование сотрудников — это искусство. Сколько времени нужно сотруднику на выполнение работы? К сожалению, нет книги, которая дает ответы.Каждому менеджеру необходимо определить необходимое время, а это требует исследования. Например, некоторые менеджеры проводят прямой анализ рабочего времени, направляя на работу наиболее эффективного сотрудника и рассчитывая его или ее, чтобы определить, сколько времени потребуется на выполнение работы. При составлении расписания сотрудников:
Запланируйте, чтобы ваши лучшие сотрудники первыми открывали ресторан или общепит каждый день.
Планируйте других сотрудников по мере необходимости.
Составьте график сотрудников в соответствии с работой, которую необходимо сделать.
Избегайте необходимости использовать сверхурочную работу.
Обучайте штатных сотрудников выполнять более одной работы.
S tandardization — рецепты, процедуры , и производственное планирование
Когда задачи каждый раз выполняются одинаково, сотрудники работают более продуктивно. Настройка станции должна быть спроектирована с учетом максимальной эффективности, а затем записана в стандартные процедуры. Стандартный формат рецептов, ясная и лаконичная мизансарда и стратегии упрощения работы, включенные в рецепты и производственные графики, помогают сотрудникам работать более эффективно.Например, если для шести разных рецептов на один день требуется нарезанный кубиками лук, то для одного человека более эффективно приготовить весь лук сразу, чем несколько разных поваров, нарезавших лук кубиками. В этом случае также можно использовать измельчитель пищи, что делает задачу еще более эффективной. Графики производства обеспечивают организацию (mise en place), а стандартизированные рецепты предоставляют все детали, необходимые для повышения эффективности.
Сотрудник уровень квалификации, обучение , и руководство
Насколько хорошо сотрудники обучены выполнять свою работу, в том числе умение выполнять несколько работ в сфере общественного питания (называемое перекрестным обучением), влияет на их продуктивность и эффективность работы в целом.Это одна из причин, по которой текучесть кадров так дорого обходится. Требуются время, усилия и деньги, чтобы заставить сотрудника «быстро освоить» любую работу в сфере общественного питания, не говоря уже об особенностях каждой операции, включая меню, рецепты, стандартные рабочие процедуры и т. Д. Когда сотрудники уходят, новые должны приходить на работу. пройти обучение, что приведет к снижению производительности и увеличению затрат. Эффективный надзор позволяет сотрудникам выполнять задачи, мотивировать их выполнять свою работу и обеспечивать внутреннее вознаграждение за хорошо выполненную работу.
Повышение производительности
Во многих ситуациях менеджеры общественного питания не уделяли должного внимания повышению производительности и не уделяли должного внимания обучению. Затраты на рабочую силу являются сегодня проблемой, и операторы общественного питания, которые делают упор на повышение производительности, смогут лучше оставаться конкурентоспособными.
Руководство, осознающее продуктивность, может легко найти способы улучшения. Например, нередко можно увидеть, как сотрудники разговаривают друг с другом, потому что бизнес идет медленно — это неэффективное использование оплачиваемого времени из-за избытка персонала или плохого планирования.«Время простоя» никогда не должно быть простоем.
Задачи должны быть настроены так, чтобы «запасать рабочую силу». «Накопление рабочей силы» означает задачи, которые можно выполнить, когда бизнес идет медленно, для использования в часы пик. Например, повар может приготовить продукты длительного хранения, такие как гренки, или натереть сыр для дальнейшего использования; официант может обернуть серебро.
Сегодня все меньше и меньше готовка «с нуля», в частности выпечка, делается в индивидуальных заведениях общепита. Изысканные рестораны даже выходят на улицу, чтобы купить булочки, круассаны и изысканные десерты (также «фирменные» блюда — те предметы, которыми славится предприятие общественного питания).
Для руководства разумно сравнивать затраты на полуфабрикаты с приготовлением «с нуля». Значительное количество часов на приготовление и приготовление пищи можно сократить за счет использования полуфабрикатов. Можно взять образцы доступных полуфабрикатов, а затем те же продукты, приготовленные из сырых ингредиентов, можно предварительно пересчитать и пересчитать, чтобы определить, сколько времени они занимают. Можно ли производить товары дешевле, и будут ли они лучше, чем купленные? Замороженный готовый продукт дороже? Можно ли снизить затраты на рабочую силу?
Пути повышения производительности
Чтобы повысить продуктивность сотрудников, руководство должно знать, каков существующий уровень производительности и каким он должен быть, что влияет на производительность, и должно устанавливать реалистичные цели для повышения производительности.Сокращение количества рабочих часов, по-видимому, увеличит производительность; однако это может означать, что работа не выполняется. Повышение производительности не происходит просто так и не происходит в одночасье. Установление стандартов, мониторинг и регулировка любого или всех вышеперечисленных факторов производительности на рабочем месте — все это способы повышения производительности.
Стандарты производительности
Первым шагом в определении потребностей в персонале является установление стандартов производительности. Эти стандарты должны учитывать количество времени, необходимое для производства продуктов питания требуемого качества.Стандарты основаны на процедурах, продиктованных стандартными рецептами.
Нормы производительности измеряются в трудовых долларах или рабочих часах. Трудовые доллары измеряют производительность с точки зрения количества долларов, которые должны быть выплачены за труд для получения определенного дохода. Преимущество этого подхода заключается в том, что бюджеты и финансовые отчеты также выражаются в долларах, что упрощает сравнение. Однако подсчет трудовых долларов с учетом различных шкал заработной платы может занять очень много времени.Рабочие часы по-прежнему должны рассчитываться, потому что количество часов определяет заработную плату.
Рабочие часы — это количество рабочих часов, необходимое для производства определенного количества обедов или получения определенного дохода от продаж. Когда вы используете стандартное количество рабочих часов, расчет занимает меньше времени. Кроме того, выполнение некоторых простых задач может занять одинаковое количество времени, независимо от того, выполняются ли они шеф-поваром или посудомоечной машиной. Использование рабочих часов в качестве входных данных для измерения производительности является «истинным показателем» производительности, поскольку на него не влияют объем продаж или ставки заработной платы.
Определение требований
Норма производительности определяется путем сравнения количества рабочих часов, затраченных на приготовление обедов, или с полученным доходом от продаж. Он может быть произведен по отделам, по сменам, по должности или по должности и смене. Более подробные стандарты облегчают выявление проблемных областей и принятие корректирующих мер. Самый подробный — это подготовка стандартов производительности по должностям и сменам. Это позволяет проверить эффективность каждого сотрудника.
Имеет смысл посмотреть каждую позицию и смену. Например, повар, работающий с ограниченным меню завтрака и блюдами, которые легко приготовить, может приготовить намного больше блюд за час, чем повар в вашу вечернюю смену, у которого есть большое количество пунктов меню, требующих более сложной подготовки. Как правило, для определенного количества приемов пищи требуется больше серверов, чем поваров. Может потребоваться меньшее количество посудомоечных машин. Если для ресторана будет разработан только единый стандарт труда, то проблемы с трудозатратами выявить будет сложнее.
Руководство по кадрам
Руководства по укомплектованию персоналом помогают укомплектовать персонал достаточным количеством рабочей силы. Однако наиболее точный метод укомплектования персоналом предполагает прямой анализ рабочего времени. Руководство обычно старается нанимать только базовую команду на полную ставку и добавлять сотрудников с гибким графиком работы по мере необходимости.
Руководство по укомплектованию персоналом сообщает менеджеру, сколько рабочих часов необходимо для каждой должности и смены, чтобы произвести и подать определенное количество блюд в данном ресторане.Он включает стандарты производительности. Он сообщает менеджерам, какое количество рабочих часов необходимо для прогнозируемого объема бизнеса на данный период приема пищи. Рабочие часы можно конвертировать в трудовые доллары, чтобы установить стандартные затраты на рабочую силу.
Руководство по подбору персонала служит инструментом для планирования графиков работы и контроля затрат на рабочую силу. Рабочие часы в справочнике можно преобразовать в трудовые доллары и стандартные затраты на рабочую силу, умножив количество рабочих часов для каждой должности на шкалу заработной платы для этой должности.Руководство по подбору персонала должно основываться на результатах работы хороших сотрудников. При составлении расписания новых сотрудников, которые не завершили период ориентационного обучения, должны быть сделаны доплаты за их более низкую производительность.
Эта форма руководства по подбору персонала намного полезнее, чем отраслевые рекомендации, которые не принимают во внимание конкретные факторы, влияющие на производительность на вашем рабочем месте. По-прежнему может быть полезно сравнить ваше руководство по подбору персонала с другими объектами недвижимости, чтобы оценить вашу конкурентоспособность.
Пример штатного расписания приведен в Таблице 13.1. Обратите внимание, что в руководстве по укомплектованию персоналом указано минимальное количество сотрудников на период пиковой нагрузки.
Таблица 13.1: Руководство по кадрам
Тип ресторана Серверы человек в автобусе Шеф-повар или су-шеф Повара Посудомоечные машины Хосты
Кофейня 1 на 25 мест 1 на 5 серверов 1 в смену 2 на 65 приемов пищи 1 на 100 приемов пищи 1 на 10 серверов
Столовая в непринужденной обстановке 1 на 20 мест 1 на 4 сервера 1 в смену 2 на 50 приемов пищи 1 на 65 приемов пищи 1 на 8 серверов
Столовая для торжеств 1 на 15 мест 1 на 2 сервера 1 в смену 2 на 40 приемов пищи 1 на 65 приемов пищи 1 на 4 сервера
В справочнике указано минимальное количество сотрудников на период пиковой нагрузки.
Фиксированные затраты на оплату труда
Одним из факторов, который необходимо учитывать при разработке руководства по укомплектованию персоналом, является постоянные затраты . Постоянные затраты относятся к затратам на ведение операции, которые не зависят от объема бизнеса. Для многих предприятий стоимость строительства, отопления, освещения, страхования и других подобных расходов является фиксированной. Они не меняются, если ресторан занят или полупустой. Фактически, они продолжаются даже тогда, когда ресторан закрыт.
Некоторые затраты на рабочую силу также являются фиксированными. Если в ресторане есть наемные сотрудники, эти расходы фиксированы и не меняются в зависимости от объема бизнеса. Бизнес должен выплачивать зарплату этим сотрудникам, даже если ресторан не занят. В большинстве ресторанов руководящие должности, включая шеф-повара и су-шеф-повара, являются наемными работниками.
Переменные затраты на рабочую силу
Переменные затраты также должны быть учтены. Переменные затраты — это затраты, которые меняются в зависимости от объема бизнеса.Стоимость продуктов питания — наиболее очевидный пример переменных затрат. При условии, что ресторан не переполнен продуктами, расходы на питание будут расти прямо пропорционально объему бизнеса. Часы работы сверх штатного расписания также являются переменными расходами. По мере увеличения объема бизнеса почасовые затраты на рабочую силу будут пропорционально увеличиваться.
Пиковые периоды
Когда руководство по укомплектованию кадрами используется для разработки штатного расписания, руководителю необходимо учитывать периоды пиковой нагрузки.Например, если объем достигает 150 приемов пищи, на кухню может потребоваться 10,5 рабочих часов. Анализ продаж показывает, что самый загруженный период приходится на 18:00. и 21:00 Начальник может назначить поваров таким образом, чтобы первый повар приходил с 16:00. до 21:30 а второй повар приходит с 18:00. до 23:00 Это обеспечит наличие двух поваров для приготовления еды в самый загруженный период.
Составление графиков
Планирование персонала основано на количестве рабочих часов, необходимых для удовлетворения прогнозируемого объема продаж.Надзорному органу также необходимо следить за трудовыми затратами, рассматривая возможность включения сотрудников в более низкую шкалу заработной платы. Например, в праздничные дни или в другое время, когда необходимо оплачивать сверхурочные, было бы дешевле нанять нового сотрудника, который не имеет права на установленную законом оплату отпускных. Другие факторы, которые следует учитывать при разработке расписаний, включают следующее:
Поэтапный график работы может использоваться для удовлетворения спроса в периоды пиковой нагрузки без дополнительных затрат на рабочую силу в течение полной смены.
Персонал, занятый неполный рабочий день, можно использовать для работы в короткие смены продолжительностью четыре или пять часов для снижения общих затрат на рабочую силу.
Персонал, занятый полный рабочий день, обычно используется для покрытия всех ключевых административных должностей; иногда должности с полной занятостью могут состоять из сочетания надзорных и непосредственных задач, что составляет полную занятость.
Временных сотрудников можно использовать для удовлетворения временных потребностей в рабочей силе, таких как банкеты, болезни сотрудников или отпускные.
Необходимо учитывать такие правовые аспекты, как требования Закона о справедливых трудовых стандартах и положения любого коллективного договора.
Следует учитывать возможности персонала; некоторые сотрудники могут преуспеть в стрессовой спешке за ужином, в то время как другие хорошо справляются с менее стрессовыми ситуациями. Некоторые сотрудники могут обладать дополнительными навыками (например, хостингом, барменом), которые можно эффективно использовать при низком объеме продаж, если это позволяют коллективные договоры или кадровая политика.
Предпочтения сотрудников также должны быть учтены в графике. Должна существовать политика для запроса предпочтений смены или обмена сменами между сотрудниками.
Независимо от того, насколько хорошо вы спланировали график, могут возникнуть проблемы. Сотрудник может позвонить по болезни или не явиться без предупреждения. Объем продаж может быть ниже или выше ожидаемого. У вас должны быть планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы справиться с этими проблемами. Вы можете вызвать сотрудника (или временного сотрудника) на случай, если он или она понадобится. Вы также должны знать возможности своего персонала. В ночь, когда у вас есть в основном опытные, способные официанты и повара, которые могут справиться со стрессовыми ситуациями, вы можете обойтись одним сотрудником меньше, чем требует ваш кадровый гид.
Когда спрос ниже, чем ожидалось, вы должны знать, какие существуют ограничения на раннюю отправку сотрудников домой, сохраняя при этом минимальный штат сотрудников, необходимый для работы. Конечно, вы должны соблюдать коллективные договоры и все законы, которые влияют на ваше рабочее место. Если вы хорошо понимаете соглашения и Закон о справедливых трудовых стандартах (2), вы будете знать, с какой гибкостью вы можете адаптироваться к ситуациям, возникающим на рабочем месте.
Оставаясь в рамках заложенных в бюджет затрат на оплату труда
Сравнение фактических затрат на рабочую силу с заложенными в бюджет можно использовать для планирования будущих расходов.Если ваши затраты на рабочую силу выше, чем хотелось бы, вам нужно найти способы их снизить. Один из методов анализа затрат на рабочую силу — посмотреть на фактическую и заложенную в бюджет процентную долю затрат на рабочую силу. Прогнозируемый процент затрат на рабочую силу рассчитывается путем деления долларов на оплату труда на прогнозируемый объем продаж. Фактический процент затрат на рабочую силу — это фактические затраты на оплату труда за определенный период времени, деленные на фактический объем продаж.
Пример
В маленьком ресторане стандартное рабочее время и ставки заработной платы указаны в Таблице 13.2
Положение часов работы на 50 обедов Рабочее время на 75 обедов Рабочих часов на 100 приемов пищи Почасовая оплата (включая льготы)
Пищевой сервер 8,5 12,5 16 $ 9,85
Автобус 6,5 6,5 9 $ 10.95
Повар 7 10 14 16 долларов.50
Стюард 6,5 6,5 9 $ 12.00
Хост 0 0 4 $ 10,25
Таблица 13.2: Планирование рабочей силы и ведомость затрат
Исходя из предыдущих показателей продаж за вечер вторника, менеджер ожидал 77 клиентов в конкретный вечер вторника. Прогнозируемый доход на этот вечер составлял 1500,25 доллара. Менеджер разработал штатное расписание исходя из рабочего времени на 75 обедов.Трудовые доллары рассчитывались путем умножения запланированных часов для каждой должности на почасовую ставку. Общие затраты на рабочую силу за вечер составили 437,30 долларов. Прогнозируемый процент затрат на рабочую силу составлял:
437,30 долл. ÷ 1500,25 долл. США x 100 = 29,1%
В этот вечер продажи упали. Хотя было обслужено 76 клиентов, что очень близко к ожидаемому количеству, средний размер чека был ниже. Всего было продано блюд на сумму 1425,95 долларов. Фактические затраты на рабочую силу составили:
437,30 долл. ÷ 1425,95 долл. США x 100 = 30.7%
Один из лучших способов повысить производительность — это постоянно пересматривать и пересматривать стандарты производительности. Используйте процесс решения проблем, чтобы идентифицировать проблему, генерировать альтернативы, оценивать альтернативы, выбирать лучшие идеи и реализовывать их. Вы можете задать себе следующие вопросы:
Можно ли устранить конкретную задачу?
Требуется ли обучение или перекрестное обучение для повышения квалификации персонала?
Можно ли переназначить задачу человеку, который не так занят (например,g., может ли посудомоечная машина помочь с предварительной подготовкой вещей в начале смены)?
Можно ли более эффективно использовать периоды замедления для подготовки к временам большого объема?
Нужно ли упрощать меню?
Есть ли стандартизация или упрощение, которое можно сделать для операционных систем?
Требуют ли изменения меню или громкости изменений в планировке помещения?
Могут ли предметы повседневного спроса снизить затраты без снижения требуемого качества?
Следует использовать больше работников, занятых неполный рабочий день, или временных работников? Или есть необходимость в более гибком графике или раздельных сменах?
Осторожно используется сверхурочная работа или нет?
Есть ли возможность ввести самообслуживание или вендинг где-нибудь в рамках операции?
Влияют ли действия другой части операции на производительность этого отдела (например,г., пищеблок открыл новый конференц-зал на некотором удалении от кухни, где требуется питание)?
Были ли изменения громкости и времени пиковой нагрузки, которые необходимо учитывать? Максимально ли увеличено время, открытое для обслуживания, или его нужно отрегулировать?
Снизили ли документооборот в максимально возможной степени за счет компьютеризации?
После рассмотрения всех этих факторов вы все равно не сможете снизить свои затраты на рабочую силу. Возможно, вам придется поднять цены на меню, чтобы повысить прибыльность вашей деятельности.Конечно, вы должны учитывать цену, которую будет понести рынок, и цены, взимаемые вашими конкурентами, прежде чем предпринимать такие действия.
При принятии решения о необходимости повышения цен часто бывает полезно посмотреть как на ваши затраты на питание, так и на затраты на рабочую силу. Если ваши затраты на рабочую силу немного выше ожидаемых, а затраты на питание ниже, проблем может не быть. Некоторые компании используют цифру от 70% до 80% в качестве целевого показателя для суммы затрат на рабочую силу и питание. Другая стратегия — иметь более низкую маржу вклада, но увеличивать объем.Это имеет смысл, потому что чем больше у вас объем, тем больше денег вкладывается в покрытие ваших постоянных затрат на ведение бизнеса.
Анализ эффективности позиции
Стандарты производительности разрабатываются с учетом количества рабочих часов, необходимых для выполнения поставленных задач. В течение определенного периода наблюдения сотрудников просят выполнять свою работу, тщательно соблюдая все установленные политики и процедуры. Они тщательно соблюдаются, чтобы гарантировать соблюдение.Например, ожидается, что повара будут соблюдать все стандартные рецепты, делать запланированные перерывы на отдых и соответствовать требуемым стандартам качества. Этот процесс анализа производительности называется анализом производительности позиции.
Наблюдение за сотрудником осуществляется в несколько смен. В конце каждой смены супервайзер заполняет отчет, как показано на рисунке 13.4, в котором указывается имя наблюдаемого сотрудника, рассматриваемый период приема пищи, количество приготовленных блюд, количество отработанных часов и количество гостей на каждую смену. час труда.Супервайзер также записывает комментарии к рабочему процессу, адекватности обслуживания, возникшим проблемам и т. Д.
Рисунок 13.4 Анализ эффективности позиции
Должность:
ФИО сотрудника:
Смена:
Задача 5 апреля 6 апреля 7 апреля 8 апреля 9 апреля
Количество порций – – – – –
Количество отработанных часов – – – – –
Количество приемов пищи за час работы – – – – –
Комментарий руководителя:
Общие комментарии:
Рекомендуемое питание / рабочая сила час для этой должности 30
Оценка производительности:
Менеджер ресторана
Рисунок 13.4: Анализ эффективности позиции
Подобные инструменты могут помочь вам определить продуктивность каждого сотрудника. Возможно, один повар способен приготовить 40 блюд по одному и тому же стандарту за время, необходимое другому повару, чтобы приготовить 30. Первый повар более продуктивен и, следовательно, лучше подходит для работы в более загруженные вечера. Вы также можете использовать этот анализ для постановки целей и определения вариантов развития.
Контроль затрат на рабочую силу критически важен
В целом, затраты на питание и оплату труда составляют основную часть затрат на содержание успешной кухни.Четкое понимание того и другого и того, как ими управлять, будет ключом к успешной работе предприятия общественного питания, будь то грузовик с едой или крупный отель.
Контрольные вопросы
Какие примеры затрат на рабочую силу помимо заработной платы?
Чем отличается «минимальный штат» от эффективного кадрового плана для обеспечения высококачественного обслуживания клиентов?
Как бы вы определили производительность труда?
Опишите факторы, которые могут контролироваться менеджером общественного питания, которые влияют на производительность и продуктивность рабочего места.
Какие факторы следует учитывать при выборе показателя производительности для использования в качестве ориентира для работы предприятия общественного питания?
Как связаны прогнозирование продаж и планирование рабочей силы?
Почему обслуживающий персонал в сфере общественного питания считается «скоропортящимся» расходом?
Какие лучшие практики для снижения затрат на рабочую силу, но при сохранении высокого качества обслуживания клиентов?
Обзор упражнений
Артикул:
(1) «Информация BLS». Глоссарий . Бюро статистики труда США, Отдел информационных служб. 28 февраля 2008 г. Дата обращения 05 мая 2009.
(2) Закон о справедливых трудовых стандартах, по адресу https://www.dol.gov/whd/regs/compliance/hrg.htm
Автор, Комитет по формулированию BC Cook, сентябрь 2015 г. Основные процедуры инвентаризации. В Pressbooks Edition 1.0. Основы управления кухней и общественным питанием.
Получено с https://opentextbc.ca/basickitchenandfoodservicemanagement/
Расчетная структура затрат на оплату труда на исследования и разработки | Новиков
Структура расчета затрат на оплату труда на исследования и разработки
Сергей Новиков, Андрей Сазонов

Аннотация

Статья посвящена методике определения нормативов затрат на оплату труда при подготовке, организации и проведении НИОКР.Определены нормативы затрат на рабочую силу и стандарты, в которых используются НИОКР. В методической части статьи предлагается схематическое изображение процесса расчета нормативного показателя трудоемкости. В ходе исследования было установлено, что количество возможных форм связи между изменением объема затрат труда и изменением стандартизированной единицы планирования и учета и аналоговых коэффициентов ограничено тремя, согласно которым формулы расчета для конкретных коэффициентов сопоставимости приведено в статье.В основе обсуждения в статье лежит обсуждение особенностей использования экспериментально-статистических и экспертных методов определения нормативных показателей трудозатрат при сравнении нормативных показателей.
Результатом исследования является разработка многостороннего алгоритма определения нормативного объема трудозатрат для нормируемого объекта, основанного на использовании двух возможных сценариев. В заключение было отмечено, что одним из способов повышения определяющей эффективности затрат на НИОКР является дальнейшее совершенствование законодательной и нормативно-методологической базы для проведения этой оценки, создание стимулов для исполнителей работ к снижению затрат при необходимом уровне качества НИОКР, например , сохраняя им часть полученной экономии.
DOI: https://doi.org/10.5430/rwe.v11n3p50
Исследования мировой экономики
ISSN 1923-3981 (печатный) ISSN 1923-399X (онлайн)
Авторские права © Sciedu Press
Чтобы убедиться, что вы можете получать от нас сообщения, добавьте «Sciedupress.

Расчет трудоемкости: Ваш браузер не поддерживается

Задача №473 (расчет изменения трудоемкости и производительности)

Рекомендуемые задачи по дисциплине

Расчет трудоемкости проекта — Студопедия

2.2. Расчет трудоемкости ремонтно — профилактических работ

2.2.1. Расчет трудоемкости ремонтов и технических обслуживаний тракторов

2.2.2. Расчет трудоемкости самоходных комбайнов рассчитываются аналогично тракторам и заносятся в таблицу 2.17

2.2.3. Расчет трудоемкости ремонтов и То автомобилей. Трудоемкость капитальных ремонтов.

Расчет трудоемкости проектирования | КЭЛС-центр

Расчет трудоемкости токарных работ

Когда нужны услуги токаря?

Токарные работы в Москве. Расчет трудоемкости токарных работ

Расчёт трудоёмкости и распределение по видам работ

Как рассчитать ставку накладных расходов на основе прямых затрат на оплату труда | Малый бизнес

Что такое накладные расходы?

Выбор модели

Расчет накладных расходов на основе прямого труда

Фактор косвенных затрат производства

Расчет трудоемкости при опытном производстве малых летательных аппаратов

Новые товары и относительный спрос на квалифицированную рабочую силу в JSTOR

Как рассчитать коэффициент капиталоемкости?

Введение

Что такое коэффициент капиталоемкости?

Что такое предприятия с интенсивным капиталом?

Цель расчета коэффициента достаточности капитала

Как рассчитать коэффициент капиталоемкости?

Взаимосвязь между коэффициентом капиталоемкости и общим оборотом активов

Как использовать коэффициент капиталоемкости?

Пример и анализ

Что такое хороший коэффициент капиталоемкости?

Преимущества коэффициента капиталоемкости

Недостатки коэффициента капиталоемкости

Заключение

Microsoft Word — 1murphy.docx

Глава 13 — Управление затратами на рабочую силу — Введение в производство продуктов питания и обслуживание

Стоимость сотрудника, работающего неполный рабочий день (или его заместителя), по сравнению с сотрудником, работающим полный рабочий день

Таблица 13.1: Руководство по кадрам

Пример

Контрольные вопросы

Обзор упражнений

Расчетная структура затрат на оплату труда на исследования и разработки | Новиков

Структура расчета затрат на оплату труда на исследования и разработки

Аннотация

Добавить комментарий Отменить ответ