Как организовать производство с нуля: Переработка стекла как бизнес — утилизация стеклобоя в домашних условиях

Помните, что самые лучшие идеи для бизнеса вырастают из проблем, с которыми мы сталкиваемся ежедневно. Так и случилось, например, с моим брендом одежды, который  реально решает существующую проблему кормящих мам.

Ваша идея должна вас вдохновлять. Достаточно тяжело развивать какой-либо бизнес, если вам не нравится то, что вы делаете. Так как в начале, как правило, не очень легко и приходится много работать над развитием, ваша идея должна вас мотивировать и вести вперед.

Потенциал для развития

Можно попробовать начать бизнес с чего-то маленького, но это обязательно должно иметь потенциал для развития и масштабирования в будущем.

СОВЕТ: четко определите свою цель. Необходимо понимать для чего вы будете все это затевать. Посчитайте все необходимые затраты для достижения, а так же все шаги, которые приблизят к цели! И начинайте двигаться. Пусть это будет 1000 мелких шагов, но это будет движение вперед.

Вы должны понимать, для кого вы создаете бизнес и кто ваша целевая аудитория. Найдите своего клиента и адаптируйте продукт под него. Без понимания вашей целевой аудитории вообще нет смысла запускать бизнес, это просто слив денег. Должно быть четкое видение, кто у вас будет покупать, и как вы будете реализовывать свой товар.

Инстаграм

Хорошим каналом для продажи является инстаграм. Расскажу о 3 способах продажи товаров (и не только одежды) с помощью инстаграм.

— Аккаунт магазина. Одежда для взрослых и детей, ткани, косметика, обувь, турпутёвки, да вообще все, что можно продать. Используя этот способ важен качественный контент (фото, тексты) и грамотное продвижение. Очень важно формирование лояльности клиентов и узнаваемости бренда.

— Паблики. В основном они различаются тематиками: вайны, юмор, мамские, фотографические, рецепты готовки, бьюти и т.д. Монетизируются паблики путём размещения рекламы. Вы можете дать рекламу именно в том паблике, где находится ваша аудитория.

— Блогеры. Монетизируют свои блоги путём размещения рекламы. Только имейте в виду, что на договоренности с блогерами может уйти немало времени. Сразу закладывайте это обстоятельство в свои планы по продвижению. Но при сотрудничестве с блогером с хорошей активностью ваши затраты на рекламу окупятся многократно и принесут вам и деньги и новых подписчиков.

В постсоветском пространстве такого понятия, как клиентоориентированность до недавнего времени не было. Сколько раз вы сами сталкивались с плохим сервисом? С первых шагов старайтесь выделиться  среди остальных продавцов вашим отношением к клиенту. Превосходите ожидания ваших покупателей, ставя их интересы на первое место.

• Вежливые курьеры,
• оперативная приемка и обработка заказов,
• быстрая доставка,
• бонусы и презенты

— все это лишь часть хорошего клиентского сервиса.

В самом начале бизнеса хочется сразу красивые пакеты, самый крутой сайт и обязательно офис (шоурум).

В красивом бизнесе есть несколько обязательных основных этапов, о которых я сейчас расскажу. Плюс не забывайте о главном: постоянно контролируйте расходы.

1. Создать технический экскиз и разработать лекала. Не расстраивайтесь, если не получается с первого раза. Главное — не сдаваться.
2. Проверить качество материала: проверяем на усадку, пилингуемость (катышки) и деформацию. Тестируем разными способами: стирка, повседневная носка, потереть, потянуть и так далее — если этого не сделать, то можно получить дополнительные расходы.
3. Закупить партию материала. Здесь встает вопрос с выбором поставщика — найти надежных, честных поставщиков с качественным товаром бывает непросто, но сделать это реально.  Заранее позаботьтесь о перевозке материала.  Ширина рулонов может быть 1.80 и если у вас нет вместительного личного авто, то закажите водителя с Газелью.

Отшить партию товара

При достаточно большой партии товара сделать это можно на швейном производстве. Если партия маленькая, то можно воспользоваться услугами надомной швеи или сделать заказ в ателье. В этом случае, сделать заказ вам будет проще, но имейте в виду, что цена в ателье будет выше.

На этом этапе возникает больше всего проблем. Нельзя расслабляться ни на минуту. Мы, заказчики, больше всех заинтересованы в качестве создаваемого изделия. Были случаи, когда я каждое изделие проверяла на брак и времени на это, соответственно, уходило по целому дню! Поэтому сразу находите хороший цех с грамотным контролем за качеством выпускаемой продукции.

Поиск цеха

Если вы  совершенно точно решили, что нужен цех, начать поиски можно с анализа объявлений на авито, юла и тематических форумах (Осинка, например).

Чтобы узнать, во сколько вам обойдется отшив партии товара, пропишите основные параметры заказа:

• Количество единиц в партии.
• Размеры.
• Какие будут цвета.
• Полное описание, что нужно сшить.

Позвоните по объявлениям, которые вы нашли. Запишите ответ каждого, и цена за пошив вам будет более-менее ясна именно для вашего конкретного случая.

На что стоит обратить внимание при выборе цеха?

Когда вы  предварительно все обсудили по телефону, обязательно договоритесь о встрече в цехе и посмотрите на него своими глазами:

• Сколько человек работает?
• Какое оборудование?
• Поддерживается ли цех в чистоте?

Уже с первого взгляда вам станет ясна картина.

О стоимости продукции договаривайтесь после пошива сигнального образца, но не после того, как вы отдали весь материал. Пошив сигнального образца как правило вдвое дороже единицы в партии, шить его я считаю обязательным, так вы посмотрите на качество пошива, на ровность строчек и т.д.

Также всегда обговаривайте срок пошива и он должен быть не примерным, а точным. Пропишите его.

От момента рождения идеи и до запуска не должно пройти слишком много времени. Иначе вы рискуете просто перегореть. Не бойтесь неудач, ведь всегда лучше попробовать, чем НЕ пробовать и потом сожалеть о несделанном.

Часто у начинающих предпринимателей возникают вопросы, можно ли начать свое дело, если не разобрался во всех тонкостях дизайна или производства. Не стоит ли сначала пройти обучение по этим вопросам, а уже потом начинать свое дело?

Для меня самое главное отличие предпринимателя от исполнителя — это способность найти квалифицированный персонал, суметь делегировать всю операционную деятельность и заниматься развитием своего бизнеса.

Когда начать делегировать?

Смотрите по своей ситуации.  Например, когда 24 часа в сутках вам не хватает ни на что, или когда стоит выбор между поспать или сшить заказ — тогда точно пора. Или когда надо самостоятельно  долго изучать какой-то вопрос или нанять специалиста и решить вопрос за деньги быстро и квалифицированно.

Отличием мышления предпринимателя я считаю видеть во всем и везде перспективы для бизнеса. Идешь по улице и думаешь: «Вот бы тут сделать ларек с кофе… Интересно, прибыльный ли бизнес? Надо изучить вопрос..» или «Какой большой микрорайон, а детских клубов не хватает — надо изучить вопрос..» И так всегда и везде. Знакомо?

Создавать свой бизнес непросто, но однозначно того стоит.

Не бойтесь провала, бойтесь прожить жизнь так, как вы не хотите.

Руководство производителя по организации файлов и образцов

Когда вы думаете об идеальной студии, вы, вероятно, представляете что-то вроде этого:

Но если ваши сэмплы и файлы неорганизованы, ваша внутренняя студия будет выглядеть так:

Когда дело доходит до вашей музыкальной библиотеки, организация файлов и сэмплов имеет первостепенное значение для хорошего рабочего процесса, который в конечном итоге поможет вам создавать лучшую музыку.

Тем не менее, когда большинство продюсеров слышат слово «организация», они отключаются.

«Продюсеры должны быть творческими, а не организованными!»

По правде говоря, они идут рука об руку.

Не уверен, что я имею в виду? Останься и давай посмотрим.

Хотите максимально использовать свои музыкальные проекты и создать собственную производственную библиотеку? Ознакомьтесь с мастер-классом по извлечению проектов.

A Primer на этапе подготовки производства

Большинство из нас знает, что такое производство. Но что такое предсерийный ?

Pre-production — это все, что вы делаете. перед вы садитесь писать новый трек (или работаете над уже существующим).

У большинства из нас ограниченное время для создания музыки. Поэтому важно максимально использовать каждую возможность, которую мы можем предоставить. Для этого мы можем оптимизировать предварительную подготовку, чтобы сделать наши производственные сессии более эффективными и целенаправленными.

Большинство людей полностью пренебрегают предварительной подготовкой, что является ошибкой. Я знаю, что делал это в первые дни.

Вот что составляет предварительная подготовка:

• Организация файлов
• Управление временем и планирование
• Планирование и производительность
• Мышление и свободное пространство
• Мозговой штурм (необязательно)

Хотя мы могли бы поговорить обо всех этих этапах, в этой статье мы сосредоточимся на по файловой организации , так как она, пожалуй, самая недооцененная.

Зачем нужна организация?

Говоря прямо, никто не выиграл от того, что был неорганизованным.

Возможно, вы слышали, что беспорядочные пространства могут сделать художников более креативными. На самом деле полезен не беспорядок, а доступ к вашим инструментам и материалам.

Для одного продюсера это может показаться беспорядочным, а для другого их студия может выглядеть безупречно. «Организованный» не обязательно означает «чистый», но может.

Вот несколько причин для систематизации файлов и обеспечения легкого доступа к инструментам.

Скорость

Креативность выигрывает от скорости.

Вы хотите иметь возможность быстро находить / создавать желаемые звуки до того, как идея или серия идей исчезнет из вашей головы.

Пример: у вас в голове есть идея для мелодии. Вы хотите, чтобы в качестве фона использовался основной ритм ударных, чтобы его было легче записывать с помощью MIDI-клавиатуры. Если ваши сэмплы неорганизованы и вы не можете быстро найти достойно звучащие барабаны, мелодия в вашей голове может исчезнуть, когда вы сосредоточитесь на чем-то другом.

Похожий пример: если ваши пресеты плохо организованы и / или вы не знаете их достаточно хорошо, вы потратите время на поиски достойного звука для мелодии в своей голове. Это не идеально.

Оба этих примера выиграют от использования папки «избранное», о которой мы поговорим в этой статье, но помимо этого наличие организованной файловой системы для ваших образцов / плагинов / пресетов очень помогает творчеству и рабочему процессу.

Основная идея здесь такова:

Есть ли что-то, что вы можете настроить один раз , чтобы вам не приходилось делать что-то еще, кроме , ненужного ?

Вышеупомянутое было отличным примером — создайте папку избранного, чтобы вам не приходилось тратить 20 минут на поиск семпла для каждого трека.Вот еще несколько:

• Оцените свои пресеты в любимом синтезаторе, чтобы вам не приходилось каждый раз находить хорошие.
• Нарезайте части из кучи сэмплов, чтобы вам не приходилось каждый раз вручную находить отбивные.
• Установите DAW для автоматического обновления, чтобы вам не приходилось каждый раз искать обновления

Действительно ли это необходимо?

Вы можете подумать, что такая организация файлов педантична и неэффективна. В конце концов, сколько времени у на самом деле у нужно, чтобы найти плагин или пресет?

Но когда вы думаете о производственном процессе, вы понимаете, что сокращение нескольких секунд процессов, которые вы повторяете снова и снова, имеет огромное значение.

Если вам требуется 2 минуты вместо 4, чтобы найти сэмпл, который подходит для производственного процесса, и вы используете в среднем 15 сэмплов на песню, это 30 минут, которые вы сэкономили. Без шуток.

Итак, не бойтесь выполнить предварительную работу, которая сократит время производства на секунды и минуты. Обычно вам нужно проделать это только один раз! Стоит потраченного времени.

В поисках звука

Хотите узнать секрет?

Поиск звука — это не загрузка нового банка пресетов, пакета сэмплов или новой техники обработки.

Но это кульминация многих из них, доработанная с течением времени.

Организация ваших сэмплов, удаление звуков, которые вам не нравятся, и сохранение ваших любимых стоек звуковых эффектов — все это поможет вам в вашем путешествии по курированию звука. Когда вы находите свои любимые звуки, вы улучшаете свой вкус и неизбежно улучшаете свое звучание.

Итак, если вам нужна была еще одна причина для организации, подумайте, как она сделает вас более уникальным продюсером.

Ни у кого нет такой библиотеки, как у вас.

Личный пример: мой тест трека был создан в начале 2018 года после того, как я недавно добавил свои любимые сэмплы в функцию «Коллекции» Ableton Live 10. В процессе создания я находил отличные звуки слева, справа и по центру, потому что я уже нашел их.

Хотя это может быть совпадением, я думаю, что это был мой лучший трек в то время (хотя с тех пор мой звук сильно изменился). Также получилось собрать около 70 тысяч потоков на Spotify, что для меня тоже было много в то время.

Процесс организации файлов

Убедил ли я вас в преимуществах? Если да, то начать организовывать свою библиотеку довольно просто.

После многих лет личного опыта, множества исследований и простого нахождения в мире производства электронной музыки мы в EDMProd разработали простой, но надежный процесс подготовки ваших сэмплов, пресетов и файлов.

1. Предпосылки и рекомендации

Прежде чем мы перейдем к основному процессу, есть простые вещи, которые мы бы порекомендовали вам иметь, чтобы облегчить этот процесс и вашу жизнь.

Используйте SSD

Если ваш основной жесткий диск не SSD, вы ставите себя в невыгодное положение не только потому, что это более медленный процесс организации ваших файлов, но и потому, что он замедлится ваш опыт производства музыки.

Вы можете подумать, что достаточно большего объема оперативной памяти и быстрого процессора, но на жестком диске хранится большая часть ваших файлов, поэтому не пренебрегайте этим.

Не думаете, что он вам нужен? Нет, но это, безусловно, очень помогает. Цифры говорят сами за себя.

Достаточно места

Нет смысла иметь хороший жесткий диск, если он всегда заполнен до краев.

Убедитесь, что вы оставляете достаточно места для новых сэмплов и перемещать сэмплы. В противном случае этот процесс будет очень болезненным.

Я рекомендую оставить буфер размером около 50 ГБ для перемещения файлов.

При необходимости временно переместите ключевые файлы на внешний жесткий диск и сотрите / переформатируйте жесткий диск — иногда помогает начать с нуля.

меньше значит больше

В дополнение к предыдущему пункту, отличный способ обеспечить максимальное пространство — это очистить жесткий диск вашего компьютера.

Неиспользуемые сэмплы, плагины, звуки, проекты и приложения должны быть удалены, чтобы вы могли свести свои варианты к минимуму, а пространство — по максимуму.

Если вы не слышали об этом раньше, вам необходимо сделать резервную копию ваших образцов, проектов и ресурсов — желательно в трех местах.

Почему? Потому что ничего не пойдет не так, пока это не произойдет, и нет ничего хуже, чем переделывать что-то столь же масштабное, как организация файловой системы.

Будь то внешний жесткий диск, облачное хранилище или персональный сервер — получите что-нибудь (или все 3). Лично я использовал внешний жесткий диск и хранилище на Google Drive .

2. Спланируйте это

Теперь вы готовы спланировать файловую систему. Я бы порекомендовал выполнить этот шаг на бумаге и ручке, так как он помогает визуализировать то, что вы пытаетесь достичь.

Мозговой штурм

Как вы хотите, чтобы ваша производственная установка выглядела? Где твои плагины? Сколько у тебя? Какие звуки где? Как они работают в вашей DAW?

Цель этого этапа не в том, чтобы разработать всеобъемлющую систему, а в том, чтобы получить от вас идеи.

Нет никаких правил, но вот несколько вещей, которые следует учитывать, чтобы начать работу:

• Форматы подключаемых модулей
• Размеры библиотек подключаемых модулей (например, Omnisphere)
• Типы образцов
• Прибл. количество пакетов
• Интеграция файлов и папок в DAW
• Контроль версий проекта

Sketch

На отдельном листе бумаги начните преобразовывать свой мозговой штурм в практическую систему, которая будет работать на вас.Скорее всего, это будет выглядеть как общая структура папок, как в моем примере, изображенном выше.

Здесь вам нужно быть более методичным, так что, возможно, вы захотите выделить файлы и папки, которые вы планируете иметь, и то, как они связаны с вашей DAW. Несколько указателей:

• Сведите к минимуму количество вложенных папок, которые у вас есть — меньше значит больше
• Будьте исчерпывающими — найдите место для всего и ничего не оставляйте в темноте
• Упростите обслуживание — не усложняйте его, как вы хотите возможность упорядочить вещи, когда вы неизбежно загружаете новые плагины, сэмплы и пресеты.
• Делайте много разных версий — первая система не обязательно самая лучшая, и вы можете обнаружить, что дорабатываете вещи по ходу дела

3.Качество куратора

Теперь, когда у вас есть твердый план файловой системы, вы захотите взглянуть на файлы и ресурсы, которые будут составлять ее, прежде чем начинать заполнять ее. Да, я говорю о тех случайных пакетах, которые вы скачали с Reddit 3 года назад, и о ваших старых взломанных образцах Vengeance.

Рекомендовано: Наш полный список бесплатных образцов пакетов и ресурсов

Если вы читаете это, велика вероятность, что на вашем жестком диске уже есть большое количество проектов, образцов и подключаемых модулей.

Дело в том, что вам может не нравиться или даже не нужно подавляющее большинство звуков. Поэтому я рекомендую удалить неиспользуемые ресурсы и сузить их до избранных. Если вы сузили круг вариантов, вам будет намного проще организовать это.

Этот процесс не обязательно прост, поэтому вам, возможно, придется возвращаться к нему много раз по треку, поскольку ваш звук улучшается и изменяется с течением времени.

4. Принять организационную систему и метод

Существует множество современных решений для организации ваших образцов, но мы рекомендуем просто создать систему папок для организации ваших образцов.Он легко интегрируется в вашу DAW и может бесконечно настраиваться.

Организация ваших образцов может выглядеть по-разному для разных производителей. Но я бы порекомендовал принять во внимание «Правило трех касаний» Стива Джобса, которое в основном означает, что требуется не более 3 щелчков / нажатий, чтобы добраться до того, что вы ищете.

У вас не должно быть 6 вложенных папок, которые нужно просматривать только для того, чтобы добраться до вашего любимого пресета бас-синтезатора.

Образцы

семплов — общеизвестно, что наиболее сложный в организации ресурс для производства музыки, поскольку они очень доступны, поэтому у большинства продюсеров их так много.

Большинство производителей имеют скопление случайных пакетов семплов или звуков в случайной папке, или в нескольких случайных папках, или даже на своем рабочем столе.

Это не работает. Есть несколько разных способов, в зависимости от ваших предпочтений, чтобы они выглядели чистыми и доступными.

1. По компании / названию упаковки:
   • Минимальная предварительная работа (Splice сделает это автоматически)
   • Хороший выбор, если вы знаете, для чего подходит каждая упаковка образцов.
     • Например, я знаю, что пакет Gill Chang Eventuality имеет отличные звуки малого барабана / шлепка. Я знаю, что в паке Дэйва Виннела есть барабаны, которые мне нравятся.
   • Лучше всего это работает, если вы слушаете то, что содержится в загружаемых пакетах примеров. Я рекомендую взять за привычку тратить 5–10 минут на просмотр новых образцов (и предустановленных пакетов), которые вы загружаете.
   • Один из недостатков этого заключается в том, что если у вас ОЧЕНЬ много пакетов с образцами, вы, как правило, возвращаетесь к тем, которые используете всегда (потому что названия вам знакомы), и избегаете редко используемых.Это может несколько ограничить ваше творчество.
     • В этом случае выделите время, чтобы изучить неиспользованные наборы. Это поможет встряхнуть ваш рабочий процесс на будущих занятиях.
2. По типу
   • Это требует большой предварительной и постоянной работы, но это может быть отличная система.
   • Это не идеально, если вы создаете музыку разных жанров или имеете разнообразные наборы сэмплов. Трудно найти подходящие сэмплы, если вы не используете более детализированную файловую систему:
     • Например, если вы поместите все ловушки / хлопки из пакета сэмплов транса в ту же папку, что и все ловушки из пакета сэмплов дабстепа, эта папка не будет У меня не будет постоянного набора звуков.Один из способов обхода — создать две папки, одну называемую «trance snares / claps», а другую — «Dubstep snares».
3. По жанрам
   • Полезно, если вы производите коммерческую продукцию и не слишком озабочены оригинальностью. То есть, клиент приходит к вам и просит вас сделать коммерческую хаус-песню, поэтому вы берете все свои сэмплы из папки с названием «коммерческий хаус», которая содержит несколько пакетов сэмплов.
   • Недостаток: жанры часто пересекаются, поэтому может оказаться бесполезным.Например, сэмплы, используемые в дабстепе и барабанщике, очень похожи.

Прочие опции

Хотя они не на 100% вписываются в наш процесс, стоит упомянуть, что есть несколько внешних решений для творческой и полезной организации ваших образцов.

• ADSR Sample Manager — наш любимый сторонний менеджер образцов. Супер чистый интерфейс, простой в использовании и БЕСПЛАТНЫЙ!
• XO — частично beatmaker, частично плагин поиска образцов
• Sononym — интеллектуальная категоризация семплов с возможностью экспорта в папку (хорошо работает с нашей предлагаемой системой)
• Atlas — аналогично XO

Проверьте их, если хотите еще несколько автоматических решений.

пресетов

Секунды до сэмплов являются предустановками. Если есть другие производители ресурсов, которые накопили слишком много ресурсов, это предустановки.

Вот несколько соображений по организации:

• Просто, но часто игнорируется: храните пресеты и пакеты пресетов в собственной папке вашего плагина . Руководство вашего плагина сообщит вам, где это.
  • Если нет собственной папки, создайте общую папку предустановок, к которой будет легко получить доступ.
• Вы можете разделить пресеты по типу (бас, соло, FX и т. Д.).), но это требует много времени. Некоторые производители используют этот метод, поэтому попробуйте его, если считаете, что он вам принесет пользу.
  • Папка — вы можете создать папку для каждого типа предустановок — это больше щелчков, но выглядит чище (например, бас, лиды, эффекты и т. Д.)
  • Именование — если вы предпочитаете меньше щелчков, вы можете поставить предустановленный префикс в начале имени файла. Обычно это сокращенные аббревиатуры полного названия (например, BS — Fat & Crunchy)

Рекомендуется: Пресеты сыворотки: лучшие бесплатные / платные пакеты в каждом жанре

Плагины

Хотя иметь отвратительное количество плагинов сложнее, некоторым производителям удается меня удивить.

Прежде чем вы начнете их организовывать, ограничьте свою коллекцию. Это часто бывает сложнее, особенно для продюсеров, которые вложили деньги в множество различных VST и синтезаторов.

Каким бы сложным он ни был, ваш рабочий процесс будет вам благодарен, если вы будете безжалостны в выборе вариантов. Меньше инструментов — больше внимания.

После того, как вы сузили свои коллекции до текущего набора плагинов, вот несколько методов их организации.

• По компании (рекомендуется)
  • Обычно автоматически, особенно если вы используете Mac.
  • Если вы не загружаете сотни плагинов в день (что является плохой идеей), вы должны знать , что это за , которое вы загружаете, , почему вы его загружаете, и , компания, производящая это.
  • Пользуюсь этим методом лично.
• По типу
  • Это может ускорить рабочий процесс, особенно если у вас есть широкий набор плагинов. Недостатком организации плагинов по типам является объем предварительной работы.

Проекты

Если вы похожи на большинство людей, вы используете одну папку для ВСЕХ файлов вашего проекта.

В этой папке у вас есть несколько совершенно пустых проектов. Вы начали их с великими намерениями, но у вас ничего не вышло.

У вас также есть проекты, которые находятся в стадии идеи. У вас есть простая мелодия или вокал, но не более того.

Значит, у вас есть проекты, которые почти завершены. Они прошли около 90% пути.

У вас также есть проекты, которые — это завершенные.

Итак, допустим, вы проснетесь завтра утром и у вас нет никаких обязательств.Ни учебы, ни работы.

У вас впереди 3 часа, и вы собираетесь потратить их на создание музыки. Вы не хотите начинать проект с нуля, а лучше работать над тем, что уже выполняется.

Сколько времени у вас уйдет, чтобы найти такой проект? Если все файлы вашего проекта находятся в одной папке и все они находятся на разных стадиях, вы, по сути, делаете удар в темноте. Если у вас нет фотографической памяти, вы не узнаете, какие проекты находятся в стадии реализации (скажем, около 50%).

Нецелесообразно помещать все файлы проекта в одну папку. Это затрудняет поиск конкретных проектов, которые близки или далеки от завершения. Это затрудняет поиск того, над чем вы хотите работать.

Есть способ получше. Это называется методом пяти папок. Вам не обязательно использовать 5 папок, и вам не нужно следовать тем же соглашениям об именах, что и я. Основная идея этого видео — показать вам важность наличия какой-либо системы для организации файлов проекта.

Метод 5 папок прост и понятен.

Папка 1: Практика

Первая папка — это Практика.

Это то место, куда будут помещены все ваши файлы проекта, связанные с обучением или экспериментированием. Допустим, вы читаете книгу по теории музыки, и в конце каждой главы есть практические упражнения. Вы хотите сохранить проделанную вами работу для этих практических упражнений на случай, если вам понадобится ссылаться на них позже, поэтому вы сохраняете ее в папке Practice .

Папка Practice — это также место, где вы можете разместить любую грязь / эксперименты / сеансы звукового дизайна. Возможно, вы экспериментируете с новым синтезатором или новым набором сэмплов.

Примечание: , если во время одного из этих экспериментов / сеансов звукового дизайна у вас возникла музыкальная идея, которая вам действительно нравится, переместите файл проекта в папку 2: Ideas.

Папка 2: Идеи

Вторая папка — это папка Ideas . Здесь вы разместите свои идеи, которые могут быть чем угодно, от простого мелодического или ритмического мотива до полноценной 8-тактовой петли.

Папка 3: Выполняется

Нет четкой границы между папкой 2 и папкой 3. Для вас может быть лучше объединить их в одну папку.

На мой взгляд, текущая папка содержит идеи, которые получили дальнейшее развитие и заслуживают дальнейшего развития. Идея была аранжирована, и она начала превращаться в песню, а не в петлю.

Хотя текущая папка содержит проекты, которые прошли стадию идеи, обычно над этими проектами еще много работы, поэтому папка 4 существует.

Папка 4: 90 процентов

Четвертая папка — это то, что я называю папкой 90% .

Он содержит файлы проектов, которые находятся на стадии завершения. Они почти закончены, осталось внести лишь несколько изменений или чего-то не хватает.

Это та папка, к которой вы захотите возвращаться снова и снова, когда почувствуете себя творчески и полны энергии. Как мы все знаем, последние 10% трека обычно самые трудные, поэтому хорошо иметь кучу готовых проектов на 90%, когда вам хочется себя мучить.

Папка 5: Готово

Пятая папка содержит все ваши готовые проекты.

Не думаю, что это нужно объяснять.

Дополнительный совет 1 : Возможно, вам будет полезно создать папку «bounce» в каждой папке. Можно легко забыть, как звучат определенные проекты, и тем из нас, у кого медленные компьютеры, может потребоваться несколько минут, чтобы открыть проект, но обнаружится, что это не тот проект, который вы ищете. Когда вы закончите работу над проектом, даже если он еще не закончен и вы не думаете, что вернетесь к нему, переместите трек в папку «bounce».Таким образом, в следующий раз, когда вы будете искать проект для работы, вместо того, чтобы тратить 5 минут на открытие проекта, вы можете просто воспроизвести отскок сеанса, чтобы узнать, действительно ли это то, что вы искали.

Бонусный совет 2: Сохраняйте новую версию всякий раз, когда у вас есть проблемы с обратной совместимостью, и помещайте их все в одну папку (Ableton Live делает это автоматически). Таким образом, вы не рискуете коррумпировать проекты или столкнуться с проблемами.

Другое

Хотя у нас нет конкретных руководств по организации этих ресурсов, вы можете дать некоторые из следующих:

• MIDI файлы
• Импульсные характеристики (для сверточной реверберации)
• Контрольные треки
• Музыка для сэмпла
• Клипы (только Ableton Live)

Рекомендуется: Как сэмплировать музыку: Полное руководство

Папка избранного

На самом деле, это не обязательно, но это зависит от того, как у вас настроена ваша система.

Стоит создать папку избранного для ваших сэмплов и пресетов синтезатора, которые вы используете чаще всего.

Почему?

Потому что иногда у вас в голове будет возникать идея, от которой вы хотите быстро избавиться, и вам не захочется беспокоиться о поиске звуков, которые работают.

Имея папку избранных звуков и пресетов, которые вы хорошо знаете и которым доверяете, вы можете забыть об этом процессе изначально и сразу же приступить к идее. Позже вы можете вернуться и потратить больше времени на выбор сэмплов и звуковое оформление, уточняя идею.

Создание папки избранного не ограничивает творческий потенциал: оно способствует его развитию. Наличие тщательно отобранной папки с образцами, которым вы доверяете, позволит вам сосредоточиться на творческом процессе, а не тратить время и силы на поиск образцов, которые работают.

Я рекомендую создать пакет сэмплов Favorites из 25 сэмплов (удары, хлопки и т. Д.) И то же самое с пресетами. Убедитесь, что они содержат все сэмплы / пресеты, которые вам обычно нужны для создания полноценного лупа (хотя не беспокойтесь о FX, например о тарелках с треском).

Вы хотите, чтобы эта папка была легко доступна. Я рекомендую поставить перед ним хэштег, чтобы он находился в верхней части браузера, или использовать что-то вроде функции коллекций Ableton Live.

Именование файлов

Проблема с некоторыми пакетами образцов, предустановленными пакетами и другими производственными ресурсами заключается в том, что присвоение имен не имеет смысла или не работает в контексте вашего рабочего процесса.

Решение этой проблемы, хотя и утомительное, состоит в том, чтобы по отдельности именовать файлы в соответствии с системой.Это хорошо работает, если вы используете метод организации образцов «По типу», поскольку вы можете сгруппировать образцы из разных пакетов образцов в одном месте, если они имеют одинаковую функцию (например, басовый барабан), и дать каждому подходящее имя, скорее чем что-то вроде Kick05.

Еще одна вещь, которую следует учитывать при именовании, — добавлять ли ключ. Это может быть не для всех, в зависимости от жанра, который вы создаете. Использование таких решений, как Keyfinder или Mixed in Key, может помочь в этом, или вы можете использовать устройство тюнера и немного старой доброй теории музыки + прослушивание.

• Обозначение образца
  • Имя творчески в соответствии с каждым типом сэмпла (например, Kick — Thump)
  • Добавьте ключевую / музыкальную информацию в имя файла для быстрой идентификации (например, C # m7_Old Keys Chop)
• Предустановленное имя
  • Имя в соответствии с каждым типом предустановки (например, LD — Squeaky Clean)
• Название проекта
  • Используйте название рабочего трека / креатива (например, Smoke and Mirrors)
  • Используйте название жанра (например, Tech House 002)
  • Используйте описательное имя (e.грамм. Fast Techno с компьютерными звуками)
• Именование плагинов

Персональная библиотека

Ваша библиотека состоит из созданных или измененных вами пресетов, записанных или созданных вами сэмплов, созданных вами музыкальных идей / файлов MIDI и всего остального, о чем вы можете подумать.

Это ваш второй мозг. Думайте об этом как о записной книжке звуков. Это то, на что вы можете опираться, ссылаться, черпать вдохновение. Самое главное, это то, что вы можете использовать.

Итак, почему так важно создавать вашу библиотеку? Почему бы просто не использовать ресурсы, созданные другими людьми? В конце концов, самое важное, что вы можете делать, — это сочинять музыку, верно?

Есть три причины, по которым вы должны создать свою библиотеку:

# 1: Меньше лишнего

Есть проекты, которые ты никогда не закончишь.Возможно, вы проделали много работы над этими проектами, и вы не хотите, чтобы эта работа пропала зря.

Создав свою личную библиотеку, вы можете спасти идеи, звуки и пресеты из незаконченных песен, которые никогда не увидят свет.

# 2: Уникальный результат увеличивается

Вы создаете библиотеку звуков и идей, которые являются ВАШИМИ, и можете использовать их, когда захотите. Ваша библиотека служит источником постоянного вдохновения и помощи. Вы будете меньше застревать, вы будете использовать больше своего собственного материала, и в результате количество уникальных музыкальных произведений, которые вы создадите, увеличится.

# 3: Монетизация

Создание собственной библиотеки занимает много времени, но через несколько лет она может оказаться в той точке, где вы сможете (если захотите) упаковать ее и продать как образец пакета.

Это не для всех. Если вы сделаете это, вы выдадите свой секретный соус. Но если вас это не беспокоит, то это хороший способ пополнить свой доход.

Первоначально:

Просматривайте завершенные и незавершенные проекты и извлекайте все, что вам нравится, что вы сделали, изменили или записали.Организуйте его в систему папок.

Это займет часы, если не дни, но оно того стоит. Небольшой набор рутинной предварительной работы для постоянного повышения продуктивности и творчества.

Выполняется:

После напряженной работы по проработке проектов и извлечению всего, что вам нравится (это ваше), вы хотите выработать привычку сохранять все хорошее, что вы делаете.

Создать предустановку? Сохрани это.

Записать образец? Сохрани это.

Придумали отличную идею, которая не подходит для проекта, над которым вы сейчас работаете? Сохрани это.

Если ваша DAW позволяет сохранять цепочки инструментов и эффектов (например, стойки аудио эффектов Ableton и полосы каналов Logic), постоянно сохраняйте цепочки обработки.

Когда вы закончите песню, просмотрите проект и сохраните все, что вы сделали, что вам нравится. Нет ничего постыдного в том, чтобы повторно использовать звуки в других проектах.

Целенаправленные подготовительные сессии

Вы хотите выделить время, в идеале каждую неделю, для сессий, не связанных с письмом.

Производственные сессии, где вы создаете материал, который можно использовать во время ваших сессий письма.

Идея не нова. Ill Gates говорил об этом на своем семинаре по Ill Methodology, где порекомендовал продюсерам разделить сессии звукового дизайна и записи.

Во время этих занятий подумайте о создании своей библиотеки. Подумайте о том, как работа, которую вы выполняете во время этих занятий, повлияет на ваши сеансы записи . Как это поможет оптимизировать рабочий процесс и сэкономить ваше время.

Целенаправленные подготовительные сессии обычно состоят из звукового дизайна, но вы также можете подумать о таких вещах, как:

• Случайные эксперименты
• Создание цикла (программирование барабанов)
• Быстрое генерирование идей

Воспользуйтесь возможностями

Собираетесь в путешествие на вертолете? Возьмите карманный диктофон.

Есть смартфон? Источником образцов может быть что угодно: будьте внимательны и открыты для звуков вокруг вас. Не беспокойтесь о качестве записи; часто желательны лоу-фай записи.

Начните записывать свою жизнь и интересные вещи, которые в ней происходят.

Помогите, я все еще застрял!

Итак, вы пробовали систематизировать свои семплы, пробовали смотреть видео на YouTube, пробовали кучу плагинов, но по-прежнему не можете создавать хорошую музыку?

Реальность такова, что по отдельности эти вещи не помогут — вам нужна основа для обучения.Что-то, что учит основам.

Вот почему мы создали БЕСПЛАТНЫЙ обучающий видеоролик, доступ к которому вы можете получить ниже.

Получите мгновенный доступ

Есть вопросы? Напишите мне на [адрес электронной почты защищен].

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы укрепить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и проявляются по-разному.Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и прежде, во главе с сильным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственная направленность», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, в котором мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Структура диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение объема процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени является функцией стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании, работающие в циклических отраслях, таких как производство жилья или мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является ее ясность не только в том, что она хочет делать, но и в том, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть в состоянии делать все хорошо, однако сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две большие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонять за спросом» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственным оборудованием и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Приближаемся к дизайну

Каким образом необходимо поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного более сложной.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на несколько ориентированных на единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте, какие задачи будут выполнять корпоративный производственный персонал и менеджеры предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель завода может быть измерен на основе прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда в такой организации продукт производится полностью на одном заводе, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на руководство высшего уровня бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по существу, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, управленческого отношения, типов людей и карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения согласованности политики и организационной стабильности, которые могут одновременно эффективно конкурировать на данном рынке и справляться с ростом и изменениями.

Смешанная или комбинированная производственная направленность только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем изучить некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную диаграмму, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который курирует группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продуктов между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы они фактически имели независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему количеству путаницы и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоположных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому будет принуждена (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по группам продуктов (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если компаниям пришлось бы отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и сфокусированность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — это враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая цель, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Чтобы справиться с ростом, мы считаем, что в первую очередь необходимо определить и понять тип роста, который наблюдается, и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы организационная структура могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост заключается в основном в расширении линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего выполняется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному управлению, должна сопротивляться искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процессов мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте разрушит его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: там, где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).